Таким образом, в финансовом отношении лишь эти немногие функции и решения Программного офиса могут быть выражены в сэкономленных 126 миллионах рублей для компании за 2014 год. При этом затраты на сам Программный офис могут быть выражены в затратах на заработную плату четырем сотрудникам Офиса, средняя зарплата которых составляет 80 тыс. руб.

Итого, чистая выгода компании от внедрения Программного офиса составляет минимум: 126 млн. - 80* тыс. руб. * 4 человека * 12 месяцев = 122 160 000 руб.

Трудно оценить такие функции Программного офиса, как планирование и фасилитация собраний, своевременная отчетность и координация всех действий и проектов внутри программы. Их ценность неоспорима и, конечно, влияет на финансовые показатели компании путем ускорения реализации проектов, повышения удовлетворенности всех стейкхолдеров и оптимизации ресурсов. Однако, методы оценки эффективности данных функций Программного офиса являются предметом дальнейших исследований.

Выводы

Благодаря внедрению Программного офиса Perfect Store удалось решить практически все проблемы, выявленные в ходе исследования компании М, а именно:

1) Слабое влияние руководителей стримов на исполнителей;

2) Слабая осведомленность сотрудников о сути программы и ее важности для компании;

3) Низкое качество планирования сроков и управления рисками;

4) Частое превышение бюджетов проектов

5) Отсутствие разработанной системы работы с возражениями, сопротивлениями изменениям, управления изменениями и т.д.

Сотрудники программного офиса проанализировали проблемы в структуре управления программой и фасилитировало усиление матричной структуры. Такое решение облегчило и ускорило процесс привлечения нужных специалистов к работам внутри стримов, повысило статус программы Perfect Store в глазах сотрудников компании, повысило интерес и вовлеченность стейкхолдеров организации, сократило время принятия ключевых решений по проектам и необходимость дважды объяснять суть проектов и изменений - теперь ключевые лица, принимающие решения были осведомлены лучше всех о том, в чем заключается работа их стрима и становились ответственными за конечный результат работ.

Введение позиций Коммуникатора и Контроллера позволило «держать руку на пульсе» программы, не допустить сильнейших срывов сроков работ и избежать переноса внедрения всей программы. Риски вовремя идентифицировались и предпринимались необходимые действия по их устранению. Люди и стрим-лидеры в целом стали более осведомлены о том, что происходит в программе, стали видеть долгосрочные перспективы и цели, работали более вовлечено и при этом спокойно, так как знали, что ничего непредвиденного случиться не может. Одновременно они более эффективно тратили свое время и время подчиненных специалистов, которые были вовлечены в программу.

Также Коммуникатор обеспечивал более лояльное отношение высшего руководства к программе благодаря их информированности и пониманию целей и причин запросов на ресурсы.

Позиции бенефит-менеджера и менеджера по управлению изменениями позволили преодолеть, а в некоторых случаях избежать зарождающееся сопротивление изменениям со стороны не вовлеченных в программу людей, со стороны рядовых сотрудников компании, будущих пользователей результатов реализации программы, специалистов и менеджеров различных функций, спонсоров и Программного Совета.

Также благодаря их работе было повышено визуальное восприятие и узнаваемость программы Perfect Store на всех уровнях организации. А узнаваемость и растущий престиж программы дополнительно мотивировали ее исполнителей.

Наконец, финансовая выгода компании от внедрения Программного офиса только за 2014 год составит более 120 миллионов рублей, при вложении в его создание менее 5 миллионов, что является, безусловно, выгодным вложением руководства компании М.

Заключение

Выполнение данного исследования позволило получить следующие результаты:

1. На основании анализа теоретических источников выявлены основные виды стратегических изменений, в частности, трансформационных изменений в компании, особенности различных видов офисов управления проектами и их ключевые функции, также сформулированы особенности и преимущества использования проектов и программ при внедрении стратегических изменений в компании.

2. Проведение исследования позволило определить степень необходимости и важности объединения отделов по управлению проектами, программами и изменениями, а также ключевые должности и функции ОУП, которые опрошенные консультанты считают наиболее значимыми, помимо традиционных функций ОУП по планированию, контролю, управлению рисками и координации, а именно: управление бенефитами, работа с возражениями и жалобами, управление изменениями. Также сделаны выводы зрелости проектного и программного управления в компании М и роли консультантов на различных стадиях проекта.

3. Разработаны рекомендации по организационной структуре программы и необходимым функциям, которые требуются для успешной реализации программы и внедрения стратегических изменений.

4. Сделаны выводы о целесообразности и эффективности внедренных изменений.

Итак, основными рекомендациями компании М на основании проведенного исследования являются:

1. Усиление организационной структуры программы Perfect Store, для большего влияния стрим-лидеров и облегчения формирования команды, мотивации персонала и высокого уровня принятия ключевых решений;

2. Создание Программного офиса для программы Perfect Store, который совмещает в себе функции «хранителя информации», координатора работ между стримами, единого информационного и коммуникационного центра, управления и контроля рисков, бюджета и расписания.

3. Назначение в организационной структуре Программного офиса ответственных людей за следующие функции: управление бенефитами, управление изменениями и управление стейкхолдерами (включая работу с возражениями и жалобами).

4. Повышение качества планирования работ в программе, разработка устойчивых процессов управления расписанием, а также контроля и отчетности о промежуточных результатах.

5. Разработка и внедрение процесса управления изменениями в компании, назначение ответственного человека, основной задачей которого является поиск путей преодоления естественного сопротивления людей грядущим изменением, их мотивация, вовлечение, информирование и работа с возражениями.

Все эти рекомендации внедрены в ходе научной практики в компании М. Внедрение вышеперечисленных изменений показало, что правильно и своевременно организованный Программный офис может решить массу проблем в организации с незрелым проектным управлением. Более того, программный офис может оказать значительную поддержку при внедрении изменений ответственным за это людям. А в случаях, когда таких людей нет в компании, Программный офис может стать ключевым звеном в управлении стратегическими имениями.

Роль программного офиса в программе Perfect Store трудно переоценить. Решено множество важных проблем, связанных с управлением расписанием, рисками, бюджетами, а также управлением изменениями и стейкхолдерами.

После внедрения Программного офиса для программы Perfect Store были получены следующие результаты:

· благодаря усилению организационной структуры процесс привлечения нужных специалистов к работам внутри стримов значительно облегчен и ускорен;

· время принятия ключевых решений по проектам сокращено;

· статус программы Perfect Store повышен в глазах сотрудников компании. Это, в свою очередь, повышает интерес и вовлеченность стейкхолдеров организации;

· сокращено количество задержек в сроках исполнения работ, а перенос сроков запуска программы исключен благодаря повышенному качеству планирования, а также установлению процедуры управления рисками;

· члены высшего руководства компании отмечают тот факт, что они стали более информированы о ходе исполнения программы, а руководители стримов благодаря этому легче объясняют цели и причины запроса ресурсов на программу, и, соответственно, легче получают эти ресурсы;

· сопротивление изменениям со стороны не вовлеченных в программу людей снижено, сотрудники отмечают внимательное отношение к их нуждам и мнениям;

· визуальное восприятие и узнаваемость программы Perfect Store повышено на всех уровнях организации.

Владея сводной информацией о программе, как никто другой в компании, Программный офис идеально подходит для того, чтобы оказывать поддержку в управлении изменениями. В случае, если в компании уже есть отдел по управлению изменениями, Программный офис, тем не менее, может быть полезен, оказывая консультационные и информационные услуги отделу.

Выводом из проделанной работы можно считать подтверждение важности и возможности совмещения функций координации и контроля программы, а также управления стратегическими изменениями в компании и сильного положительного влияния такой организационной структуры Программного офиса как на саму программу, так и в целом на организацию и ее сотрудников.

Управление проектами, программами и портфелями становится все более популярными в любых компаниях, не только проектно-ориентированных. Интерес к этой науке растет, а скорость осуществления изменений возрастает, а значит, необходимо управлять этими изменениями, обеспечивать их безболезненную интеграцию в работу компании и заинтересованных сотрудников.

На фоне этого специалисты начинают понимать, что управлять большим количеством проектов целесообразно с помощью Офисов управления проектами, а потому актуальность затронутой в работе темы будет расти в будущем, и следует и дальше изучать данную тему и продолжать раскрывать возможности ОУП и ПО при управлении проектами, программами, портфелями и изменениями в компании.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.-- Санкт-Петербург: “Питер”, 1999.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика,1998

3. Алексеев Н. Управление изменениями в эпоху без закономерностей, Сервисторг, E-xecutive, 2003

4. Бадин А. Отдавать или нет? Управление компанией №8 20062. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Четвертое издание, 2008, Project Management Institute

5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегически менеджмент. - М.:Инфра-М, 2005.

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - С. 124-125.

7. Васильев С.В. Стратегический менеджмент. Курс для магистров. НовГУ им. Ярослава Мудрого, 2006

8. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и Маркетинга, 1996.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление - М.: 2000

10. Гордиенко Л.Ю. Трансформационные процессы и новые тенденции в управлении организациями, Донецк, 2001.

11. Дафт Р.Л. Менеджмент, Инфра-М, Москва, 2006

12. Дихтер С., Гэньон К. И Александер А. Как руководить процессом преобразований, Вестник McKinsey, 2002

13. Кендалл, Д. И., Роллинз, С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. -- ПМСОФТ, 2004.

14. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С. 8-9.

15. Лейкин Д. Ключевые вопросы управления группой компаний, Альпина Паблишер, 2010

16. Мазур И., Шапиро В. Управление проектами, Омега-Л, 2008

17. Смирнов А. Тульбович Е. Миссия выполнима. Организационные преобразования в компании. Дистрибуция и Логистика. № 2 март 2008

18. Старцев Ю.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - НОУ Челябинский институт экономики и права им. М. В. Ладошина. - Челябинск, 2007. - 103с.

19. Томпсон А., Стрикленд Дж. "Стратегический менеджмент". М.: "Банки и биржи", 2001.

Размещено на Allbest.ru