Корпоративная культура и мотивационный климат организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Начиная с восьмидесятых годов двадцатого века тема корпоративной или организационной культуры стала одной из центральных в управленческой литературе. Все больше исследователей посвящают этому феномену свои научные труды. В целом, корпоративная культура - это совокупность специфических для данной организации ценностей, отношений, поведенческих норм. Она выполняет важную роль в организации, так как, с одной стороны, утверждает уникальность ее сотрудников, разделяемую каждым из них, и, в той же мере, обеспечивает их ориентацию в поведении, принятии решений на единые стандарты и нормы поведения, ценности и традиции компании.

Одна из важнейших функций корпоративной культуры - мотивация персонала. Различные проявления культуры в организации обладают мотивационным воздействием, побуждая сотрудников к активной работе. В последнее время все чаще исследователи говорят об уменьшении роли материальной составляющей и, наоборот, о возрастании влияния нематериальных стимулов. Действительно, для многих людей не столь важно денежное поощрение, сколько моральное и психологическое удовлетворение от выполняемой работы, психологического климата в организации и коллективе и так далее. Поэтому корпоративная культура, так или иначе, влияет на мотивацию персонала. Таким образом, при грамотном подходе культура может стать мощным мотиватором и инструментом достижения целей организации.

Проведение данного исследования призвано доказать или опровергнуть следующие гипотезы:

1. Культура организации влияет на мотивационную систему через определенные проявления, компоненты культуры, которые производят мотивационный эффект на сотрудников.

2. Ценности, провозглашаемые компанией, ее миссия и видение обладают наибольшим мотивационным воздействием.

3. Наименьший мотивационный эффект обеспечивается уровнем организационной культуры, который включает ее очевидные и наблюдаемые проявления.

Основная цель данного исследования заключается в изучении корпоративной культуры и мотивационного климата ООО предприятия «Алиди» и разработке основных мотивационных составляющих корпоративной культуры в данной организации.

Для достижения поставленной цели нами выдвинуты следующие задачи:

1. Изучить понятийный аппарат в области организационной культуры и мотивации персонала.

2. Рассмотреть взаимосвязь корпоративной культуры и системы мотивации персонала.

3. Разработать авторский инструментарий сопоставления корпоративной культуры и мотивации персонала в организации.

4. Изучить мотивационный климат ООО предприятия «Алиди».

5. Провести диагностику организационной культуры ООО предприятия «Алиди».

6. Проанализировать составляющие мотивационной системы и корпоративной культуры компании «Алиди» и выработать список элементов культуры, обладающих мотивационным эффектом.

Объектом исследования является организация - OOO предприятие «Алиди».

Предмет исследования - корпоративная культура и мотивационный климат данной организации.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе «Теоретические основы корпоративной культуры в ее мотивационном аспекте» раскрываются понятие, структура и функции корпоративной культуры, рассматриваются теоретические аспекты мотивации персонала в организации, а также описывается корпоративная культура как инструмент мотивации сотрудников.

Во второй главе «Методологические основы диагностики корпоративной культуры и мотивационного климата в организации» рассматриваются основные инструменты и методы исследования корпоративной культуры и мотивационного климата компании, а также приводится теоретическое описание инструментов, используемых в исследовании.

В третьей главе «Анализ корпоративной культуры организации как инструмента мотивации персонала на примере ООО предприятия «Алиди» приводится описание компании и её деятельности, анализ ее корпоративной культуры и мотивационного климата, разрабатываются рекомендации по использованию корпоративной культуры для повышения эффективности существующей системы мотивации.

В Заключении подводятся основные итоги и выводы, предлагается краткий анализ проделанной работы, приводится практическая значимость работы. Приложения содержат методы и инструменты, используемые в исследовании.

Теоретической основой работы стал анализ отечественных и зарубежных моделей организационной культуры В.А Спивака, Э. Шейна, М. Магуры, моделей и теорий мотивации К.С. Крячко, М. Мескона, Д.Мак-Грегора, У. Оучи, А. Маслоу, Ф. Герцберга и др., а также модель «корпоративной системы мотивации» Т. Ветошкиной.

Эмпирическую базу работы составило авторское исследование, включающее три этапа: диагностику корпоративной культуры с использованием «Опросника организационной культуры» Д. Дэнисона; анализ мотивационного климата - индивидуальное анкетирование сотрудников по авторской методике; сравнительный анализ системы мотивации и корпоративной культуры организации. В индивидуальном анкетировании, посвященном анализу как культуры организации, так и мотивационного климата, приняли участие 150 сотрудников из различных подразделений Нижегородского филиала организации.

Результаты исследования могут быть использованы в ООО «Алиди» с целью совершенствования мотивационной системы персонала на основе составляющих существующей корпоративной культуры предприятия. Кроме того, предлагаемая методология исследования может быть применена к другим компаниям с целью определения мотивационных особенностей организационной культуры.



Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры в ее мотивационном аспекте

1.1 Понятие, структура и функции корпоративной культуры

Активное развитие научных подходов к определению феномена организационной культуры началось во второй половине двадцатого века. Так, в 1984 году в работе Терренса Дила и Алана Кеннеди «Корпоративная культура: обряды и ритуалы корпоративной жизни» авторы впервые предположил, что эффективность лидерства, а также долговременный успех организации связаны с наличием здоровой корпоративной культуры. С этого момента началось систематическое изучение проблемы корпоративной культуры. Уже в следующем году вышла книга Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство», рассматривавшая взаимосвязь лидерства и культурных аспектов в организации. Кроме того, на рубеже восьмидесятых и девяностых годов были изданы такие труды известных ученых как «Теория Z» Уильяма Оучи и «В поисках эффективного управления» Тома Питерса и Роберта Уотермана, которые среди прочего утверждали, что корпоративная культура - один из важных факторов эффективности компании с экономической точки зрения и ее адаптации и интеграции к внешней среде. Schein E. Organizational Culture and Leadership / E. Schein. - Jossey-Bass, 2004. - P. 15-16.

Изучение корпоративной культуры сталкивается с определенными трудностями. В частности, из-за наличия большого количества трактовок понятия культуры как таковой возникают трудности в определении культуры организации. В большинстве случаев на практике словосочетание «организационная» или «корпоративная» культура используется для описания общей атмосферы в компании, ценностей и миссии организации, характерных для нее методов управления, стилей лидерства.

Существует множество научных трактовок понятия организационной или корпоративной культуры. Э. Шейн определяет культуру группы (а также и организации) как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем». Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - С. 31-32. Согласно Герту Хофштеде организационная культура - «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой». В то же время, Говард Шварц и Стенли Дэвис утверждают, что культура компании может быть определена как некая совокупность ожиданий и убеждений членов организации, которые формируют нормы, влияющие на индивидуальное и групповое поведение. Также П.Б. Вейл утверждает, что корпоративная культура является системой отношений, действий и артефактов, которая выдержавшая испытание временем и сформировавшая у участников культурного общества уникальную психологию, общую и характерную для них. Кроме того, согласно Гарету Моргану, корпоративная культура -- совокупность, комплекс правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательный для всех её работников, разделяемый и исполняемый ими. Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность // Кадры предприятия. - 2011. - №9. - С. 34-35.

Таким образом, наиболее полным определением корпоративной культуры, отвечающим целям данного исследования, является понятие Владимира Спивака, который утверждает, что «культура организации - это совокупность материальных и духовных ценностей, явлений, представлений, распространенных в организации, взаимодействующих друг с другом, отражающих ее индивидуальность и проявляющихся в поведении и взаимодействии сотрудников, их восприятии себя и окружающей среды». Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. - С. 26. Данное определение включает в себя все уровни и проявления культуры организации, опираясь как на ее материальный, так и на духовный аспект.

Важно отметить, что в литературе понятия «корпоративной культуры» и «организационной культуры» в большинстве случаев тождественны. Данный подход опирается на предположение, оба понятия культуры определяются с использованием одной и той же терминологии (используются понятия философии, идеологии, ценностей, ожиданий, норм, присущих организации и разделяемых всеми ее членами).

Однако, ряд ученых опровергают данный подход. Как правило, в данном контексте выделяют три основных положения: Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. - 2005. - №4. - С. 132.

1. Корпоративная и организационная культуры представляют собой самостоятельные феномены. Это различные между собой (самостоятельные) явления, пересекающиеся в некоторых элементах, таких как артефакты, миссия организации и условия труда. Однако, в организационной культуре основной акцент ставится на структуру компании и регламентированные, зафиксированные нормы, в то время как главный аспект корпоративной культуры - ценности.

2. Корпоративная культура является частью организационной культуры. Данная точка зрения не имеет сильного распространения, так как считается, что приводимые в подобных теориях отличия являются неубедительными, а вопрос о существенных отличиях корпоративной и организационной культур остается без ответа.

3. Организационная культура и корпоративная культура являются самостоятельными феноменами, которые различаются по способу возникновения и формирования. Так, в организациях постепенно происходит проектирование, разработка и внедрение корпоративной культуры, а организационная культура, в свою очередь, складывается спонтанно по мере развития организации.

Поскольку в рамках данной работы мотивационный аспект культуры рассматривается на всех ее уровнях, сформированных как спонтанно, независимо, так и разработанных руководством, то далее в работе термины «корпоративная культура» и «организационная культура» рассматриваются как тождественные и взаимозаменяемые.

Организационная культура - сложное явление жизни организации, которое имеет свою структуру и специфику построения. Так, Э.Шейн определяет уровни культуры организации по степени визуализации ее влияния на поведение членов организации. Эта теория была представлена нами в виде пирамиды на рисунке 1. Автор выделяет три уровня культуры: Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - С. 35.

Артефакты - самый поверхностный уровень корпоративной культуры. Это ее очевидные и наблюдаемые проявления, например, видимое поведение сотрудников организации, язык, технология, корпоративный стиль, дресс-код и т.д.

Второй уровень - провозглашаемые ценности. К ним относятся ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и являющиеся практическим руководством для сотрудников при выполнении их ролей в компании (цель, миссия, видение организации).

Третий уровень - базовые предположения, принятые в компании. Считается, что эти предположения - это единственно верные незыблемые правила, основы существования людей в организации, а также самой организации во внешней среде. Такие предположения не требуют доказательств и часто даже не осознаваемы. Этот уровень назван базовыми представлениями и является ядром корпоративной культуры.



Рис. 1. Три уровня корпоративной культуры по Э.Шейну

Среди и других теорий о структуре организационной культуры можно выделить модель М.Магуры, который приводит следующие ее составляющие: Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. - 2006. -№1. - С. 26.

1. Ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в организации. Организационная культура связана с организационными и индивидуальными представлениями сотрудников о компании. Ее ядром являются ценности, провозглашаемые руководство и принимаемые работниками.

2. Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, формирующая и определяющая рабочее поведение членов организации.

3. Поведенческие нормы, которые отражают поведение и действия сотрудников организации, представляют собой требования к поведению сотрудников внутри компании (формализованные и негласные). Работники воспринимают подобные нормы как правила поведения сотрудников организации, определяют какими должны быть «правильные», «должные» действия работников в типичных ситуациях.

4. Действия и поведение сотрудников в определенных ситуациях по достижению конкретных результатов представляют собой внешние проявления культуры организации. Однако, именно действия и поведение работников сигнализирует об общем состоянии культуры. Важно понять, как она влияет на эффективность компании, проведение изменений, реализацию общекорпоративной стратегии.

Данная теория была представлена нами в виде рисунка (Рис. 2).

Рис. 2. Структура организационной культуры по М.Магура

Итак, корпоративная культура - сложное многоуровневое явление. Примером этому также может послужить большое количество классификаций видов культур.

Так, в организациях выделяют два вида культур - доминирующие и субкультуры. Спивак В.А. Корпоративная культура. - Спб.: Издательский дом «Нева», 2004. - С. 41-43.

Доминирующая культура выражает главные ценности, которые являются общими для всей организации. Чаще всего, пропаганда доминирующей корпоративной культуры исходит от руководства, а основные ее ценности и нормы являются формализованными, закреплены в официальных организационных документах.

Субкультуры развиваются в крупных организациях в связи с увеличением количества работников и клиентов, как правило, в ее отдельных департаментах. В них отражены общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются сотрудники компаний, или опыт их разрешения.

Любая группа в организации способна создать субкультуру, однако, в большинстве своем, субкультуры определяются структурой организации или географическим разделением. Создаваемая субкультура будет представлять собой совокупность доминирующих ценностей, разделяемых сотрудниками отдела. Субкультуры каждой отдельной единицы оказывают влияние друг на друга, формируя ценности организационной культуры.

Другая общепринятая классификация выделяет сильные и слабые организационные культуры. Спивак В.А. Корпоративная культура. - Спб.: Издательский дом «Нева», 2004. - С. 46-47.

Сильную культуру характеризуют ценности, наиболее широко распространенные и интенсивно поддерживающиеся в организации. Культура тем сильнее, чем больше сотрудников организации признают важность этих основных ценностей, разделяют их, привержены им.

Сильная культура является мощным регулятором поведения персонала, она регламентирует и определяет их действия. Сотрудники понимают, какое поведение является эталонным (к которому они должны стремиться). Высокая степень формализации основных положений обеспечивает предсказуемость и последовательность деятельности персонала в организации с любой корпоративной культурой. Сильная культура, однако, может достичь того же результата часто без документального закрепления норм и ценностей, так как они будут приниматься сотрудником, принимающим и разделяющим культуру организации, подсознательно как основы его деятельности.

Организационную культуру можно считать слабой в случае, если она раздроблена, разделена на мелкие части, не связанные общими ценностями и убеждениями. Конфликты различных частей культуры, ее субкультур могут привести к снижению продуктивности деятельности организации и различным внутрикорпоративным проблемам.

Существуют следующие признаки слабых культур:

- Не существует четкого представления, общих убеждений о ценностях и способах достижения успеха в определённой ситуации.

- В организации нет согласия по поводу того, что в настоящий момент считается действительно важным и приоритетным направлением деятельности, какие методы или инструменты могут принести наилучший результат, какие ценности необходимо поддерживать.

- Отдельные части организации неспособны найти общую точку зрения относительно формирования общих ценностей, норм и правил поведения.

Культура молодых организаций достаточно слабая. Персонал таких компаний не имеет достаточно опыта формирования общепринятых ценностей. С другой стороны, нельзя утверждать, что опытный персонал более зрелых компаний способен поддерживать постоянные ценности.

Корпоративная культура играет множество ролей в организации. В. Спивак выделяет следующие семь основных функций корпоративной культуры:

1. Оценочно-нормативная функция (сравнение реального поведения сотрудников с общепринятыми нормами культурного поведения и идеалами, принятыми в компании, позволяет судить о позитивных/негативных, гуманных/бесчеловечных действиях; в организационном смысле имеется в виду оценка реального поведения работников на основе его сравнения с принятыми нормами и ценностями);

2. Регламентирующая и регулирующая функция культуры (культура - индикатор и регулятор поведения сотрудников, позволяющий формировать их «правильное» поведение);

3. Смыслообразующая функция (поскольку организационная культура так или иначе влияет на восприятие работником мира, реальности, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт);

4. Коммуникационная функция (через различные элементы культуры, формирующие базис организационного поведения, обеспечиваются взаимопонимание и взаимодействие персонала);

5. Познавательная функция;

6. Функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

7. Рекреативная функция.

Еще одна классификация выделяет следующие функции, выполняемые организационной культурой: Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. - 2005. - №4. - С. 133.

1. Формирование позитивного имиджа организации (определяя особенности функционирования организации во внутренней и во внешней среде, культура создает определенный образ компании для ее партнеров, клиентов, общества; кроме того, престиж и репутация организации позволяет формировать высокий уровень лояльности и приверженности персонала);

2. Поддержание ценностей, присущих данной компании;

3. Формирование и поддержка чувства причастности к организации, коллективу, общему делу для сотрудников, наполняя смыслом их деятельность;

4. Охранная функция (ограничение от нежелательных влияний и тенденций извне);

5. Адаптационная функция (содействие социализации и адаптации новых работников);

6. Регулирующая функция (регулирование и контроль за поведением членов организации).

Таким образом, мы можем сделать вывод, что корпоративная культура играет роль определенного образца или идеала трудового поведения сотрудников, основанного на провозглашаемых базовых принципах и ценностях, на который равняется весь персонал организации, начиная с рядовых сотрудников и заканчивая топ-менеджментом. Культура позволяет не только регулировать поведение персонала, но и облегчить и ускорить процесс адаптации новых сотрудников в коллективе. Кроме того, логичная и гармоничная культура организации формирует ее положительный имидж во внешней среде. Одной из базовых функций культуры в организации является ее мотивационный эффект - ценности, нормы, правила поведения, пропагандируемые корпоративной культурой, побуждают работников к активной трудовой деятельности. Поэтому культура должна рассматриваться как основа при построении системы мотивации в компании.

мотивация персонал корпоративный культура

1.2 Теоретические аспекты мотивации персонала в организации

Существует множество определений понятия мотивации в менеджменте. Термин «мотивация» впервые появился в 1813 году в работе Артура Шопенгауэра «О четверояком корне закона достаточного основания» и определялся как «причинность, видимая изнутри». Серьезные попытки поиска эффективных методов мотивации, выходящие за рамки инструментов экономического принуждения стали предприниматься с начала двадцатого века. По утверждению Ли Якокки, «когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей». Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М, 2001. - С. 126.

Классическое определение, данное Майклом Месконом, звучит следующим образом: «Мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - С. 359. Кроме того, Сергей Шапиро рассматривает мотивацию трудовой деятельности двояко. По его мнению, с одной стороны, мотивация - это процесс, который предполагает удовлетворение сотрудниками их потребностей и ожиданий в результате достижении личных и организационных целей и задач, согласованных друг с другом. В тоже время, он определяет мотивацию как комплекс мер, которые применяются субъектами управления - менеджментом организации - с целью повышения эффективности деятельности работников. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - С. 4.

При этом, в самом общем виде мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Виханский О. С. Менеджмент. Изд.3 // О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2003. - С. 231.

Таким образом, мотивация персонала - одно из основных направлений деятельности менеджмента организации. Высокий уровень мотивации сотрудников позволяет облегчить, упростить процесс управления и быстрее достигнуть организационных целей посредством снижения уровня контроля за деятельностью субъектов управления, оптимизации их работы самими сотрудниками, минимизации времени и затрат на убеждение сотрудников в необходимости изменений и на их внедрение.

Основная роль мотивации в организации заключается в том, что она оказывает влияние на персонал через различные побудительные мотивы к эффективной трудовой деятельности, коллективные и индивидуальные поощрительния. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - С. 5-6.

Развитие теорий мотивации началось в начале двадцатого века с Первоначальных теорий мотивации, которые основаны на определенном образе сотрудника, а также его собственных потребностей и мотивов. К ним относятся «Теория X», «Теория Y» и «Теория Z».

Так, «Теория X», разработанная под руководством Дугласа Мак-Грегора, предполагает, что работники по своей природе ленивы и, по возможности, будут избегать работы. Кроме того, сотрудникам не нравится работа. Напротив, вторая «Теория Y» Мак-Грегора предполагает, что работники могут быть амбициозными и целеустремленных. Они в состоянии контролировать себя. Kopelman R.E. Douglas McGregor's Theory X and Y: Toward a Construct-valid Measure // Journal of Managerial Issues. - Vol. 20, № 2. - P. 258-259. Уильям Оучи разработал еще одну первоначальную концепцию. По его «Теории Z», мотивация работника должна исходить из ценностей компании, которая рассматривается как одна большая семья. Основой успеха деятельности сотрудников в данной теории провозглашается их вера в общие цели. Главными стимулами, способными мотивировать сотрудников на выполнение той или иной работы, являются доверительные взаимоотношения и взаимоподдержка, а также полная согласованность действий. Жемчугов А.М. Эффективность организации - единство целей, стратегии и структуры // Проблемы экономики и менеджментаю - 2012. - № 2. - С. 7.

Современные теории мотивации подразделяются на два типа - Содержательные и Процессуальные. Первые анализируют структуру личных потребностей и мотивов работников и различные их проявления. Иными словами, основа Содержательных теорий мотивации сотрудников - выявление внутренних потребностей человека, заставляющих его действовать определенным образом. К данному типу теорий мотивации персонала относят «Иерархию потребностей» Абрахама Маслоу, теорию приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, теория потребностей Клейтона Альдельфера и двухфакторная теория Фридриха Герцберга. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - С. 25.

Процессуальные теории мотивации изучают влияние различных внешних факторов (стимулов) на мотивацию человека. В первую очередь, акцент ставится на его поведение, учитывая особенности его восприятия и познания окружающей среды. Теории этого типа включают теорию ожидания Курта Левина, теорию предпочтений и ожиданий Виктора Врума, теорию справедливости Стейси Адамса, модель Портера-Лоулера, теорию трудовой мотивации Джона Аткинсона. Там же, с. 25-26.

Основное различие двух представленных групп теорий мотивации персонала состоит в том, что содержательные теории акцентируют внимание на факторы и внутренние мотивы человека, формирующие степень его мотивированности на выполнение той или иной работы, процессуальные же, наоборот, описывают процесс внешней мотивации и его результаты.

В теории управления персоналом существует множество классификаций видов мотивации сотрудников. Ряд исследователей выделяют два основных ее вида:

1) Во-первых, мотивация может быть внутренней, то есть люди могут мотивировать самих себя на выполнение работы, которая удовлетворяет их потребности или приближает к достижению поставленной цели.

2) Во-вторых, существует и широко распространена мотивация внешняя, которая исходит от руководителя.

Согласно Ф.Герцбергу, к факторам внутренней мотивации относятся ответственность (ощущение важности и необходимости выполняемой работы), независимость (свобода действий), возможность развивать и использовать навыки и способности, интересная работа, возможность для продвижения и развития. Внешними мотиваторами (тем, что делается для людей, чтобы мотивировать их) являются вознаграждения - повышенная оплата, похвала, продвижение, и наказания - дисциплинарные меры, штрафы, критика. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2004. - С. 156.

Таким образом, человеком движут некие мотивы, которые побуждают его к трудовой деятельности. «Мотив - осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость». Иными словами, мотив «направляет» человека, побуждает его к конкретной деятельности в том случае, если она каким-либо образом ведет к удовлетворению потребностей индивида. Трудовые мотивы делятся на две основные группы:

1) Биологические мотивы отражают физиологические потребности человека, например, сон, голод и так далее, «заставляя» его заниматься определенную деятельность.

2) К социальным мотивам можно отнести потребность быть в коллективе (коллективизм), личное самоутверждение и самореализацию, мотив самостоятельности в работе, мотив надежности или стабильности, мотив приобретения нового, мотив справедливости, мотив состязательности. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - С. 6-7.

Еще одна классификация видов мотивации разделяет ее материальные и нематериальные формы.

К формам нематериальной мотивации сотрудников, как правило, относят различные методы повышения привлекательности работы в данной организации, такие как:

- возможности карьерного роста;

- получения права совещательного голоса при принятии решений руководством;

- повышения квалификации;

- организации гибкого графика работы и т.д. Полянский Н. Нематериальные формы мотивации // Менеджер по персоналу. - 2006. - № 9. - С. 32.

В свою очередь материальная мотивация включает в себя два вида:

- Прямая - повременная/сдельная оплата труда, премирование трудовых достижений, участие в доходах компании, оплата обучения и т.д.;

- Косвенная - предоставление льгот для приобретения (оплаты) жилья, льготы на проезд в транспорте, организация питания на предприятии и т.д.

Зачастую менеджмент организации уделяет большое внимание материальной мотивации, игнорируя нематериальную составляющую. Определенно, материальная мотивация имеет свои преимущества. В частности, она является более универсальной, так как каждый работник, вне зависимости от занимаемой позиции в организации, нацелен на получение дохода от его непосредственной трудовой деятельности. Однако, следует отметить, что несмотря на эффективность и универсальность материального стимулирования, использование только этой составляющей не принесет желаемого результата. Каждому работнику присущи его личные индивидуальные цели и ценности, а также потребности. Кроме того, материальные выплаты зачастую приводят к возникновению конфликтов, поскольку ставиться под сомнение объективность и справедливость их распределения. Поэтому необходимо использовать способы материальной компенсации и одновременно с ними уравнивающие меры, которыми выступают методы нематериального стимулирования. Главным принципом здесь должна стать объективность и прозрачность используемых схем поощрения, персонал должен быть проинформирован о применяемых критериях оценки их деятельности.

Применение систем нематериального мотивирования работников связано с некоторыми затруднениями. Так, для каждой конкретной организации, группы, сотрудника необходимо найти индивидуальный подход, иными словами, необходимо подстраивать используемые методы мотивации под интересы конкретных работников. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.).  -- Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. -- С. 70.

Также ученые выделяют основные элементы мотивации, влияющие на вовлеченность и лояльность персонала:

- Материальная мотивация, включающая в себя:

· Оплату труда;

· Бонусы;

· Премирование за выдающиеся результаты;

· Льготы;

· Награды;

· Справедливость;

- Условия работы, заключающиеся в:

· Организации рабочего мета, помещения;

· Наличии необходимых инструментов и оборудования;

· Обучении для сегодняшней роли;

· Обеспечении необходимой информации;

· Обеспечение безопасности;

- Качество работы, включающее:

· Свободу действий;

· Интерес работы;

· Достижения; уровень загруженности;

· Отношение к работе;

· Ощущение ценности вклада в общий результат;

- Возможность продвижения и развития, проявляющаяся в:

· Обучении и развитии для будущей роли;

· Продвижении в карьере;

· Оценке результатов деятельности и наличии обратной связи;

- Баланс между работой и личной жизнью, заключающийся в:

· Поддержке со стороны руководства;

· Понимании потребностей сотрудника, гибкости;

· Стабильности дохода;

· Развитых социальных отношений на работе;

- Ценности и культура, определяющие:

· Стиль лидерства;

· Ценности и поведение в трудовом коллективе;

· Репутацию организации;

· Поощрение (признание заслуг);

· Разделение ответственности за принятие риска;

· Коммуникации в организации. Стеценко Т. Нематериальная мотивация // Менеджер по персоналу. - 2013. - №1. - С. 55.

Мотивирование представляет собой процесс побуждения определенных действий личности, побуждения к определенному поведению. Потребности переходят в актуальное состояние с помощью неких стремлений и желаний личности. Полученное активное состояние человека помогает «сдвинуться и места» и искать возможности удовлетворения потребностей.

Мотивационный процесс включает в себя:

- Оценку неудовлетворенных потребностей;

- Формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

- Определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Построение системы мотивации персонала в организации - сложный процесс, который, несмотря на уникальность каждой организации, подчиняется некоторым общим правилам. Так, ученые выделяют следующие принципы построения системы мотивирования:

- Соответствие корпоративной культуре;

- Реалистичность (наличие возможности реализации системы в условиях конкретной компании, в т.ч. бюджета);

- Прозрачность (понятность и справедливость);

- Логичность и сбалансированность;

- Динамичность и гибкость;

- Системность построения;

- Соответствие ожиданиям сотрудников;

- Нацеленность на определенный результат. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.).  -- Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. -- С. 66.

Также стоит отметить, что понятия стимулирования и мотивирования труда не являются тождественными. С одной стороны, можно рассматривать стимулирование труда как процесс внешней мотивации сотрудников. С другой стороны, мотивирование можно рассматривать как стратегическую политику, а стимулирования - как тактическую. Мотивация всегда направлена на изменение существующего положения, в то время как стимулирование может быть использовано как закрепление тех результатов, которые есть на данный момент времени. Таким образом, стимулированием является воздействие на индивида посредством значимого и ценного для него внешнего объекта/условия/вознаграждения, побуждающего его к определенной деятельности. Мотивация - это внутренний процесс сопоставления определенного стимула потребностям человека.

1.3 Корпоративная культура как инструмент мотивации персонала

Как уже было отмечено, корпоративная культура выполняет мотивационную функцию в организации. Мотивационное значение культуры компании трудно переоценить: нормы компаний воспринимаются работниками как специфические символы, мотивирующие к активной деятельности. Они воздействуют на такие элементы, как потребности, интересы и ценности работника. Ветошкина Т. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 9. - C. 23. При грамотном подходе культура может стать мощным мотиватором и инструментом достижения целей организации.

Исследователями была предложена теория корпоративной системы мотивации персонала, которая в большой степени зависит от корпоративной культуры. Данная модель описана в статье Татьяны Ветошкиной «Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала». Согласно ей, «Корпоративная система мотивации - это совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, создание которой происходит в соответствии с условиями внешней и внутренней среды и имеет своей целью достижение стратегических целей организации». Там же, с. 22. Корпоративная система мотивации становится частью функционирования организации, которая оказывает стимулирующий эффект на сотрудников в соответствии с составляющими ее основу нормами и ценностями и, следовательно, формируется на основе существующей корпоративной культуры.

Данная модель предполагает, что корпоративная культура обладает мотивирующим воздействием на сотрудников, которое осуществляется с помощью определенных компонентов культуры. К таким элементам, побуждающим людей к активной трудовой деятельности, можно отнести гордость за свою компанию, ее миссия, ценности, безопасность трудовой деятельности, сплоченность коллектива, возможность должностного продвижения и карьерного роста и так далее.

В связи с этим, по мнению исследователей, разработка корпоративной системы мотивации должна включать в себя следующие этапы: Ветошкина Т. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 9. - C. 23.

1. Определение стратегии развития организации, в том числе формулирование стратегического и тактического плана мотивации персонала в соответствии со стратегией фирмы.

2. Формирование кадровой стратегии организации, включающей также мотивационный менеджмент.

3. Создание корпоративной культуры.

4. Построение корпоративной системы мотивации персонала на основе основных элементов корпоративной культуры.

Для выявления влияния корпоративной культуры на систему мотивации может быть проанализирована структура культуры. Как мы уже упоминали ранее, согласно Э.Шейну, существует три уровня культуры в организации: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. Последний является базисом или ядром культуры. Этот уровень позволяет моделировать поведение сотрудников, или, иными словами, формировать их внутреннюю мотивацию. Таким образом, они воспринимают определенные образцы поведения не только как должное, но и как единственно верное.

Второй уровень корпоративной культуры - провозглашаемые ценности включает в себя ценности и нормы, закрепленные в нормативных актах организации. Такие ценности можно рассматривать как форму нематериальной мотивации. Так как предполагается, что провозглашаемые ценности разделяются всеми членами трудового коллектива, то они побуждают сотрудников действовать определенным образом, выполнять их работу на должном уровне. Ценности также можно считать формой внешней мотивации персонала.

Поверхностный уровень культуры - артефакты - не проявляет столь выраженного мотивационного воздействия. Однако, такой элемент артефактов как видимое поведение сотрудников в силу психологических и социальных особенностей индивида может побуждать его на определенное поведение и действия.

Иными словами, по нашему мнению, провозглашаемые корпоративной культурой ценности могут быть рассмотрены как основной фактор мотивации персонала. Но также не стоит забывать о базовых представлениях, которые предопределяют трудовую деятельность сотрудников. В то же время, культурные артефакты представляют наименьшую значимость с точки зрения мотивации персонала.

Таким образом, корпоративная культура - один из важнейших факторов мотивации работников к эффективной трудовой деятельности. Она позволяет сбалансировать интересы персонала и компании и выработать нормы, гласные и негласные правила поведения, обеспечивающие эффективную организацию труда в организации.

Различные проявления культуры в организации обладают мотивационным воздействием, побуждая сотрудников к активной работе. Следовательно, при создании системы мотивации персонала необходимо учитывать существующую корпоративную культуру, ее влияние на трудовое поведение сотрудников.

Одним из примеров влияния корпоративной культуры на мотивацию персонала в организации может стать корпорация «Google», которая неоднократно была признана лучшим работодателем как США, так и всего мира. Так, по итогам 2013 года авторитетный журнал «Fortune» в очередной раз опубликовал список лучших работодателей, первое место в котором уже в четвертый раз заняла корпорация «Google». Благовещенский А. Google снова назвали лучшим работодателем в мире [Электронный ресурс] // Российская газета. - Режим доступа: http://www.rg.ru/2014/01/17/google-employer-site.html. Несомненно, одним из факторов, позволивших компании получить это звание является ее корпоративная культура. Как утверждают исследователи, бренд Google построен на основе корпоративной культуры: «высокой в доверии, низкой в сфере политики, щедрой на совместное использование ресурсов и информационных богатств». Цуркова Т. Корпоративная культура Google [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.trainings.ua/article/1487.html.

Корпоративная культура данной организации базируется на атмосфере открытости. Яркими примерами воплощения этого принципа на практике являются развитая система обмена информацией, рассылка сотрудникам новостей о важных событиях в жизни компании, новых разработках, зачастую до того, как эта информация становится доступной в СМИ. Также в Google царит дух предпринимательства. Сотрудникам предоставляется множество возможностей в их рабочей деятельности: гибкий график, возможность получить опыт участия в международных проектах, разнообразить свою трудовую деятельность, попробовав себя в новых должностях и других (непрофильных проектах).

Для сотрудников создана максимально комфортная обстановка для работы. Для сотрудников создана максимально комфортная обстановка для работы. Работники могут бесплатно получить обеды, фрукты, напитки и снеки, есть столы для игры в теннис, есть возможность посетить массажный кабинет или заняться йогой. Многие такие преимущества имеют своей целью укрепить сотрудничество между подразделениями. Например, длинные столы в кафе, за которыми удобно общаться большими командами, или микро-кухни, где сотрудники собираются для обсуждения рабочих вопросов или просто пообщаться. Лебедева Т. Корпоративная культура Google и фильм «Кадры» [Электронный ресурс] // Официальный блог Google Россия. - Режим доступа: http://googlerussiablog.blogspot.ru/2013/06/google-internship.html. Все это формирует систему мотивации сотрудников, которая, помимо медицинского, пенсионного страхования, различных льгот, включает в себя бесплатное питание, квалифицированная медицинская помощь в полном объёме не выходя из офиса и массаж. Важное направление - поддержка семей работников. Так, новоиспечённые родители получают дополнительные отпуска до 7 недель и выплаты. Компания компенсирует деньги, потраченные на образование и профессиональную подготовку. Таким образом, корпоративная культура и мотивационная программа Google тесно взаимосвязаны, они во многом пересекаются и опираются друг на друга.

Выводы

По итогам первой главы можно сделать следующие выводы:

- В данной главе рассмотрены теоретические аспекты корпоративной культуры, мотивации персонала организации, а также использования организационной культуры как инструмента мотивации сотрудников.

- Организационная культура - это совокупность материальных и духовных ценностей, явлений, представлений, распространенных в организации, взаимодействующих друг с другом, отражающих ее индивидуальность и проявляющихся в поведении и взаимодействии сотрудников, их восприятии себя и окружающей среды.

- Понятия «организационной» и «корпоративной» культуры часто используются учеными и исследователями нестрого, отчего возникает терминологическая путаница.

- Несмотря на все многообразие подходов к определению сущности корпоративной и организационной культуры, в них есть общие черты. Так, при определении сущности культуры авторы чаще всего используют такие понятия, как базовые представления, ценности, нормы, традиции, мифы и истории, символы.

- Сегодня, одной из основных проблем управления персоналом является сложность построения эффективной системы мотивации трудовой деятельности. Мотивация - важнейший фактор результативности и производительности работы сотрудника, и в этом качестве она составляет основу его трудового потенциала, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

- Изучение мотивации в менеджменте имеет долгую историю и может быть обобщено в содержательных и процессуальных теориях.

- Одна из важнейших функций корпоративной культуры - мотивация сотрудников. Различные проявления культуры в организации обладают мотивационным воздействием, побуждая сотрудников к активной работе.

- Разработка корпоративной системы мотивации должна включать в себя определение стратегии развития организации, формирование кадровой стратегии организации, включающей, в том числе и мотивационный менеджмент, создание корпоративной культуры, формирование корпоративной системы мотивации на основе корпоративной культуры.

- Для выявления влияния корпоративной культуры на систему мотивации может быть проанализирована структура культуры. Провозглашаемые корпоративной культурой ценности могут быть рассмотрены как основной фактор мотивации персонала. Также базовые представления предопределяют трудовую деятельность сотрудников.



Глава 2. Методологические основы диагностики корпоративной культуры и мотивационного климата в организации

2.1 Основные методы исследования корпоративной культуры организации

Исследование корпоративной культуры - сложный процесс, требующий глубокой проработки. При подготовке подобного исследования, прежде всего, необходимо ответить на следующие вопросы: что необходимо анализировать, кто анализирует, и как именно будет проведен анализ. Мурашов М. Корпоративная культура: западная практика // Кадровый менеджмент. - 2006. - №9. - С. 29-32.

1. «Что исследовать». Иными словами, необходимо определить ситуацию, которая требует анализа. Диагностика корпоративной культуры требуется в тех случаях, когда руководителю необходима дополнительная информация для принятия управленческого решения в рамках текущих бизнес-задач, когда компания реализует сложные стратегические задачи, либо происходит смена общей стратегии, когда необходимо локализовать очаги напряженности в коллективе и разрешить конфликтные ситуации, а также перед началом проведения преобразований в самой корпоративной культуре.

2. «Кто анализирует?». Диагностикой культуры могут заниматься, например, менеджеры по управлению персоналом, штатные психологи, специалисты по организационному развитию. Собчик Е. О проблемах создания корпоративной культуры в российских компаниях. Царское ли это дело? (из опыта работы с крупнейшими коммерческими организациями) // Московский психологический журнал. 2007. - №2. - С. 28. Они знакомы с компанией изнутри, хорошо осведомлены о текущей ситуации. Однако, в данном случае могут возникнуть трудности, связанные с нехваткой соответствующей квалификации или субъективностью проводимого анализа. Поэтому зачастую для проведения диагностики культуры компании привлекают внешних консультантов, специалистов в данной области.

3. «Как проводить диагностику?». В настоящее время теория менеджмента насчитывает большое количество методик исследования корпоративной культуры. Все они могут быть разделены на два вида - прямые и косвенные. Козлов В. В. Корпоративная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - С. 101.

Косвенные методы диагностики корпоративной культуры включают в себя:

1) изучение образцов действующих нормативно-методических документов;

2) контент-анализ внутриорганизационной документации и отчетности;

3) изучение системы информирования и коммуникаций в организации;

4) изучение сложившихся в компании процедур работы с персоналом. При этом, проведение косвенной диагностики может иметь ряд проблем:

- зависимость результатов диагностики от субъективных установок и представлений исследователей;

- проблемы расшифровки символического уровня корпоративной культуры (символы, знаки, традиции);

- проблемы валидности, достоверности результатов (репрезентативность выборки, соответствие и адекватность используемых методик, квалификация исследователей и т.д.).

Прямая диагностика позволяет минимизировать вышеописанные сложности проведения косвенной диагностики и позволяет увеличить степень достоверности полученных результатов. Она включает количественные, социологические методы и полевые методы изучения культуры путем реального погружения.

Полевые методы изучения положения путем реального погружения предполагают внедрение исследователя в культуру. Он начинает действовать в ней как не просто как сторонний наблюдатель, а как консультант или даже член коллектива. Исследователем может быть даже один из членов коллектива. Эти методы могут проводиться в форме семинара-обсуждения с ключевыми лицами, включенного наблюдения, хронометража, ведения дневника, метода эмпирических наблюдений и т.п. Социологические методы используют фокус-группы, полуструктурированное и глубинное интервьюирование менеджеров и сотрудников подразделений, их тестирование и анкетирование.

Кроме того, существует большое разнообразие количественных методик, разработанных как зарубежными, так и современными авторами. Методам анализа культуры организации данного типа можно разделить на несколько групп в зависимости от параметров, являющихся центральными элементами исследования: Козлов В. В. Корпоративная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2009 г. - С. 46.

1) Организационные ценности как приоритеты или предпочтения сотрудников оцениваются с помощью следующих инструментов:

- «Вопросник организационных убеждений» (Organizational beliefs questionnaire) М. Сашкина,

- «Анкета корпоративной культуры» (Corporate culture survey), разработанная Р. Гласером,

- «Методика ценностных ориентаций» М. Рокича.

2) Поведенческие нормы или ожидания в отношении поведения и взаимодействия членов организации позволяют измерить:

- «Вопросник организационной культуры», или методика OCI (Organizational culture inventory) Р. Кука и Дж. Лафферти;

- «Анкета культурного разрыва» (Сulture gap survey) Р. Килманна и М. Сакстона.

3) Определить управленческое кредо, то есть по сути основы организационной культуры компании и уровень управленческого взаимодействия можно с помощью методики «Ключевые разработки - аттестационный барометр» (КРАБ) Ю.Д.Красовского, в которой автор выделяет шесть управленческих ориентаций руководителей, позволяющих определить основы организационной культуры компании и уровень управленческого взаимодействия.

4) Также известно большое количество методик, направленных на выявление преобладающего типа организационной культуры. Наиболее распространенными являются:

...