Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	Отклонение 2014 к 2013	Отклонение 2015 к 2014
Рабочие производства	714,8	851,32	1148,7	119,1	115,3
Администрация	795,1	1038,1	1220	130,5	117,5
Служащие	644,3	749,7	835	116,4	111,4

Как видно из таблицы 10, среднемесячная заработная плата работников за 2013-2015 год выросла на 28,2. Этот рост можно считать обоснованным, так как, в 2013 году заработная плата руководителей в декабре составляла 795, 1 тыс. р., что практически на уровне заработной платы основных рабочих - 790,5 тыс. р. А, как известно руководители имеют более высокий уровень образования и степень нагрузки и ответственности, поэтому заработная плата этой категории работников должна быть выше. В декабре 2015 года среднемесячная заработная плата работников выросла на 15,5% и составила 932 тыс. руб. Темп роста на уровне 111 -115% сохранился по всем категориям работников.

Фонд заработной платы представляет собой совокупность индивидуальных заработков, начисленных работнику работодателем независимо от того, каков источник покрытия этих затрат: себестоимость, прибыль, средства специального назначения или какие-либо иные целевые поступления. Для углубленного анализа динамики и состава заработной платы построим аналитическую таблицу 11.

Таблица 11- Анализ состава фонда заработной платы ПАО "Смак" за 2013-2015 гг. (тыс.руб.)

Показатели	год	темп роста, %
	2013 г	2014 г	2015 г	2014 к 2013	2015 к 2014
Фонд заработной платы всего	623,8	748,7	924,5	120,0	123,5
В том числе:
заработная плата за фактически отработанное время и выполненную работу	279,7	318	390,7	113,7	122,9
выплаты стимулирующего характера	191,8	217,6	269,7	113,5	123,9
оплата за неотработанное время	58,3	63	81,8	108,1	129,8
выплаты компенсирующего характера	94	150,1	182,3	159,7	121,5

Рисунок 4 - Структура фонда заработной платы за 2015 г.

Согласно данным, которые рассчитаны в таблице 11 общий фонд заработной платы в 2014 году вырос по сравнению с 2013 на 20 %, а в 2015 году по сравнению с 2014 годом - на 23,4%. При этом в 2014 году, более высокими темпами росла оплата за фактически отработанное время, выполненную работу и выплаты компенсирующего характера; 13,7% и 22,9% соответственно. В 2015 году более высокими темпами росли выплаты стимулирующего характера, темп роста составил 23,9% к уровню 2014 года, и это можно отнести к положительному фактору формирования структуры фонда заработной платы, обеспечивающей выполнения функции мотивации к труду.

Структура форда заработной платы по категориям работников за 2013-2015 гг. представлена в таблице 12.

Таблица 12 - Структура форда заработной платы по категориям работников ПАО "Смак" за 2013-2015 гг. (тыс.руб.)

Категории персонала	2013г.	2014г.	2015г.	Отклонение за 2015/2013, +, -	Темп роста (снижения), %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
1. Персонал	600,2	100	719,5	100	893,4	100	293,2	148,9
В том числе:
Работники производства	418,7	69,76	505,8	70,30	637,9	71,4	219,2	152,3
служащие	181,5	30,24	213,7	29,70	255,5	28,6	74,0	140,8
Руководители	98,2	16,36	113,5	15,77	146,5	16,4	48,3	149,2
Специалисты	83,3	13,88	100,2	13,93	109,0	12,2	25,7	130,8
2. Персонал неосновной деятельности	23,6	х	29,2	х	31,1	х	7,5	131,8
3. Всего персонала	623,8	х	748,7	х	924,5	х	300,7	148,2

Рисунок 5 - Структура форда заработной платы по категориям работников за 2015 г.

Распределение фонда заработной платы по категориям работников за 2015 г. показывает, что удельный вес занимают выплаты рабочим - 69,9% или 637,9 млн.руб. и руководителям в размере 15,85,7% от общей суммы или 146,5 млн.руб. Анализируя полученные данные можно заключить, что за анализируемый период с 2013 по 2015 гг. произошли некоторые изменения в структуре фонда заработной. За анализируемый период, наблюдается увеличение фонда заработной платы промышленно-производственного персонала в общей структуре фонда оплаты труда ПАО "Смак". Так, за весь анализируемый период фонд оплаты труда ППП увеличился на 48,9%. В структуре ППП на конец анализируемого периода изменилось соотношение фонда заработной платы рабочих и служащих. Вместе с тем, наблюдается увеличение фонда оплаты труда в общей структуре непромышленного персонала.

Снижение фонда заработной платы произошел в связи со снижение численности персонала в 2014-2015 г. на 12556 тыс.руб. и снижение продолжительности рабочего дня на 7884 тыс.руб. К увеличению ФОТ привело изменение количества отработанных дней в размере -8672,4 тыс.руб. и изменение уровня оплаты труда на 199277,6 тыс.руб.

Экономия фонда заработной платы в 2014-2015 гг. получена в размере 1641 тыс.руб., за счет снижения объема товарной продукции в размере 4341,3 тыс.руб., когда рост ее перерасхода происходил за счет увеличения затрат заработной платы на выпуск 1 рубля товарной продукции в размере 2699,45 тыс.руб.

Главный недостаток системы оплаты труда ПАО "Смак" состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Результаты труда коллективные, а оплата - индивидуальна. Чтобы преодолеть его, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты.

Таким образом, анализ заработной платы на примере ПАО "Смак" и в изучении данной проблемы в целом свидетельствует о том, что, в результате анализа оплаты труда было выявлено неэффективное ее использования по организации, что проявляет целесообразность к разработке мероприятий по повышению эффективности ее использования.

Работник получает заработную плату в соответствии с установленным окладом и проработанным временем и премию в размере пятидесяти процентов от оклада, а за успехи в работе может быть поощрен в виде бонуса, который исчисляется в процентном соотношении от оклада.

2.4 Безопасность жизнедеятельности трудовых ресурсов

Администрация завода обязана обеспечить надлежащее техническое оборудование всех рабочих мест и создавать на них условия работы, соответствующие правилам по охране труда. Ответственность за охрану труда в целом по предприятию несут директор и главный инженер. По отдельным подразделениям такая ответственность возложена на руководителей цехов, участков, служб и т.д. Непосредственное руководство организацией охраны труда осуществляет главный инженер предприятия.

На предприятии ежегодно заключается коллективный договор между рабочим коллективом и администрацией, в котором предусматривается конкретная работа в области охраны труда.

Кроме того, проведение текущих мероприятий по охране труда отражается в соглашениях по охране труда, являющихся официальным приложением, составной частью коллективных договоров. Ежегодные соглашения по охране труда это важная правовая форма планирования и проведения мероприятий по охране труда. В соглашениях по охране труда уточняются и дополняются мероприятия по охране труда по цехам, участкам, устанавливаются сроки проведения каждого мероприятия, указываются лица, ответственные за их проведение.

На главного инженера предприятия возлагается оперативное руководство организацией инструктажа и ответственность за его проведение в целом по предприятию. Непосредственный контроль за своевременным проведением инструктажа осуществляет начальник отдела, старший инженер или инженер по охране труда. Начальник цеха (в масштабе цеха) и мастер производственного участка (непосредственно на рабочих местах) несут ответственность за своевременное и качественное проведение инструктажа.

Существует несколько видов инструктажа: вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый, текущий.

Вводный инструктаж обязаны пройти все вновь поступающие на предприятие, а также командированные и учащиеся, прибывшие на практику. Его проводит инженер по охране труда.

Первичный инструктаж на рабочем месте проводят со всеми принятыми на предприятие, переводимыми из одного подразделения в другое, командированными и др.

Повторный инструктаж проводится не реже чем через шесть месяцев. Цель этого инструктажа - восстановить в памяти рабочего правила по охране труда, а также разобрать конкретные нарушения из практики цеха или предприятия.

Внеплановый инструктаж проводят при изменении технологического процесса, изменении правил по охране труда, внедрении новой техники, нарушениями работниками требований безопасности труда, которые могут привести или привели к травме, аварии, взрыву или пожару; при перерывах в работе - для работ, к которым предъявляются дополнительные требования безопасности труда более чем на 30 дней, для остальных работ - 60 дней.

Текущий инструктаж проводят с работниками перед производством работ, на которые оформляется допуск-наряд.

Первичный инструктаж на рабочем месте, повторный, внеплановый, текущий проводит непосредственный руководитель работ. Сведения о проведенных инструктажах заносят в журнал регистрации вводного инструктажа, журнал регистрации инструктажа на рабочем месте и в допуск-наряд.

На рабочих и служащих возлагаются также обязанности: соблюдение инструкций по охране труда, установленных требований обращения с машинами и механизмами и пользования средствами индивидуальной защиты. Невыполнение этих обязанностей рабочими и служащими является нарушением трудовой дисциплины.

Требования к естественному и искусственному освещению.

Правильно спроектированное и выполненное освещение на предприятии обеспечивает возможность нормальной производственной деятельности. При освещении производственных помещений используют естественное освещение, создаваемое светом неба, искусственное, осуществляемое электрическими лампами, и совмещённое.

Естественное освещение подразделяют на боковое, осуществляемое через световые проёмы в стенах; верхнее, осуществляемое через аэрационные и зенитные фонари и т.д.; комбинированное.

По конструктивному исполнению искусственное освещение может быть двух систем - общее и комбинированное.

По функциональному назначению искусственное освещение подразделяют на следующие виды: рабочее, аварийное, эвакуационное, охранное, дежурное.

Основная задача освещения на производстве - создание наилучших условий для видения. Эту задачу возможно решить только осветительной системой, отвечающей следующим требованиям.

1. Освещенность на рабочем месте должна соответствовать характеру зрительной работы, который определяется следующими тремя параметрами: объект различения, фон и контраст объекта с фоном. Контраст определяют по формуле 18, с. 108.

, (4.1.)

где L_о и L- яркость, соответственно, фона и объекта, кд*м.

2. Необходимо обеспечить достаточно равномерное распределение яркости на рабочей поверхности, а также в пределах окружающего пространства.

3. На рабочей поверхности должны отсутствовать резкие тени. Наличие резких теней искажает размеры и формы объектов, в результате повышается утомляемость, снижается производительность. Тени необходимо смягчать, применяя, например, светильники со светорассеивающими молочными стёклами и др.

4. В поле зрения должны отсутствовать прямая и отражённая блескость. Блескость - повышенная яркость светящихся поверхностей, вызывающая нарушение зрительных функций.

5. Величина освещённости должна быть постоянной во времени. Колебания освещённости приводят к значительному утомлению.

6. Следует выбирать оптимальную направленность светового потока, что позволяет в одних случаях рассмотреть внутренние поверхности деталей, в других - различить рельефность элементов рабочей поверхности.

7. Следует выбирать необходимый спектральный состав света.

8. Все элементы осветительных установок должны быть достаточно долговечными, электробезопасными, а также не должны быть причиной возникновения пожара или взрыва. Это достигается применением зануления или заземления и др. Кроме того, необходимо уменьшить до минимума теплоту выделяемую осветительной установкой, и шум.

9. Установка должна быть удобной и простой в эксплуатации, отвечать требованиям эстетики.

Расчёт искусственного освещения для планово-экономического отдела. В зависимости от источников света производственное освещение может быть естественным, искусственным и совмещённым. В качестве источников света здесь служат газоразрядные лампы. По конструктивному исполнению искусственное освещение общее. Светильники размещены на потолке.

В связи с тем, что естественное освещение изменяется в широких пределах в зависимости от времени суток и года, в качестве нормируемой величины для естественного освещения принят коэффициент естественной освещённости. Нормированные значения коэффициента естественной освещённости приведены в СНИП 11-4-79. Так для кабинетов и рабочих комнат при горизонтальной плоскости нормирования освещённости и коэффициента естественной освещённости, освещённость рабочей поверхности равна 300 лк, коэффициент естественной освещённости равен 1%.

Расположение светильников общего освещения в помещении определяется высотой помещения (Н); расстоянием от светильников до рабочей поверхности (h); высотой, на которой расположена рабочая поверхность над полом (h=H-h); расстоянием между рядами люминесцентных светильников (L); и расстоянием от крайних светильников или рядов светильников до стены (l) 18, с.107.

L=h*n, (4.2.)

где - величина, характеризующая кривую силы света (по ГОСТ 13828- 74 n=0.9)

Таким образом, при высоте рабочей поверхности (стола), равной 0.8м, и при высоте потолков, равной 3 м определим расстояние между рядами люминесцентных светильников.

=(3-0.8)*0.9=1.98 м

Светильники в планово-экономическом отделе располагаем параллельно стене с оконными проёмами, чтобы избежать изменение тени. При ширине стены с оконными проёмами 5.5 м, необходимо наличие двух рядов светильников.

Для определения коэффициента использования светового потока необходимо рассчитать индекс помещения () и по таблицам оценить значения коэффициентов потока и стен:

, (4.3.)

где А и В - два характерных размера помещения, м;

h_п - высота светильников над рабочей поверхностью, м.

Определим коэффициент использования светового потока (p=50%, p=30%). Он равен 0.46.

Имея все необходимые данные, проведем расчёт светового потока лампы в светильнике по следующей формуле18, с.107:

(4.4.)

где E_{п -} нормированная минимальная освещённость, лк;

S - площадь освещаемого помещения (ширина=3.5м; длина=5.5м; площадь равна 19.25 мІ);

z - коэффициент минимальной освещённости (z=1.1);

k - коэффициент запаса, k=1.5;

- число светильников (2 ряда по 2 светильника, в каждом из

которых по 2 лампы);

- коэффициент использования светового потока.

лм

Полученный результат используем для выбора необходимых люминесцентных ламп. Наиболее близкая лампа ЛДЦ 80, световой поток которой равен 3740 лм.

Для освещения комнаты будем использовать двухламповые светильники типа ШОД-65, и необходимое их количество будет равно (исходя из формулы 4.4.):

шт.

Таким образом для освещения планового отдела потребуется четыре двухламповых светильника типа ШОД-65 с люминесцентными лампами ЛДЦ 80.

Требования к метеорологическим условиям воздушной среды

Метеорологические условия, или микроклимат, в производственных условиях определяются следующими параметрами: температура, относительная влажность, скорость движения воздуха на рабочем месте.

Нормативная температура воздуха в помещении зависит от вида выполняемых работ. Оптимальные величины относительной влажности составляют 40-60%. Минимальная скорость воздуха, ощущаемая человеком, составляет 0.2 м/с. В зимнее время года скорость движения воздуха не должна превышать 0.2-1.0 м/с. В горячих цехах допускается увеличение скорости обдува рабочих до 3.5 м/с.

В соответствии с ГОСТ 12.1.005-76 устанавливаются оптимальные и допустимые метеорологические условия для рабочей зоны помещения, при выборе которых учитываются:

время года;

категория работы (лёгкая, средняя, тяжёлая);

характеристика помещения по избыткам явной теплоты.

С учётом перечисленных выше факторов определяют нормы температуры, относительной влажности и скорости движения воздуха. Например, для лёгкой работы, выполняемой в помещениях с незначительными избытками явной теплоты в холодный период года, допустимые параметры следующие: температура 19-25 С, относительная влажность не более 75%, скорость движения воздуха не более 0.2 м/с.

Задачей вентиляции является обеспечение чистоты воздуха и заданных метеорологических условий в производственных помещениях. Предъявляют следующие требования к системе вентиляции:

количество приточного воздуха должно соответствовать количеству удаляемого (разница между ними должна быть минимальной);

приточные и вытяжные системы в помещении должны быть правильно размещены;

система вентиляции не должна вызывать переохлаждения или перегрева работающих;

система вентиляции не должна создавать на рабочих местах шум, превышающий предельно допустимые уровни;

система вентиляции должна быть электро-, пожаро- и взрывоопасна, проста по устройству, надёжна в эксплуатации.

В соответствии с санитарными нормами все помещения должны вентилироваться. Необходимое количество воздуха при этом может быть определено различными методами в зависимости от назначения помещения и вида вредных выделений.

1. При выделении паров или газов в помещении необходимое количество воздуха определяют, исходя из их разбавления до допустимых концентраций. 18, с.57:

, (4.5.)

где G - количество вредных паров (мг/ч);

L - количество приточного или удаляемого воздуха (мі/ч);

q_пр и q_b- концентрация вредных веществ в приточном и удаляемом воздухе;

2. При выделении избыточной явной теплоты количество воздуха определяют из условий ассимиляции избытков этой теплоты16, с.58:

, (4.6.)

где Q - избыточное выделение явной теплоты, Дж;

c - удельная теплоемкость воздуха при постоянном давлении, кг*К;

t и t- температура удаляемого и приточного воздуха, С;

3. При выделении влаги количество приточного воздуха равно:

, (4.7.)

где и - содержание влаги в воздухе, соответственно, удаляемом и наружном (г/кг);

G_bn- масса водяных паров, выделяющихся в помещении (г/ч).

4. Метод определения необходимого количества воздуха по кратности воздухообмена. Применяют для ориентировочных расчётов. Количество воздуха равно 18, с.59:

L=k*V, (4.8.)

где - кратность воздухообмена (1/ч);

V- объём воздуха в помещении (мі).

Кондиционирование воздуха - это создание и автоматическое поддержание в помещениях независимо от наружных условий постоянных или изменяющихся по определённой программе температуры, влажности, чистоты и скорости движения воздуха, наиболее благоприятных для людей или требуемых для нормального протекания технологического процесса.

Причиной возникновения вибраций являются возникающие при работе машин и агрегатов неуравновешенные силовые воздействия. Основными мероприятиями по борьбе с вибрациями машин и оборудования являются:

Снижение вибраций воздействием на источник возбуждения;

Отстройка от режима резонанса путём рационального выбора массы или жёсткости колеблющейся системы;

Вибродемпфирование-увеличение механического импеданса колеблющихся конструктивных элементов путём увеличения диссипативных сил при колебаниях с частотами, близкими к резонансным;

Динамическое гашение колебаний;

Изменение конструктивных элементов машин и строительных конструкций.

Шумом является всякий нежелательный для человека звук. В качестве звука мы воспринимаем упругие колебания распространяющиеся в какой-либо среде. Сильный шум вредно отражается на здоровье и работоспособности людей. Поэтому предлагаются следующие меры по борьбе с шумом:

Уменьшение шума в источнике;

Изменение направленности излучения;

Рациональная планировка предприятий и цехов;

Акустическая обработка помещений;

Уменьшение шума на пути его распространения.

Электробезопасность - система организационных и технических мероприятий и средств, обеспечивающих защиту людей от вредного и опасного воздействия электрического тока, электрической дуги, электромагнитного поля и статического электричества.

Все помещения по опасности поражения электрическим током делятся на три группы:

1. помещения без повышенной опасности (конторские помещения, кладовые, лаборатории и т.д.);

2. помещения с повышенной опасностью характеризуются наличием одного из следующих пяти условий, создающих повышенную опасность: сырость, высокая температура, токопроводящая пыль, токопроводящие полы и др. (лестничные клетки);

3. помещения особо опасные характеризуются наличием одного из следующих трёх условий, создающих особую опасность: особая сырость, химически активная или органическая среда, одновременное наличие двух и более условий, свойственных помещениям с повышенной опасностью.

Основными мерами защиты от поражения электрическим током являются:

- недоступность токоведущих частей (изоляция, ограждения, размещение на высоте);

- электрическое разделение сети;

- применение малого напряжения при работе с ручными электроинструментами;

- двойная изоляция;

- выравнивание потенциала;

- защитное заземление;

- зануление и т.д.

Защитное заземление - преднамеренное электрическое соединение с землёй или её эквивалентом металлических нетоковедущих частей, которые могут оказаться под напряжением. Можно рассчитать сопротивление одиночного заземлителя и количество стержневых заземлителей [18, c. 252-253].

, (4.9.)

где - удельное сопротивление грунта, Ом*м;

d - диаметр трубы, м;

l - длина стержня-электрода, м;

H - заглубление электрода, м.

, (4.10.)

где - коэффициент использования вертикального стержневого заземли теля;

R_d - равно 4 Ом при напряжении до 1000 В и суммарной мощности электроустановок более 100 кВА.

В соответствии со СНиП 11-2-80 все производства делятся по пожарной, взрывной и взрывопожарной опасности на следующие категории:

1. категория А - взрывопожароопасные (предел воспламенения менее 10%);

2. категория Б - взрывопожароопасные (предел воспламенения более 10%);

3. категория В - пожароопасные (предприятия, на которых применяются жидкости с температурой вспышки выше 61 С и т.д.);

4. категория Г - производства, в которых используются негорючие вещества и материалы в горячем или раскалённом виде;

5. категория Д - производства, в которых обрабатываются негорючие вещества и материалы в холодном состоянии;

6. категория Е - взрывоопасные; производства, где применяют взрывоопасные вещества в таком количестве, что могут образоваться взрывоопасные смеси.

В условиях пожара, кроме высоких температур, на строительные конструкции оказывают воздействие их собственная масса и эксплуатационные нагрузки, а также дополнительные статистические нагрузки (от пролитой при тушении пожара воды или обломков обрушившихся конструкций) и динамических воздействий (водяные струи или падающие обломки). В результате указанных воздействий конструкции деформируются и теряют прочность. Кроме того, при пожаре конструкции могут нагреваться до опасных температур, прогореть или получить сквозные трещины, что приведет к распространению пожара в смежные помещения. Способность конструкций сопротивляться воздействию пожара в течение определенного времени при сохранении эксплуатационных функций называется огнестойкостью.

Огнестойкость зданий характеризуется пределом огнестойкости, представляющим собой время в часах от начала испытания конструкции по стандартному температурному режиму до возникновения одного из следующих признаков: образование в конструкции трещин или отверстий, сквозь которые проникают продукты горения или пламя; повышение температуры на не обогреваемой поверхности конструкции более чем на 140^о С; потери конструкцией своей несущей способности; переход горения в смежные конструкции; разрушение узлов крепления конструкций.

Для пожарной безопасности зданий необходимо иметь противопожарные стены (брандмауэры), которые находятся на отдельном фундаменте. Огнестойкость этих стен должна быть 2.5 часа. Этими стенами отгораживают части помещений. Кроме того, брандмауэры должны возвышаться над негорючими проводами на 30 см, а горючими - 60 см. Такие стены могут быть и отдельно стоящими (между зданиями).

Пути эвакуации людей должны быть минимальными по расстоянию и безопасными для движения людей. Эвакуационные выходы должны располагаться рассредоточено. На пути не должно быть дверей либо они должны открываться наружу. Винтовые лестницы и лестницы без ступеней не приемлемы. Лестницы должны быть минимальной крутизны. Пути эвакуации людей не должны пересекаться с путями выдачи продуктов горения. Как правило, возникновение пожара в зданиях и сооружениях сопровождается выделением большого количества дыма, затемняющего помещения и затрудняющего условия эвакуации и тушения пожара. Необходимо обеспечить выдачу дыма из горящих помещений через оконные проемы, а также с помощью специальных дымовых люков.

Применяют следующие методы и средства тушения пожара:

1. охлаждение, т.е. место горения охлаждают до температуры, при которой летучие горючие вещества не выделяются;

2. метод разбавления. Разбавляют воздушную среду инертными газами;

3. метод изоляции. Изолируют объект горения от поступления кислорода;

4. метод ликвидации или снижения химической реакции горения;

5. введение кислорода (когда ёмкость, в которой пожар герметически закрывается).

Средства тушения пожара: вода, углекислота, специальные установки (спринклерные и дренчерные).

Тушение пожаров водой производят установками водяного пожаротушения. Для подачи воды в эти установки используют устраиваемые на предприятии водопроводы.

Применение автоматических средств обнаружения пожаров является одним из основных условий обеспечения пожарной безопасности, так как позволяет оповестить дежурный персонал о пожаре и месте его возникновения.

Пожарные извещатели преобразуют неэлектрические физические величины (излучение тепловой и световой энергии, движение частиц дыма) в электрические, которые в виде сигнала определенной формы направляются по проводам на приемную станцию.

В зависимости от того, какой из параметров газовоздушной среды вызывает срабатывание пожарного извещателя, они бывают: тепловые, световые, дымовые, комбинированные, ультрозвуковые.

3. Мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов ПАО "Смак" и их экономическая эффективность

3.1 Разработка мероприятий

Для выявления скрытых резервов роста производительности труда целесообразно провести факторный анализ производительности труда.

Из данных, представленных в таблице 9, видно, что в течение 2015 года среднегодовая выработка на одного работающего возросла на 58,578 тыс. руб., или на 9,44 %. Это отклонение вызвано влиянием следующих факторов:

1. Повышение интенсивности труда;

2. Снижение трудоёмкости продукции;

3. Потери рабочего времени;

4. Непроизводительные затраты рабочего времени;

5. Сверхурочно отработанное время;

6. Изменение удельного веса оперативно-торгового персонала в общей численности работающих, то есть структуры персонала.

Расчеты приведены выше в п. 2.6 (таблицы 15 - 16).

Таким образом, все рассмотренные факторы в той или иной степени способствовали увеличению среднегодовой выработки. В частности:

1. Основным фактором, обусловившим рост среднегодовой выработки, является увеличение среднечасовой выработки одного оперативно-торгового работника, или интенсивности труда. С учётом размера и силы влияния данного фактора следует сделать вывод о том, что дальнейшее повышение интенсивности труда является важнейшим резервом роста производительности труда;

2. Вторым по силе влияния фактором, способствовавшим росту производительности труда, является увеличение удельного веса оперативно-торгового персонала в общей численности работающих, то есть дальнейшая оптимизация структуры персонала способна увеличить производительность труда на предприятии;

3. В наименьшей степени на рост производительности труда повлияло уменьшение потерь рабочего времени (увеличение времени, отработанного одним оперативно-торговым работником). Отметим, что и воздействие этого фактора имеет важное значение для роста производительности труда, вследствие чего существенным резервом увеличение производительности труда является дальнейшее укрепление трудовой дисциплины, совершенствование кадровой политики предприятия.

На основе этих данных прогнозируется, что в течение 2012 года среднегодовая выработка на одного работающего возрастет на 62,698 тыс. руб., или на 10,46 %.

Таким образом, проведённый анализ позволил выявить скрытые резервы роста производительности труда, однако нельзя не признать, что его результаты имеют скорее иллюстративный характер, нежели практическую направленность, так как практически не учитывают специфики бизнеса, вследствие влияния которой факторы роста производительности труда имеют скорее не первичный, а вторичный характер. В самом деле - официант, бармен или повар могут находиться на рабочих местах круглосуточно, удельный вес оперативно-торгового персонала может приближаться к 100 %, а производительность труда при этом стремиться к нулю. Это происходит потому, что в бизнесе на первое место в плане обеспечения высокой производительности труда работников выходят факторы покупательского спроса на товары и услуги, предоставляемые ПАО. Чем активнее спрос - тем выше производительность труда.

По этой причине на первое место в плане роста производительности труда выходят маркетинговые факторы. Только активизация маркетинговой деятельности способна обеспечить высокий уровень востребованности услуг ПАО. Следовательно, основным резервом роста производительности труда в ПАО является активизация маркетинговых программ.

В штатном расписании ПАО предусмотрен даже оператор персонального компьютера, без которого, конечно же, малое предприятие, к которым относится ПАО, обойтись не может, три бухгалтера, которые ведут одну книгу учёта доходов и расходов, однако штатное расписание не предусматривает наличие на предприятии специалиста по маркетингу. Подобное пренебрежение инструментами маркетинга, явная недооценка действенности этих инструментов как собственниками предприятия, так и его руководством способны существенно подорвать позиции, которые ПАО в настоящее время занимает на рынке.

По указанным выше причинам и для обеспечения растущего спроса на услуги ПАО, что неизбежно приведёт к росту производительности труда, в ПАО должна быть введена должность специалиста по маркетингу.

Проведённый выше анализ показал, что текучесть кадров на предприятии весьма незначительна - коэффициент текучести кадров в 2015 году составил 0,018 за счёт увольнения одного работника, являющегося нарушителем трудовой дисциплины. Уволившихся по собственному желанию в этом году не было. Вполне очевидно, что не будет их и в настоящее время, в условиях разгорающегося финансового кризиса, когда большинство россиян крайне опасается потерять работу. Отметим, что руководство предприятия намерено и впредь расставиться с нарушителями трудовой дисциплины, поддерживая на предприятии благоприятный морально-психологический климат и невзирая на то, что это может увеличить коэффициент текучести кадров. Однако следует не только жёстко относиться к нарушителям трудовой дисциплины, но и обеспечить сохранность кадрового потенциала предприятия, не допустить ухода работников, которые для предприятия являются ценностью номер один.

Несмотря на благоприятную в плане текучести кадров обстановку, следует постоянно иметь в виду, что деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности деятельности предприятия в целом. Поэтому работа с увольняющимися (следует иметь в виду, что в соответствии со статистикой текучесть женской рабочей силы, которая составляет основу кадрового потенциала ПАО, существенно выше, чем мужской) и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения.

Увольняющиеся по собственному желанию чаще всего не удовлетворены характером или условиями работы, её оплаты, не видят перспектив роста и т.д. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда.

Отметим, что рост текучести кадров, её высокий уровень могут объясняться неудачной кадровой политикой предприятия. Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия:

1. Улучшение условий труда и его оплаты (в 2012 г на 5%);

2. Максимально полное использование способностей работников;

3. Постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы;

4. Повышение степени привлекательности труда, выполняемых видов деятельности;

5. Совершенствование коммуникаций и обучения;

В целях формирования системы обучения персонала организации руководство приобретает новые функции: разработка правил и нормативных документов, регламентирующих системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва; своевременное выявление потребностей в обучении и возможностей его организации; создание и ведение базы по учету прохождения обучения, с целью выявления потенциальных сотрудников и формирование системы мотивации и стимулирования сотрудников организации; разработка и согласование схемы функциональных взаимосвязей с другими отделами; выявление потребности в обучении персонала; составление, согласование, утверждение и контроль исполнения бизнес план по обучению; составление, согласование, утверждение и контроль исполнения бюджета затрат на обучение персонала.

6. Проведение эффективной политики социальных (корпоративных) льгот:

· Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

· Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ПАО определённое число лет, например, 5 и более.

· Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами фирмы (юридической, информационной, технической, транспортной, расчётно-кассовой и др.) своим сотрудникам.

· Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников ПАО (часы, галстуки, записные книжки и пр.).

· Установление Дня рождения ПАО со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).

· Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

· Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

· Установление ритуалов Дней рождений подразделений ПАО, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей).

· Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

· Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе ПАО (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).

· Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ПАО (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

В настоящее время имеющаяся на предприятии система стимулирования труда персонала достаточно эффективна, однако это не означает, что она не может быть усовершенствована.

В таблице 13 представлены мероприятия, которые должны быть предприняты для усовершенствования системы мотивации, исходя из сложившейся управленческой ситуации на предприятии.

Таблица 13 - Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ПАО

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные результаты
1. Разработать систему планирования индивидуальной карьеры	1.1. Составление графика учета руководителей и специалистов 1.2. Разработка положения о продвижении по службе. 1.3. Выявление резерва должностей	1. Улучшение психологического комфорта. 2. Рост удовлетворенности трудом 3. Рост производительности труда. 4. Снижение текучести
3. Улучшение условий труда	3.1. Модернизация системы вентиляции помещения. 3.2. Установка кондиционеров. 3.3. создание комнаты отдыха	1. Рост удовлетворенности трудом. 2. Сокращение потерь от нетрудоспособности. 3. Снижение текучести

На основании всего вышесказанного, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии, как за счет мер нематериальной мотивации, так и за счет мер материального стимулирования:

1) обеспечение на предприятии климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

2) стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

3) установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;

4) давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

5) предоставление всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативность и накопленным опытом;

6) компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

7) выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;

8) демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.

Достижение целей предполагает создание определенной поэтапной программы.

Так, для начала внедрения системы мотивации необходимо распоряжение директора. Приказ о необходимости оптимизации системы мотивации подписывает директор, основываясь на расчетах менеджеров по персоналу и бухгалтерии. Ответственным за внедрение системы мотивации во всей компании является сам директор. Данный приказ должен создать два поля работы над достижением целей: - поле материальной мотивации и поле нематериальной мотивации.

Таблица 14 - Программа реализации мер по улучшению системы мотивации

Проблема	Мероприятия	Стоимость	Ответственный
Внедрение системы мотивации	Подготовка распоряжения директора	Входит в должностные обязанности, поэтому дополнительная оплата отсутствует	Директор, менеджер по персоналу, бухгалтерия
Разработка отдельных этапов материальной мотивации	Проект бухгалтерии и финансового отдела		Начальник финансового отдела и главный бухгалтер
Разработка отдельных этапов нематериальной мотивации	Работа отдела по персоналу		Начальник отдела по персоналу

Работу по внедрению системы материальной мотивации целесообразно поручить финансовому отделу и бухгалтерии. Приказом по отделу начальник финансового отдела и главный бухгалтер должны нести ответственность за введение нового порядка расчета заработной платы, основанного на принципах справедливости; за разработку системы участия работников в прибыли компании (через покупку акций), системы внутрифирменного кредитования, системы премирования.

Приоритетной задачей является введение системы премирования и оптимизации порядка расчета заработной платы.

Приказ о введении системы премирования может быть принят после обсуждения в директорате, а может быть принят единолично директором, так как он обладает всеми необходимыми полномочиями.

Непосредственные расчеты могут быть поручены рядовым сотрудникам. Разработка систем материальной мотивации может вестись параллельно всеми работниками отдела с конечным выбором наиболее оптимальной.

Реализация решения может быть представлена в виде квартального плана по результатам работы. Для этого должен быть составлен предварительный план доходов фирмы и по окончании отчетного периода - скорректированный с учетом результатов финансовой деятельности. Данный план разрабатывают бухгалтера, специализирующиеся на бухгалтерской отчетности.

До персонала фирмы менеджером по кадрам и начальниками отделов должна быть донесена идея о том, что зависимость между заработной платой и результатами работы будет дополнена премиями. Это повысить мотивацию к работе и позволит увеличить показатели труда и финансовые показатели.

К элементам системы нематериальной мотивации можно отнести разработку оптимального графика рабочей нагрузки с учетом пожеланий работников (гибкий график, работа по совместительству и т.п.), оптимизацию должностных обязанностей через разработку должностных инструкций, гибкий график отпусков, внедрение корпоративной культуры (введение совместного отдыха сотрудников за счет компании полностью или частично, общие праздники, например, День ПАО, или День отдела продаж и т.п.).

Разработка системы нематериальной мотивации должна быть поручена кадровому отделу, менеджерам по работе с персоналом, а также начальникам отделов. Данное поручение должно быть оформлено соответствующими приказами по кадрам.

Контроль за внедрением системы нематериальной мотивации должен осуществлять директор путем утверждения должностных инструкций, графика отпусков, штатного расписания и графиков смен.

Работа финансового отдела, бухгалтерии и отдела по работе с персоналом (кадровой службы) должна быть скоординирована таким образом, чтобы результаты разработок каждого из отделов согласовывались. Например, график отпусков и график смен должны быть согласованы с порядком начисления заработной платы и премирования.

Контроль за выполнением решения целесообразно возложить на менеджера по персоналу и на главного бухгалтера. Окончательный контроль будет проводить директор, подписывая приказ о премиях в конце каждого отчетного периода.

Оперативное регулирование за системой мотивации должны проводить начальники отделов (подразделений) фирмы, ведя тщательный учет трудовых и иных факторов (финансовых, данных по объему работ и т.п.), и сообщая о превышении контрольных показателей в конце отчетных периодов.

Руководство всеми оперативными этапами должен осуществлять менеджер по продажам, так как именно он контролирует работу персонала компании.

Необходимо разработать положение о премировании. Положение о премировании должно содержать положения о том, что работники управления (администрации) Компании премируются за результаты работы управления в целом, специалисты, служащие и руководящие работники основных подразделений премируются за результаты работы этих подразделений, специалисты, руководящие работники вспомогательных участков премируются за результаты работы основных подразделений, в структуру которых они входят.

В качестве системы показателей для премирования можно предложить следующее:

Руководящие работники, специалисты, служащие премируются по следующим показателям: итоги работы отдела и итоги работы компании.

Премирование работников производится ежемесячно при наличии средств на эти цели в размере не выше 100 % должностного оклада. Премия начисляется на должностной оклад с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

Таким образом, можно сделать вывод, что реализация данных управленческих решений позволит обеспечить повышение эффективности мотивации персонала ПАО.

Как элемент нематериальной мотивации, целесообразно предложить рекомендации по формированию корпоративной культуры.

Нужно определить вид желаемой организационной культуры, можно выработать стратегию ее достижения, затем составить план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения фундаментальная культура организации не изменится.

Затем закрепить цели, задачи, стратегию, философию и миссию организации, также как и ценности, документально в деловом кредо. Для изучения психологического климата в организации и выявления уровня профессиональных знаний мы рекомендуем проводить регулярные исследования.

Нужно обратить внимание на "электронные" составляющие организационной культуры - сайт организации, а также внутриорганизационную систему онлайн коммуникаций. Можно также продолжить выпускать свое собственное корпоративное издание, в котором были бы представлены история появления организации, а также создать организационный музей.

Менеджерам не стоит отказываться от использования своих управленческих навыков, нужно совершенствовать ряд других аспектов компетентности. Необходимо повысить эффективность своей деятельности в управленческой сфере, которую поддерживает инновационная культура. Для этого целесообразно принимать участие, либо проводить на предприятии тренинги, направленные на изучение клиентоориентированного подхода в обслуживании, решении корпоративных конфликтов, тренинги личностного роста и т.п.

Для сплочения коллектива нужно проводить различные корпоративные мероприятия, например, праздники. В ПАО "Смак" преобладает молодой коллектив, поэтому как возможный вариант усвоения ценностей организационной культуры, предлагаем сценарий проведения дня рождения компании. После проведения мероприятия, будут подведены итоги и награждены победители.

Преимущества формирования корпоративной культуры с использованием таких нетрадиционных методов, как праздники и прочие общественные мероприятия, связаны с тем, что молодые сотрудники, носители молодежной субкультуры, лучше усваивают культурные ценности именно в неформальной обстановке.

Помимо тех функций, которые в данный момент выполняет служба управления персоналом, рекомендуется внедрить следующие виды деятельности:

1. Систему корпоративного обучения;

2. Проведение мониторинга активности персонала;

3. Систему поддержания организационной культуры предприятия

Внедрение корпоративного обучения. В целях формирования системы обучения персонала организации руководство приобретает новые функции: разработка правил и нормативных документов, регламентирующих системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва; своевременное выявление потребностей в обучении и возможностей его организации; создание и ведение базы по учету прохождения обучения, с целью выявления потенциальных сотрудников и формирование системы мотивации и стимулирования сотрудников организации; разработка и согласование схемы функциональных взаимосвязей с другими отделами; выявление потребности в обучении персонала; составление, согласование, утверждение и контроль исполнения бизнес план по обучению; составление, согласование, утверждение и контроль исполнения бюджета затрат на обучение персонала.

В качестве метода выявления потребности в обучении ПАО может быть использован метод анкетирования руководителей отделов и сотрудников. Он применяется для оперативного выявления потребностей в обучении по профессиональной тематике узких групп специалистов. Анкета интервьюирования руководителей отделов составлена таким образом, чтобы позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования помогут определить, кого и чему необходимо обучать.

В качестве дополнительных мероприятий по совершенствованию организационной культуры можно предложить следующее:

Необходима тщательная проработка ценностей, правил поведения персонала, а не простое их декларирование, как это сделано в Корпоративном Кодексе. Основные ценности, правила поведения прописываются в философии организации - это внутрифирменные правила, принципы взаимоотношений персонала.

Процесс изменения организационной культуры на предприятии рассчитан на три года.

Таким образом, для предприятия на завершающем этапе необходима инновационная культура с ориентацией на корпоративное обучение и внутрикорпоративную конкуренцию. Формирование организационной культуры - процесс не застывший, а динамичный, поскольку с течением времени меняются условия, что требует и изменения организационной культуры. Модель организационной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, а в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности организации.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что любая предпринимательская организация растет, развивается, в ней появляются новые сотрудники. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянное влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации, т. е. необходимо постоянное пристальное внимание руководителей ко всем элементам организационной культуры.

3.2 Экономическая эффективность, предложенных мероприятий

Затраты на разработку системы премирования складываются из оплаты труда специалистов, которые будут разрабатывать нормативные документы, оплата внешнего консультанта и т.д.

Все затраты сведены в таблицу 15.

Таблица 15 -Эффективность мероприятий по улучшению мотивации труда

Предложение	Затраты, тыс. руб.	Результат, тыс. руб.	Экономический эффект, тыс. руб.
1. Разработка системы премирования	59999,8	64037,43	4037,63
2. Разработка системы обучения	Нет	32018,00	32018,00
Итого	59999,8	92056,0	324055,63

Эффективность внедрения мероприятий по стимулированию персонала ПАО носит как экономический, так и социальный характер. В таблице 20 представлены социальные результаты формирования и внедрения системы мотивации персонала ПАО "Смак".

Таблица 16 -Непроизводственные факторы повышения экономической эффективности мероприятий

Показатели

Линейного руководства

Планирования и маркетинга персонала

Найма и учета персонала

Трудовых отношений

Условий труда

Развития персонала

Мотивации и стимулирования персонала

Социального развития

Развития оргструктур управления

Правового обеспечения управления персоналом

Информационного обеспечения управления персоналом

Функции управления

Снижение затрат на осуществление функций

+

+

+

+

+

Повышение качества осуществления функций

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Кадры управления

Повышение производительности труда за счет повышения квалификации

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Улучшение использования управленческого персонала

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Улучшение использования оргтехники

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

На наш взгляд, основным направлением совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях должно быть направлено не только на совершенствование системы оплаты труда персонала, которая работает достаточно эффективно, сколько на разработку и реализацию социальной политики предприятия.

Прежде всего, на предприятии общим собранием участников должна быть принята перспективная программа социального развития предприятия и определен твердый коэффициент распределения прибыли на реализацию социальных программ на каждый год на протяжении принятого горизонта планирования - это обеспечит финансирование разработанных программ социального развития предприятия.

ПАО "Смак" рекомендовано не ограничиваться расширением выплат социального характера и внедрять мероприятия, направленные на укрепление социальных гарантий для работников предприятия.

...