Роль мотивации в управлении персоналом

Задачи повышения производительности труда, как правило, напрямую связывают с необходимостью усиления мотивации персонала, но что означает данное понятие - мнения до сих пор расходятся. Одни считают мотивацию неотъемлемой частью системы управления, которая не только позволяет сформировать правильное отношение к работе, но и объединяет усилия всех сотрудников для достижения общих целей организации. Другие сводят ее значение к набору неких слов или, при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно. Первый подход свидетельствует о системных мышлении и методах ведения бизнеса, второй, наоборот, - о тенденции к ситуационному разрешению проблем. В управлении бизнесом сторонники системного подхода пока, к сожалению, в меньшинстве [38, С.8].

Различные толкования понятия мотивации обусловили формирование множества вариантов решений данной проблемы. На практике чаще всего используются методы поведенческих требований, гармонизации окладов и компенсационного пакета. Но, нельзя не отметить хаотичность построения большинства систем и неизбежное снижение их эффективности, выражающееся в замедлении и снижении темпов роста компании даже с учетом увеличения численности персонала и роста его благосостояния.

Проблемы и "подводные камни" возникают уже на этапе оценки труда персонала руководством. В случае с рядовыми исполнителями ситуация легко разрешима.

При оценке и контроле труда топ-менеджмента данный подход, к сожалению, не работает. Ведь результаты деятельности руководителей любого уровня очень часто могут проявиться только через месяц, полгода, а то и год. Многие директора пытаются ликвидировать сбои в работе компании путем повышения размера бонусов. Ими не учитывается, что в труде менеджеров главной является не столько физическая, сколько неуклонно растущая интеллектуальная составляющая. Вдобавок увеличивается так называемый "эффект пресыщения" и как следствие снижаются нормы производительности труда. Выстраивая систему мотивации таким образом, руководство полагает, что работники, получающие от труда удовлетворение, будут более производительны.

Для того чтобы правильно оценить труд персонала и понять, каким образом стимулировать его и делать ли это вообще, нужно предварительно сформировать систему контроля работы сотрудников [35, С.12].

Руководитель обычно выстраивает единую систему контроля по двум направлениям: производственных процессов и результатов деятельности. Чаще всего мы встречаемся с отслеживанием результатов при отсутствии контроля самих процессов. Это наиболее характерно для компаний, развившихся из "семейного" бизнеса, в котором изначально, до разрастания, работало несколько человек. В данном случае контроль методов достижения цели отдается на откуп самим менеджерам. Теоретически сотрудник, которого принято называть мотивированным, должен сам контролировать свое поведение, совершая действия и принимая решения, способствующие достижению целей организации. В нашем же случае имеет место коллективная ответственность за результат: для группы менеджеров назначается определенный срок выполнения работы. В результате сотрудники не имеют возможности оценить свой личный вклад в развитие компании.

К сожалению, результатом использования подобных методов, как правило, становится постепенный уход из компании лучших ее представителей, заслуги которых приравнивают к коллективным достижениям. Худшим следствием, достаточно редким, но все-таки встречающимся на практике, может стать уход менеджера со всеми наработанными связями, которые не отслеживались ввиду ориентации на результат, - и появление нового достойного конкурента.

Возникает ситуация, когда менеджеры, казалось бы, работают, а производительность компании в целом остается прежней. Сотрудники с радостью повысили бы нормы, но не видят, что именно могут улучшить в своей деятельности и как эти позитивные изменения соотнести с другими производственными процессами. Причина заключается в отсутствии целостной картины происходящего на предприятии. В данном случае руководству стоит оставить свои надежды решить проблему увеличением бонусов. Главным мотивационным компонентом для менеджеров становится видение общей ситуации, стратегии, целей, перспектив компании, а его отсутствие - тормозящим развитие организации фактором.

Таким образом, получается, что неотъемлемыми звеньями мотивации менеджмента являются [32, С.38]:

- миссия компании (основа существования компании, смысл, в силу которого общество позволяет данной организации существовать и действовать);

- цель (миссия, описанная в количественном выражении);

- стратегия (описание того, как и какими средствами компания достигает цели);

- видение бизнес-процессов (цикличные производственные действия предприятия по созданию товара с запланированным рыночным преимуществом для достижения поставленной цели в рамках стратегии);

- видение системы ключевых стандартов и показателей деятельности в рамках бизнес-процессов.

Система стандартов и показателей должна давать четкое понятие о том, какой продукт и каким путем должен выпускаться компанией, как он должен выглядеть на каждом этапе, - и стимулировать улучшение именно этих показателей.

Когда система мотивации проработана и построена таким образом, есть смысл увеличивать материальные стимулы и санкции за следование или не следование показателям, но одно должно оставаться неизменным: менеджер обязан понимать, как ему нужно действовать, и видеть, как работают в этом направлении другие. Отсутствие же вышеописанных звеньев в мотивации менеджмента ведет к тому, что управленцы занимаются достижением локальных целей, которые ставит перед ними руководство, причем делают это совершенно по-разному. В результате среди сотрудников начинается борьба за право быть ближе к руководителю, дружить с ним и именно таким образом доказывать свой профессионализм и преданность компании и топ-менеджменту.

Если изначально процессы достижения целей компании не сформированы, менеджеры становятся невольными заложниками ситуации, так как не видят производственные процессы целиком и как следствие не могут их усовершенствовать. Дополнительная стимуляция при этом становится совершенно бесполезна. Примером неумения оптимизировать бизнес-процессы является решение проблемы охвата дополнительных объемов работ (заказов) не за счет совершенствования собственной деятельности и отказа от неэффективных шагов, а путем расширения штата сотрудников. Что, как показывает практика, далеко не всегда увеличивает продуктивность работы компании [29, С.41].

После мирового кризиса 2008 года, определенная часть руководящего состава коммерческих банков оказалась недостаточно подготовлена к организационному управлению, в целом, и к эффективному финансовому менеджменту, в частности.

На сегодняшний день кадровая проблема существует в любой сфере деятельности, но в розничных банках она в последнее время явно обострилась. Жёсткая конкуренция заставляет делать ставку не на тарифы и разнообразие услуг, которые уже в значительной мере выровнялись, а на уровень компетентности и образованности персонала, предлагающего и продающего услуги банка.

В банках эту проблему не только осознают, но и пытаются решать - за счёт обучения сотрудников. На сегодняшний день около 30% всех российских банков учит персонал «раз в квартал и чаще», однако остальные 70% имеют могут позволить это себе максимум раз в полгода, а то и в год. По мнению экспертов, такое «несистематическое» обучение даёт весьма скромный эффект.

Регулярность обучения персонала сегодня обусловлена в первую очередь изменениями в законодательстве - на долю этого фактора приходится почти 40%. Необходимость в дополнительной подготовке с появлением новых услуг и продуктов влияет на формирование образовательной программы банков не более чем в 30% случаев [29, С.43].

Тем не менее, самое большое внимание в процессе обучения уделяется знанию услуг и условий их предоставления. На втором месте - обучение навыкам консультирования клиентов. Зато изучение тематики продажи услуг занимает достаточно скромное место - всего 17% опрошенных банков иногда проводят для рядовых сотрудников фронт-офисов такие семинары и тренинги.

Самый распространенный метод обучения, в 35% случаев - на рабочем месте, под руководством более опытного сотрудника банка. Популярна и форма семинаров, которые также проводят квалифицированные специалисты банка - на неё приходится 25%. И примерно столько же - на долю занятий, вести которые приглашают специалистов «со стороны» или тренинговые компании. Собственными учебными центрами, преподавателями или подразделениями, основной целью которых является обучение персонала, могут похвастаться лишь около 15% банков.

Основными проблемами, возникающими в процессе обучения, являются:

- отсутствие целостной системы обучения - размыто видение стратегических задач в обучении у линейных менеджеров;

- не хватает системы в обучении;

- нет охвата всего персонала;

- не хватает практических занятий и различных психологических тренингов;

- не всегда есть возможность проводить внешнее обучение через тренинговые компании;

- недостаток времени для обучения [36, С.3].

Как показывает мировая практика, на обучение персонала компании тратят примерно 7% фонда заработной платы. Резонно, что руководители хотели бы оценить эффективность этих затрат на образование -- а сделать это довольно сложно. И, кстати, отчасти по этой причине разнообразные курсы, тренинги и семинары финансируются «со скрипом».

Известно, что именно в среде рядовых сотрудников наиболее интенсивная «текучка» -- ежегодно меняют место работы 30-40% из них. А значит, образуется кадровая дыра и увеличивается нагрузка на оставшихся менеджеров. Даже если вакансию удаётся заполнить в считанные дни, новичок не может сразу сравняться с более опытными коллегами -- требуется время, чтобы войти в курс дела, получить необходимые навыки, адаптироваться в коллективе. Результат подобной кадровой чехарды известен -- воспринимая место своей работы как временное, менеджер не заинтересован в том, чтобы обслужить клиента качественно.

Закономерно, что всё большую роль приобретает адекватное стимулирование персонала, в том числе там, где речь идёт об участии более старших и более компетентных сотрудников в обучении молодых коллег.

Перечислим основные стимулы, которые работают сегодня в мотивации рядового банковского персонала. В большинстве банков до сих пор основную часть дохода рядового персонала генерирует зарплата, тогда как доля собственно мотивирующих составляющих: премии, социальный пакет и другие нематериальные поощрения -- составляет менее 25%. А учитывая, что основные методы контроля находятся в области аттестирования, основным мотивом деятельности становится не стремление заслужить премию, а, прежде всего, желание избежать штрафов, уменьшающих размер зарплаты.

Логичными поэтому выглядят выводы экспертов, считающих, что долю нематериального поощрения в банках необходимо увеличивать не менее, чем в полтора раза. Особенно это касается так называемого социального пакета, который, по мнению экспертов, достаточно важен, поскольку отражает патерналистские настроения сотрудников -- то есть желание социальных гарантий на фоне почти парализованной государственной системы медицинского, образовательного и иных видов обслуживания. Важно подчеркнуть, что основу персонала банковских фронт-офисов составляют женщины, что налагает свои требования к структуре мотивации и социального пакета.

На основании высказываний экспертов составим рейтинг компонентов социального пакета для рядовых сотрудников банка [25, С.29]:

- медицинская страховка;

- организация питания в офисе или оплата питания;

- оплата транспортных расходов;

- оплата мобильного телефона;

- оплата, частичная компенсация или корпоративные скидки на занятия спортом;

- оплата, частичная компенсация или корпоративные скидки на культурный отдых;

- оплата санаторно-курортных путёвок (например, через розыгрыши в дополнительном офисе);

- медицинская страховка для детей;

- выплаты по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, смерть родственника и др.).

Заботит сотрудников и предоставление дополнительных услуг и льгот, если это необходимо для их его профессиональной деятельности. Скажем, для контактов с клиентами «продавцам» целесообразно было бы предоставлять связь и транспортные услуги.

Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления кадровым резервом.

Однако, управленческим процессам во многих отечественных банках свойственна положительная динамика: структура банков постепенно приспосабливается к новым потребностям внешней среды, банки все более гибко реагируют на конъюнктуру финансового рынка, осваивают новые направления и инструменты своей деятельности. Совершенствуются стиль и приемы управления, расширяется набор методов работы с персоналом, возникают новые формы поиска, отбора, обучения и продвижения кадров.

Вместе с тем, динамизм социально-экономической среды предъявляет любому российскому банку столь высокие требования, что для него существуют лишь два пути - постоянное интенсивное развитие или угасание. Легко видеть, что развитие большинства отечественных банков осуществляется, в первую очередь, за счет профессиональной культуры их руководителей, присущих им целеустремленности и напористости. Это хорошая, но недостаточная основа для дальнейшего совершенствования работы.

Рассмотрим основные проблемы управления персоналом отечественных банков которые нуждаются в пристальном внимании:

1. У работников банка нет достаточной мотивации для эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном и должностном “самочувствии”, как правило, добиться трудно. Персонал банка не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.

2. Персоналу банка не хватает профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации. До сих пор специалисты среднего звена в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, нежели на результаты собственного анализа. Такая позиция, в какой-то мере оправданная в условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью и неизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.

3. Персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. В основном коммуникации между отделами осуществляются через руководство банка или же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.

4. Перечисленные обстоятельства порождают трудноразрешимые проблемы перед руководством банка. Из-за недостаточной мотивированности и должного уровня профессионализма работников банка руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов. Кроме того, несогласованность в работе подразделений заставляет руководство банка затрачивать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции. Таким образом, часть управленческих функций - организацию, координацию и контроль - руководители банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Словом, текущие задачи поглощают все время руководителей, не оставляя им возможности всерьез заниматься стратегическими вопросами.

Таким образом, основными проблемами управления персоналом отечественных банков являются:

- отсутствие достаточной мотивации для эффективной работы;

- нехватка профессионализма персонала, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации;

- персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм.

Слабость персонала заставляет руководителей брать часть его работы на себя, а нереализованные вследствие этого собственно управленческие функции препятствуют изменению содержания и методов работы сотрудников. Данная проблема носит не только управленческий характер. Ее корни связаны с факторами иной природы: с ненасыщенностью рынка труда квалифицированными банковскими специалистами, с отсутствием в общественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, с несовершенством системы обучения кадров.

3.3 Система мер по усовершенствованию системы управления персоналом в организации ОАО «Ак Барс» Банк

На основании проведенного анализа мотивационной деятельности ОАО «Ак Барс» Банка необходимо:

- разработать модель мотивационной системы банка

- предоставить мотивационную систему в структуре управления

- усовершенствовать работу отдела кадров

-создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, также наделить определенными полномочиями мотивационное звено управления.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров до «отдела управления и организации труда».

Для этого дополнительно необходимо привлечь квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Отдел должен будет проводить:

- оптимизацию системы материального поощрения персонала;

- социально-психологическую диагностику коллектива;

- анализ и регулирование групповых отношений;

- исследование производственных и социальных конфликтов;

- и соответственно управлять занятостью;

- оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

- маркетинг кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;

- управление трудовой мотивации;

- разработку правовых и трудовых отношений;

- предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления;

- ведение отчетности о проведенной работе и достигнутых результатах.

Рекомендации по мотивационному управлению ОАО «Ак Барс» Банка:

- успех деятельности банка, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут;

- нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение;

- необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким;

- необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда;

- можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке;

- возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе;

- необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики могут являться анонимные и добровольные опросы общественного мнения сотрудников и анкетирования их в ОАО «Ак Барс» Банке, по результатам которых каждый руководитель сможет подготовить план действий по устранению выявленных недостатков и согласовать их со своими подчиненными.

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Рекомендуемая периодичность опросов - два раза в год.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО «Ак Барс» Банка должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ОАО «Ак Барс» Банка могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальную помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

- заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки);

- бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии);

- участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд);

- планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда);

- Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов);

- отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления);

- Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Можно также предложить ввести новую для российского рынка систему мотивации сотрудников. Размер премий всех менеджеров будет рассчитываться на основании показателей качества работы с клиентами, рентабельности и объемов продаж.

Премия сотрудникам, рассчитанная на основании показателей объемов продаж и рентабельности, будет корректироваться с помощью коэффициента качества клиентского сервиса. Он будет формироваться на основании телефонных опросов клиентов и результатов контрольных закупок (мистери-шопинг). Мистери-шопинг будут проводить независимые эксперты по единой схеме в ОАО «Ак Барс» Банке и 11 банках-конкурентах, далее формируется общий рейтинг, результат третьего банка в рейтинге принимается за целевой показатель. Новый способ расчета премий может применяться и к членам правления банка.

Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом ОАО «Ак Барс» Банка заключаются в следующих факторах:

- материальное вознаграждение;

- моральное стимулирование;

- продвижение по службе;

- условия труда;

- возможность самореализации;

- психологический климат и т.д.

Проанализируем роль и место каждого фактора в практике мотивации труда и повышения эффективности работы персонала ОАО «Ак Барс» Банка.

1. Моральное стимулирование. Система морального стимулирования была достаточно популярна и распространена на предприятиях и в организациях в 60-70-е годы, но в 90-х годах её популярность несколько ослабела. Система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным фактором мотивации труда банковских работников. В ОАО «Ак Барс» Банке имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования. Например, лишь 10,34% специалистов ОАО «Ак Барс» Банка полностью удовлетворены системой морального стимулирования; 40,23% - не удовлетворены; 49,43% оценивают свое отношение к системе морального стимулирования, принятой в банке как "в основном удовлетворен".

Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям:

- поощрение - знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме;

- порицание. Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника; от уровня духовного развития человека, жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста.

Эти два метода направлены на создание различных ответных реакций работников, но оба могут способствовать мотивации человека. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика Вообще все формы морального поощрения действуют неодинаково на разные категории людей. Это зависит от их уровня духовного развития, жизненных ценностей и приоритетов, предпочтений, психологического типа поведения, возраста, пола и др. Например, такое поощрение, как письмо руководителей с благодарностью, популярно среди молодых работниц, а не рабочих-мужчин.

Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование, нужно хорошо знать коллектив. Только тогда моральные стимулы дадут ощутимый эффект. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку и широкий спектр всевозможных мер стимулирования, способных удовлетворить любые духовно-нравственные потребности; а материальные затраты на реализацию этого фактора могут быть невысокими, по сравнению, например, с затратами на материальное стимулирование.

Итак, для максимального эффекта моральных стимулов необходимы:

- индивидуальный подход (знание предпочтений);

- широкий спектр всевозможных мер стимулирования;

- их сочетание с материальными формами стимулирования труда.

В качестве мероприятий такого рода ОАО «Ак Барс» Банку можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе банка, города, области, региона, страны, между филиалами, подразделениями и т.д., присваивать за достигнутые результаты звания лучшего операциониста, бухгалтера.

Возможным вариантом морального стимулирования мы считаем привлечение работников к процессу управления банком. Работник, вовлечённый в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, чувствует свою сопричастность к работе банка в целом, ощутит собственную роль в успехе банка, свою сопричастность к нему, сможет реально оценить, как неудачное решение может дестабилизировать работу банка.

2. Продвижение по службе. Представления работников о своей будущей деловой карьере могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Повышение, особенно в случае со специалистами и отчасти руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. В ряде западных фирм введена "двойная лестница" карьеры, т.е. специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Так, после специалиста могла бы следовать должность ведущего и главного, затем советника председателя банка, что по статусу и окладу соответствовало бы должности начальника отдела; далее должность старшего советника и т.д. Таким образом "переросшим" и тем, кто скоро "перерастет" свои должности работникам есть важный стимул хорошей работы и без назначения на руководящую должность (далеко не у всех работников возможность именно руководить людьми является привлекательной стороной деятельности). Кроме того, большой процент затруднившихся ответить говорит о слабой информированности (особенно специалистов) по этому вопросу.

Резервы усиления мотивации труда есть и в области продвижения по службе. Ситуация наиболее неблагоприятна среди операционистов - самого низшего звена работников. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения. А именно для операционистов ОАО «Ак Барс» Банка, средний возраст которых 26-40 лет (57,14%) и моложе, на наш взгляд, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем, у 23,81% операционистов есть резервы и квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа. Предоставить больше возможностей карьерного роста - еще один фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность работы.

3. Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию труда, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

Даже в относительно благополучных организациях, какими являются банки, условиям труда не уделяется достаточно внимания.

Условия труда - фактор, оцениваемый неоднозначно на разных предприятиях. В некоторых учреждениях плохие условия труда создает шум, в других - запыленность и температура воздуха, в третьих, - загазованность и т.д. Зачастую эти факторы ликвидировать сложно - их наличие предполагает производственный процесс. Принято выделять следующие факторы условий труда:

- санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.п.

- социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.п.

- эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

Если санитарно-гигиенический фактор - неотъемлемый для процесса производства, то эстетический и отчасти социально-психологический факторы настолько необходимыми не являются, но они способствуют более производительной работе и могут "сглаживать" негативный эффект на мотивацию санитарно-гигиенического фактора. Действия администрации ОАО «Ак Барс» Банка должны быть соответствующими - в направлении дальнейшего совершенствования условий труда, прежде всего, операционных работников.

4. Психологический климат. Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью - оценивается в банках поразному. В некоторых банках степень удовлетворенности психологическим климатом достаточно высокая, а в остальных - эта проблема требует решения, например, путем перевода неудовлетворенных отношениями в коллективе сотрудников в другие подразделения. Совместный труд при благоприятном психологическом климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Подробнее остановимся на непосредственно связанной с психологическим климатом групповой мотивации, важном действенном факторе повышения эффективности труда.

Поведение человека и его активность, в том числе в трудовой деятельности, во многом определяется коллективом, в котором он работает. Психологи выявили явление социальной фацилитации, проявляющейся в улучшении результатов работы человека, когда он находится в окружении людей. Исследователями этого вопроса установлено, что в присутствии других людей повышает продуктивность у 40% испытуемых, у четверти она снижается, а у остальных практически не изменяется, т.е. работа в группе, в окружении других людей в целом положительно влияет на производительность труда работников. Зная этот факт, можно управлять мотивацией путем балансирования индивидуальной и групповой мотивации для достижения высокой производительности труда как отдельного работника, так и коллектива.

Отношения людей в коллективе, играющие важную роль в управлении коллективом его мотивацией, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения, практики и постепенно закрепляются в поведении человека, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д.

По направленности различают отношения людей к: обществу, людям, самому себе, труду. Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные. Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.

Размер коллектива не имеет принципиального значения для повышения производительности труда и удовлетворенности его членов. Даже при его увеличении, силы, сплачивающие коллектив, не ослабевают за счет более мелких групп, составляющих коллектив. Групповая работа - одна из особенностей работы в коммерческом банке, поэтому улучшению психологического климата менеджеры должны уделять достаточное внимание.

5. Возможность самореализации (возможность реализации мета-потребностей по-Маслоу). Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивировать высокоэффективный труд могут и мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении.

Итак, для разных групп работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации операционистов и специалистов - различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму.

Основной задачей Управления ОАО «Ак Барс» Банка по работе с персоналом на сегодняшний день должен стать переход на качественно новый кадровый состав банка, который профессионально обеспечит структурные изменения и диверсификацию деятельности банка. Новая динамика развития бизнеса, расширение спектра услуг, а значит, и новый круг клиентов диктуют несколько иные требования к персоналу.

Главной задачей банка должно стать формирование штата специалистов, квалификация которых должна обеспечить процесс универсализации бизнеса ОАО «Ак Барс» Банка - лидера финансового рынка региона. Тем более что банк предлагает клиентам ряд высокотехнологичных банковских продуктов, успешная реализация которых в первую очередь зависит от профессиональной квалификации экспертов. Услуги банка востребованы не только российскими предприятиями, но и международными участниками финансового рынка. Динамично развивается рынок услуг частным клиентам, значительно вырос объем корпоративных клиентов.

Поэтому, главная задача банка - переход к качественно новой политике управления человеческими ресурсами. Наиболее актуальными и значимыми становятся вопросы регулярной оценки персонала, повышения эффективности труда, мотивации персонала, формирования резерва и ротации кадров, развития внутренней среды, стимулирующей высокопроизводительный труд.

В кадровой службе должна постоянно проводиться работа, нацеленная на то, чтобы каждый шаг, от приема до увольнения, был выверен. Построение технологичной структуры управления персоналом, введение в эксплуатацию поддерживающей информационной системы и мониторинг кадровых показателей - вот еще одна группа задач, стоящих перед управлением.

Традиционными приоритетами кадровой политики являются повышение качества и эффективности использования кадрового потенциала, интеграция персонала всех уровней в новую структуру банка для выполнения бизнес-задач.

Набор инструментов для реализации этих задач позволяет комплексно работать с кадровым потенциалом. Это - индивидуальный подбор специалистов высокой квалификации; обучение и развитие персонала; аттестация и регулярная оценка сотрудников; разработка и реализация привлекательной социальной политики; развитие корпоративной культуры и формирование благоприятного морально-психологического климата; администрирование трудовых отношений персонала и банка в их оптимальном сочетании.

Все службы управления банка четко структурированы. Они взаимодействуют, работая в одном концептуальном пространстве. Коллеги должны одинаково понимать цели и задачи кадровой работы, ощущать себя членами команды. Поэтому планы работы управления, отделов и сотрудников готовятся исключительно в режиме согласования целей. Регулярный анализ и контроль показателей кадровой работы помогают формировать и корректировать как краткосрочные задачи, так и долгосрочные цели управления.

Статус кадровой службы ОАО «Ак Барс» Банка в первую очередь определяется особенностями организации. Очень большое значение имеет характер организационной структуры банка, цели и задачи различных этапов ее развития: идет ли формирование на начальном этапе, в период становления или же на этапе совершенствования. Кроме того, на статус управления персоналом влияет авторитет ее руководителя и то, насколько адекватно эта служба решает оперативные кадровые задачи организации. Статус кадровой службы определяется уровнем культуры управления.

Управлению ОАО «Ак Барс» Банка необходимо разработать и реализовать национальную программу повышения как культуры управления в целом, так и управления человеческими ресурсами. Этот инструмент помог бы решить многие задачи, стоящие перед любым руководителем предприятия.

Планирование и организация обучения сотрудников в ОАО «Ак Барс» Банке должно осуществляться по трем основным направлениям:

- повышение квалификации персонала в целях обеспечения программы развития банка;

- формирование корпоративной культуры и ее интеграция в организационную структуру банка в целом;

- повышение эффективности управления персоналом через реализацию мотивационных моделей, ротацию кадров, делегирование полномочий и ответственности со стороны менеджмента банка.

Например, можно опробовать и проводить процедуру регулярной оценки, которая включает планирование работы и подведение итогов выполнения сотрудником этой работы за конкретный период. Эта процедура поможет дать объективную картину качества работы сотрудника. На основе этих данных можно выстраивать программы индивидуального обучения специалистов, формирования резерва на руководящие должности, карьерного продвижения и планировать свою работу на будущее.

Такая комплексная оценка персонала является диагностикой качества кадрового состава и чрезвычайно важна в работе банка. Важным фактором оценочной программы управления является формирование четкого понимания у каждого кандидата корпоративных принципов и критериев профессиональной пригодности. Специалисты управления банка должны вести индивидуальную работу с каждым сотрудником банка, пытаясь четко донести все профессиональные требования к кандидату и объяснить критерии оценки его работы в будущем.

С другой стороны, практическая значимость аттестации, заключается в том, что проводится системная работа по изучению персонала. Аттестация также дает импульс новым качественным процессам изменений в системе управления, позволяя существенно улучшить состояние должностных регламентов.

Например, провести ревизию и уточнить положения о подразделениях, актуализировать должностные инструкции сотрудников; упорядочить формализованные технологии и регламенты проведения конкретных финансовых операций и работ в подразделениях; выявить проблемные вопросы в производственной деятельности департаментов и наметить пути их решения; оценить уровень взаимоотношений и взаимодействия сотрудников в подразделениях, наметить пути устранения отдельных межличностных конфликтов.

Можно предложить несколько рекомендаций для повышения квалификации персонала банка. Управление банка могло бы заключить ряд договоров на проведение профессиональных семинаров и тренингов с ведущими учебными заведениями России: Международной московской финансово-банковской школой, Финансовой академией при Правительстве РФ, колледжем при МИД РФ и МГИМО, МГТУ им. Н.Э. Баумана и Российской академией государственной службы при Президенте РФ. Нам кажется очень важным поддерживать желание сотрудников банка в дальнейшем профессиональном росте.

Учитывая, что от правильного подбора персонала банка зависит в конечном итоге коммерческий успех его деятельности, а ошибки в подборе сотрудников обходятся очень дорого, можно разработать и реализовать технологию отбора персонала, позволяющую существенно снизить вероятность зачисления в штат непригодных для работы в финансовой структуре работников.

На этапе приема кандидаты должны проходить профессиональную и социально-психологическую оценку, для того чтобы, оценить профессиональный потенциал человека, его сильные и слабые стороны для того, чтобы определить, насколько человек отвечает предъявляемым требованиям, какова степень его психологической совместимости с будущими коллегами. Это очень важные параметры, которые в конечном итоге повлияют на результат работы специалиста. Анкетно-биографический анализ, проведенный профессионально опытным человеком, также очень ценен, так как со временем у специалиста вырабатывается так называемое "чутье на кадры".

В систему требований банка могут входить такие качества, как психологическая устойчивость, уровень его знаний и профессиональных навыков, жизненный опыт.

Финансовый кредитный институт, - организация, в которой работают специалисты очень узкого профиля. Поэтому трудно говорить о классической модели ротации кадров. На сегодняшний день - это, скорее, прерогатива линейного руководителя, который, будучи сам высококвалифицированным специалистом, в состоянии оценить потенциал своего подчиненного и, соответственно, дать ему возможность дальнейшего карьерного роста.

Однако управление ОАО «Ак Барс» Банка должно внимательно следить за успехами или неуспехами сотрудников подразделений на всех уровнях. Если у человека достаточный профессиональный опыт, хорошие базовые теоретические знания и абсолютная мера ответственности при хороших организаторских способностях, можно рассматривать такого кандидата уже на управленческие должности.

С другой стороны, если человек чувствует себя некомфортно по каким-либо причинам на своем рабочем месте, можно найти возможность использовать его потенциал, например, в другом подразделении. Естественно, это должно происходить исключительно в рамках его профессиональной компетенции.

Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что сегодня в банке существует реальная возможность для создания коллектива высококвалифицированных специалистов, ориентированных на решение бизнес-задач, которые стоят перед ОАО «Ак Барс» Банком на современном финансовом рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведённое исследование, посвящённое проблеме трудовой мотивации, даёт основание для следующих выводов:

Сущность мотивации заключается в том, что чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь принятыми управленческими решениями.

Одним из основных, применяемых на большинстве предприятий способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Однако существует и внутреннее вознаграждение или удовлетворение, даваемое самим процессом труда, которое рассматривается как нематериальное стимулирование.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Результаты деятельности ОАО «Ак Барс» Банка подтверждают надежное и динамичное развитие, основанное на взвешенной политике, гибко сочетающей интересы Банка с интересами клиентов. Конкурентоспособность и перспективы развития ОАО «Ак Барс» Банка на финансовом рынке обеспечиваются за счет постоянного совершенствования бизнес-процессов и повышения уровня сервиса при оказании комплекса банковских услуг.

Проведя анализ действующей системы мотивации управления персоналом в ОАО «Ак Барс» Банке, выяснилось, что в банке применяются организационные методы управления персоналом, которые основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении.

По функциональному составу всех работников ОАО «Ак Барс» Банк можно условно распределить на три группы: руководители и специалисты; рабочий персонал; вспомогательный персонал.

Руководство ОАО «Ак Барс» Банк регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Исследования и опыт кадровой службы ОАО «Ак Барс» Банк показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. В ОАО «Ак Барс» Банк трудится более 500 человек, для семей многих из которых заработная плата на ОАО «Ак Барс» Банк является единственным источником доходов. Демографическая политика ОАО «Ак Барс» Банк направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

В ОАО «Ак Барс» Банк проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги Банка. В данные периоды коллектив ОАО «Ак Барс» Банк не может обеспечить оказываемых услуг и работ в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Одним из важнейших направлений работы ОАО «Ак Барс» Банка является совершенствование управления персоналом - необходимого и ключевого элемента системного управления. В отечественном банковском деле кадровым проблемам уделяется минимальное внимание. Однако в последнее время не только ученые и эксперты-методологи, но и руководители крупнейших банков высказываются по поводу роли человеческого фактора в банковском деле. При этом отмечается необходимость поиска новых путей и способов управления персоналом.

Понимание персонала как человеческого капитала приводит к осознанию того, что потенциал сотрудников банковской организации есть основополагающий, или критический, фактор развития самой организации, главное условие принятия ею на себя всевозможных рисков. Практически это означает, что в большинстве случаев для решения своих проблем банковским организациям не хватает не просто человеческих ресурсов, а именно человеческого капитала, т.е. специалистов, которые были бы способны к высокоэффективному мотивированному труду, к творческой отдаче и нововведениям. В постоянно меняющейся экономической ситуации особую ценность представляют специалисты с нетрадиционным подходом к решению проблем.

В банковской организации необходимо создать такую систему материальной мотивации, которая отражала бы постоянно изменяющиеся условия функционирования современного банка. Такая система должна основываться на ряде частных систем, носящих условное название «нетрадиционные методы мотивации», включающих три основных категории:

- систему переменной заработной платы;

- систему групповой заработной платы;

- систему платы за знания и компетенцию.

В систему переменной заработной платы в банке могут войти такие разновидности выплат, как комиссионные (или система стимулирования продаж банковских услуг), фиксированный процент от маржи (дохода) по размещению и привлечению средств на межбанковском рынке, фиксированная денежная сумма за количество обслуживаемых клиентов, индивидуальное премирование и ряд других. Все зависит от специфики работы каждого конкретного банка.

Групповые системы заработной платы включают вознаграждение по итогам работы подразделения, по итогам работы банка в целом. Разновидностью этой системы является участие в прибылях, при котором определенный процент реализованной прибыли распределяется между сотрудниками банка. Кроме того, есть такая форма вознаграждения, как приобретение акций банка, заключающаяся в предоставлении возможности сотрудникам банка приобрести акции по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем.

Система платы за знания и компетенцию определяет вознаграждение сотрудника за должностные навыки или знания. В этой системе реализуется модель, когда высокообразованные сотрудники, занимающие низшие иерархические ступени, получают более высокую зарплату по сравнению с вышестоящими руководителями или главными специалистами.

Сегодня приоритет отдается именно материальным стимулам, и с точки зрения прагматического подхода подобный опыт, можно оправдать. Но при этом следует учитывать, что упор только на материальное стимулирование приведет в конечном итоге к разрушению организационной культуры и минимизирует влияние данного фактора на деятельность банковского коллектива.

На сегодняшний день важным фактором мотивации работников банков также являются и нематериальные формы вознаграждения. К ним, в первую очередь, относится гарантирование сохранения (увеличения) социальных льгот. Мы можем утверждать, что на сегодняшний день отечественными банками не в полную силу используется данный инструмент мотивации инновационного поведения рядовых сотрудников. Необходимо более широкое распространение социальных льгот среди банковских коллективов. Для этого следует сделать прозрачной действующую систему социальных услуг, предоставляемых банком своим работникам, и обеспечить равные возможности для ее использования.

...