2) План ожидаемых результатов с датами

3) Управление рисками проекта

4) Своевременное извещение руководства о ресурсах, которые потребуются в будущем и их размере

5) Подготовка презентаций для Steering Committee

6) Разработка методов/моделей оценки соответствия оформления магазина тем стандартам, которые были приняты

7) Разработка методов/моделей оценки роста продаж в зависимости от выполнения стандартов в каждой точке

8) Помощь в создании материалов для тренингов торгового персонала



2.6 Проблемы, возникающие при работе с консультантами, возможные пути решения

Первой и самой значимой проблемой работы с консультантами топ-менеджеры названа их мобильность. Консультирующая компания считает полезным для своих сотрудников работать над разными проектами и сменять друг друга раз в два-три месяца.

Таким образом, часть довольно важных знаний о проекте теряется, каждый консультант на разных стадиях проекта сосредоточен на узкой задаче (например, разработке модели анализа продаж), и не знает о той работе, которая была проделана до него, не знает деталей и причин принятых ранее решений. Поэтому в ситуации, когда подобное знание необходимо, новым участникам проекта приходится тратить огромное количество времени, чтобы разобраться в причинах принятых ранее решений или принципах работы разработанных моделей анализа.

Вторая по значимости проблема, на которой руководство компании М заострило внимание - это непропорциональное распределение количества людей на разных фазах проекта. На сегодняшний день проект находится на стадии пилота, тестирования предположений о правильных стандартах представленности в торговой точке. На этом этапе огромное количество информации стекается из двух регионов, необходимо собирать и еженедельно обрабатывать и анализировать информацию из более 300 точек, проверять качество информации, делать корректировки, обучать и контролировать торговых представителей. Объем работы огромен, а в проекте со стороны консультантов задействовано от четырех до шести человек, которые приезжают в разное время.

При этом, на этапе разработки стандартов и сути программы, в офисе компании М работала команда из 14-16 консультантов (в разные месяцы). На этом этапе вся вводная информация о продажах отдельных SKU, принципах работы компании и проблемах в точках шла от сотрудников компании, и все что необходимо было сделать - проанализировать ее, сравнить с опытом зарубежных коллег и выдать результаты. Кроме того, со стороны компании уже назначен человек, ответственный за предоставление всей информации и формулирование финальных принципов. Поэтому в данном случае руководство компании единодушно озвучивает мнение, что распределение количества консультантов во времени нерационально.

Однако, хорошей новостью и правильным решением топ-менеджмента с самого начала являлся договор о том, что оплата консультантам будет зависеть от финального результата, а не от количества человек.

Наконец, наиболее актуальной проблемой является то, что 31 декабря 2013 года контракт с компанией-консультантом истек (сразу после окончания пилота), а сотрудники компании очень многого не знают об их работе и способах мониторинга результатов. Времени на обучение внутренних сотрудников у консультантов нет по причине большой загруженности текущими делами.

Поэтому в данном случае проблема стоит очень остро: либо работа над проектом останавливается, и сотрудники компании тратят огромное количество времени на понимание тех материалов, которые переданы им консультантами, либо, что более вероятно, компания М продлевает контракт с консультантами на время, достаточное для того, чтобы обучить постоянный персонал компании методам работы и анализа информации. Это позволит не останавливать ход проекта, однако выльется в дополнительные издержки компании.

2.7 Анализ взаимосвязи между наличием отдела по управлению проектами и программами и отдела по управлению изменениями в FMCG-компаниях и количеством и скоростью получения бенефитов компанией

Проанализировав ответы на вопросы анкеты о силе связи между наличием отдела по управлению проектами и программами в компании и количеством и скоростью получения бенефитов компанией, сделан вывод о том, что связь есть, и она положительная, однако, гораздо большее влияние на бенефиты, приобретаемые компанией, оказывают отдельные люди, ответственные за блоки работ по внедрению изменения или реализации проекта.

Если посмотреть на результаты, представленные ниже, то мы увидим, что:

1) Влияние наличия отдела по управлению проектами и программами, а также отдельно отдела по управлению изменениями, оценивается консультантами как положительное, однако, слабое.

2) Объединенный отдел управления проектами, программами и изменениями встречался консультантами не во всех компаниях (4 ответа из 24 являются “N/A”, что означает, что респондент не сталкивался с таким образованием в компании). При этом, в среднем влияние объединенного отдела имеет большую силу положительного влияния на количество и скорость получения бенефитов, чем эти департаменты по отдельности.

3) Далее консультантам заданы вопросы не о департаментах, а о влиянии отдельных людей на бенефиты, которые получает компания. Выяснилось, что влияние таких людей, как бенефит-менеджер, человек, ответственный за работу с возражениями и менеджер по управлению изменениями оказывают более существенное влияние на получение бенефитов, чем наличие формализованных структур в FMCG-компаниях. При этом наличие менеджера по управлению изменениями имеет критическое значение для количества и скорости получения бенефитов (22 респондента (92%) отметили его влияние как наивысшее).

4) Также важным фактором увеличения количества и скорости получения бенефитов являются такие действия, как разработка мотивационной программы для каждого типа стейкхолдеров, а также организация регулярных встреч для сотрудников с сессией вопросов и ответов по поводу реализуемого в компании проекта, программы или изменения.

2.8 Анализ эффективности и скорости получения бенефитов компанией при привлечении внешнего консультанта к разработке системы мониторинга результатов после внедрения программы и без привлечения (на примере реализации данной программы в России и подобных программы за рубежом компаниях FMCG)

Проанализировав аналогичным образом силу связи между количеством и скоростью получения бенефитов компанией и привлечением консультантов на разных стадиях проекта, мы пришли к выводу, что наиболее критичным является присутствие консультантов на стадии планирования проекта. Разработка и консультирование клиента во время мониторинга реализации и результатов проекта также является важным, но менее критичным.

2.9 Выводы по результатам научно-исследовательского проекта

В практической части описана существующая система управления проектами и программами и управления изменениями в компании М и проведена оценка уровня зрелости проектного и управления в этой компании.

Отдельно описана реализуемая в данный момент в компании программа Perfect Store, обоснована ее необходимость для компании и описана система работы над ним со стороны сотрудников компании и привлечённых консультантов.

Далее, приведены и проанализированы результаты интервью с топ-менеджментом компании М и иностранными консультантами, а также результаты анкетирования представителей консультирующей компании.

Исходя из проведенного анализа сделаны выводы о том, что:

1. Большинство консультантов, проработавших более 5 лет в проектах компаний FMCG, придерживаются мнения, что отдел по управлению изменениями необходим в компаниях FMCG, так как он помогает определить и вовремя имплепментировать все необходимые действия по управлению изменениями, вовремя заметить недовольство и противодействие изменениям персонала компании, а также оказывает положительное влияние на количество и скорость получения бенефитов компанией. Таким образом, гипотеза исследовательского проекта №1: «Создание в FMCG-компаниях отдела по управлению изменениями позволяет управлять изменениями более эффективно и скоординировано» подтверждается.

2. Большинство опрошенных отметили, что объединенный отдел по управлению изменениями и управлению проектами и программами оказывает большее положительное влияние на конечное количество и скорость получения бенефитов компанией. При этом, важным открытием стала точка зрения большинства из респондентов, что наибольшее влияние на бенефиты оказывают отдельные люди и должности, а не отделы как структуры. Примерами таких людей являются: бенефит-менеджер, человек, ответственный за работу с возражениями и жалобами, а также менеджер по управлению изменениями. Возможно, этот феномен объясняется тем, что в FMCG-компаниях достаточно одного конкретного человека, отвечающего за координацию всех инициатив и обладающего необходимыми знаниями по внедрению изменений, и нет необходимости в создании целого отдела. Таким образом, гипотеза исследовательского проекта № 2: «В компаниях FMCG целесообразно объединять отделы по управлению проектами и программами и отдел по управлению изменениями» подтверждается частично.

3. Результаты опроса показали, что важное значение имеет привлечение консультантов на этапе мониторинга процессов и результатов. Однако, привлечение консультантов на этапе закрытия проекта или программы имеет минимальное влияние на бенефиты, которые получает компания. Исходя из этого, мы делаем вывод о том, что Гипотеза № 3: «В программах с привлечением внешнего консультанта следует привлекать консультанта к участию во всех стадиях реализации программы, в том числе к завершающей стадии и разработке системы мониторинга результатов. В этом случае компания получит больше бенефитов и в более короткие сроки» подтверждается частично, а именно в части привлечения консультантов на стадии мониторинга результатов.

Уровень зрелости проектного и программного управления в компании М является низким, а разработанная система управления программой Perfect Store неэффективна. Разработка рекомендаций по организационной структуре компании в целом и программы, способах организации дальнейшей работы по программе Perfect Store и организации управления изменениями в компании М являются предметом дальнейшей работы, в которой использованы результаты настоящего исследовательского проекта.



Глава 3. Рекомендации по результатам научно-исследовательского проекта и результаты внедрения Программного офиса в компании М

3.1 Рекомендации, выявленные на основе проведенного исследования в компании М

Итак, основными выводами из проведенного исследования можно считать:

1. На данный момент в компании преобладает слабая матричная структура - назначенные менеджеры проектов одновременно являются функциональными руководителями других подразделений и имеют очень ограниченную власть над членами команды исполнителей проектов.

2. Зарубежные консультанты считают необходимым для компании организацию Офиса управления проектами. Главной причиной является возможность ОУП способствовать более эффективной координации и управлению проектами.

3. Все консультанты подтверждают полезность и положительное влияние Офиса управления проектами, отдела по управлению изменениями/или объединенного отдела на приобретаемые компанией бенефиты. Однако, гораздо большее положительное влияние, по результатам опроса, оказывают отдельные люди и функции, а именно:

· Сотрудник, ответственный за работу с жалобами и возражениями

· Бенефит-менеджер

· Менеджер по управлению изменениями

· Сотрудник, ответственный за разработку мотивационной программы для каждой группы стейкхолдеров

4. Иногда в реализации проектов происходят задержки по срокам, но чаще замечается перерасход бюджета. Это наводит на мысль о том, что качество планирования проектов в компании находится на начальном, низком уровне, и в целях недопущения срыва сроков, менеджмент компании принимает решение увеличить финансирование проекта. Это предположение также косвенно подтверждается тем фактом, что 79% опрошенных отметили, что «Планы появляются только в начале проекта, касаются только сроков и стоимости, перепланированию и актуализации не подлежат». Вновь этот пункт говорит о некачественности планирования и начальном этапе развития проектного управления в организации.

5. Система управления изменениями не развита в компании. Информирование об изменениях осуществляется пост-фактум, путем презентации или информационного письма всем заинтересованным сотрудникам. Очевидно, что для стратегического трансформационного изменения, коим является проект Perfect Store, этого недостаточно.

Наиболее вероятно, что такие ответы связаны с тем, что в разных компаниях и странах ОУП, отделы по управлению проектами, программами и изменениями могут выполнять совершенно различные функции (см. виды и функции ОУП в Главе 1). Соответственно, однозначно оценить их влияние на скорость и качество получения бенефитов компанией довольно сложно. К примеру, логчино предположить, что положительное влияние ОУП-репозитория будет значительно ниже, чем ОУП, нацеленного на немедленный результат.

В случае же, когда задается вопрос о конкретной должности и функции, которые этот человек выполняет, вопрос становится более понятным. В этом случае объяснимо, что влияние отдельных людей, которые должны входить в отдел по управлению изменениями или ОУП, оказывается больше, чем в целом такого отдела.

Исходя из вышеперечисленных выводов, сформированы следующие рекомендации компании М:

1. Принимая во внимание важность, большое количество стейкхолдеров, вовлеченных отделов и огромный объем работ в программе, рекомендуется усилить организационную структуру, сделав из нее сбалансированную либо сильную матричную структуру.

2. Необходимо создать Программный офис для программы Perfect Store, который совмещал бы в себе функции «хранителя информации», координатора работ между стримами, единого информационного и коммуникационного центра, управления и контроля рисков, бюджета и расписания.

3. В организационной структуре Программного офиса должны быть назначены ответственные за следующие функции: управление бенефитами, управление изменениями и управление стейкхолдерами (последний пункт включает работу с возражениями и жалобами).

4. Необходимо повысить качество планирования работ в программе, разработать устойчивые процессы управления расписанием и контроля промежуточных результатов проекта.

5. Необходимо разработать и внедрить процесс управления изменениями в компании, назначить ответственного человека, основной задачей которого станет поиск путей преодоления естественного сопротивления людей грядущим изменением, их мотивация, вовлечение, информирование и работа с возражениями.

В ходе научно-исследовательской практики все эти рекомендации и предложения внедрены полностью или частично в компании М и программе Perfect Store и приносят положительные результаты с точки зрения топ-менеджмента компании, команды управления проектом, а также команды сотрудников отдела продаж, которые вовлечены в «тестовые фазы» проекта. Далее следует подробное описание внедренных изменений и примененных инструментов, проблемы, которые решаются благодаря принятому решению, а также результаты действий Проектного офиса.



3.2 Изменение организационной структуры

Проблема.

В 2013 году, при инициации программы Perfect Store, руководителями стримов (направлений работ в программе, в каждый стрим входит несколько проектов, требующих сходных знаний и ресурсов) были назначены специалисты различных отделов. Эти специалисты были экспертами в своих областях, однако не обладали большим авторитетом среди сотрудников компании, не управляли людьми до того момента, не были широко известны в организации. Соответственно, эти люди не могли вовлекать физически и эмоционально широкий круг людей, которые были или в будущем могли бы быть привлечены к программе. Специалистам было крайне трудно создать положительный имидж и заинтересованность коллег к программе, но что еще более важно - из-за отсутствия формальной власти этих людей возникали большие трудности при необходимости привлекать новых нужных людей для выполнения работ в программе.

Наконец, нередко случались ситуации, когда уже проделанная работа или принятое решение в последний момент не устраивали менеджмент компании (топ менеджмент или руководителей отделов, чья дальнейшая работа зависит от результата внедрения проекта). Это приводило к тому, что затрачивалось дополнительное время на объяснение всех деталей, согласование решения, а в некоторых случаях и перепланирование проекта и повторная работа. Все это в конечном итоге выливалось в задержки по срокам реализуемых работ и растущее недовольство стейкхолдеров проекта.

Решение.

Автором разработана рекомендация о назначении руководителями стримов высокопоставленных менеджеров, руководителей тех отделов, которые наиболее сильно зависят от внедряемых проектов и изменений. К примеру, стрим по «Автоматизации работ отдела продаж», или «ИТ-системы», должен возглавить не один из лучших специалистов отдела IT, а IT-директор.

Данное решение решает ряд проблем, а именно:

· облегчает и ускоряет процесс привлечения нужных специалистов к работам внутри стримов;

· повышает статус программы Perfect Store в глазах сотрудников компании;

· повышает интерес и вовлеченность стейкхолдеров организации;

· сокращает время принятия ключевых решений по проектам и необходимость дважды объяснять суть проектов и изменений - теперь ключевые лица, принимающие решения, осведомлены лучше всех о том, в чем заключается работа их стрима и становятся ответственными за конечный результат работ.

Ниже представлена схема организационной структуы программы Perfect Store, демонстрирующая изменения, которые произошли в 2014 году.

3.3 Внедрение Программного офиса

Проблема.

Как уже упоминалось, практически все проекты и стримы в программе связаны, однако эта взаимозависимость совершенно не учитывалась отдельно лидерами и исполнителями стримов. В будущем это грозило стать огромной проблемой, привести к срыву сроков и превышению бюджета программы.

К концу 2013 года общее недовольство программой высшего руководства вылилось в список конкретных проблем, которые сформулировали перед отъездом иностранные консультанты. Вот некоторые из них:

· Отсутствие координации и ответственного за координацию между стримами и работами в проектах;

· Отсутствие возможности лидеров стримов проконсультироваться по методологии проектного управления;

· Отсутствие целостного видения программы и ее статуса ключевых стейкхолдеров, включая Программный Совет;

· Отсутствие системы мониторинга и управления рисками

· Отсутствие мониторинга общего бюджета программы;

· Отсутствие долгосрочного планирования и учета взаимосвязанности работ и проектов в различных стримах;

· Отсутствие системы коммуникаций в программе

· Отсутствие единой базы знаний и архива документации по программе

Решение.

Для решения этих проблем автором предложено внедрить Офис Управления проектами. Однако, так как проектное управление - относительно новое явление в компании М, и сложные кросс-сегментные и кросс-функциональные программы довольно редки, принято решение о внедрении Программного офиса, то есть временного образования конкретно под программу Perfect Store.

При условии, что офис проявит себя хорошо и докажет свою полезность компании, а также в случае увеличения количества подобных проектов в компании, Высшее руководство будет готово рассмофтреть возможность создания Офиса управления проектами на постоянной основе.

При этом необходимо упомянуть, что по ходу внедрения Программного офиса Perfect Store, команда офиса взяла на себя не только традиционные функции планирования, координации, управления рисками, бюджетами и знаниями в программе, но и не обычные для программного офиса функции, такие как работа со стейкхолдерами, управление изменениями и другие. Об этих функциях будет рассказано более подробно ниже.



3.4 Организационная структура и функции Программного офиса Perfect Store

Проблема.

В российском отделении компании М до 2014 года не существовало прецедентов создания Программного офиса. Поэтому одной из первостепенных задач было формирование организационной структуры и обозначение круга обязанностей нового образования в компании.

Кроме того, необходимо было заранее позаботиться о том, чтобы рядовые сотрудники не воспринимали Программный офис как нечто ненужное и относились с раздражением к новым людям, которые задают новые правила и стандарты работы.

Первые две-три недели новообразовавшийся Программный офис работал больше по наитию, общаясь с лидерами функций, стримов и выявляя основные цели, проблемы и пути их решения. После трех недель изучения программы была предложена и принята организационная структура, описанная ниже.

Решение.

Важно упомянуть, что структурно Директор программы входит в Программный офис.

Это обеспечивает сильную поддержку со стороны высшего руководства Программного офиса и ставит Офис на высокий уровень в глазах команды исполнителей Программы.

Итак, создан Программный Офис, в который входит 5 человек:

· Директор программы Perfect Store

· Коммуникатор

· Контроллер

· Бенефит-менеджер

· Менеджер изменений

Ниже описаны сформулированные автором основные обязанности каждого из участников Программного Офиса.

Директор программы:

· Вовлекает эмоционально и поддерживает интерес и положительное отношение к программе самых высших руководителей компании

· Является конечным лицом, принимающим решения

· Обеспечивает программу ресурсами через общение и убеждение высшего руководства в их необходимости

· Консультирует стрим-лидеров по вопросам, требующим высокого уровня компетенции и опыта работы на высоких позициях в Отделе Продаж

· Продвигает программу, повышает ее престиж и узнаваемость на глобальном уровне

Коммуникатор:

· Координирует работу все стримов

· Следит за своевременным исполнением работ и результатов в проекте

· Делает напоминания руководителям стримов при необходимости

· Организует собрание Совета программы раз в 4 недели

· Организует и фасилитирует встречу стрим-лидеров (раз в 2 недели)

· Ведет сводный календарь программы (в которой учтены все работы и взаимозависимость работ и проектов разных стримов)

· Осуществляет коммуникацию о статусе программы разным целевым аудиториям (от наиболее широкой - всей организации, до самой узкой - Совета программы)

· Оповещает всех заинтересованных лиц в случае изменений, если эти изменения каким-либо образом влияют на их работу

· Хранит и обрабатывает Библиотеку документации проекта и создает Базу знаний

· Готовит презентации для внутренних пользователей, внешних клиентов и зарубежных филиалов

Контроллер:

· Мониторит сводный бюджет проекта

· Ведет реестр рисков

· Вовремя поднимает ключевые вопросы и выносит на обсуждение важные вопросы

· Считает необходимые количественные (в том числе финансовые) показатели проектов

Бенефит-менеджер:

· Отслеживает настроения всех групп стейкхолдеров проекта;

· Определяет бенефиты и разрабатывает Бенефитные пакеты для групп стейкхолдеров;

· Определяет критерии доступности тех или иных бенефитов разным группам стейкхолдеров;

· Прогнозирует бюджет на реализацию бенефитов, а также ROI на программу бенефитов и утверждает бюджет на Программном Совете;

· Презентует утвержденные бенефиты стейкхолдерам на собраниях;

· Проводит сессии по разъяснению скрытых бенефитов программы для сотрудников;

· Внедряет систему бенефитов по программе Perfect Store, в том числе систему вознаграждения; принимает активное участие в разработке схемы переменной заработной платы;

· Собирает обратную связь стейкхолдеров в единую базу;

· Назначает ответственных за решение возникающих вопросов;

· Оценивает влияние каждого проекта на группы стейкхолдеров;

· Проводит тренинги;

· Работает с возражениями и жалобами;

· Сообщает требования различных групп стейкхолдеров (от сотрудников отдела продаж до Совета программы) руководителям стримов и следит за тем, чтобы были разработаны необходимые действия, приняты и исполнены решения по удовлетворению этих требований.

Менеджер по изменениям:

· Вовлекает эмоционально, создает положительный имидж программы и подогревает интерес всех групп стейкхолдеров с помощью различных инструментов и событий (будет подробнее описано в разделе 3.6)

· Обеспечивает необходимой информацией и оборудованием всех стейкхолдеров проекта

· Готовит морально и информационно всех сотрудников компании к деятельности после внедрения изменений, которые несет программа

· Организует обучение необходимых групп стейкхолдеров

· Вместе с бенефит-менеджером ведет тренинги и сессии вопросов и ответов для сотрудников

3.5 Управление расписанием, результатами и рисками в программе

Проблема.

На момент образования Программного офиса в программе существовали только краткосрочные планы, максимум на два месяца вперед. Долгосрочные цели были определены, сформулированы требования руководства к результатам, которые должны были быть предоставлены каждым стримом, Также были обозначены вехи программы, которые были определены зарубежными консультантами, которые работали над программой в 2013 году.

Тем не менее, несмотря на понятные цели и контрольные точки, не было понимания того, какие задачи необходимо выполнить для достижения целей, а также понимания требования по срокам и ресурсам этих задач. Кроме того, у каждого стрима был свой план, который никак не был связан с другими стримами. При первом внимательном изучении этих планов Программным офисом выяснилось, что существуют ключевые взаимозависимости и связи «конец-начало» между работами и даже проектами разных стримов.

Все это говорит о необходимости работы над более качественным планированием, которое учитывало бы взаимозависимость стримов, и определило бы конкретные задачи, их длительность и потребность в ресурсах.

Что касается управления рисками, то его не было вовсе - риски проектов не были даже определены, и тем более никто не думал, какие действия предпринимать для его снижения или передачи. Поэтому неудивительно, что даже краткосрочные запланированные работы не были сделаны вовремя из-за реализации рисков, которые подсознательно осознавались исполнителями, однако не были озвучены, формализованы и обсуждены.

Мониторинг бюджетов также осуществлялся отдельно в каждом стриме, но при этом не было человека, который знал бы, каков бюджет всей программы в целом - фактический на данных момент или запланированный к моменту завершения. Из-за того, что планирование было в основном краткосрочным, соответственно не было и возможности спрогнозировать бюджет исходя из требуемых ресурсов и сделать некий «стратегический запас» на случай реализации влияющих на бюджет рисков.

Решение.

Рекомендуется провести несколько сессий по планированию, на которых организовывается мозговой штурм руководителей стримов на тему того, какие промежуточные результаты должны быть достигнуты в целом, чтобы программа была успешно внедрена.

Далее на эти работы назначаются ответственные стрим-лидеры. Следующий шаг - определение длительности каждой задачи и понимание того, насколько требуемые ресурсы расходятся с теми, которые есть сейчас в проектах.

Далее, эти задачи с ответственными наносятся на временную ось каждого стрима. Далее выделяются ключевые взаимозависимости между стримами и расписание корректируется с учетом зависимостей и временных буферов.

Итогом проделанной работы является календарный план, в котором в первых двух столбцах значатся названия стримов и имена ответственных за каждый проект или задачу. Это позволяет пользователям плана фильтровать таблицу по своим задачам, задачам своих подчиненных и по стримам. Вверху написаны даты по месяцам, дням, неделям и периодам.

В последующей версии также планируется сделать обозначение работ 5-ю цветами, соответствующим цветовым маркерам стримов - для понимания того, от какого стрима зависит начало выполнения данной задачи. Это облегчит визуальное восприятие и позволит легче замечать взаимозависимости и корректировать план одного стрима при изменении (к примеру, задержке работы) в другом стриме.

Для постоянного мониторинга прогресса и результатов работ стримов, предлагается внедрить следующие повторяющиеся процессы:

1. Для каждой встречи организатор этой встречи обязан заранее (минимум за сутки) выслать план этой встречи с указанием цели встречи, темами и вопросами, которые планируется обсуждать и примерным указанием времени, которое может понадобиться на решение каждого вопроса. Такой подход позволяет четко держать в умах всех присутствующих цель собрания, не отвлекаться на срочные, но менее важные темы, не уходить со встречи, пока не будет достигнута ее цель, а также заранее определять достаточное и эффективное время встречи.

2. На каждой встрече присутствует Коммуникатор, который записывает минуты встречи. Обязательными составляющими «Минут» являются блоки:

o План встречи

o Цель и название встречи

o Лица, принимающие участие во встрече

o Дата встречи

o Обсужденные темы и вопросы

o Принятые решения

o Действия, которые участники встречи решили необходимыми

o Ответственные и крайние сроки исполнения (дедлайны) этих действий.

3. Все документы, создаваемые в ходе реализации программы размещаются в одном месте, с понятной навигацией и возможностью доступа с различных устройств. Это позволяет, во-первых, отслеживать своевременное предоставление результатов в электронном виде, а во-вторых облегчает поиск документов. Теперь нет необходимости искать человека, у которого находится последняя версия документа - все материалы хранятся в одном месте.

4. Раз в 2 недели для Совета Программы (в которую входят Генеральный Директор, Директор Департамента Продаж, Финансов и Маркетинга) высылается информационное письмо со статусом по каждому стриму, описанием достигнутых результатов, следующих шагов и основных рисков, которые существуют в стриме на данный момент.

5. Помимо детальной информации по стримам также создается общая таблица по всей программе Perfect Store и расписание с низким уровнем детализации и указанием проблемных мест.

6. Раз в неделю каждый стрим-лидер должен обновлять (либо подтверждать актуальность) реестра рисков, который включает в себя информацию по:

o Существующему риску

o Вероятности реализации риска

o Его причинах

o Его последствиях (в том числе влияние на другие стримы)

o Возможными вариантами действий, которые можно предпринять для снижения/устранения/передачи риска

o Ответственным человеком за реализацию этих действий.

7. После анализа всех рисков Контроллером создается карта взаимозависимостей рисков, которая показывает, как реализация этих рисков может повлиять на работы и проекты других стримов, а также на проект в целом. Эта схема позволяет также выделить наиболее опасные риски, на которые требуется обратить внимание руководства в первую очередь, так как они имеют наибольшее влияние на другие стримы и на сроки внедрения результатов программы в организацию.

8. Раз в четыре недели проводится собрание Совета программы и стрим-лидеров, на котором подробно обсуждается статус проекта, большое внимание уделяется рискам проектов, возможным способам их устранения, и делается запрос на дополнительные ресурсы (финансовые, материальные, трудовые) при необходимости.

Все эти действия позволяют «держать руку на пульсе» программы, не допустить сильнейших срывов сроков работ и избежать переноса внедрения всей программы. Риски вовремя идентифицируются и предпринимаются необходимые действия по их устранению. Люди и стрим-лидеры в целом более осведомлены о том, что происходит в программе, видят долгосрочные перспективы и цели, работают более вовлечено и при этом спокойно, так как знают, что ничего непредвиденного случиться не может. Одновременно они более эффективно тратят свое время и время подчиненных специалистов, которые вовлечены в программу.

Высшее руководство более лояльно относится к проекту и более охотно выделяет ресурсы, так как существует четкое понимание причин и целей таких запросов.

3.6 Управление изменениями, бенефитами и стейкхолдерами в программе

Проблема.

Как известно, большие, стратегические изменения в компании зачастую встречают серьезное сопротивление со стороны сотрудников компании.

Причины могут быть совершенно разными - отсутствие полной информации о грядущих изменений, страх потерять работу или ухудшения условий труда, страх повышения стандартов работы и возможного несоответствия новым требованиям, которые будут предъявляться после внедрения изменений.

В некоторых случаях причинами сопротивления может являться непонимание полезности проекта, мнение о том, что «и так все прекрасно работало» и «лучшее враг хорошего». В крайних случаях причиной сопротивления изменениям может быть негативное отношение к организаторам и исполнителям проектов.

Решение

Для того, чтобы избежать, а в некоторых случаях преодолеть зарождающееся сопротивление изменениям со стороны не вовлеченных в программу людей, со стороны рядовых сотрудников компании, будущих пользователей результатов реализации программы, специалистов и менеджеров различных функций, спонсоров и Программного Совета, рекомендуется осуществить ряд действий, направленных на устранение возможных причин недовольства стейкхолдеров.

1. Брендинг.

Для визуального восприятия программы Perfect Store и повышения ее узнаваемости на всех уровнях разработан логотип программы через внешнее агентство. Этот логотип размещается во всех официальных письмах, презентациях на тему Perfect Store, на подарочных материалах, флешках, заставках для планшетов и так далее. Это позволяет в короткие сроки заставить всех без исключения в компании без труда выучить название программы и ассоциировать ее одним из главных фокусов и приоритетов компании М на ближайшие годы.

2. Коммуникационный план.

Для своевременного информирования заинтересованных лиц программы, а также поддержания интереса и положительного отношения к ней, разработан коммуникационный план программы, который разбивает всех стейкхолдеров программы на четыре целевых группы, для каждой из которых необходима разная коммуникация, различная степень детализации информации и различная форма ее предоставления.

Итак, четыре группы пользователей информации о проекте это:

· Программный совет и ключевые лица, принимающие решения (стрим-лидеры и функциональные директора). Данная коммуникация рассылается в виде информационного бюллетеня, иногда с прикрепленной презентацией, раз в две недели. В ней содержится наиболее подробная информация о последних достижениях в каждом стриме, о последующих шагах, рисках и отклонениях от плана (положительных и отрицательных).

· Отделы продаж двух регионов России, в которых плнируется тестировать стандарты Perfect Store, люди, которые должны стать «первопроходцами» и первыми пользователями результатов программы. После теста в этих двух регионах необходимо собрать все извлеченные уроки, скорректировать программу и, уже обновленную, запустить на территории всей России. Соответственно, в этой коммуникации сообщалась вся необходимая информация о последующих шагах, которые необходимо сделать людям в Москве и на Урале и высокоуровневое сообщение о том, на какой стадии находится программа в данный момент. В основном, конечно, сообщаются только положительные новости, чтобы создавать благоприятный имидж Perfect Store. Данная коммуникация высылается по мере необходимости, но не реже, чем раз в две недели.

· Отдел продаж всей компании и ключевые люди других отделов, чей интерес и положительное отношение к будущим изменениям необходимо формировать уже сейчас, но при этом не перегружать лишней информацией, которая им понадобится лишь в конце года перед Национальным запуском. Эта группа стейкхолдеров получает информацию ежемесячным письмом, в котором на одной странице размещаются мини-статьи и интервью с ключевыми лицами программы. В интервью озвучиваются интересные факты, советы сотрудникам на будущее и мотивирующие послания.

· Вся организация - это все сотрудники всех отделов, которые проявляют интерес к программе, которые понимают, что в будущем эти изменения коснутся и их, чья помощь и вовлечение может понадобиться на разных стадиях реализации программы. Кроме того, масштаб программы, ситуация, когда важность программы понимают все сотрудники организации, повышает статус программы и в глазах исполнителей и организаторов, и соответственно, повышает их мотивацию, уровень вовлеченности и удовлетворенности. Эта группа стейкхолдеров получает информацию коротким письмом, в развлекательно-познавательной форме, минимум раз в месяц. Также интересная информация о проекте всегда звучит на больших собраниях, корпоративных мероприятиях, печатается в корпоративном журнале.

2. «Уголок» Perfect Store

Для того, чтобы все сотрудники в офисе имели возможность в любой момент узнать о сути программы и последних новостях, не прибегая к необходимости подходить к команде проекта, создан «Уголок» Perfect Store, который размещается на наиболее проходимом месте в офисе. Такое место, где собрана последняя информация о статусе проекта, его последних достижениях, ближайших планах и фотографии недавних событий, подогревает интерес всех без исключения людей в компании, не дает забыть о программе, вновь повышает узнаваемость и осведомленность персонала, а также экономит время стрим-лидеров на ответы на многочисленные вопросы. Кроме того, и Программному офису легче подойти к огромной доске и посмотреть печатные версии многостраничного календарного плана, вместо того, чтобы открывать его на компьютере на относительно маленьком экране

3. Тренинги и сессии вопросов и ответов

Для устранения беспокойства сотрудников компании, которых в первую очередь должны коснуться изменения, составлен план тренингов на год. В обязательном порядке на этих тренингах выделяется время для разбора накопившихся вопросов у персонала. Если на самом тренинге ответ не может быть дан, то все неразрешенные вопросы записываются и позже рассылаются всем в электронном виде с ответами.

Так как тренинги организуются не регулярно, а только на заданную тему и перед очередным этапом реализации программы, то иногда организуются видео-конференции с регионами для разъяснения вопросов.

Такой подход позволяет снять напряжение у сотрудников, связанное с незнанием, отсутствием информации, разуверить их в негативных для них последствиях и повысить их уважение и доверие к программе.

4. Создание Базы Знаний - все когда-либо заданные вопросы по программе со стороны стейкхолдеров разделены на блоки по типам стейкхолдеров и по стримам, по поводу которых задавался вопрос. Раз в 2 недели обновленная база должна рассылаться регионам и другим стейкхолдерам.

5. Также создана База Предложений - по сути, обратная сторона Базы знаний, когда обратная связь с предложениями стейкхолдеров отправляется стрим-лидерам. Стрим-лидеры должны учитывать эти предложения и обратную связь при разработке решения и реализации проектов внутри стримов.

6. Работа с возражениями - в случае, если какой-то сотрудник проявляет публичное недовольство новыми принципами, бенефит-менеджер обязательно старается выведать все причины недовольства. В случае их необоснованности, он прилагает усилия к тому, чтобы разубедить человека и привести ему факты, которые бы развеяли опасения сотрудника. Однако в тех случаях, когда претензии обоснованы и действительно могут негативно повлиять на какую-либо группу стейкхолдеров, задачей бенефит-миенеджера является фиксировать данную проблему, оповещать команду управления программы о ней, своевременно поднимать эту тему на собраниях, вплоть до Программного Совета. Таким образом, бенефит-менежжер берет на себя обязанности отстаивать интересы всех групп стейкхолдеров, обеспечивать разрешение конфликтов, информировать стейкхолдеров о статусе решения проблемы, и оповещения всех заинтересованных лиц о принятом (в некоторых случаях компромиссном) решении.

7. Развлекательные постеры. Последним штрихом в создании положительных ассоциаций с программой становятся смешные картинки с шутками про программу Perfect Store - для создания положительных ассоциаций с программой и повышения интереса к ней (см. Приложения). Такой ход добавляет чувства юмора программе и поднимает настроение всем сотрудникам компании.

3.8 Оценка финансовой эффективности внедрения Программного офиса в компании М

Зачастую оценить эффективность внедрения Программного офиса оценить не представляется возможным - ведь его сотрудники ничего не создают и прямой прибыли не приносят. Чаще всего эффективность деятельности Офиса оценивается на основании субъективного мнения менеджеров и руководителей компании, которые интуитивно решают для себя - достаточный ли уровень поддержки оказывает им Офис и насколько они удовлетворены своей информированностью относительно положения дел в проектах. ОУП играет важную роль при разрешении возникающих проблем, и в случае, если менеджер чувствует поддержку Офиса (непосредственную или информационную), он отмечает, что Офис работает эффективно.

Поэтому руководитель ОУП с момента его создания должен выделить ключевых заинтересованных лиц и далее на протяжении всего жизненного цикла Офиса выявлять и управлять их ожиданиями, обеспечивая оказание для них услуг на ожидаемом уровне качества.

При этом, слишком многие Офисы управления проектами не измеряют свою полезность для компании, из-за чего руководство легко может усомниться в ценности ОУП, особенно ориентированный на результат финансовый директор. В последствии, отсутствие такого анализа эффективности деятельности ОУП может привести к ликвидации в целом продуктивных Офисов.

Однако, как же все-таки оценить в финансовом плане выгоды от внедрения Программного офиса конкретно в нашей компании М? Единственным способом видится анализ ключевых функций и решений, принятых Программным офисом з время его существования и оцифровка той экономии средств, которую Офис принес компании, осуществляя эти функции или не допустив роковых ошибок. Ниже проанализированы несколько ситуаций, в которых Программный офис сыграл ключевую роль и оценка того положительного влияния, которое он оказал на финансовое состояние компании.

1. Выбор подходящего вендора для внедрения ИТ-системы

Одно из ключевых решений созданного Программного офиса касалось выбора вендора для создания нового программного обеспечения, целой информационной системы для отдела продаж сегмента бизнеса.

На момент создания Программного офиса требования к новой системе были собраны, и выбор вендора был практически предопределен. Однако, сотрудники нового отдела вовремя заметили, что в другом сегменте бизнеса этой же компании существует такая же потребность в обновлении информационной системе. Проанализировав требования обоих сегментов, сотрудники Программного офиса поняли, что требования совпадают на 80%, а значит, необходимо объединить усилия менеджмента сегментов и выбрать одного поставщика, который сможет закрыть все требования.

Стоимость разработки и внедрения новой системы для каждого сегмента стоила бы около 120 млн. рублей только в 2014 году (то есть 240 млн. для обоих сегментов), не считая затрат в 2015 и 2016 годах, и не считая всех необходимых лицензий для сотрудников. Объединив усилия, экспертизу и требования обоих сегментов, был выбран единый подходящий вендор, который, принимая во внимание масштаб и долгосрочность проекта, согласился реализовать внедрение системы для обоих сегментов за 130 млн. руб.

Легко посчитать, что благодаря своевременному вмешательству Программного офиса и проведенному им анализу требований для компании было сэкономлено 110 миллионов рублей лишь в 2014 году. Эта цифра также пропорционально увеличивается, если смотреть затраты на систему в перспективе ближайших 3-х лет, в течение которых будет идти настойка, покупка лицензий и обучение персонала.

2. Обучение менеджеров и сотрудников

Программный офис также экономит средства компании, организуя своевременные тренинги и консультации, привлекая нужных внутренних специалистов или проводя тренинги своими силами. Накопленный опыт и собранные материалы позволяют сотрудникам Офиса проводить такие мероприятия на высоком уровне.

За первую половину 2014 года было уже проведено 8 тренингов в разных городах России, а до окончания 2014 года планируется ее около 25 тренингов. Компании, специализирующиеся на тренингах или консультациях, и проводящие тренинги на необходимом уровне, берут обычно по 300 000 за однодневный тренинг на аудиторию от 50 человек (здесь берутся в расчет и штатные сотрудники, и агенты дистрибуторов).

Программный офис, беря на себя функцию организации и проведения этих тренингов, требует денег только на перелет, питание и проживание сотрудников Офиса. Более того, другие тренинговые компании слишком долго изучали бы особенности программы, а значит, либо им потребовалось бы большое время на подготовку (что вызвало бы сдвиг сроков реализации и запуска некоторых частей программы), либо качество обучения было бы заметно ниже.

Таким образом, осуществляя функцию обучения и консультирования сотрудников отдела продаж по всей России, за 2014 год Программный офис сэкономит компании около 10 миллионов рублей.

В этом же пункте необходимо отметить, что Программный Офис сыграл значительную роль, вовремя собрав все необходимые материалы и информацию о проекте и зарубежном опыте реализации подобных проектов за рубежом от консультантов, которые были привлечены для инициации Программы. Если бы Программный офис не выступил с данной инициативой в начале года и не собрал необходимую информацию, проектной команде либо потребовалось бы значительное время (около трех месяцев), чтобы заново разработать инструменты и придумать уже существующие схемы и модели, либо заплатить еще около 20 миллионов рублей консультантам за продление их работы в российском подразделении компании и обучение сотрудников, работающих над Программой.

Прибавив выгоды от данного решения Программного офиса, получаем экономию от функции обучения, консультирования и аккумулирования знаний и обучающих материалов Программного офиса в размере около 30 миллионов рублей.

3. Удержание сотрудников отдела продаж, преодоление сопротивления изменениями и информирование об изменениях.

Поиск новых людей - затраты выражаются в стоимости времени сотрудников отдела персонала, занятых поиском и отбором новых, подходящих людей на позиции, а также время менеджеров, которое было бы потрачено на проведение собеседований. Учитывая, что отделения компании находятся на территории всей России, сюда также можно включить расходы компании на перелеты ключевых лиц, необходимых для принятия решения о найме нового сотрудника.

Далее, когда сотрудник нанят, требуется потратить немалое время и ресурсы на его обучение и заложить несколько месяцев на его адаптацию, в течение которых он вряд ли будет приносить ощутимые результаты бизнесу.

Если предположить, что из трехсот сотрудников отдела продаж (только штатных сотрудников компании, не считая агентов дистрибуторов), уволились бы только десять человек из трех регионов страны, не осознав пользы грядущих изменений, не приняв их по причине непонимания или страха (к примеру, перед будущим внедрением системы переменной заработной платы), то мы можем примерно рассчитать последствия такого события:

1) Стоимость времени сотрудников отдела персонала, потраченного на поиск кандидатов. В компании нормой считается проведение финальных ассессментов, когда на одну позицию претендует 3-4 человека. Таким образом, чтобы закрыть 10 позиций в трех регионах, понадобится найти 30 кандидатов, которые придут на финальный этап в центр профессионального отбора, пройдя предварительно этапы оценки резюме, анкетирования, собеседования со специалистом HR на предмет соответствия корпоративной культуре. Пускай на размещение объявлений о вакансиях, запросы в агентства по подбору персонала, поиск и первичный отбор кандидатов три специалиста по подбору персонала потратят в сумме 120 часов и на собеседования с каждым по часу еще 30 часов рабочего времени. При зарплате специалиста 60 000 руб. в месяц, стоимость потраченных 90 часов составит:

150 часов * (60 000 руб./160 р.ч. в месяц) = 56 250 руб.

2) Стоимость времени менеджеров, потраченных на центр профессионального отбора кандидатов. Центр профессионального отбора обычно проводится целый день, в течение которого кандидат презентует заранее подготовленное решение индивидуального задания, затем работает в группе над командным кейсом, и в конце проводится собеседование с кандидатом. При условии, что у 10 будущих сотрудников должно быть всего пять менеджеров, а проводить ассессмент более чем для 6 человек неэффективно, то можно предположить, что ассессментов будет пять, на каждом из которых должно присутствовать как минимум два менеджера - для объективности оценки, а также последующего решения, в чью команду попадет подошедший кандидат. При зарплате таких менеджеров в 150 000 руб, и условии, что каждый из них должен побывать хотя бы на 2-х ассессментах, затраты компании составят:

(150 000 руб./160 р.ч. в месяц) * 2 ассессмента * 8 часов * 5 человек = 75 000 руб.

3) Стоимость на перелеты менеджеров и кандидатов в центр профессионального отбора. Предположим, что 6 из 10 кандидатов живут не в Москве и не в городах, где находятся национальные офисы. В этом случае, как для менеджеров, так и для кандидатов понадобится авиаперелет. Для 4-х менеджеров и 6 кандидатов при средней стоимости перелета 8 000 руб. в обе стороны и расходов на такси в размере 1500 руб., общие затраты составят:

9500 руб * 10 человек = 95 000 руб.

4) Стоимость времени адаптации и обучения нового сотрудника. Около двух месяцев новый сотрудник, как правило, ходит на работу и получает зарплату (около 70-80 тыс. руб. в месяц), но не приносит результатов. Кроме того, на тренинги сотрудника в первые полгода компания тратит около 400 000 руб. (сюда включаются затраты на тренеров, перелет, проживание, питание и обучающие материалы). Таким образом, затраты на адаптацию и обучение сотрудников составят:

(75 000 руб./месяц * 2 мес. + 400 000) * 10 человек = 5 500 000 руб.

Таким образом, общие затраты на привлечения десяти новых сотрудников составят около 5 726 250 руб.

Важно понимать, что данные расчеты основаны на предположении, что в результате недовольства внедренными изменениями уволятся лишь десять человек, что на самом деле является крайне оптимистичной цифрой. Сюда также не включены расходы на питание участников, не учтены ситуации, при которых на ассессментах набраны не все кандидаты, а значит, поиск и отбор необходимо будет осуществлять сначала, и так далее. Поэтому общая сумма расходов крайне приблизительна и может отличаться в разы. Тем не менее, данный расчет может дать приблизительное понимание пользы, которую может принести Программный офис, выполняющий функции управления изменениями, обучения и информирования рядовых сотрудников о причинах и сути происходящих изменений.

...