Корпоративная культура и мотивационный климат организации

- «Организационные идеологии» Р. Харрисона Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2004. - С. 200., «Профиль организационных характеристик» Р. Лайкерта, «Шкалы организационных парадигм» OPS Л. Константина, «Определение типов национальных культур» Г. Хофштеде;

- «Опросник организационной культуры» Д.Р. Дэнисона, методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна, в которых помимо преобладающего типа культуры также можно смоделировать ее будущий тип.

Необходимо отметить, что в данной классификации отражены наиболее известные и часто применяемые инструменты анализа корпоративной культуры организации.

Преимущество количественных методик в том, что они позволяют за короткий срок провести анализ культуры на всех уровнях организации и получить объективную картину ценностей и установок персонала.

Для анализа корпоративной культуры ООО «Алиди» нами была выбрана методика «Опросник организационной культуры», разработанная Дэниэлем Дэнисоном в 1993 году. Дэнисон изучал взаимосвязь между определенными характеристиками культуры и организационной эффективностью и определил основные особенности корпоративных культур у лидирующих и отстающих предприятий. Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. -- 2005. -- №4. - С. 62.

В результате автором были выделены 4 основные проекции (параметра, фактора) корпоративной культуры, влияющие на эффективность бизнеса, по каждой из которых рассчитывается три индекса в соответствии с факторами, влияющими на нее: Первакова Е. Методы количественной диагностики эффективной корпоративной культуры // Социальная политика и социальное партнерство. - 2012. - №2. - С. 45-46.

1. Приспособляемость (адаптивность) - склонность организации к нововведениям, способность менеджмента быстро адаптироваться к изменениям. В рамках этой проекции рассчитываются индексы:

- ориентированности на изменения (инновационности, адаптивности);

- ориентированности на клиента;

- организационного обучения.

2. Миссия - понимание и согласие сотрудников с миссией и целями компании. В рамках данной проекции рассчитываются индексы:

- стратегического направления;

- целей и задач;

- видения.

3. Последовательность (согласованность, взаимодействие) - способность менеджмента эффективно организовать работу и взаимодействие подразделений и сотрудников в организации для достижения корпоративных целей, для которой рассчитываются индексы:

- координации и интеграции;

- согласия;

- ключевых ценностей.

4. Причастность (вовлеченность) - степень участия сотрудников в деятельности компании, их осознание взаимосвязи между их личными целями и организационными целями. Для данного признака рассчитываются индексы:

- полномочия;

- развития способностей;

- ориентированности на командную работу.

Расчет индексов осуществляется на основе обработки анкет сотрудников. Анкета Д. Дэнисона состоит из 60 вопросов в форме утверждений по основным факторам - для каждого фактора сформулировано пять утверждений, которые в той или иной степени отражают его проявление в организации (См. прил. 1). Все утверждения оцениваются по шкале от 1 («совершенно не согласен») до 5 («совершенно согласен»), за исключением восьми утверждений (отмечены ), которые имеют негативный оттенок и требуют оценки по обратной шкале от -1 («совершенно согласен») до -5 («совершенно не согласен»).

Для обработки результатов по каждому вопросу (фактору) рассчитываются индексы. Индекс рассчитывается как среднее значение по средним всех утверждений внутри одного фактора. Данный показатель может быть выражен в процентах либо в баллах (максимальное значение - 5 баллов).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Модель корпоративной культуры Д. Дэнисона

Рис. 4. График корпоративной культуры в методике Д. Дэнисона Фей К. Организационная культура и эффеткивность: пример изучения иностранных компаний в России [Электронный ресурс] / К. Фей, Д. Дэнисон// Персонал Микс. - 2001. - №2. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/pmix/2001-2/20.shtml?printversion.

Далее строится график, на котором отображаются полученные индексы (Рис. 4). Исходя из методики Д. Дэнисона, мы представили модель корпоративной культуры в виде круга, разделенного на четыре сектора, соответствующих каждому параметру культуры (Рис. 3). Горизонтальная ось определяет гибкость или стабильность организации. Вовлеченность и приспособляемость играют большую роль в обеспечении гибкости компании и проведении организационных изменений, в то время как последовательность и миссия определяют ориентацию на стабильность, устойчивость и управляемость. Вертикальная ось определяет ориентированность на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и постоянство характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия - внешние.

Исследование с помощью модели Дэнисона позволяет определить влияние, оказываемое корпоративной культурой на ключевые показатели деятельности и эффективности функционирования организации, понять как они соотносятся, и, как следствие, определить приоритетные направления развития и разработать план действий с целью повышения организационной эффективности.

Использование методики Д. Дэнисона в анализе корпоративной культуры в рамках данного исследования обусловлено тем, что опросник, предлагаемый заполнить сотрудникам, охватывает практически все проявления культуры в организации и позволяет не только определить преобладающий тип культуры, но и наиболее полно описать ее.

2.2 Основные методы исследования мотивационного климата организации

Анализ мотивационного климата организации включает в себя исследование стимулов и мотивов персонала, побуждающих их к активной трудовой деятельности, существующей системы мотивации и их сопоставление.

В большинстве случаев, методика проведения исследования системы мотивации в компании совпадает с общенаучными методами проведения исследований. К методам проведения мотивационной диагностики традиционно относят:

1. Опросы (анкетирование персонала, интервьюирование руководителей);

2. Наблюдение за работой руководителей;

3. Анализ действующей документации. Олехнович М.О., Макарова Т.А. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом // Трудовое право. - 2006. - №2. - С. 41.

Последний метод диагностики мотивационного фона организации позволяет проанализировать нормативную базу формирования и применения системы мотивации, ее логичность и проработанность. Кроме того, если организация периодически проводит мониторинг мотивационного климата, данный метод дает возможность выявить некоторые тенденции и определить эффективность используемых методов мотивации персонала.

Наблюдение - еще один метод исследования, заключающийся в прямой регистрации событий очевидцем. Это целенаправленное систематическое получение информации в процессе непосредственного восприятия и «отслеживания» изучаемого явления наблюдателем с последующей фиксацией (регистрацией) результатов на бланке или в дневнике наблюдения механически или с помощью фото/видео/аудио аппаратуры. Данный метод исследования позволяет получить «картину» наблюдаемого явления и описать его так, как оно выглядит в повседневной жизни. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. - Самара, 1995. - С. 136.

Существует большое количество классификаций видов наблюдения по различным признакам. Чаще всего виды наблюдения градируют по трем основаниям:

1) По степени формализованности выделяют:

- контролируемое (стандартизированное, структурное) наблюдение, при котором исследователь фиксирует события по четкому заранее продуманному плану;

- неконтролируемое (нестандартное, бесструктурное) наблюдение, при котором наблюдатель пользуется общим планом, включающим лишь принципиальные моменты (без конкретных пунктов и характеристик, по которым оценивается явление).

2) В зависимости от положения наблюдателя:

- включенное (соучаствующее) наблюдение - исследователь «погружается» в социальную среду, проходит период адаптации в ней и анализирует наблюдаемое явление «изнутри» как сопричастный и соучаствующий субъект;

- простое наблюдение - исследователь регистрирует события «извне», как независимый наблюдатель.

3) По условиям организации наблюдения делятся на:

- полевые, то есть наблюдения в естественной среде (в организации, социальной группе и так далее);

- лабораторные, проводимые в экспериментальной ситуации, создаваемой искуственно.

Еще одна группа методов проведения мотивационной диагностики - опросные методы. Основным преимуществом использования опроса при проведении исследования является возможность спросить человека о различных явлениях, его собственном мнении, опыте и т.д. Иными словами, данный метод позволяет получить данные, которые невозможно получить с помощью наблюдения и анализа документации. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. - Самара, 1995. - С. 164-166.

Существуют два основных вида опросных методов: интервью и анкетирование.

1. Интервью - беседа, проводимая по определенному плану, предполагающая прямой контакт интервьюера с респондентом, с записью ответов последнего либо непосредственно интервьюером, его ассистентом, либо механически (с помощью диктофона, видеокамеры).

Существует большое разнообразие видов интервью. Их классификация также ведется по нескольким основаниям:

1) По способу организации интервью выделяют:

- индивидуальное интервью, которое проводится один на один с респондентом в доверительной обстановке при отсутствии посторонних наблюдателей;

- групповое интервью -- беседа с группой людей, в процессе которой исследователь стремится организовать открытое обсуждение относительно заданной темы (применяется относительно редко; основные разновидности - фокус-группы и мозговой штурм).

2) По числу обсуждаемых тем виды интервью подразделяются на:

1. фокусированное (направленное) интервью - подробное обсуждение одной темы, с которой респондент заранее ознакомлен;

2. нефокусированное (ненаправленное) интервью, где нет предметного единства, общей темы или исследовательского замысла, используются вопросы по разным темам.

3) По степени формализации и структуризации выделяют:

- формализованное (структурированное) интервью - беседа по детально разработанной программе, включающей в себя последовательность и форму вопросов (как закрытых, так и открытых), возможные ответы;

- полуформализованное интервью, в рамках которого интервьюер имеет заранее разработанные и сформулированные темы беседы и примеры вопросов, однако, он практически свободен в выборе формулировки, постановке, порядке вопросов;

- свободное (неструктурированное, неформализованное) интервью, предполагающее предварительную разработку примерных основных направлений беседы с респондентом, однако, формулировка вопросов и их последовательность складываются в процессе интервью и определяются индивидуальными особенностями опрашиваемого.

Для исследования мотивационного фона в организации, как правило, используются интервью с руководителями (индивидуальные структурированные либо формализованные), а также групповые интервью с работниками (по группам или отделам).

2. Опрос по анкете - анкетирование - предполагает наличие четкой структуры, формы и содержания вопросов, их фиксированный порядок и стандартизированное указание способов ответа.

Классификация видов анкетирования выглядит следующим образом:

1) По способу регистрации ответов выделяют:

- заочный опрос, в случае, если ответы записываются опрашиваемым без присутствия исследователя;

- прямой опрос, если респондент отвечает на вопросы в присутствии анкетера.

2) По способу общения между анкетером и опрашиваемыми опрос может быть:

- прессовый, в случае, когда вопросник публикуется в прессе;

- почтовый используется, если анкеты рассылают по почте;

- раздаточный, если анкетер раздает анкеты группе респондентов;

- онлайн-анкетирование, если анкеты публикуются в сети Интернет.

3) По месту проведения выделяют следующие виды опросов:

- по месту жительства;

- по месту работы;

- по месту учебы.

4) По уровню стандартизации (по виду используемых вопросов - закрытые, полузакрытые или открытые) анкетирование может быть:

- полностью стандартизированное;

- частично стандартизированное.

Для анализа мотивационного климата в данном исследовании используется анкетирование сотрудников компании. В соответствии с поставленными задачами нами была разработана анкета, включающая в себя вопросы открытого и закрытого типа, шкалированные и поливариантные вопросы. Целью проведения анкетирования является определение основных элементов системы мотивации в организации, а также выявление уровня удовлетворенности сотрудников этой системой, ее соответствие ожиданиям и потребностям персонала.

Анализ мотивационного фона компании необходимо провести в три этапа, каждому из которых соответствует оценка следующих параметров:

1) Характеристики, присущие работе в данной организации (вопрос 5). Данный показатель позволяет определить, в какой мере организации присущи определенные характеристики системы мотивации.

2) Факторы, мотивирующие сотрудников на выполнение работы (вопросы 4, 7, 8). Позволяет определить, что мотивирует сотрудников, что для них важно, каковы их потребности в мотивации.

3) Степень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и работой в организации (вопросы 2, 3, 6).

Среди характеристик, которые влияют на мотивацию персонала, можно выделить следующие:

- Заработная плата, материальное стимулирование;

- Социальный пакет (социальные льготы, преимущества), льготы;

- Организация труда (график работы, техническая оснащенность, условия труда);

- Разнообразие работы, насколько интересной она является (необходимость решения новых проблем, сложность работы, свобода в выборе методов выполнения обязанностей);

- Возможность самореализации, карьерного роста;

- Психологический климат в организации (отношения в коллективе, с руководством);

- Ценности и политика компании;

- Участие в управлении компанией;

- Престиж работы в данной должности, на данном предприятии;

- Личные мотивы сотрудников (например, боязнь потерять работу).

Оценка данных параметров производится с помощью индексов, присущих каждому утверждению, приведенному в вопросе. Индекс рассчитывается как среднее значений, присвоенных каждому утверждению. Индексы рассчитываются для шкалированных вопросов.

Выводы

По итогам второй главы можно сделать следующие выводы:

- В данной главе рассмотрены методологические основы диагностики корпоративной культуры, а также анализа мотивационного климата организации.

- В настоящее время теория менеджмента насчитывает большое количество методов и методик исследования корпоративной культуры, которые можно разделить на прямые и косвенные. Наиболее эффективными являются прямые методы, позволяющие получить более достоверную информацию.

- Среди прямых методик диагностики организационной культуры особое место занимают количественные, которые позволяют за короткий срок провести анализ культуры на всех уровнях организации и получить объективную картину ценностей и установок персонала.

- Для анализа корпоративной культуры организации в данном исследовании была выбрана методика «Опросник организационной культуры» Д. Дэнисона, которая охватывает практически все проявления культуры в организации и позволяет не только определить преобладающий тип культуры, но и наиболее полно описать ее.

- Анализ мотивационного климата организации включает в себя исследование стимулов и мотивов персонала, побуждающих их к активной трудовой деятельности, существующей системы мотивации и их сопоставление.

- К методам проведения мотивационной диагностики традиционно относят опросы (анкетирование персонала, интервьюирование руководителей), наблюдение за работой руководителей, анализ действующей документации.

- Для анализа мотивационного климата в данном исследовании используется анкетирование сотрудников компании по авторской методике с целью определения основных элементов системы мотивации в организации, обладающих наибольшим мотивационным эффектом.



Глава 3. Анализ корпоративной культуры организации как инструмента мотивации персонала на примере ООО предприятия «Алиди»

3.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью предприятие «Алиди» основано в 1992 году в Нижнем Новгороде. «Алиди» является ведущим оператором по оказанию услуг логистики и дистрибьюции в России. География деятельности этой компании сегодня охватывает филиалы в 21 городе Российской Федерации, а также два зарубежных направления - Белоруссия и Кения. Официальный сайт предприятия «Алиди» [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.alidi.ru.

Свою деятельность компания начинала с предоставления услуг дистрибьюции. Это была небольшая компания, которая арендовала небольшой офис. Так, в 1995 году численность сотрудников составляла всего 12-14 человек. Тем не менее, уже в 1993 году «Алиди» заключила первый в России дистрибьюторский контракт с крупной зарубежной компанией «Procter and Gamble». Через пять лет после основания у компании было четыре филиала - в Нижнем Новороде, Иваново, Муроме и Владимире. Далее компания стремительно развивалась, увеличивая число филиалов и численность сотрудников. В 2000 году компания начинает работу с компанией «Nestle». В 2005 году «Алиди» открывает в Нижнем Новгороде логистический центр класса А (наивысший), тем самым осуществив выход на рынок контрактной логистики. Далее последовало заключение контрактов с такими крупными зарубежными и российскими компаниями как «Wrigley», «М.Видео», «Mars». Кроме того, в 2011 году «Алиди» выходит на международный уровень - в республику Беларусь с контрактами «Procter and Gamble», а в 2013 году компания начинает операции в Кении с дистрибьюторскими контрактами «Nestle». Официальный сайт предприятия «Алиди» [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.alidi.ru.

Таким образом, сегодня группа компаний «Алиди» - это крупная международная компания. Деятельность компании разделена на четыре дивизиона:

1. Вест (представляет зарубежные филиалы компании в Республике Беларусь и Кении)

2. Норд (включает 11 филиалов, крупнейший из которых находится в Санкт-Петербурге)

3. Центр (включает 9 филиалов с Нижегородским во главе)

4. Москва (филиал в Московской области).

Всего в группе компаний работает 5600 человек. Как уже было сказано, ГК включает 21 филиал в крупнейших России, а также два зарубежных направления - Кения и Белоруссия. Численность сотрудников в Нижегородском филиале - 1050 человек. Структура управления выглядит следующим образом. Во главе организации - генеральный директор (Петр Демченков), в подчинении у которого находятся восемь топ-менеджеров. Каждый из них отвечает за определенное направление деятельности (Региональный директор региона Москва, Коммерческий директор направления Общая Дистрибуция, Заместитель Генерального директора, Директор направления P&G, Коммерческий директор, Финансовый директор, Директор по безопасности, Генеральный директор Алиди-Восточная Африка). Также в состав управленческой команды входят Директор по персоналу, Директор по логистике и Директор по информационным технологиям.

Успешность и эффективность деятельности ООО предприятия «Алиди» подтверждают многочисленные победы и награды. Так, среди последних достижений компании можно ответить победу в номинации «Национальный логистический оператор сетей» в 2011 году, а также компания четвертый год подряд стала лидером рынка по мнению рейтинга «Логистический оператор России 2011». Кроме того, По итогам 2011-2012 годов Компания АЛИДИ входит в число лучших работодателей России (Топ-10) и традиционно занимает лидирующие позиции в Топ-15 рядом с такими компаниями как «Google», «Microsoft», «Газпром нефть», «Coca-Cola Hellenic», «PepsiCo». Также «Алиди» по результатам работы с порталом «Superjob» в 2011 году была признана «Привлекательным работодателем-2011».

Руководство организации провозглашает следующее ее стратегическое преимущество перед конкурентами: «Алиди» может предложить партнеру полный комплекс услуг по доведению товара до конечного (от склада до точек продаж). На предприятии внедрены современные системы интеллектуального управления складом, спутниковая система контроля и учета транспорта и ситема мобильной торговли. Таким образом, компания «Алиди» обеспечивает предоставление логистических и дистрибьюторских услуг высокого качества. Высокая репутация организации подтверждается доверием ведущих мировых производителей. Официальный сайт предприятия «Алиди» [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.alidi.ru.

3.2 Анализ существующей корпоративной культуры компании «Алиди»

Исходя из анализа документации предприятия мы пришли к выводу, что корпоративная культура группы компаний «Алиди» сильна, она находится на высоком уровне. Она развита и распространена во всех подразделениях и филиалах, принимается всеми сотрудниками. Основы культуры данной организации закреплены в корпоративном кодексе компании.

Корпоративный кодекс - свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые приветствуются в компании. По сути, кодекс расставляет приоритеты, определяет «правила игры» для всех сотрудников компании, устанавливает регламенты рабочих процессов, содержит модели поведения в различных ситуациях, способствует созданию уникальной корпоративной культуры.

Основной причиной создания корпоративного кодекса в компании «Алиди» стало ее динамичное развитие, постоянное увеличение числа сотрудников. С другой стороны, на появление кодекса повлияла необходимость организации эффективного взаимодействия подразделений таким образом, чтобы все отделы были направлены на достижение общей цели, используя одни и те же методы, руководствуясь общими правилами. Единая корпоративная философия способствует сплочению коллектива, задавая общие для всех филиалов и подразделений принципы ведения бизнеса и поведения в организации.

В корпоративном кодексе ООО предприятия «Алиди» основное внимание отведено трем блокам:

- знакомству с миссией, ценностями, принципами компании;

- знакомству со сводом правил корпоративной этики;

- кадровой политике компании.

Наибольшее значение для исследования корпоративной культуры имеет первый блок - миссия, ценности и принципы организации, а также правила корпоративной этики.

Так, по модели структуры корпоративной культуры Э. Шейна уровень артефактов представлен правилами корпоративной этики. К артефактам культуры можно отнести:

- нормы поведения в организации, к которым относятся отношение компании к сотруднику, взаимоотношения сотрудников внутри организации, а также отношение компании с клиентами и партнерами, органами государственной власти и политическими партиями;

- правила электронной переписки и этика телефонных переговоров;

- дресс-код для различных категорий работников, корпоративный стиль (цвет, логотип, шрифт, дизайн документов и т.д.).

Уровень провозглашаемых ценностей включает в себя миссию, ценности и принципы предприятия. Так, в своей деятельности компания «Алиди» придерживается миссии, которая состоит в следующем: «Предприятие оказывает комплексные услуги по логистической обработке, дистрибьюции и продвижению потребительских товаров для ведущих мировых и российских производителей, логистических операторов и предприятий розничной торговли. Большой масштаб операции и современные технологии работы позволяют компании гарантировать партнерам высокий уровень сервиса и конкурентные цены за услуги. Доверие клиентов обеспечивает компании рост бизнеса, профессиональное развитие сотрудникам и доход акционерам».

Главная ценность компании - люди. В сотрудниках организации наиболее ценными являются следующие качества:

- Инициативность и новые идеи - для возможности поиска новых путей совершенствования и повышения конкурентоспособности компании;

- Честность и доверие - как основа работы в организации;

- Профессиональные знания и навыки - для достижения высоких целей и выполнения поставленных задач;

- Умение работать в команде - с целью достижения наилучших результатов, выработки лучших бизнес-решений, развития и профессиональной преемственности сотрудников.

Глубинный уровень культуры предприятия «Алиди» (базовые представления) можно описать с помощью следующих положений, принимаемых сотрудниками как единственно верные, незыблемые правила, единый образец или эталон поведения:

- Корпоративная жизнь сотрудников ориентирована на миссию, ценности компании;

- Деятельность всех подразделений и работников направлена на достижение общей цели предприятия;

- Подходы руководства к управлению организацией общепризнанны как верные и эффективные;

- Деятельность организации и всех ее сотрудников ориентирована на нужды и потребности клиента;

- Ориентация предприятия на долгосрочную перспективу, формирование единого видения будущего;

- «Алиди» - успешная компания, которой гордятся сотрудники;

- Руководство делает все возможное для того, чтобы сотрудники чувствовали свою важность в организации;

- Работники ощущают себя частью большой команды «Алиди».

Особое место в культуре компании «Алиди» занимают ее традиции. В первую очередь к ним относятся традиции входа и выхода сотрудников в/из компании. Так, традиционно прием сотрудника на работу происходит следующим образом: сотрудник HR-отдела вручает «набор новичка», говоря при этом «Теперь ты в команде АЛИДИ!» и готовит организационное объявление для сотрудников, распространяя его посредством электронной почты. «Набор новичка» для офисных работников включает в себя ручку и блокнот с фирменной символикой, брошюру для новичка. Для сотрудников склада в «набор новичка» входят кружка с логотипом компании и брошюра для новичка.

При увольнении работника сотрудник HR-отдела готовит организационное объявление для сотрудников, непосредственный руководитель публично благодарит работника за хорошую работу, за вклад в развитие бизнеса «Алиди» посредством сбора сотрудников отдела или смены к началу последнего для покидающего работника рабочего дня; работника, проработавшего в «Алиди» свыше 5 лет, персонально благодарит за работу лидер функции либо личной встречей на этом собрании, либо посредством электронной почты; работнику, проработавшему в компании от 6 месяцев, вручается памятный ценный подарок. Покидающий предприятие сотрудник вносит запись в памятную «Книгу отзывов».

Другой интересной традицией компании является поздравление сотрудников с памятными датами - 1 год, 5 лет, 10 лет и 15 лет работы в компании. Каждой из перечисленных дат соответствуют памятные значки «Алиди» (золотой, серебренный и так далее), которые торжественно вручаются сотрудникам на мероприятии, посвященном Дню рождения компании.

Корпоративные праздники - еще одна интересная традиция, существующая в компании «Алиди». Ежегодно проводятся торжества, посвященные Дню рождения компании (август), Новому году, Дню защитника отечества и Международному женскому дню. Новый год, 23 февраля и 8 марта празднуются в каждом филиале, но в единой для всей компании концепции на каждый праздник (например, празднование 8 марта было проведено во французском стиле и получило название «Окно в Париж»).

Кроме того, существует общекорпоративный праздник «Сезоны Алиди», который проводится в отдельных филиалах группы компаний. Основная его цель - транслирование ключевых ценностей компании в формате семейных праздников для сотрудников. Так, В 2013 году была реализована концепция «Ягодная АЛИДИ» в Чехове и Минске, в марте 2014 была проведена «АЛИДИйская Масленица» в Ярославле.

Также в компании регулярно проводятся конкурсы для сотрудников и их детей, такие как фотоконкурс «Веселая семейка», конкурс детского рисунка, результаты которых были опубликованы в различных корпоративных каналах коммуникации, к которым относятся:

- Еженедельная электронная газета «Наши Новости», которая рассказывает о самых актуальных событиях в жизни компании;

- О грядущих мероприятиях, вакансиях, карьерном росте, новостях можно узнать на доске «СТОП-КАДР!»;

- Красочный журнал для сотрудников и партнеров «Команда АЛИДИ»;

- Организационные объявления отдела HR информируют о новых сотрудниках компании;

- Собрания с руководителем, на которых сотрудники могут получить важную информацию и задать вопросы.

Все вышеперечисленные мероприятия - примеры проектов, создающих атмосферу признания успехов сотрудника, формирующих сплоченный коллектив и обеспечивающих распространение и воплощение в жизнь ценностей компании «Алиди».

Диагностика корпоративной культуры предприятия «Алиди» проводилась с помощью методики Д.Дэнисона, которая включает анкетирование сотрудников организации по специально разработанному опроснику (См. прил. 1). В результате анкетирования мы получили индексы, присущие факторам параметров культуры. Результаты расчета индексов для факторов корпоративной культуры представлены в таблице 1.

Далее результаты анкетирования мы отразили на диаграмме (Рис. 5), которая наглядно иллюстрирует, насколько выраженной является та или иная характеристика корпоративной культуры в исследуемой организации по мнению сотрудников.

По результатам диагностики корпоративной культуры организации можно сделать вывод, что большое внимание уделяется миссии организации, стратегическому планированию и, особенно, ее целям и задачам, что говорит о стремлении к стабильности и ориентации на внешний фокус работы. Для анализируемой организации характерна ориентация на внешнее окружение, стремление занять лидирующие позиции на рынке, которые обеспечивают долгосрочное функционирование и перспективы.

В тоже время, высокий индекс имеют такие факторы, как командная работа и полномочия, которые символизируют высокую степень вовлеченности персонала в рабочий процесс. Однако, многие сотрудники отмечают, что в компании мало внимания уделяется развитию их способностей.



Таблица 1. Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Параметр культуры	Фактор	Оценка, баллы	Оценка, %
Вовлеченность	Полномочия	3,71	74
	Ориентация на командную работу	3,97	79
	Развитие способностей	2,37	47
Согласованность	Ключевые ценности	3,26	65
	Согласие	2,59	52
	Координация и интеграция	2,92	58
Адаптивность	Ориентация на изменения	2,74	55
	Ориентация на потребителя	2,89	58
	Организационное обучение	3	60
Миссия	Стратегическое направление и планирование	3,31	66
	Цели и задачи	4,41	88
	Видение	3,13	63

Такие показатели, как адаптивность и взаимодействие (согласованность) проявлены практически в равной степени. При этом ориентация на изменения уступает ориентации на потребителя и организационному обучению, которое играет большую роль в повседневной жизни компании. Взаимодействие сотрудников из разных отделов основано, в первую очередь, на общих ценностях, которые соединяют предприятие воедино.

Рисунок 5. Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона



Индексы, характеризующие показатель миссии организации, наиболее высоки. Сотрудники отмечают, что наиболее развит в компании процесс постановки общих целей. Большое внимание также уделяется и стратегическому планированию, и видению будущего предприятия.

Также высокими являются индексы полномочий и командной работы, что говорит о высокой степени вовлеченности персонала в деятельность организации. Однако, мало внимания уделяется развитию способностей сотрудников, что является существенным недостатком существующей корпоративной культуры.

Кроме того, достаточно высокое значение получил индекс ключевых ценностей. В совокупности с показателями координации и согласия данный фактор говорит о развитости взаимодействия сотрудников и различных подразделений организации.

Факторы, влияющие на адаптивность корпоративной культуры, склонность к преобразованиям и нововведениям имеют примерно равные значения индексов. При этом большее внимание уделяется организационному обучению, а меньшее - ориентации на изменения.

Исходя из полученных данных видно, что в компании «Алиди» незначительно преобладает стремление к стабильности. Это может говорить о том, что корпоративная культура в равной степени направлена и на поддержание текущего состояния, и на будущее, изменчивость внешней среды, а вместе с ней и организации. Несомненно, такое сочетание позволяет компании удерживать высокие позиции на рынке и постоянно совершенствоваться, что позволяет ей открывать все новые горизонты.

В целом же культура данной организации ориентирована в большей степени на внешние процессы. В компании «Алиди» хорошо развита миссия, основные принципы работы, ценности, которые распространены среди всех сотрудников.

Таким образом, в предприятии «Алиди» в большей степени развиты следующие характерные черты организационной культуры:

- Постановка долгосрочных целей и задач организации (миссия) - в компании «Алиди» все сотрудники вовлечены в процесс достижения целей; руководство ставит реалистичные цели и открыто говорит о них.

- Ориентация на командную работу (вовлеченность) - в компании поощряется совместная деятельность сотрудников, в том числе между различными подразделениями; люди ощущают себя частью команды.

- Распределение ответственности и полномочий (вовлеченность) - сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия; решения принимаются на уровне руководства, где обеспечен доступ к наиболее достоверной информации.

- Стратегическое планирование (миссия) - у организации есть долгосрочная цель и направление развития, ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.

- Ценности компании (согласованность) - ключевые ценности предприятия «Алиди» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления компанией.

- Видение будущего (миссия) - у компании есть общее видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой деятельности.

3.3 Анализ мотивационного климата предприятия «Алиди»

В компании «Алиди» сложился благоприятный мотивационный климат. Большинство сотрудников, как правило, довольны существующей системой мотивации, считают ее справедливой и уместной для данной компании. Программа мотивации, прописанная в документе «Политика мотивации», а также в корпоративном кодексе организации, отвечает следующим принципам:

- прозрачность (политика руководства в сфере стимулирования персонала открыта, ясна и понятна всем сотрудникам);

- гибкость и возможность развития (мотивационная программа подстраивается под текущую ситуацию в компании, ее цели и задачи в конкретный момент времени и направлена на решение возникающих проблем);

- социальная справедливость (справедливое стимулирование персонала: честное отношение ко всем без исключения сотрудникам компании).

При разработке политики мотивации приоритетом является удержание эффективного персонала, а также снижение затрат на найм и привлечение новых работников.

Корпоративные документы определяют два вида мотивации - монетарная и немонетарная. Монетарная мотивация - формирование зависимости между доходом сотрудника и эффективностью его деятельности, направленной на достижение целей компании. Система материального стимулирования в организации достаточно хорошо продумана. Данный тип стимулирования подразделяется на два подтипа:

1) К прямой монетарной мотивации относятся базовый оклад, премия, учитывающая эффективность труда, а также премия за дополнительный объем работы.

2) Косвенная материальная мотивация включает:

- отчисления в пенсионный фонд;

- оплата больничных листов и отпусков;

- компенсация за эксплуатацию автотранспорта и мобильной связи;

- доставка и питание для сотрудников;

- материальная помощь в соответствии с системой льгот (утверждается Социальной политикой компании).

Немонетарная мотивация (согласно корпоративному кодексу), в свою очередь, - стимулирование эффективности и лояльности сотрудника, не связанное с увеличением его материальных благ. Основные направления такого стимулирования работников следующие:

- карьерный рост;

- профессиональные конкурсы;

- наставничество;

- корпоративные праздники и традиции;

- рекомендательные и благодарственные письма;

- статьи о профессиональных достижениях в издании «Наши новости» и на Интранет-портале;

- награждение дипломами, благодарностями за достижения;

- награждение призами и корпоративными знаками отличия.

В компании «Алиди» ежегодно проводится диагностика мотивационного климата, в рамках которой проводится опрос сотрудников всех подразделений с целью выявления степени их удовлетворенности работой в данной организации и существующей системой мотивации. Это позволяет выявить сильные и слабые стороны проводимой политики в области мотивации персонала и совершенствовать ее.

Результатом подобной диагностики является также разработка и проведение внутрикорпоративных мероприятий, направленных на усиление роли нематериальных стимулов. К ним относятся уже описанные ранее праздники: Новый год, 23 февраля, 8 марта, День рождения компании, «Сезоны АЛИДИ». Кроме того, в компании реализуется проект «Спасибо сотрудникам!», цель которого - формирование командного духа на основе повышения открытости руководителей и их вовлеченности. Здесь проходит вовлечение сотрудников в реализацию стратегии путем информирования от руководителей о планах и событиях, происходящих в компании, формирование обратной связи от сотрудников филиалов и предоставление ее руководителям подразделений, а также публичное признание профессиональных достижений сотрудников и поддержание традиций компании. Данное мероприятие проводится один раз в квартал в каждом филиале группы компаний «Алиди».

Компания АЛИДИ уделяет серьезное внимание профессиональной подготовке персонала. Сотрудники, только начинающие работу в компании проходят обязательную программу адаптации, включающую в себя обучение новичков опытными сотрудниками специфике работы в конкретной должности, работе с необходимым программным обеспечением и оборудованием.

Обучению сотрудников, которые работают уже продолжительное время, также уделяется большое внимание. Например, для торговых представителей, консультантов и мерчендайзеров периодически проводятся тренинги, связанные со спецификой представляемой продукции, а также направленные на освоение новых техник и методов работы - продаж, консультирования, общения с клиентами и так далее.

Кроме того, в «Алиди» реализуется программа обучения для среднего менеджмента, направленная на формирование и развитие их управленческих навыков, что в итоге приводит к укреплению единых стандартов управления на предприятии, а также повышает эффективность процесса адаптации новых менеджеров.

Кроме того, в организации для всех без исключения сотрудников существует возможность профессионального и карьерного продвижения. При открытии новых управленческих вакансий прежде всего рассматриваются кандидаты, являющиеся сотрудниками компании.

Также «Алиди» реализует различные программы, помогающие сотрудникам реализовать, найти себя и свое место в компании, а также направленные на привлечение новых специалистов. Примером может стать программа «Молодым специалистам», в рамках которой кандидаты с небольшим опытом работы могут начать свою карьеру именно в «Алиди». Эта программа предполагает участие организации в ярмарках вакансий для студентов и молодых специалистов, организовывает стажировки для студентов с возможностью их дальнейшего трудоустройства на предприятии (при условии успешного прохождения), проводятся тренинги для молодых работников и так далее.

Для анализа мотивационного климата в компании «Алиди» использовалась разработанная авторами анкета для сотрудников предприятия. Результаты анкетирования персонала были обобщены и представлены в приложении 3.

Таблица 2

Результаты анализа характеристик, присущих ООО «Алиди»

Характеристика	Выразили согласие	Утверждения
Материальное стимулирование	60%	Высокая заработная плата
Социальный пакет, льготы	56,7%	Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
		Предоставление льгот сотрудникам (отдых детей, корпоративный транспорт, компенсация затрат и т.д.)
Организация труда	82,6%	Обеспеченность необходимой оргтехникой
		Благоприятные условия труда
Разнообразие работы	71,1%	Разнообразие работы
		Сложность работы
		Высокая напряженность труда
Возможность самореализации	67,1%	Возможность профессионального роста
		Возможность должностного продвижения
		Самостоятельность в выполнении работ
Психологический климат	98,7%	Благоприятный психологический климат
		Возможность общения в процессе работы
Престиж работы	66,7%	Престиж профессии на данном предприятии

Проведение анализа включает в себя оценку:

- характеристик, присущих работе в данной организации;

- факторов, мотивирующих сотрудников на выполнение работы;

- степень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и работой в организации.

Результаты анализа характеристик работы в организации представлены в таблице 2. Каждой характеристике системы мотивации соответствуют определенные утверждения. Респондентам предлагалось ответить, справедливы эти утверждения для компании «Алиди» или нет.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что заработная плата сотрудников установлена на достаточно высоком уровне. Социальное стимулирование также развито хорошо, поскольку предоставление льгот сотрудникам существенно перевешивает практически отсутствие возможности улучшить свои жилищно-бытовые условия. К льготам, предоставляемым в «Алиди» относятся медицинское, пенсионное и социальное страхование, система льготного кредитования, корпоративный транспорт, спортивные мероприятия, санатории и профилактории для сотрудников, детские лагеря для детей работников, а также подарки к праздникам для сотрудников и их детей.

Наибольшее число сотрудников отмечает наличие благоприятного психологического климата, высокий уровень организации труда, разнообразие и интересность выполняемой работы, возможность самореализации, а также престиж работы. При этом меньше всего согласных с пунктом «участие в управлении компании», что говорит о том, что управление предприятием - закрытый процесс, в котором участвует только управленческий аппарат компании.

Далее был проведен анализ факторов, мотивирующих сотрудников организации. Здесь акцент был сделан на личных мотивах, которые побуждают работников к трудовой деятельности. Результат представлен в таблице 3, а также на рисунке 6.

Таблица. 3. Результаты анализа факторов, мотивирующих сотрудников

Характеристика	Среднее значение	Утверждения
Материальное стимулирование	83%	Материальное стимулирование (премии, льготы)
		Высокая заработная плата
Социальный пакет, льготы	79%	Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
Организация труда	71%	Четкость в постановке задач руководителем
		Условия труда
		Меры административного воздействия
		Режим работы
Разнообразие работы	58%	Разнообразие работы
		Элементы состязательности
Возможность самореализации	93%	Возможность самореализации
		Возможность карьерного роста
Психологический климат	81%	Моральное стимулирование
		Трудовой настрой коллектива
		Дружный коллектив
		Хорошее руководство
Ценности и политика компании	77%	Экономические нововведения в компании
		Ценности и принципы компании
Престиж работы	86%	Высокий статус в компании
Личные мотивы сотрудников	72%	Боязнь потерять работу
		Возможность обучения

Рис. 6. Результаты анализа факторов, мотивирующих сотрудников

Согласно полученным данным, наиболее важна для сотрудников возможность самореализации и карьерного роста. Также, работники «Алиди» отмечают престиж их профессии и высокий статус в компании. Большое значение имеет высокая заработная плата, социальный пакет и льготы. Среди последних сотрудники наиболее ценят компенсацию расходов на медицинское обслуживание, обеды, компенсацию транспортных расходов, предоставление служебного автомобиля и оплату образовательных учреждений для детей работников.

Кроме того, среди главных мотивирующих факторов сотрудники отмечают психологический климат (отношения с коллегами и руководством, возможность общения во время работы и так далее) и ценности, политику организации.

Таблица 4. Результаты анализа удовлетворенности сотрудников системой мотивации и работой в компании «Алиди»

Характеристика	Среднее значение	Утверждения
Материальное стимулирование	75%	Меня устраивает моя зарплата
		Я не стану работать в другой компании, даже если зарплата будет выше
Организация труда	82%	График работы
		Уровень организации труда
		Уровень технической оснащенности
Разнообразие работы	89%	Необходимость решения новых проблем
		Я делаю важное и ответственное дело
		Я свободен в выборе путей достижения поставленных целей
Возможность самореализации	78%	Самостоятельность в работе
		Возможность карьерного роста
		Соответствие работы личным способностям и интересам
Психологический климат	90%	Отношения с непосредственным руководителем
		Отношения с коллегами
		Меня устраивает мое руководство
		Мне нравится коллектив
Ценности и политика компании	97%	Я одобряю политику руководства
		Меня устраивают пропагандируемые компанией миссия и ценности
Личные мотивы сотрудников	84%	Я делаю здесь то, к чему у меня лежит душа, что я по-настоящему люблю
		Работая здесь, я чувствую стабильность и уверенность в завтрашнем дне



Рис. 7. Результаты анализа удовлетворенности сотрудников системой мотивации и работой в компании «Алиди»

Последним этапом анализа мотивационного климата предприятия «Алиди» является выявление удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и работой в организации. Результаты обобщены и занесены в таблицу 4, а также отражены на рисунке 7.

Так, наибольшее удовлетворение сотрудникам приносят такие факторы мотивации, как ценности и политика компании, психологический климат в организации, разнообразие работы, организация труда. Однако, в целом степень удовлетворенность довольно высока. Это говорит о том, что система мотивации персонала построена логично и основывается на потребностях не только самого предприятия, но и персонала. Основной причиной столь высоких показателей является ежегодное проведение мониторинга мнений сотрудников с целью совершенствования системы мотивации.



3.4 Рекомендации по использованию корпоративной культуры как инструмента повышения эффективности существующей системы мотивации исследуемой организации

Мотивационный аспект корпоративной культуры, как уже отмечалось, играет большую роль в организации. Некоторые составляющие культуры, так или иначе, позволяют стимулировать трудовую деятельность сотрудников, тем самым повышая эффективность деятельности организации.

Как показала диагностика корпоративной культуры, организационная культура предприятия «Алиди» может быть описана с помощью следующих факторов:

- Постановка долгосрочных целей и задач организации происходит открыто, все сотрудники вовлечены в процесс их достижения. Руководство ставит амбициозные, но реалистичные цели, с которыми согласны практически все сотрудники.

- В компании «Алиди» преобладает ориентация на командную работу -поощряется совместная деятельность, работники ощущают себя частью большой команды.

- Распределение ответственности и полномочий - сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия.

- У организации есть ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.

- У компании есть общее видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой деятельности.

- Ключевые ценности предприятия «Алиди» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определяют стиль и методы управления компанией.

Для выявления влияния факторов организационной культуры на мотивацию персонала мы обобщили полученные данные, проанализировали структуру культуры исследуемой организации с помощью модели Э.Шейна и представили результаты в таблице 5.

Таблица 5. Структура организационной культуры ООО «Алиди»

Уровни культуры	Проявления корпоративной культуры
Артефакты	- Правила корпоративной этики; - Нормы и правила поведения в организации; - Правила электронной переписки и этика телефонных переговоров; - Дресс-код, корпоративный стиль.
Провозглашаемые ценности	- Миссия; - Ключевые ценности; - Видение будущего; - Стратегия.
Базовые представления	- Ориентация на долгосрочные цели предприятия; - Признание подходов руководства к управлению организацией; - Гордость за свою компанию, ощущение причастности к ней; - Ориентация на командную работу; - Широкое вовлечение сотрудников в корпоративную жизнь.

Анализ мотивационного климата организации позволил определить наиболее значимые для сотрудников факторы, которые мотивируют их на работу в данной организации:

- Возможность карьерного, профессионального роста, а также самореализации в компании, самостоятельность в работе, ее соответствие интересам и предпочтениям сотрудников;

- Высокая оплата труда материальное стимулирование;

- Престиж работы - высокий статус, значимость профессии в компании, а также авторитет и репутация самой организации;

- Психологический климат, отношения в коллективе и с руководством, возможность общения в рабочем процессе и наличие неформальных отношений, моральное стимулирование;

- Социальный пакет и льготы, предоставляемые компанией (медицинское, пенсионное, социальное страхование, корпоративный транспорт, бесплатное питание и так далее);

- Ценности компании и политика руководства.

Далее мы провели сопоставление полученных результатов по диагностике культуры организации и анализу мотивации персонала. Это позволило определить, с помощью каких инструментов (факторов мотивации) корпоративная культура стимулирует работников (См. прил. 4).

...