Роль мотивации в управлении персоналом

Следствием планомерного расширения продуктового ряда и создания привлекательных условий вкладов явилось увеличение привлеченных Банков средств населения на 58%. В 2004 году были запущены новые виды вкладов, такие, как «Рантье», «Алтын», юбилейные вклады - «Наш город» (к 1000-летие Казани), «60 лет Победы». Таким образом, Банк предоставил продуктовую линейку в различных категориях депозитов, отвечая разнообразным потребностям клиентов.

В немалой степени увеличению масштабов розничных операций способствовало взаимодействие с партнерами по бизнесу, в ходе которого значительно расширился спектр предоставляемых услуг, начиная с зачисления на счета пенсий и субсидий, приема различных видов платежей от населения в адрес поставщиков услуг и торгово-сервисных предприятий, заканчивая зачислением заработной платы на пластиковые карты и др.

За 2006 год Банк активно расширил присутствие на рынке кредитов населению в Республике Татарстан, увеличив свою долю с 19% до 22%. Объем кредитного портфеля на 01.01.2007 года равен 9,8 млрд.руб.

Прирост портфеля на 1.01.2007 г. в 5,559 млрд. руб. был обеспечен как за счет модернизации условий кредитования существующих продуктов, так и за счет разработки новых кредитных продуктов «Личное подсобное хозяйство», «АК БАРС-Новоселье», «АК БАРС-Комфорт», «АК БАРС-Перспектива», «АК БАРС ИПОТЕКА», «Любимый автомобиль» и др. С целью повышения привлекательности и доступности ипотечных кредитов для населения были установлены более конкурентные условия кредитования, пересмотрен первоначальный взнос по кредитам, внедрен гибкий подход к оценке источников доходов заемщиков, проведены другие мероприятия.

Динамично наращивая объемы розничного кредитования, ОАО «Ак Барс» Банк входит в число 30 «Самых потребительских Банков РФ» по кредитованию физических лиц. Темпы роста потребительского кредитования по Банку в 2007 году опережают рыночные в 1,35 раза.

На рис. 2.1 представим динамику выданных кредитов физическим лицам «Ак Барс» Банком за 2005-2007 гг.

Рис. 2.1. Динамика выданных кредитов «Ак Барс» Банком

за 2005-2007 гг.

Согласно рис. 2.1, наибольшую сумму среди выданных кредитов занимают потребительские кредиты. Если в 2005 году сумма выданных потребительских кредитов составила 1270,7 млн.руб., то в 2007 году - 4975,8 млн.руб. Рост составил 3705,1 млн.руб., или 291,5%.

Сумма выданных кредитов на приобретение жилья имеет заметную тенденцию к росту. Так в 2007 году по отношению к 2005 году рост составил 2162,5 млн.руб. Наименее заметно выросла сумма выданных автокредитов. Если в 2005 году их сумма составила 431,41 млн.руб., то в 2007 году - 1715,28 млн.руб., рост составил 297,5%.

Таким образом, по результатам рис. 2.1, можно сделать вывод, что наибольшую величину среди выданных кредитов занимают потребительские кредиты. Причем их сумма имеет тенденцию к росту.

Наибольшие темпы роста наблюдаются по выданным кредитам на приобретение жилья. Сумма выданных автокредитов также увеличивается.

Можно сделать вывод, что потребительское кредитование является основным из всех видов кредитов предоставляемых ОАО «Ак Барс» Банком. В связи с этим подробнее изучим именно это направление кредитования.

Основную часть кредитного портфеля ОАО «Ак Барс» Банка составляют долгосрочные кредиты сроком свыше 3 лет (73,4%) и от 1 до 3 лет (25%). Краткосрочные кредиты сроком от 31 до 90 дней - 0,1%, среднесрочные кредиты на срок от 181 дня до 1 года - 1,0%. Овердрафт - 0,1% (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Структура кредитного портфеля по срокам кредитования

В 2007 году наибольшие объемы кредитов были выданы предприятиям торговли и питания (27% от общего объема кредитования), промышленности (10,5%), строительства (8,7%). Среди отраслей промышленности Банк традиционно выдает больше всего кредитов предприятиям машиностроения (1,9 млрд. рублей, или 9,8% от общего объема кредитования).

В структуре вновь выданных кредитов основную долю занимают кредиты, выданные предприятиям малого бизнеса и индивидуальным предпринимателям на пополнение оборотного капитала и развитие бизнеса. По данным за 2007 год объем кредитования малого бизнеса вырос по сравнению с 2006 годом в 1,9 раза и составил 18,6 млрд. рублей.

Большинство кредитов ОАО «Ак Барс» Банка для юридических лиц - это кредиты под залог, однако микрокредиты могут выдаваться и без залогового обеспечения. Кредиты выдаются предприятиям на развитие бизнеса, на покупку недвижимости и оборудования, на пополнение оборотных средств.

Получить кредит, предоставив один лишь бизнес-план, конечно, невозможно. Как правило, кредиты выдаются банками под уже существующий бизнес, желательно работающий не менее трёх месяцев. А самым весомым аргументом для получения кредита юридическим лицом по-прежнему остаётся наличие залога. Если претендент залога предоставить не может, кредит получить крайне трудно.

Таким образом, результаты деятельности Банка подтверждают надежное и динамичное развитие, основанное на взвешенной политике, гибко сочетающей интересы Банка с интересами клиентов. Конкурентоспособность и перспективы развития ОАО «Ак Барс» Банка на финансовом рынке обеспечиваются за счет постоянного совершенствования бизнес-процессов и повышения уровня сервиса при оказании комплекса банковских услуг.

2.2 Действующая система мотивации управления персоналом в организации

В ОАО «Ак Барс» Банк применяются организационные методы управления персоналом, которые основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении. Так, при распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

По функциональному составу всех работников ОАО «Ак Барс» Банк можно условно распределить на три группы: руководители и специалисты; служащие; вспомогательный персонал.

Проанализируем обеспеченность ОАО «Ак Барс» Банк трудовыми ресурсами, для этого составим табл. 2.1.

Таблица 2.1

Обеспеченность ОАО «Ак Барс» Банк трудовыми ресурсами, (чел.)

Категория работников	2005 год	2006 год	Изменение	2007 год	% обеспече
			+/-	%	план	факт	нности
Среднесписочная численность персонала, всего	543	579	10	101,8	572	583	101,9
В том числе
служащие	251	282	31	112,4	289	285	98,6
вспомогательный персонал	145	139	-6	95,9	141	147	104,3
Руководители и специалисты	147	158	11	107,5	142	151	106,3

Как видно из табл. 2.1, среднесписочная численность персонала ОАО «Ак Барс» Банк на 1 января 2007 года составила 579 человек, что на 10 человек, или на 1,8% больше, чем в 2005 году. На 1 января 2008 года среднесписочная численность персонала составила 583 человека.

Наибольшие изменения произошли в структуре служащего персонала предприятия. Так в 2006 году их численность увеличилась на 31 человек, или на 12,4%. Это связано, в основном, с расширением деятельности ОАО «Ак Барс» Банка в 2006 году. В 2007 году количество служащих увеличилось на 6 человека по отношению к 2006 году. В 2007 году фактическая численность рабочих составила 98,6% от планового значения.

Численность работников вспомогательного персонала в 2006 году сократилась на 6 человек, или на 4,1%, что связано с увольнением за нарушение трудовой дисциплины. В 2007 году численность вспомогательного персонала увеличилась на 8 человек. В 2007 году фактическая численность вспомогательного персонала превысила плановое значение на 4,3%.

Численность руководителей и специалистов возросла на конец 2006 года на 11 человек, или на 7,5%. В 2007 году численность руководителей и специалистов повысилась на 3 человека. В 2007 году фактическая численность руководителей и специалистов превысила плановое значение на 6,3%. Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в таблице 2.2 проанализируем изменения в составе рабочих по этим признакам.

Таблица 2.2

Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «Ак Барс» Банк, (чел.)

Группа работников	Численность работников на конец года	Удельный вес, %
	2005 год	2006 год	2007 год	2005 год	2006 год	2007 год
По возрасту, лет
до 20	51	55	58	9,4	9,5	9,9
от 20 до 30	166	185	186	30,6	32,0	31,9
от 30 до 40	158	161	170	29,1	27,8	29,2
от 40 до 50	74	78	76	13,6	13,5	13,0
от 50 до 60	62	65	72	11,4	11,2	12,3
старше 60	32	35	21	5,9	6,0	3,6
Итого	543	579	583	100,0	100,0	100,0
По образованию
незаконченное среднее	2	2	2	0,4	0,3	0,3
среднее, среднее специальное	245	275	270	45,1	47,5	46,3
высшее	296	302	311	54,5	52,2	53,3
Итого	543	579	583	100,0	100,0	100,0
По трудовому стажу, лет;
До 5	102	111	108	18,8	19,2	18,5
От 5до10	117	120	122	21,5	20,7	20,9
От 10 до 15	191	213	215	35,2	36,8	36,9
От 15 до 20	78	83	87	14,4	14,3	14,9
Свыше 20	55	52	51	10,1	9,0	8,7
Итого	543	579	583	100,0	100,0	100,0

Как видно из табл. 2.2, в ОАО «Ак Барс» Банк по возрастному составу доминируют работники от 20 до 30 лет - 30,6% в 2005 году, 32,0% в 2006 году, 31,9% в 2007 году. Меньшее количество работников - в возрасте старше 60 лет - 32 человека в 2005 году, 35 человек в 2006 году, и 21 человек в 2007 году.

По образованию наибольшее количество работников имеет высшее образование, - это 54,5% всех работников в 2005 году, 52,2% в 2006 году, 53,3% в 2007 году.

Рассматривая состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, то можно отметить, что доминируют работники со стажем от 10 до 15 лет, это 35,2% в 2005 году, 36,8% в 2006 году, 36,9% в 2007 году.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то для анализа этих изменений составим табл. 2.3.

Таблица 2.3

Данные о движении работников ОАО «Ак Барс» Банк, (чел.)

Показатель	2005 год	2006 год	Изменения	2007 год	Изменения к 2006 году
			+/-	%		+/-	%
Численность персонала	524	579	55	110,5	583	4	100,7
Принято на работу	73	68	-5	93,2	57	-11	83,8
Выбыло	78	76	-2	97,4	81	5	106,6
В том числе:
по собственному желанию	55	49	-6	89,1	52	3	106,1
уволено за нарушение трудовой дисциплины	23	27	4	117,4	29	2	107,4
Численность персонала на конец года	519	571	52	110,0	559	-12	97,9
Среднесписочная численность персонала	543	579	36	106,6	583	4	100,7
Коэффициент оборота по приему работников	0,13	0,12	-0,02	х	0,10	-0,02	х
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,14	0,13	-0,01	х	0,14	0,01	х
Коэффициент текучести кадров	0,14	0,13	-0,01	х	0,14	0,01	х
Коэффициент постоянства кадров	0,82	0,87	0,05	х	0,86	-0,01	х

Коэффициент оборота по приему определяется отношением количества принятого персонала к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по выбытию определяется отношением количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.

Коэффициент текучести кадров определяется отношением количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением количества работников, проработавших весь год к среднесписочной численности персонала.

Как видно из табл. 2.3, в 2006 году всего на работу было принято 73 человека, что на 5 человек меньше, чем в 2005 году. Выбыло в течение 2006 года 76 человек, что меньше на 2 человека чем 2005 году. Сократилось число работников уволившихся по собственному желанию, что можно связать со своевременной выплатой заработной платы. В 2007 году численность персонала ОАО «Ак Барс» Банк составила 583 человека, что на 4 человека больше, чем в 2006 году. Выбыло в 2007 году 81 человек, среди них - 52 человека по собственному желанию и 29 человек - за нарушение трудовой дисциплины.

Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается снижение коэффициента оборота по приему работников на 0,02 пункта, что связано со снижением количества принятого персонала на работу в компанию.

Значения показателей других коэффициентов в 2006 году по сравнению с 2005 годом снизились, поскольку увеличилось число работников уволившихся за нарушение трудовой дисциплины - на 4 человека.

При отборе персонала используются четыре метода сбора информации, требующейся для принятия решения: испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки. Практика отбора в ОАО «Ак Барс» Банк показала, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Руководство ОАО «Ак Барс» Банк регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Исследования и опыт кадровой службы ОАО «Ак Барс» Банк показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. В ОАО «Ак Барс» Банк трудится более 500 человек, для семей многих из которых заработная плата на ОАО «Ак Барс» Банк является единственным источником доходов. Демографическая политика ОАО «Ак Барс» Банк направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

В ОАО «Ак Барс» Банк проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Стратегия управления персоналом на ОАО «Ак Барс» Банк отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Таким образом, ОАО «Ак Барс» Банк осуществляет продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, опираясь при этом на мировой и отечественный опыт работы с кадрами. Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем Генерального директора, вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Целью кадровой политики в области обучения и развития персонала ОАО «Ак Барс» Банка является поддержание квалификации работников на уровне современных требований, обусловленных текущей и перспективной деятельностью Банка, а также изучение и применение в Банке лучшего российского и зарубежного опыта. Особое внимание в системе обучения и развития персонала Банк уделяет повышению квалификации и совершенствованию управленческих навыков руководящих работников Банка. Приоритетным направлением развития системы обучения и развития персонала Банка является совершенствование подходов к изучению потребности в обучении, постановке и оценке достижения индивидуальных целей по обучению и развитию каждого работника Банка.

Цель обучения персонала ОАО «Ак Барс» Банка - формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала, с учетом требований Банка и перспектив развития, создание кадрового резерва.

Задачи политики Банка в области обучения:

a) разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организацию обучения и контроль его результативности;

б) построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов Банка;

в) формирование стандартов обучения;

г) включение новейшего мирового опыта, знаний, эффективных методов организации труда в процесс обучения персонала;

д) развитие персонала в процессе обучения: развитие управленческого резерва, повышение уровня корпоративной культуры;

е) мотивация сотрудников к повышению эффективности работы.

Обучением персонала в Банке занимается Учебный центр Отдела подбора и обучения персонала.

Комплексная система обучения в Банке состоит из четырех основных направлений:

1. Участие в конгрессах, форумах, конференциях, межбанковских чемпионатах.

2. Обучение по технике безопасности и охране труда, пожарной безопасности и гражданской обороне.

3. Обязательное специализированное обучение.

4. Повышение квалификации.

По формам проведения обучение подразделяется на внешнее и внутреннее.

Внешнее обучение - повышение квалификации работниками на практических, тематических семинарах, в работе круглых столов и тренингах, стажировки. Внешнее обучение проводится внешними обучающими организациями вне рабочего места работника.

Внутреннее (корпоративное) обучение - повышение квалификации работниками на практических, тематических семинарах, в работе круглых столов и тренингах, ознакомительных семинарах. Внутреннее обучение организуется посредством привлечения внутренних ресурсов Банка и с помощью внешних компаний или приглашенных специалистов.

Приглашенные специалисты - ведущие преподаватели Учебных центров и ВУЗов, сотрудники Министерств и ведомств, бизнес-тренеры, консультанты и др.

В 2007 году более 300 сотрудников прошли обучение по различным направлениям в Учебном центре Банка, более 200 сотрудников обучались во внешних образовательных учреждениях. В настоящее время в Банке успешно внедряется система дистанционного обучения.

Банк развивает и поддерживает взаимоотношения с профильными высшими учебными заведениями, проводит специальные мероприятия по поиску и отбору наиболее талантливых выпускников учебных заведений. В 2007 году более 70 студентов ведущих вузов Казани прошли в Банке производственную практику.

Банк продолжает совершенствовать и активно продвигать собственную стипендиальную программу. В 2007 году в положение «Об именной стипендии ОАО «Ак Барс» Банк для студентов государственных образовательных учреждений высшего профессионального образования» был внесен ряд существенных изменений. Программа стала частью целенаправленной работы Банка с кадровым резервом.

Итогом реализации стипендиальной программы в 2007 году явилось присуждение 6 именных стипендий Банка студентам КГФЭИ, КГУ и КГТУ им. Туполева, а также прием на работу 2 стипендиатов Банка.

С 2006 года в Банке начато внедрение комплексной системы управления эффективностью персонала, которая включает в себя систему оценки результативности работников с помощью ключевых показателей эффективности, а также систему оценки их деловых и профессиональных качеств с помощью модели компетенций. Использование современных подходов позволит направить усилия работников на достижение стратегических целей Банка, а также мотивировать каждого работника на достижение индивидуальных целей в производственной деятельности, обучении и развитии.

Банк обеспечивает предоставление всем работникам пакета дополнительных (корпоративных) социальных гарантий. Для рассмотрения вопросов, связанных с социальной поддержкой работников, в Банке создана специальная комиссия. В 2007 году в целях повышения социальной защищенности работников Банка совместно с ОО «СК «АК БАРС-Мед» разработана и внедрена программа добровольного медицинского страхования сотрудников Головного офиса Банка и Казанского филиала. Программа предоставляет сотрудникам возможность полной или частичной компенсации расходов на медицинское обслуживание в дополнение к системе государственного здравоохранения и обязательного медицинского страхования.

Руководитель ОАО «Ак Барс» Банка часто сталкивается с невысокой мотивацией работников, с их неудовлетворенностью характером труда, заработной платой и т.п.

Было бы ошибочно смириться с негативным отношением к своей работе значительной части работников компании. Анализ свидетельствует, что, в банке сформированы группы работников, которые дорожат местом и любят свою работу. Эти чувства присущи даже тем, кто занят чрезмерно рутинной или, напротив, слишком активной, напряженной работой. Нередко активность таких преданных работников спасает ОАО «Ак Барс» Банк в сложных условиях кризисного развития.

В некоторые периоды функционирования ОАО «Ак Барс» Банк ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании организации.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Ак Барс» Банка является то, что в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени работников, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги Банка. В данные периоды коллектив ОАО «Ак Барс» Банк не может обеспечить оказываемых услуг и работ в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

2.3 Основные подходы к стимулированию труда работников организации

Кадровая политика ОАО «Ак Барс» Банка направлена на достижение таких целей:

- стремление к созданию здорового и работоспособного коллектива, то есть выполняются социальные программы, планы социального развития организации. Поскольку от здоровья и работоспособности работников зависит, на сколько продуктивно будет работать предприятие, осуществляет свою производственную функцию;

- повышение уровня квалификации работников предприятия, то есть для банка очень важны высококвалифицированные работники. Правление Банка заинтересовано в повышении квалификации своих работников;

- создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации. Важно стремиться к созданию трудового коллектива оптимального по половой структуре. Подобрав оптимальное соотношение количества мужчин и женщин, мы можем быть уверены, что данный коллектив будет наиболее трудоспособен, что в данном коллективе здоровая внутренняя среда, а это немаловажно при работе в большом коллективе. Очень важно и соответствие уровней образования работников коллектива, что способствует установлению между работниками хороших взаимоотношений. Соблюдение данной политики приводит к повышению производительности труда;

- для Банка очень важен руководящий им орган, то есть создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. Управление кадрами является наиболее сложным процессом. Это связанно с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.

Эффективность использования сотрудников в ОАО «Ак Барс» Банк в определенной мере зависит от структуры кадров предприятия - состава кадров по категориям и их доли в общей численности. Кадровая политика организации в целом направлена на оптимальное сочетание категорий персонала.

Правление ОАО «Ак Барс» Банка во многом заботится о том, чтобы его сотрудники: испытывали удовлетворение от пребывания на рабочем месте; чувствовали себя индивидуальностями, имели определенную гарантию надежности предприятия, их нужности; получали подтверждение в их необходимости не только материально, но и морально. Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО «Ак Барс» Банк в целом основывается на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов, а так же эффективностью труда самого работника.

Однако существующая в Банке система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

В основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

- сдельная оплата;

- индивидуальная оплата по результатам;

- оплата результатов группы;

- общефирменное стимулирование;

- оплата по заслугам;

- участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты создает у людей чувство уверенности и защищенности, включает действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивает процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

- определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

- собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

- проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

- рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

- проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок особое внимание уделяется системе социальных выплат.

В ОАО «Ак Барс» Банк роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности; - оплаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- медицинское страхование на предприятии;

- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

- страхование туристов от несчастных случаев;

- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

- участие в распределении прибылей;

- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

- предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот.

Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны -- и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ОАО «Ак Барс» Банк основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО «Ак Барс» Банк являются: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

Неудовлетворенные мотивы сотрудников не только не способствуют развитию ОАО «Ак Барс» Банка, но и существенно мешают ее росту. Отсюда проблемы, связанные с высокой текучестью кадров, низкой эффективностью деятельности сотрудников и нелояльностью сотрудников к компании.

Проблемы мотивационной сферы в ОАО «Ак Барс» Банк, как правило, выражаются в следующем:

- низкая эффективность деятельности сотрудников;

- недовольство уровнем оплаты труда;

- нелояльность сотрудников к компании;

- частые нарушения сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка;

- длительный период выхода на требуемый уровень эффективности новых сотрудников и др.

Проблема мотивации имеет комплексный характер, связанный как с уровнем и формами оплаты труда, так и с применением нематериальных мотиваторов.

Заинтересованность сотрудников в работе в значительной степени зависит от стиля управления и навыков их непосредственного руководителя. Поэтому обучение линейных руководителей грамотной работе с подчиненными и развитие корпоративной культуры становится все более актуальным.

Таким образом, мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица.

Чтобы специалисты были хорошо мотивированы на работу в ОАО «Ак Барс» Банке, руководитель старается найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Используются личные цели участников трудового процесса для достижения целей компании. Если же мотивация начала слабеть и сотрудник теряет интерес к собственной деятельности, существует множество путей восстановления и укрепления его мотивации. Например, очень помогают и сплачивают в единую команду корпоративные выезды, собрания по важным трудовым вопросам, тренинги и семинары по развитию персонала. Для некоторых сотрудников эффективными могут стать личные встречи и беседы с руководством, а также участие в различных программах и проектах компании. Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или иного подчиненного и постараться удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного кадра.

3. Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации управления персоналом в организации

3.1 Зарубежный опыт мотивации труда персонала коммерческих банков

В западных странах практикуется увязка заработной платы с результатами деятельности компании. Причем участие в прибылях может происходить в двух формах прямой (выплата премий по результатам) и косвенной (участие в капитале). Так, в США до 10% работников, а в ФРГ до 15% работников участвуют в капитале компании. Участие же в прибылях практикуется в 10% американских компаний и в 15% компаний Великобритании. Причем формы участия в капиталах и в прибылях компаний получают все большее распространение в западных странах. В Японии система оплаты наемных работников строится на следующих принципах [44, С.116]:

- размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

- индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

- система согласуется с принципом долгосрочного найма;

- зависимость оплаты менеджеров от результатов работы всего холдинга и его участников;

- низкий уровень дифференциации труда (1 / 5).

Первоначально заработная плата в японских компаниях устанавливалась в соответствии с потребительским уровнем жизни и корректировалась с учетом инфляции. Затем в Японии начала практиковаться так называемая "плата за работу", где величина заработной платы изменялась в зависимости от квалификации. Затем появилась оплата труда "плата за работу и способности", которая к квалификационным требованиям добавляла показатель опыта в виде выслуги лет, основываясь на традиционной для Японии системе пожизненного найма.

Развитие системы оплаты работников привело к нивелированию различий в оплате рабочих и управленцев. Это результат следованию принципу "справедливости", который подразумевает единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Даже руководители не знают, сколько получают подчиненные им сотрудники, так как оплата работников целиком в ведении отдела кадров. В Японии заработная плата включает несколько составляющих:

- месячная оплата;

- сезонные доплаты (бонусы);

- выходное пособие (при выходе на пенсию или увольнении по собственному желанию).

В свою очередь, месячная оплата включает постоянную и переменную части. Постоянная часть это оклад, который ежегодно повышается по результатам оценки деятельности работника. К переменной части заработной платы относятся доплаты за сверхурочную работу.

Оклады работников определяются из тарифно-квалификационных справочников. Ежегодно практикуется повышение разряда работников при условии дисциплинированности.

Кроме того, к окладам добавляются ежемесячные надбавки, которые бывают четырех групп:

- за работу;

- за условия труда (только для рабочих);

- за уровень ответственности;

- за рост стоимости жизни [44, С.118].

Оплата сверхурочной работы как переменная часть заработной платы является не исключительной, а обычной для японских компаний. Связано это с тем, что японские работники рассматривают сверхурочную работу как дополнительный стабильный заработок и относятся к сверхурочной работе как к обычной производственной обязанности.

Раз в полгода (зимой и летом) работники получают бонус. Размер бонуса определяется из результатов деятельности компании, оценки работника руководством и некоторых других условий. Обычно бонус рассчитывается следующим образом [44, С.117]:

(ОЗП + Н) * Кф + Во, (3.1.1)

где ОЗП - основная заработная плата;

Н - надбавки к основной заработной плате;

Кф - коэффициент, определяемый по результатам деятельности компании;

Во - выплата, начисленная по результатам оценки работника.

Выходное пособие зависит от количества отработанных лет и характера увольнения работника. Обычно в Японии выделяют три типа увольнений:

- по собственному желанию;

- по возрасту;

- по независящим от работника причинам (банкротство компании, попадание под сокращение численности).

Расчет выходного пособия ведется следующим образом:

ОЗП * Кс * Ку, (3.1.2)

где ОЗП - основная заработная плата;

Кс - коэффициент, определяемый из стажа работника;

Ку - коэффициент, определяемый из типа увольнения работника.

Оценка труда производится в Японии обычно в следующие сроки:

- по итогам полугодия для определения премии;

- по итогам года для принятия решения о повышении заработной платы;

- в долгосрочной перспективе.

Главное в оценке персонала в Японии это не индивидуальный конечный результат, а дисциплина, преданность компании, готовность к эффективной работе на благо компании. Оценку работников обычно осуществляют их непосредственные начальники. Оценку руководящему составу организации дают вышестоящие руководители.

Обычно результаты оценок обсуждаются в кадровой службе компании, корректируются там и заносятся в личные дела работников. Оценки руководящего персонала на уровне начальника отделения обсуждаются на совете директоров и, как правило, в личное дело не заносятся.

Анализируя систему оплаты работников в Японии, необходимо отметить, что система эта достаточно специфична, что связано с японскими традициями пожизненного найма работников. В целом же интерес представляет система применения как фиксированного заработка в виде оклада, определяемого исходя из квалификационных требований путем установления тарифной ставки, так и выплачиваемых бонусов, которые определяются исходя из показателей деятельности компании за определенный период времени и оценки работника. Поэтому определенные принципы в японской системе оплаты работников могут представлять интерес применительно к российской специфике.

Повременная оплата работников предполагает оплату за отработанное время. При этом сотрудник должен выполнить определенный объем работ, установленный в соответствии с нормами. При этом заработок постоянен и не зависит от трудовых затрат работника. Размер повременной заработной платы зависит от тарифного разряда работника и от оценки его деятельности руководством.

Сдельная оплата зависит от производительности труда работника. Причем сдельная оплата может определяться исходя как из количества произведенной продукции за единицу времени, так и из времени, затраченного на производство единицы продукции.

Кроме того, в Германии имеет место аккордная система оплаты наемных работников. Это вариант сдельной оплаты, который не ограничен в величине заработка. Смысл аккордной оплаты состоит в том, что оплата за единицу произведенной продукции растет прямо пропорционально производительности труда, то есть количеству произведенных единиц продукции за единицу времени. В этом случае работник может сам определять количество производимой продукции за единицу времени за счет стимулирующей функции аккордной оплаты.

В немецких компаниях применяется и премиальная система оплаты наемных работников, при которой к базовой оплате (повременной или сдельной) добавляются премии, которые могут начисляться за производительность труда, за качество, за экономию, за улучшение использования оборудования и др. [30, С.83]

В то же время сдельная оплата применяется не так широко из-за ограниченных возможностей ее использования. В основном сдельная оплата применяется в компаниях, где трудовой процесс четко спланирован на основе норм труда при четкой и бесперебойной работе оборудования.

При использовании систем сдельной оплаты работников должен быть отлажен процесс контроля качества, а персонал должен быть обучен способам контроля. Кроме того, применение сдельной оплаты ограничено теми сферами деятельности, где существует прямая связь между затратами труда и заработком.

К тарифной части заработной платы добавляются доплаты: за сверхурочную работу, за ночную работу, за работу в выходные и праздничные дни, за работы в непрерывном производстве. Кроме того, существуют надбавки за работу в трудных и вредных условиях труда, но они носят временный характер, так как с модернизацией технологии и оборудования необходимость в них отпадет.

Во многих немецких компаниях существует и сверхтарифная оплата, которая не зависит от производительности труда. Обычно эти сверхтарифные выплаты могут быть в трех формах: дополнительная сверхтарифная оплата по разрядам, участие в прибылях и индивидуальная сверхтарифная оплата. Сверхтарифная оплата по тем или иным разрядам зависит от ситуации на рынке труда. Компания, испытывающая потребность в рабочих того или иного разряда, увеличивает на определенный процент (20-25%) оплату по нему.

Участие в прибылях в немецких компаниях ставит своей целью стимулирование работников в достижении экономического успеха компании на рынке. Руководство компании по итогам года определяет размер выплат сотрудникам из прибыли. Обычно они составляют от 30 до 70% месячной заработной платы работника [30, С.85].

Соответственно, размер выплат зависит от роста или снижения прибыли. Индивидуальная заработная плата в виде определенной сверхтарифной надбавки устанавливается руководителем на основе достижений и оценки сотрудника. Такая индивидуальная надбавка служит личному стимулированию работника.

Для оплаты нетарифицируемых руководящих работников применяется система окладов, построенная на использовании оценки требований к их рабочему месту и должности и их производительности. При этом устанавливается ряд критериев, по которым производится оценка работы и начисляется заработная плата. Все руководящие работники подразделяются на пять разрядов. В соответствии с этими разрядами и устанавливается заработная плата.

Оценка работы сотрудников ведется с применением балльного метода. По ряду параметров вычисляется общее количество баллов для каждого сотрудника. Оценка работы ведется по трем направлениям: качество работы, личный трудовой вклад и производственное сотрудничество. Устанавливается общее суммарное количество баллов на все производственное подразделение. Распределение средств ведется на основе соотношения количества баллов, набранных отдельным сотрудником, к общему количеству баллов на все подразделение. Изменение количества баллов в ту или другую сторону является основанием для беседы с начальником. Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно.

При оценке руководящих работников для установления разряда оплаты оценивается должность работника по нескольким критериям, таким как характер решаемых задач, уровень профессиональных знаний, необходимых для работы, ответственность и др. На основании комплексной оценки должности устанавливается разряд оплаты. При переводе руководящего работника в более высокий разряд обычно придерживаются принципа, что количество сотрудников более высокого разряда не должно быть более 1/3 от сотрудников предыдущего разряда. Причем при повышении руководящего работника в должности его оклад увеличивается до максимального размера не сразу, а в течение нескольких лет.

Разные стран имеют свои национальные особенности мотивации труда персонала, связанные с менталитетом населения, сложившимися традициями, религиозными представлениями и т.д.

Для российских коммерческих организаций представляет интерес опыт как восточных, так и западных государств.

Рассмотрим особенности управления персоналом в целом и мотивации труда в частности в коммерческих банках США, Японии, Германии, Франции и Италии. Бесспорно, управление персоналом в коммерческих банках и управление персоналом любых других организаций имеет общие национальные черты, но банковский менеджмент имеет свои особенности [33, С.24].

Основные черты американского банковского менеджмента:

- недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;

- обучение банковских служащих происходит по различным программам, что иногда приводит к неувязкам в практической деятельности банков;

- повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающего объективные характеристики кандидатам на открывшиеся вакансии;

- подбор высших руководящих работников банков из других кредитно-финансовых структур;

- повышенная текучесть кадров, до 20-25% в год, неэффективная работа с резервом на выдвижение;

- контрактная система с ограничением до 3-4 лет;

- широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих.

Некоторые учёные считают, что японская система управления кадрами в коммерческих банков позволяет эффективнее управлять персоналом, чем система, принятая в европейских и американских банках. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры - американцы.

Наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии [44, С.118]:

- наличие в штате банков специалистов по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента;

- отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банке дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учёбы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо погашаются после нескольких лет работы;

- родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;

- используемая в банках система "пожизненного найма" гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;

- осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;

- широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;

- используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;

- постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;

- регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;

- наличие в штатах банков "крёстных отцов" - опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

Банковская система Германии широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте. На немецкий банковский менеджмент оказало значительное влияние слияние банков ГДР и ФРГ в конце 80-х-начале 90-х гг.

Особенности происходящей реорганизации следующие [30, С.88]:

- наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках страны и за рубежом;

- осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодёжь;

- разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;

- используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

Жёсткая конкуренция на финансовом рынке Франции обусловила следующие особенности управления персоналом в банках:

- повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);

- координирующая роль Центрального банка Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов финансово-кредитной системы и персонального менеджмента;

- использование конкурсов при замещении различных должностей;

- тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;

- обучение всех банковских служащих по программе "Психология общения";

- высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%);

- постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

В итальянских банках на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определённой системы (по отклонениям в результате возникших ситуаций). В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов:

- родственных и дружеских связей и т.п.;

- отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации;

- отдаётся приоритет административным методам управления, а не методам экономико-социального характера.

Лучшие западные компании регулярно (не реже раза в год) проводят опрос своих сотрудников по ключевым вопросам, связанных с их трудом. При этом важно, что такой опрос является не только формой обратной связи, позволяющей своевременно уловить изменение в настроении людей, но и способом общения персонала со своим руководством. Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией. Но эти цели достижимы лишь при определенных условиях. Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала. Полученная информация должна послужить основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников. Формальный подход к опросу персонала, отсутствие своевременной информации у работников о полученных результатах и неготовность администрации предпринимать какие-либо шаги по решению выявленных проблем сводят на нет всю проделанную работу.

Таким образом, современные зарубежные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторс", "Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.

В службах управления персоналом зарубежных компаний в среднем занято 1 - 1,2% общей численности работников. В последнее десятилетие абсолютного роста численности кадровых служб не отмечается, однако налицо ее относительное увеличение. Причина тому - повышение эффективности работы кадровых служб благодаря использованию информационных технологий, развитию управленческой инфраструктуры.

Российским компаниям, перенимающим зарубежный опыт использования мотивации в управлении персоналом, следует обратить внимание на проводимые их "коллегами" кадровые реформы, направленные на кардинальное обновление человеческого потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур.

3.2 Проблемы действующей системы мотивации персонала отечественных организаций

Одной из основных функций менеджмента организации является мотивация персонала. Когда повышение бонусов не приводит к нужному результату, в дело включается совершенно иной механизм, на первый взгляд не связанный с общепринятым понятием мотивации.

...