В настоящий момент перспектива развития инновационного бизнеса является важным направлением для российской экономики. Зарубежная практика показывает, что можно использовать различные ресурсы для развития как процесса инкубирования, так и самих инновационных проектов. Одним из важнейших ресурсов является менторство. Зарубежный опыт взаимодействия менторов и команд проектов достаточно разнообразен, однако, в России такая практика большая редкость. Именно поэтому необходимость разработки системы менторства для России актуальна и сопряжена с решение следующих задач: четкое определение критериев для привлекаемых менторов, система мотивации, контроль взаимодействия и другое

Таким образом, в первой главе данной работы были рассмотрены основные понятия, связанные с развитием проекта, определены пути поддержки проекта на ранних стадиях. Дано определение бизнес-инкубатора, изучен зарубежный опыт работы бизнес-инкубаторов, рассмотрены европейские практики сотрудничества фирм и инкубаторов.

Рассмотрен опыт взаимодействия государства и бизнес-инкубаторов в Российской федерации, выявлены основные недостатки системы. Более подробно рассмотрен процесс инкубирования инновационных проектов в бизнес-инкубаторе.

Далее в работе было определено место, которое менторство занимает в процессе развития проекта и каким образом оно может повлиять на дальнейший успех команды данного бизнеса.

Также широко рассмотрено понятие менторства, функции, которые включает в себя это понятие и отличие его от схожих терминов "коучинг" и "консалтинг

В работе указаны преимущества менторства в развитии инновационного проекта как со стороны протеже, так и со стороны наставника.

Выгоды, которые получает протеже:

· советы, поддержка и руководство, которые могут помочь улучшить навыки решения проблем и развить лидерские качества;

· возможность поделиться идеями и проблемами с наставником, который в свою очередь поможет принимать решения с большей уверенностью;

· перенять опыт профессионала

· улучшение своих бизнес связей

· моральная поддержка от знающего человека

· знакомство с нужными людьми, ускоренное достижение целей.

Преимущества, которые получают наставники:

· улучшение коммуникационных и лидерских навыков;

· инструмент планирования преемственности;

· внесение своего вклада в экономическое развитие в отрасли.

Также в работе поэтапно расписаны процесс определения потребности в менторе и подготовка к взаимодействию с ним.

В конце теоретической части были рассмотрены варианты воплощения менторских программ в зарубежном опыте. Все программы были структурированы в три основные группы.

Глава 2. Определение алгоритма составления пула менторов

2.1 Схема взаимодействия менторов, команд проектов и специалистов бизнес-инкубатора

Менторство - важнейший ресурс предпринимательства, особенно в проектах, базирующихся на инновациях. Это объясняется рядом причин. Среди них следует выделить тот факт, что большинство малых бизнесов инициируется и управляется на ранних стадиях специалистами, имеющими техническое образование и опыт. Обычно малые инновационные бизнесы создаются изобретателями и генераторами технологий, которые ставят своей целью монетизировать свои разработки и идеи.

Вызов состоит в том, что эти специалисты не располагают в подавляющем числе случаев базисными знаниями в области управления и ведения бизнеса. Для многих из них такие понятия как бизнес модель, стоимостная оценка предложения, сегментация рынка, рыночная и технологическая валидация, целевой рынок и другие фундаментальные компоненты бизнеса являются неизвестными или малоизвестными категориями. Не говоря уже о таких важнейших величинах, как рыночная стоимость бизнеса, которая рассматривается частными инвесторами при принятии решений об инвестициях. Или корпоративная структура бизнеса, которой отводится важное место уже на самых ранних стадиях инновационных проектов.

Учитывая изложенные выше аргументы, становится понятным, почему менторство является одним из ключевых факторов, определяющих успешное развитие предпринимательских проектов. Имея в виду чрезвычайную важность малого бизнеса для развития экономики, создания рабочих мест и решения многих социальных задач, государственным организациям необходимо активно участвовать в создании и финансировании институтов менторства. Схема взаимодействия всех участников процесса изображена на рисунке 4.

Рисунок 4. - Схема взаимодействия менторов, команд проектов и специалистов бизнес-инкубатора

2.2 Описание основных этапов составления пула менторов

Сам институт взаимодействия ментора и команды проекта лучше строить на основе финансирования из государственных источников, это дает возможность оказывать услуги предпринимателям на безвозмездной основе. Это очень важная стратегия, которая позволяет обеспечить доступность услуг, которые включают в себя следующие основные виды поддержки инновационных бизнесов:

- менторство - главное направление;

- тренинг;

- сотрудничество предпринимателей и частных инвесторов.

Рисунок 5. - Алгоритм составления пула менторов

На начальной стадии после обращения владельца бизнеса за поддержкой следует определить уровень его знаний в области инновационного предпринимательства. Если предприниматель, будучи техническим специалистом, не располагает базисными знаниями в области управления, то в начале, ему может быть предложено пройти тренинг. На следующей стадии следует назначить ментора из числа группы экспертов, насчитывающей определенное число специалистов. Сочетание тренинга, коучинга и менторства позволяет быстро и достаточно эффективно помогать начинающим предпринимателям.

Исходя из роли и функций менторов, а также основываясь на исследовании, проведенном в данной работе нужно использовать специальные критерии подбора менторов.

После прохождения данных этапов необходимо составить своеобразный каталог менторов, где расписаны все критерии того или иного наставника, чтобы команда могла сама понять к какому ментору ей стоит обращаться. Управляющая компания должна контролировать процесс взаимодействия менторов и команд проектов, а также регулировать поток команд к менторам, чтобы стабилизировать его в зависимости от занятости ментора и пожеланий команд проектов. Более подробно алгоритм составления пула менторов изображен на рисунке 5.

2.3 Определение основных характеристик ментора

В процессе определения основных характеристик менторов нами были проанализированы зарубежные программы менторства, такие как Entrepreneurial Mentor Corps, AIC, SBMS, E. C. Digital Solution и другие, и были выбраны наиболее подходящие к российской действительности критерии оценки ментора.

Анализ критериев, которым ментор должен отвечать показал, что основные характеристики ментора при его принятии в различные программы инкубирования проектов охватывают семь основных областей:

1. образование;

2. опыт;

3. возраст;

4. количество консультаций;

5. степень вовлеченности в процесс;

6. статус ментора в настоящий момент;

7. результаты в бизнесе.

Каждая из выше названых характеристик имеет разные параметры. Поэтому мы определили возможные варианты для каждой из характеристик.

В критерии образование было выделено четыре основных варианта: экономическое, техническое, гуманитарное и нет высшего образования. Эти критерии важны при выборе ментора, потому что с одной стороны наставник должен обладать хорошими управленческими навыками, разбираться в ситуации на рынке данной отрасли, иметь базовые экономические знания и так далее.

Ментор должен давать инициатору проекта стимул для развития. Иван Песоченко, эксперт в создании сервисных интернет-продуктов говорит, что ментор должен быть таким, чтобы рядом с ним предприниматель чувствовал себя глупцом, опаздывающим, каким бы успешным он ни был в своей обыденной реальности.

Достаточно представить, что ментором стал очень богатый человек, владелец хороших офисов, домов, автомобилей и предприниматель входит в его окружение. Он будет чувствовать себя не комфортно. Поэтому он будет быстро стараться соответствовать тому новому окружению, которое дал ему ментор.

В настоящий момент существует вероятность того, что образование не имеет такого важного значения. Количество миллионеров растет, а вот их возраст, напротив, становится все меньше. В настоящее время в 24 года некоторые предприниматели уходят из бизнеса на заслуженный отдых, забирая с собой десятки и сотни миллионов долларов. Большинство из этих миллионеров построили компании связанные с ИТ, интернетом, по данным журнала Forbes самыми молодыми миллиардерами на данный момент являются Мэтт Муллинвег, 24 года - WordPress, Марк Цукерберг, 23 года - Facebook, Чад Харли, 31 год - YouTube и другие. Многие из них на момент начала бизнеса еще не окончили высшего учебного заведения, но это не помешало им построить успешное предприятие. Ученые психологи уже давно рассматривают проблему так называемого поколения Y. Суть ее заключается в том, что на сегодняшний день молодые люди часто слишком много ожидают от жизни, при этом, не пытаясь вложить определенные средства для достижения поставленных целей. Существует несколько проблем, связанных с этим, которые также можно спроектировать на инициаторов инновационных проектов.

Первая проблема заключается в том, что инициаторы инновационных проектов не желают довольствоваться просто процветающим и стабильным бизнесом. Им нужно иметь уникальную технологию, высокий доход, причем, чтобы все происходило быстро и без особых проблем. В статье про современное поколение это описывается как: "если поколение 50-х хотело жить Американской Мечтой, то поколение GYPSYs хочет жить своей собственной мечтой".Urban T. Why Generation Y are unhappy//WaitbutWhy. - 2013. - 10 Sep.

Конечно же, вся суть инновационного проекта и состоит в его уникальности, прорывных технологиях и высоком доходе. Но не стоит забывать и о том, что вместе со всеми этими положительными критериями инновационного проекта, его инициатору приходится сталкиваться и с большими рисками, с не готовностью рынка, с непониманием покупателей или невозможностью использовать на практике полученные технологии. Также стоит помнить о простом правиле, которое гласит, что лишь немногие инновационные проекты становятся успешными, еще меньшая их часть приносит крупный доход их хозяевам, большинство проектов угасает и уходит с рынка еще на ранних стадиях.

И именно это приводит нас ко второй проблеме, описанной в статье: предприниматели не начинают бизнес, если они не уверены, что они особенные и что их проект точно будет высокодоходным, единственным в своем роде, и сможет захватить весь рынок.

Пол Харви, профессор в Университете Нью-Гэмпшира, изучает ген "Y" и поколение GYPSYs долгое время. Он считает, что основным источником разочарований этих людей являются чрезмерно завышенные ожидания. Они не способны критично взглянуть на себя и свои способности, верят в свою особенность, поэтому они всегда в ожидании чуда, которое обязательно увидит в них истинный талант и приведет к успеху. GYPSYs всегда считают, что достойны большего, какую бы награду они ни получили. Тоже можно сказать и об инициаторах проектов, именно поэтому с ними достаточно сложно работать, ведь каждый считает свой проект уникальным, лучше, чем у остальных, но внятные объяснения на вопрос "почему?" могут дать лишь единицы. Это происходит потому, что вся их уверенность базируется на часто необоснованных похвалах и уверениях в особенности и превосходстве над другими.

Конечно, сравнить инновационные проекты один в один с реальностью в США довольно сложно, но и здесь присутствуют эти элементы. Наши родители росли и воспитывались в духе "партии и единости". Они знали, что если человек получил образование, то государство гарантировано обеспечит его работой, а потом и квартирой, если будет хорошо работать. Все было стабильно и прогнозировано - плановая экономика. Предприятия были обречены на стабильный рост, смысла в конкуренции не было, стабильная, приносящая определенный, хоть и небольшой доход, компания, считалась наилучшим достижением в жизни. Но после развала СССР все изменилось, и те, кто родились в 80-х годах 20-го столетия, уже видели себя совершенно по-другому: никакой стабильности, хватай, иди по головам, пока есть возможность. Как раз тогда начали появляться первые корпорации, которые получили сильный толчок к развитию благодаря нестабильности в экономической, политической и других сферах жизни общества. На них начали смотреть другие и хотеть повышения не зависимо от обстоятельств. Большинство предпринимателей того поколения не имели нужного образования, и учились всему по ходу ведения бизнеса.

Возможно, поэтому многие начинающие бизнесмены умоляют значение образования у их будущих наставников. Но не стоит забывать, что в современной ситуации ведение бизнеса также является определенной наукой, и ей также нужно обучаться. Как бы Россия не отставала от развитых государств, а скорее даже благодаря этому, специфика российского бизнеса такова, что ее очень сложно понять без определенной подготовки.

Таким образом, экономические компетенции просто необходимы ментору в условиях современной экономики. С другой стороны, ментору необходимо обладать техническими навыками, а также навыками изобретения новых продуктов. Чаще всего наставники с техническим образованием могут оптимизировать процесс создания нового продукта. Часто от ментора требуется общее видение картины бизнеса, а также определение основных направлений деятельности, при этом команде необходимо развивать свои презентационные навыки, чтобы быть убедительными и лучше продвигать свой продукт на рынке.

Однако для некоторых резидентов бизнес-инкубатора образование не имеет особого значения, так как основной акцент они ставят на другие критерии.

Что касается критерия опыт, то он имеет полярные варианты. С точки зрения опыта ведения бизнеса полезным вариантом может быть как успешный, так и отрицательный опыт.

Успешный опыт ведения бизнеса характеризует ментора как грамотного стратега, эксперта рынка, показывает, что ментор способен довести дело до конца, что трудности не мешают развитию его бизнеса.

С точки зрения связей успех в развитии бизнеса означает наличие множество знакомств с людьми, которые вполне могут помочь в той или иной ситуации. Также успешный опыт ведения бизнеса может служить флагманом в трудных ситуациях, ведь наличие примера играет важную роль при достижении цели.

Однако иногда отрицательный опыт ведения бизнеса лучше, чем положительный. Неудачи в бизнесе показывают не столько плохие компетенции ментора, сколько трудные ситуации, с которыми ему пришлось столкнуться.

Неудача - важный дисциплинирующий фактор в бизнесе и карьере. Мысли о провалах и поражениях столь же естественны, как стремление к победе. Главное, чтобы они не становились тормозящим фактором, а побуждали искать необходимые ресурсы и не совершать действий, с последствиями которых можно не справиться. Хотя, как это ни парадоксально, делать ошибки полезно.

Бывший глава Coca-Cola Роберто Госуэта, самый успешный CEO за всю историю корпорации (если смотреть финансовые показатели), любил говорить, что доверяет, лишь тем менеджерам, которые допустили, хотя бы один крупный просчет - это побочное следствие стремления к серьезным целям.

Развитие бизнеса, равно как и жизни, это не линейный вектор, а некий коридор, в границах которого случаются подъемы и падения. В падениях нет ничего страшного, просто должно сохраняться направление движения вперед и вверх.

Если у ментора были неудачный опыт в бизнесе, но он, тем не менее, пришел к успеху, то это характеризует его как целенаправленного человека, способного преодолевать трудности. С таким ментором можно быть уверенным, что небольшие неудачи не позволят проекту прогореть или уйти с рынка.

Многие предприниматели совершали ошибки, которые в дальнейшем помогали им сделать более успешные проекты. Например, Мэтт МакГи (Small Business Search Marketing) так говорил о своих ошибках: "Моей первой ошибкой было то, что я не начинал. Я боялся запустить свой собственный консалтинговый бизнес и провел несколько месяцев, занимаясь чем-то, чем я, на самом-то деле, не очень хотел заниматься. Мое сердце подсказало мне, что что-то не так. Урок для меня в том, что нужно доверять своим инстинктам и интуиции, что нужно верить в собственный успех в качестве предпринимателя и просто сделать это. Я не оглядывался назад. Это было второе лучшее решение в моей жизни". Или Джеф Безос (Amazon.com): "Моя самая умная ошибка сыграла огромную роль в нашем успехе. Когда мы запустили Amazon.com в 1995, мы объявили, что собираемся предложить покупателям миллион наименований книг. Рациональным, сознательным решением было бы предложить 500,000 наименований и затем постепенно наращивать ассортимент. Но мы, исходя из маркетинговых и имиджевых соображений, послали все к чертям и решили выдать миллион сразу.

Мы разработали план, и даже выполнили его, но все это была одна большая авантюра. Если бы у нас ничего не вышло, покупатели разнесли бы новость о нашем фиаско по всему интернету. Наш план сработал, но это потребовало огромной концентрации и энергии.

Я действительно считаю, что то решение было ошибкой. Нам просто повезло. Я советую людям совершать рациональные, взвешенные поступки".

Иными словами, многие решения, которые на какой-то момент были провальными и привели бизнес к неудаче, в дальнейшем смогли помочь развить другой проект. Если бы не было этих неудач, возможно ошибки, которые все равно свершились бы в будущем, стали бы фатальными. Для инициаторов проекта прошлые неудачи ментора должны быть сигналом того, что на их проекте таких ошибок точно не будет допущено.

Многие проблемы, с которыми сталкивался ментор, могут быть и при развитии бизнеса команды, обратившейся к нему. Тот факт, что неудачи не смогли заставить ментора отказаться от развития бизнеса показывает, что он достаточно упорный человек, способный преодолевать трудности, находить выходы в трудных ситуациях. Отрицательный опыт также способствует накоплению знаний, ведь те ошибки, которые были совершены при создании бизнеса, будут учитываться в новом деле, а ситуации, которые были провальными ранее с правильным анализом и корректировкой действий могут стать трамплинами к следующим этапам развития.

Некоторые команды особое внимание уделяют направлению бизнеса ментора. Ведь очень важно иметь общность интересов с наставником. Опыт в смежной сфере деятельности необходим для тех людей, которые выводят инновации на рынок. Примеры стандартных бизнесов есть повсюду, можно просто найти в интернете алгоритм создания платной стоянки или аптеки. Однако инновационные предприятия требуют более детального рассмотрения всех нюансов. Именно поэтому ментор, который имеет опыт в смежной сфере деятельности, способен более точно определить ситуацию, в которой находится бизнес. Если команда занимается выпуском нового двигателя для машин, консультация ментора, все бизнесы которого представляют собой интернет-проекты, будет не столь полезна, как того, кто выводил на рынок новые детали для автомобилей. Кроме того, опыт в смежной сфере деятельности часто означает наличие готовой базы клиентов, которую, если того пожелает ментор, можно использовать при продвижении продукта на рынке.

Возраст ментора также указывается многими программами как важный критерий подбора ментора. В корпоративном жаргоне, менторы, как правило, старше и мудрее начинающих предпринимателей. Не стоит ограничиваться этим суждением, молодой, современный наставник может иметь набор навыков, отличающихся от навыков протеже, но они могут принести пользу. Кроме того, молодой ментор часто более гибкий и легче идет на контакт, чем его старшие коллеги.

Безусловно, существуют опасения о компетенциях специалистов, которые, по мнению общества слишком молоды или слишком стары. Причем где состояние "еще рано" и "уже поздно" переходит в состояние "готов к бизнесу" не понятно, но заблуждение о значимости возраста прочно сидит в головах людей. Для анализа достаточно разбить среднюю человеческую жизнь на 10-ти летние промежутки и посмотреть, какой из них является наиболее оптимальным для открытия своего бизнеса.

Бизнес до 10 лет. Голландец Райан Росс стал миллионером в 8 лет, а свои первые деньги он заработал в 3 года, организовав на заднем дворе своего дома куриную ферму. Но основной капитал ему принесла простая идея, что беря за стрижку газона 20 долларов, 5 он может оставлять себе, отдавая 15 тому, кто будет стричь этот самый газон. Сейчас у 10-летнего Райана Росса четыре компании, он занимается инвестициями в недвижимость, а его капиталы неустанно растут с каждым днем все больше и больше.

Бизнес до 20 лет. Кевин Хэм - сын бедных эмигрантов, во время учебы в колледже увлекся Интернетом, очень скоро поняв, какие перспективы сулит перепродажа доменов. Начав с 2-3 доменных имен, уже через несколько лет он оставил учебу, чтобы в 2000 году только за три месяца купить и перепродать 10.000 доменов. В настоящее время его капитал оценивается в 320 миллионов долларов.

Бизнес до 30 лет. Билл Гейтс, один из самых ярких примеров человека, который к 30-летнему возрасту успел не просто заработать свой первый миллион, но и стать одним из самых богатых людей мира.

Бизнес до 40 лет. В 40 лет Генри Форд открыл "Форд мотор компании" с капиталом в 28 тысяч долларов, компания состояла из дюжины рабочих и обладала маленькой мастерской площадью, которую Форд арендовал у плотника. Он основал дело, которое живет после его жизни, где трудятся 200 тысяч рабочих на 48 заводах, принося наследникам бизнеса многомиллиардные прибыли.

Бизнес до 50 лет. По статистике 60% самых успешных бизнесменов мира начали свое дело именно в этом возрасте, сочетав задор и бесстрашие еще не ушедшей молодости с опытом, рассудительностью и знаниями неуклонно наступающей зрелости. И пусть не все попали в список Forbes, денег у каждого из них достаточно для того, чтобы безбедными себя чувствовало еще несколько поколений их семей.

Немка Марта Кауфф, оставив работу в банке, стала частным инвестором, начав первые операции с деньгами своих знакомых и родственников, которые давали ей небольшие суммы только для того, чтобы морально поддержать ее. Когда же деньги стали удваиваться, а потому и утраиваться, у дома Марты Кауфф стали выстраиваться целые очереди желающих воспользоваться ее услугами. В настоящий момент ей принадлежит одна из самых успешных и самых быстроразвивающихся, не смотря на финансовый кризис последних лет, инвестиционных компаний Европы.

Бизнес до 60 лет. Для многих предпринимателей этого возраста открытие своего дела вынужденная мера, причиной которой чаще всего является потеря работы. Сначала такое происшествие воспринимается настоящей трагедией, но вскоре человек вдруг понимает, что обрел свободу, о которой так долго мечтал, и теперь может позволить себе что-нибудь новое - необычное и волнующее. Результатом этого, как правило, становится моральный и материальной успех. Александр Сидорчук, профессор из Украины, лишился работы из-за неожиданного закрытия вуза, в котором он преподавал последние 20 лет. Оказавшись практически без средств к существованию, он воспользовался самым ценным, что у него было - своими знаниями. Вскоре благодаря инвесторам открыл небольшой, но быстро развившийся комбинат по производству изделий из базальта, не только став его бессменным директором, не только уже через полтора года заработав свой первый миллион, но и сумев оставить за собой почти 40% акций созданной им компании.

Бизнес до 70 лет. В возрасте 60-ти лет Дмитрий Зимин с группой инженеров РТИ создал малое предприятие "КБ Импульс", которое проектировало и выпускало радиоаппаратуру гражданского назначения. Спустя 2 года Дмитрий создает ЗАО Вымпелком известную нам как мощнейший игрок на рынке телекоммуникаций, в том числе мобильной связи, БиЛайн. Доходы компании исчисляются девятизначными цифрами, а территория распространения услуг тысячами километров.

Бизнес до 80 лет. Американец Джон Рейнтон, до 69 лет проработав водителем грузовика, ушел на заслуженный отдых, чтобы проведя почти 7 лет в наскучившем ему безделье, собрать таких же, как он, пенсионеров, и организовать фирму "бабушек и дедушек по вызову", чьими клиентами стали дети, у которых не было своих дедушек и бабушек. Дело оказалось настолько успешным, что уже через 3 года у фирмы появились филиалы в 12 штатах, а сам Джон Рейнтон стал миллионером.

Таким образом, можно сказать, что предпринимателями могут быть люди в любом возрасте. На их профессиональные навыки это практически не влияет, однако, на личностные качества возраст оказывает большое влияние.

Более старшие менторы начинали свой бизнес в другие времена, тогда ситуация на рынке была другая, программы поддержки, экономические показатели развития отличались от тех, что существуют сейчас. На данный момент скорость развития бизнеса сильно выросла, конкуренты убегают вперед, жизнь становится всё более подвижной. Не все представители старшего поколения способны угнаться за темпами модернизации бизнеса и развития экономики в целом. Однако стоит заметить, что люди старшего возраста часто более стабильны и, благодаря немалому жизненному опыту могут верно оценить способности участников команды. Это также может повлиять на дальнейшее сотрудничество с ментором.

Стоит также отметить, что если средний возраст участников команды сильно превышает возраст ментора, то это может негативно влиять на восприятие советов ментора, его опыта в бизнесе и правдивости его слов в целом. Также молодые менторы зачастую более лояльно относятся к внешнему виду команды или принадлежности ее к различным субкультурам.

Количество времени, которое ментор может уделять команде проекта, в разных программах называется по-разному, однако в данном исследовании было решено указать критерий времени в качестве количества консультаций, которые ментор готов провести с командой проекта.

Существуют некоторые правила хорошего тона для того, чтобы время, которое ментор провел в сотрудничестве с командой проекта, не было потрачено зря.

Существует большая проблема со стороны команд: многие из них не понимают, что им нужны менторы, и не умеют работать с менторами. Западные команды знают, что с менторами надо работать активно. Если команда что-то от ментора хочет, она должна об этом сказать, а не ждать.

Практически любой западный проект, с которым ментор общался на мероприятиях, в течение одного-двух дней присылал на почту какое-то письмо followup. В большинстве этих писем люди просят конкретную помощь, и ментор старается ее оказать.

Когда идёт работа с российскими компаниями, ты зачастую всё заканчивается, в лучшем случае, словами: "Мы бы хотели ещё раз встретиться и пообщаться". В результате получается такое общение, когда ментор сам задаёт вопросы и пытается понять, чем же он может помочь команде. Это совершенно неправильный подход.

Во-первых, ментор не должен угадывать, что от него надо. При хорошей работе с ментором он готов помогать, но в конкретике, и не будет тратить времени, чтобы понять все детали проекта. Надо ценить время этого ментора, потому что, как правило, это люди достаточно занятые и у них нет лишнего времени. Соответственно, чем больше пользы вы можете получить от ментора за меньшее время, тем лучше вы его используете, и ментор это тоже чувствует.

Во-вторых, если ментор потратил на команду время, как минимум, не необходимо поблагодарить его любыми доступными способами. Многие российские команды считают, что это делать не обязательно.

Для ментора главной мотивацией является возможность делать что-то хорошее. Если к ментору приходят за советом и у него есть время и возможность помочь, он, как правило, помогает, причём в большинстве случаев совершенно без расчёта на какую-то выгоду. Но ему важно в таких ситуациях видеть - то, что он посоветовал, действительно пробуют и его совет помогает. В большинстве случаев это гораздо важнее, чем остальные стимулы.

Если ментор хочет делать что-то хорошее, и видит в одном проекте ценность, которую приносит команде, а в другом проекте его время превращается в разговоры, естественно, при нехватке времени он выберет работать с тем проектом, для которого видит свою ценность. Поэтому российским командам проектов нужно учиться работать с менторами, понимать, что они могут от этих менторов получить, изучить для начала хотя бы какие-то правила игры и правила вежливости. Грибов С. О менторах, менторстве и правилах хорошего тона// ToWave. - 2013. - 30 окт.

Существует множество вариантов критерия времени, которое ментор готов тратить на проект, нами были выделены два основных и дана возможность выделить свой вариант при оценке.

Вариант частых коротких консультаций является преимуществом, когда компания быстро развивается. В сложной и быстро меняющейся деловой среде конкурентоспособными оказываются гибкие и динамично развивающиеся компании, которым удалось сократить затраты и повысить эффективность бизнеса, обеспечивая рост стоимости компании. Частые короткие консультации обеспечивают следующие факторы управления бизнесом:

· ясность целевых ориентиров и реальность задач;

· полное и своевременное информирование ментора и команды о состоянии системы, среды и ходе самих процессов;

· достаточную гибкость процессов, позволяющую своевременно адаптироваться к изменениям ситуации;

· регламентирование процессов, в частности, разработку процедур, обеспечивающих согласованность между фазами процессов;

· параллельное выполнение отдельных частей процессов;

· четкий контроль процессов со стороны ментора;

· наличие ресурсов, достаточных для обеспечения необходимой скорости и соответствующего временного режима реализации процессов.

Вариант длительных редких консультаций предпочтителен для тех команд, которым нужно определенное время на выполнение поставленных задач. Преимуществами таких консультаций являются:

· обеспечение направленности всей команды на ключевой цели: "Что мы стараемся делать и чего добиваемся?";

· необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

· возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и выгодные процессы;

· создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Возможность озвучить свой вариант в интервью делает подбор ментора более точным и направленным на интересы участников команды. Формат встреч и консультаций также стоит обсуждать индивидуально с ментором, чаще всего это не вписывается в определенную структуру.

В зарубежной практике процесс вовлеченности ментора в проект, разбивают на три этапа: знакомство, консультации и вовлеченность. Первый, это сессия вопрос-ответ. Лидер проекта задает, конкретные вопросы ментору, тем самым проверяется не только компетенция ментора, но еще и совместимость мировоззрений. В это же самое время, ментор смотрит на адекватность проекта и команды. У профессиональных менторов уже есть заготовленные сценарии ведения разговора, а вот подготовленные вопросы от лидеров проектов - это редкость. В большинстве случаев, практически сразу понятно, какие перспективы у возможного сотрудничества. Также, например, проходит отбор заявок в Нижегородскую ассоциацию бизнес-ангелов "Стартовые инвестиции".

Второй этап, это регулярные консультации и возможность задать вопрос. И хотя этот этап от ментора требует временных вложений, степень поощрения во многом зависит от возможностей команды. Многим менторам приятно видеть упоминание своего имени в брошюре или быть приглашенным на вечер - и этого вполне достаточно.

Третий этап, это вовлеченность в проект. Степень вовлеченности ментора в бизнес команды также характеризуется несколькими вариантами. Определение направления деятельности бизнеса подходит для начинающих команд, которые знают основную цель своей деятельности, однако, совершенно не понимают, как к этой цели двигаться.

Также данный вид консультаций подходит для команд, которые хотят выяснить слабые стороны своего бизнеса. Ментор определяет положения предприятия на рынке, оценивает компанию, ее конкурентоспособность. Далее определяются самые острые на данный момент проблемы, из-за которых предприятие развивается медленнее, чем могло бы.

После анализа всех существующих проблем ментор помогает рассмотреть возможные направления деятельности, которые могут решить данные проблемы. Возможны глобальные изменения стратегии предприятия, переход на другую целевую группу потребителей, смена оборудования или поставщиков. Все остальные действия команда делает сама, при этом по отдельной договоренности с ментором возможны консультации, которые контролируют процесс выполнения тех или иных действий, вносят поправки в деятельность предприятия в зависимости от ситуации на рынке или других внешних условий.

Второй вариант вовлеченности ментора в проект - это разработка основных шагов по достижению цели. В данном формате определяется не только проблемы, которые существуют у бизнеса и направление их решений, но и планируется конкретная структура действий по решению данных проблем.

Стоит отметить, что разрабатываются именно сценарии действий для решения проблем. Естественно, сценариев должно быть как минимум три: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. При построении различных сценариев учитываются все возможные риски, а также влияние окружающей среды. Рекомендуется перед началом разработки основных шагов к достижению цели тщательно проанализировать окружающую рыночную среду и положение компании в ней. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Необходимо помнить, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться крайне много. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его только ментору или только участнику команды, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для участников команды. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Следующим видом вовлеченности ментора в бизнес является решение поставленных задач. Такой формат подразумевает, что команда приходит к ментору с определенной проблемой, которую они сами выявили, а ментор на основе их анализа, своего опыта и знания рынка предлагает действия по решению данной проблемы. Преимуществами такого способа взаимодействия являются краткосрочность консультаций, наименьшую вовлеченность ментора в бизнес, а значит и наименьшую осведомленность о деятельности компании.

С точки зрения безопасности и защиты информации компании способ является оптимальным, однако в таком случае пропадает практически весь смысл работы с ментором.

С другой стороны, не каждый ментор способен решить поставленную задачу без углубления в суть проблемы и в деятельность компании. Также стоит понимать, что в столь сжатых рамках, наставник чаще всего не будет иметь возможности обратиться за помощью к своим коллегам или воспользоваться другими связями.

В критерии вовлеченности ментора в бизнес также есть возможность озвучить свой вариант, потому что многим командам необходим индивидуальный подход во взаимодействии с наставником, к примеру, несколько консультаций могут проходить в формате определения направления деятельности, а потом появится необходимость разработки основных шагов по достижению целей. Или же наоборот, команда сначала не захочет тесно взаимодействовать с ментором, но в дальнейшем при решении различных проблем придет к выводу, что их собственный анализ деятельности несовершенен, и необходим взгляд на бизнес со стороны.

Статус ментора в настоящий момент также имеет несколько вариантов трактовки. Для каждой команды проекта необходимы разные компетенции и способы подхода к проблеме, вследствие чего, им необходимо выбрать статус ментора. Некоторые менторы приверженцы конструктивных анализов, то есть используют теоретические аспекты бизнеса, другие больше полагаются на опыт, то есть обращают внимание на практическую составляющую. Теория и практика неразрывно взаимосвязаны между собой, потому что теоретические выводы возникают за счет практической деятельности, но, в то же время, это совершенно противоположные понятия. Теория - это система конкретных знаний, которая дает целостное представление об изучаемом явлении или объекте, а практика, в свою очередь, - это деятельность, направленная на освоение и преобразование изучаемого объекта или явления и является одним из факторов для дальнейшего развития проекта в целом.

Пустая, никак не закреплена теория является такой же непригодной, как и факт, которому не предшествует идея. Теория не может существовать без действительности, как факт без мысли и идеи. Но теория помогает практике.

Перед тем как заняться каким-то экспериментом, необходимо исключительно хорошо изучить теоретические основы этого эксперимента. Исходя из выше написанного, можно уверенно заявить, что теория не только является подготовительным этапом к осуществлению практической деятельности, но и помогает всесторонне ее развивать.

Это совершенно точно описывает подходы предпринимателей и консультантов. Невозможно запустить успешный проект без анализа внешней и внутренней среды, оценки всех рисков, расчета финансовых показателей. С другой стороны, наличие всех этих данных не гарантирует нужного результата, если нет опыта вывода проект на рынок. Другими словами, ментор должен заключать в себе не только теоретические знания или практические возможности воплощения проекта, но и умело совмещать их для более плодотворного сотрудничества.

Действующий предприниматель наиболее полно вовлечен в современную рыночную ситуацию, однако стоит понимать, что количество времени у такого ментора ограничено. Также у многих команд может вызвать определенные сомнения при выборе такого ментора вопрос доверия. К сожалению, в современном мире ситуации, в которых один человек заимствует идею у другого, не так редки. Обойти данный риск практически невозможно, поэтому не все команды соглашаются работать с ментором, имеющим возможность реализовать новые идеи в достаточно короткий период.

Консультант с опытом предпринимательской деятельности является субъектом, который совмещает в себе и качества предпринимателя, и качества консультанта. Таким образом, те теории, которые он как консультант знает, тот анализ, который ментор может сделать, основываясь на данных предприятия, ложатся в основу стратегии развития бизнеса, которую он знает, как применить на практике. Опыт консультанта помогает рассмотреть наибольшее количество выходов из сложных ситуаций и решений различных проблем. Деятельность предпринимателя помогает лучше понимать, какие именно решения возможны с практической точки зрения, какие теории не имеют место в суровой действительности.

Однако существует несколько недостатков такого типа статуса ментора. Первым и самым важным недостатком является ограниченность во времени, потому что консультационная деятельность в совокупности с предпринимательской отнимает большое количество времени. Человеку сложно держать такой объем информации о различных компаниях, еще более сложно отслеживать ситуацию на рынке во всех направлениях деятельности.

Из данного недостатка вытекает следующий о расстановке приоритетов в деятельности ментора. Собственное предприятие всегда будет находиться на ранг выше тех, которым дается консультации, таким образом, при сложных экономических ситуациях, все силы ментора будут направлены на преодоление сложностей в собственном бизнесе.

Если ментор является консультантом без опыта предпринимательской деятельности, то зачастую его рекомендации строятся на теоретических знаниях. Вследствие этого происходит разлом между теоретическим планом действий и фактическим его выполнением. Однако этот фактор может быть исключен, если ментор имеет большой опыт консультаций бизнеса, он также участвовал в разработке стратегий многих компаний и следил за их реализацией. С точки зрения воплощения стратегии действий в реальность ментор может и не иметь самостоятельного опыта, однако наблюдение за множеством реализованных стратегий дает понимание о правильности действий в той или иной ситуации, а также о тех сигналах, которые указывают на то, что реализация пошла не в верном направлении. Таким образом, опыт консультанта может компенсировать отсутствие практики в самостоятельном бизнесе.

Предприниматель, прекративший активно заниматься бизнесом отличный вариант ментора для компаний, которым необходимы частые консультации. Такой ментор имеет опыт в развитии бизнеса, но при этом, у него достаточно времени, чтобы уделить его команде для консультаций. Еще одним преимуществом взаимодействия компании с таким ментором является его вовлеченность в данный процесс. Если предпринимателю действительно понравилась идея команды, то он вряд ли будет распылять свое внимание на другую деятельность, особенно это необходимо на стадии раннего развития проекта, когда проблем, с которыми сталкивается команда достаточно много, но еще нет опыта по их преодолению.

Результаты в бизнесе также необходимо рассматривать при выборе ментора, зачастую проекты, которые являются резидентами бизнес-инкубатора, представляют из себя малые бизнесы. Однако следует учитывать их возможный рост в будущем, в зависимости от предполагаемого размера бизнеса необходимо учитывать консультации ментора, у которого уже был опыт создания и руководства таким предприятием. Вопрос о том, что лучше, крупный стабильный бизнес или малый мобильный, не решится никогда, однако команде проекта необходимо определиться какого масштаба проекта они хотят достичь, и на основе этого уже выстраивать отношения с ментором, который уже имел опыт в развитие такого бизнеса.

Большие компании могут позволить себе вкладывать капитал в научные исследования. Если один проект прогорит, то более успешный покроет его расходы. Крупные корпорации проводят одновременно несколько исследований, привлекая учёных из разных научных сфер. Лидерами по проведению инновационных проектов являются информационно-компьютерные компании, фармацевтические, автомобилестроительные.

Можно подумать, что у малого бизнеса нет шансов в инновационной сфере, но факты твердят обратное. Это связано с тем, что крупные компании часто держатся за проверенные идеи, испытанные технологии, они не могут очень быстро изменить производственный процесс. Национальный научный фонд США подсчитал, что в среднем в малом бизнесе, который проводят инновационные фирмы с числом работников меньше 500, нововведений на одного научного работника приходится в 2,5 - 3 раза больше, чем в больших корпорациях с численностью больше 10 тыс. работников. Эффективность малого инновационного бизнеса также выше: на один доллар затрат на научные исследования конечные результаты в 24 раза выше, чем в больших корпорациях.

Малый бизнес обладает более гибкой реакцией на изменения рыночной конъюнктуры. Предприятия малого бизнеса обеспечивают необходимую мобильность в условиях рынка, создавая глубокую специализацию и разветвлённую кооперацию. Также они способны не только быстро заполнять определённые ниши в потребительском рынке, но и сравнительно быстро окупаться. Кроме этого, малый инновационный бизнес создаёт необходимую для рынка атмосферу конкуренции. Крупные корпорации нередко стают заказчиками научной продукции мелких компаний.

Все выше перечисленные критерии отображаются в структуре интервью, на основе которого необходимо провести исследование предпочтений резидентов бизнес-инкубатора. Интервью составлено таким образом, чтобы в конечно итоге получить результаты исследования в форме оценочной шкалы. Интервью состоит из двух частей: в первой части оцениваются критерии качеств, где респондент выбирает наиболее предпочтительный критерий при оценке данного качества, во второй части уже оцениваются сами качества ментора и их значение при выборе наставника.

Такой формат интервью был выбран с целью лучшего понимания опрашиваемыми резидентами критериев оценки, более подробно критерии описаны в Приложении 1.

В процессе сбора информации были опрошены резиденты Нижегородского инновационного бизнес-инкубатора. Опрос проходил в формате полуструктурированного интервью.

Глава 3. Разработка критериев для формирования пула менторов в ГУ "Нижегородский инновационный бизнес-инкубатор".

3.1 Особенности функционирования ГУ "НИБИ"

Нижегородский бизнес-инкубатор CLEVER ведет свою историю с 2007 года. Он был создан в результате эффективного взаимодействия Правительства Нижегородской области и Министерства экономического развития Российской Федерации. Строительство инкубатора осуществлялось на принципах софинансирования за счет средств федерального и регионального бюджетов. Во времена его становления бизнес-инкубаторы в России еще только начинали появляться. Это была стартовая волна, и нижегородский бизнес-инкубатор CLEVER вошел в первую десятку инкубаторов, созданных по программе Минэкономразвития РФ. Фактически нижегородский бизнес-инкубатор начал функционировать с 1 февраля 2007 года, и с самого начала речь шла о создании в регионе структуры, способной развить высокотехнологичную сферу предпринимательства, используя мировой опыт и лучшие бизнес-идеи.

Еще в недавнем прошлом бизнес-инкубатор CLEVER размещался на площади в 1430 кв. м., где располагались административная часть и 12 компаний-резидентов, чьи инновационные идеи и бизнес-стратегии нашли поддержку у конкурсной комиссии. Сегодня инкубатор готов разместить дополнительно еще порядка 25 молодых инновационных компаний, так как в конце 2012 года была введена в эксплуатацию вторая очередь здания и его общая площадь составила уже 2600 кв.м. (рис.6).



Рисунок 2. - Процесс инкубирования проектов

Структурно бизнес-инкубатор представлен двумя наиболее функциональными отделами: отдел развития и отдел инноваций. Отдел развития взаимодействует со всеми инкубаторами, которые созданы по той же программе в России с целью обмена опытом, а также заведует инфраструктурой поддержки малого бизнеса в области, в которую входят "Дома малого бизнеса", центры и фонды поддержки предпринимательства. Они оказывают консалтинговые услуги предпринимателям. Сейчас в Нижегородской области насчитывается порядка 20 "домов малого бизнеса". Бизнес-инкубатор входит в состав учредителей каждого из них и курирует их деятельность.

Отдел инноваций занимается непосредственно поддержкой тех проектов, которые находятся в инкубаторе, отвечает за предоставление всего комплекса услуг и содействует продвижению проектов. Белина А. Как Нижегородский бизнес-инкубатор превращает идеи в бизнес//Нижегородский коммерсант. - №1 (2).

В условиях кризиса, как никогда актуально встает вопрос перспективы трудоустройства населения. В этой связи бизнес-инкубатор акцентирует свое внимание на вовлечении студентов нижегородских ВУЗов в процесс развития инновационного бизнеса. Инкубатором разработана программа стажировки студентов, включающая вопросы, связанные с деятельностью самого бизнес-инкубатора, а также малых инновационных компаний, размещенных в нем. Другими словами молодежь получает богатый практический опыт и более осмысленно формирует решение о своей будущей профессии. Хорошо зарекомендовавший себя студент получает работу, и это отнюдь не пустые слова. Такого рода примеры уже есть и именно во время кризиса.

Взаимодействие с ВУЗами Нижнего Новгорода не ограничивается практикой студентов. Академическая школа - это один из генераторов инновационных идей. За время своей работы инкубатору удалось доказать, что он не конкурент, а очень выгодный и надежный партнер по коммерциализации инновационных проектов. И уже сегодня можно с уверенность сказать, что это направление работает и имеет далеко идущие планы. Постоянное сотрудничество с ВУЗами дает представление об их возможности решения производственных задач с использованием высоких технологий.

В 2011 году было проведено исследование инновационных компаний, результаты которого показали, что для 2/3 респондентов наиболее востребованными являются услуги по продвижению компании, для 43,3 % - услуги продвижения продукта компании. Это говорит о том, что эти задачи своими силами компании решить не в состоянии. При этом услуги, связанные с обеспечением производственной деятельности компании, представляют интерес для меньшей группы опрошенных. Следовательно, сотрудники малых инновационных предприятий являются экспертами в области техники и производства, но им не хватает навыков в других аспектах ведения бизнеса (маркетинг, юридическое обеспечение, кадровое обеспечение, финансовое обеспечение). Александровский С.В., Бутрюмова Н.Н., Назаров М.Г. Барьеры развития инновационного предпринимательства в Нижегородской области // Финансовая аналитика: Проблемы и решения. 2011. № 46. С. 21-33. Вследствие чего можно сделать логический вывод о необходимости предоставления данных услуг инновационным проектам другим способом. Новым способом взаимодействия инновационных компаний с целью продвижения компании и ее продукта может стать менторство.

Выбор концепции менторства для Нижегородского инновационного бизнес-инкубатора основывается на варианте с одним ментором и индивидуальным подходом к каждой команде. Это объясняется тем, что в бизнесе существует множество нюансов и индивидуальных проблем, которые сложно решить в формате кратковременных сессий. Это также доказало исследование, проведенное среди резидентов инкубатора. Большинство опрошенных предпочитают формат долгих консультаций, что невозможно при групповом взаимодействии.

...