Развитие карьеры в международных сетевых отелях

Инженерная служба. Обычно работники инженерной службы имеют специализированное образование в этой области или близкой к ней. В их обязанности входит устранение несложных неисправностей в сантехническом оборудовании, электрооборудовании, повседневной эксплуатации гостиничного здания.

Служба безопасности. Идеальный сотрудник службы безопасности заключает в себе следующие качества и компетенции: спокойствие, выдержанность, моральная устойчивость. Чаще всего в штат службы безопасности берут бывших военнослужащих и работников правоохранительных органов.

Коммерческий отдел. Директор коммерческого отдела управляет банкетной службой и менеджерами по продажам. В обязанности директора коммерческого отдела входит: планирование деятельности и объема продаж, поддержание должного объема продаж в отеле и привлечение новых покупателей услуг гостиницы, изучение рынка, хорошее знания предлагаемого перечня услуг и продуктов отеля. Для работы в коммерческом отделе необходимы следующие качества: внимательность, стрессоустойчивость, умение вести переговоры и налаживать связи с потенциальными клиентами, знание финансового дела, умение правильно распределять работу между сотрудников, грамотно расставляя приоритеты в текущей работе согласно актуальным задачам, стоящими перед отелем.

Отдел по работе с персоналом. Менеджер по персоналу руководит отделом кадров и отделом обучения. В его обязанности входит: подбор новых сотрудников на вакантные должности в отеле, повышение сотрудников, увольнение сотрудников, разработка системы мотивации для сотрудников, разработка корпоративных мероприятий для коллектива гостиницы, составление программы обучения для сотрудников гостиницы, разработка программ повышения квалификации сотрудников. К основным качествам, которыми должен обладать менеджер в службе персонала гостиницы относится следующее: коммуникабельность, энергичность, ответственность, креативность, внимательность, позитивный настрой, умение находить подход к разным сотрудникам и разрешать конфликтные ситуации.

Отдел продаж и маркетинга. Сотрудники данного отдела подразделяются на тех, кто занимается маркетинговыми исследованиями и менеджеров по продажам. Менеджеры по продажам большую часть своего времени проводят вне рабочего места на встречах с потенциальными клиентами либо в их поиске.

Особую ценность представляют так называемые "оптовые" покупатели гостиничных услуг. К ним относятся турфирмы, крупные компании, организаторы конгрессов и т.п. Главные навыки и компетенции, которыми должны обладать сотрудники отдела продаж и маркетинга - это хорошая ориентация на рынке, где предлагаются гостиничные услуги, доскональное знание предлагаемого продукта, умение вести переговоры и преподнести продукт с правильной стороны заказчику, раскрыв все его позитивные возможности для клиента, стрессоустойчивость, нацеленность на результат.

Таким образом, приведены профессиональные качества и компетенции сотрудников основных подразделений отеля. С точки зрения способа взаимодействия сотрудников с гостями отеля мы рассмотрели качества, навыки и компетенции работников в разрезе фронт-офиса гостиницы и бэк-офиса.

Выделена категория персонала - контактный персонал, играющий важную роль в оперативном и стратегическом преимуществе отеля. Указана важная роль этого персонала, наличие которого характерно только для организаций сферы услуг.

К контактному персоналу в отеле относят сотрудников следующих отделов: службы приема и размещения, инженерной службы, отдела бронирования, отдела продаж и маркетинга, ресторанной и банкетной службы. Выделены следующие индивидуальные качества сотрудников фронт-офиса гостиницы: оперативность, креативность, умение четко и быстро действовать, реагировать на запросы гостя, внимание и отзывчивость, готовность помочь гостю, умение накапливать необходимую информацию о предпочтениях и поведении гостей для формирования определенных выводов по ним в направлении спектра предложения новых услуг, внешний вид, поведение, манера разговаривать, проявление доброжелательности или раздражения, внимание или безразличие.

К бэк-офису гостиницы относятся сотрудники следующих подразделений: администрация гостиницы, служба персонала, отдел продаж и маркетинга, бухгалтерия, финансовый отдел, кухня, склад, отдел бронирования, служба технической поддержки, инженерная служба, служба безопасности.

В целом качества и компетенции работников бэк-офиса схожи с качествами сотрудников фронт-офиса. Но есть и различия, такие как: изучение внутренних и внешних процессов гостиничного бизнеса (мониторинг рынка, анализ конкурентов), формирование ценовой политики отеля, распределение работ между сотрудниками.

То есть, сотрудники подразделения бэк-офиса выстраивают логику работы всей системы отеля, начиная от продажи номеров, заканчивая качеством подготовки новых сотрудников. Сотрудники подразделений фронт-офиса непосредственно работают по уже готовым логике и схеме необходимого функционирования отеля.



Выводы по главе 2

В данной главе проанализирована специфика индустрии гостеприимства, как сферы услуг. Продукт, предлагаемый гостиницей, имеет субъективную оценку потребителем, связанную с личным восприятием гостем отеля. На данное восприятие оказывает влияние несколько аспектов: материальный аспект (качество номерного фонда, оборудования и т.д.), субъективный аспект: качество предоставления услуги персоналом. На основе этого выделяется особая категория персонала, присущая только сфере услуг, в том числе и гостиничному бизнесу: контактный персонал или фронт-лайн персонал. Поэтому в оценке предлагаемой услуги многое зависит от ее подачи гостю контактным персоналом.

Выделены основные категории отелей. В основу деления легли два принципа: предпочтения и интересы гостей, соответствие отеля стандарту. Поскольку исследование проводится в рамках российской индустрии гостеприимства и туристические потоки концентрируются в Москве, был проанализирован гостиничный рынок Москвы. Наиболее распространены на московском гостиничном рынке бизнес-отели, поскольку цель 80% приезжающих в столицу туристов - деловая. Обычно это отели уровня четырех/пяти звезд.

Были рассмотрены основные гостиничные службы, персонал, функционирующий в них, выделены необходимые для него обязанности и компетенции. Мы попытались определить, какие качества и компетенции необходимы фронт-лайн персоналу и работникам бэк-офиса гостиницы. В целом качества и компетенции сотрудников гостиницы всех подразделений схожи, поскольку все они задействованы в создании качественной услуги, которая будет предоставлена гостю, согласно всем стандартам гостиницы. Среди них можно выделить: ответственность, коммуникабельность, дружелюбие, взаимовыручка, клиенториентированность. Однако важно отметить, что контактный персонал (фронт-офис) действует по четко разработанному плану и подготовленной работе бэк-офиса. Поэтому в отличие от фронт-офиса сотрудникам бэк-офиса необходимо умение планировать, вести переговоры, иметь аналитические способности для анализа рынка и конкурентной среды, иметь специальные знания в области финансов, инженерного дела (то есть специфичных знаний, связанных непосредственно с работой конкретного подразделения бэк-офиса).



Глава 3. Методология исследования факторов, влияющих на развитие карьеры работников гостиницы

• 3.1 Постановка проблемы, цель и задачи исследования
• Развитие карьеры сотрудников в индустрии гостеприимства не имеет определенных рамок и границ (Arthur, 1994). Люди, работающие в индустрии гостеприимства, сами управляют своей карьерой и выстраивают мобильные карьерные траектории, для того, чтобы нарастить навыки, компетенции, знания и опыт работы (Bloch, 2005; Finegold et al., 2000; McCabe, 2008). Причем, данная мобильность может быть как внутриорганизационной - рост по карьерной лестнице, так и межорганизационной - переход на работу в другую организацию.
• Карьера работника в индустрии гостеприимства характеризуется как временная. Так, М. Дир (2002) подчеркивает, что отрасль гостеприимства отличается высоким оборотом кадров. Поэтому перед организациями гостеприимства стоит задача привлечения и удержания сотрудников, выстраивания их лояльности компании.
• В данном контексте важно понять, как развивается карьера сотрудника в индустрии гостеприимства, какие для этого необходимы качества и компетенции, какие факторы оказывают на нее влияние? Поняв механизм развития сотрудника в компании, станет возможным его использование в качестве инструмента удержания и мотивации сотрудников, грамотного и эффективного управления персоналом в компании. Зная модели развития карьеры, факторы, определяющие ее рост, можно расставить необходимые акценты в управлении карьерой персонала.
• Тематике карьерного развития посвящено много работ отечественных и зарубежных ученых. Однако исследований моделей развития карьеры российских сотрудников в компаниях индустрии гостеприимства обнаружить не удалось. Также не обнаружено, насколько применимы зарубежные модели развития карьеры сотрудников в гостиничном бизнесе к российским сотрудникам, работающим в компаниях индустрии гостеприимства.
• Таким образом, выявление наиболее важных факторов развития карьеры именно для российских работников индустрии гостеприимства представляется актуальным.
• Основание рассуждать в данном ключе нам дает работа Г. Хофстеде (2010), посвященная типологиям корпоративных культур в зависимости от страновой принадлежности. Оценка различий корпоративных ценностей была проведена по следующим параметрам: дистанция власти, индивидуализм, маскулинность, избегание неопределенности, прагматизм, индульгенция (снисходительность).
• Поскольку наше исследование факторов развития карьеры и моделей карьеры проводилось для российских работников, приведем результаты исследования Г. Хофстеде (2010) для Российской Федерации (рис. 9).
• Рис. 9. Оценка российской корпоративной культуры по параметрам Г. Хофстеде
• Согласно полученным результатам можно увидеть профиль профессионального поведения российских работников. Интерпретируя, получаем следующие характеристики российского работника:

1. Высокий показатель дистанции власти (93) говорит о том, что способ профессионального взаимодействия российских сотрудников следует четко по вертикали, сверху вниз - от руководителя к подчиненному. На каждом этапе взаимодействия должны быть прописаны нормы и правила. Отмечается, что данный подход применяется во всех сферах деловой жизни российского работника: встречи, переговоры, сделки.

2. Низкий показатель индивидуализма (39) у российского работника говорит о том, что коллектив и отношения в нем занимают первое место в его деятельности. Успешность переговоров и заключения каких-либо сделок в первую очередь зависит от налаженной коммуникации и доверия между деловыми партнерами. Взаимоотношения играют решающую роль при получении какой-либо информации в рабочем пространстве российскими сотрудниками.

3. Низкий показатель маскулинности (36) означает, что российский сотрудник склонен следовать общепринятым нормам и ценностям в обществе. Говоря на языке Г. Хофстеде: российский работник фемининно ориентирован. Для российского сотрудника важно качество жизни и забота об окружающих. Главный принцип здесь: "плыть в общем течении и не выделяться из него".

4. Высокий уровень избегания неопределенности (95) характеризуется тем, что российский работник очень некомфортно чувствует себя в неопределенных ситуациях. Например, презентация для переговоров может быть неважно подготовлена, если межличностные отношения с партнерами налажены. В противном случае все расписано по пунктам и четко распределено для выступления на мероприятиях делового формата. Главная особенность российского сотрудника - склонность к четкому планированию, предпочтение выяснять всю информацию заранее. С незнакомыми людьми используется формальный язык общения.

5. Высокий показатель прагматизма (81) означает склонность к бережливости и стремление к накоплениям. Отношение российского сотрудника к правде, истине зависит от условий и сложившейся ситуации.

6. У российского работника очень низкий показатель индульгенции / снисходительности (20). Это означает, что российский работник склонен к пессимизму и цинизму. К тому же в свободное от работы время люди не могут проявлять себя в полной мере, так как ограничены общими нормами и принципами.

На основании данных характеристик корпоративного поведения российского сотрудника мы можем выявить и отметить специфичные черты развития его карьеры в гостиничном бизнесе.

Цель эмпирического исследования - выявление факторов, влияющих на развитие карьеры российских сотрудников в международных сетевых гостиницах, и построение их моделей карьеры (карьерных траекторий).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий круг задач:

· Проанализировать документы, регламентирующие систему развития и управления карьерой персонала отеля "Холидей Инн Сущевский".

· Разработать гайд интервью с сотрудниками отеля.

· Провести интервью с сотрудниками отеля.

· Выявить факторы развития карьеры сотрудников в отеле "Холидей Инн Сущевский" и уточнить теоретическую модель исследования.

· Разработать инструментарий (анкету) для проведения основного этапа исследования.

· Провести анкетирование сотрудников (менеджеров, супервайзеров, администраторов) в российских отелях международных сетей.

· Проанализировать полученные результаты исследования с использованием программы SPSS STATISTICS.

· Выявить значимые факторы развития карьеры сотрудников российских отелей международных сетей.

· Построить модели карьеры (карьерные траектории) российских сотрудников в международных отелях на основе результатов исследования

· Сформулировать рекомендации по управлению карьерой и обучению персонала отеля на основе результатов исследования

• 3.2 Гипотезы исследования
• Для изучения факторов развития карьеры российских сотрудников в международных сетевых гостиницах были сформулированы гипотезы о влиянии на развитие их карьеры таких факторов как: личностные (социально-демографические), профессиональные (опыт работы, основное и дополнительное образование), а также коллектива.
• Таким образом, исходная гипотеза заключается во влиянии на карьерное развитие российских сотрудников в международных сетевых гостиницах: личных и профессиональных качеств, получения основного и дополнительного образования в сфере гостиничного бизнеса, взаимоотношений в коллективе.
• Перечислим гипотезы исследования более подробно:

1. Семейное положение сотрудников и наличие детей оказывают влияние на карьерное развитие сотрудников в гостиничном бизнесе.

2. Опыт работы сотрудников в индустрии гостеприимства оказывает влияние на развитие карьеры в гостиничном бизнесе.

3. Прохождение тренингов оказывает влияние на развитие карьеры сотрудников в гостиничном бизнесе.

4. Наличие высшего и профильного образований оказывают влияние на развитие карьеры российского сотрудника в гостиничном бизнесе.

5. Взаимоотношения в коллективе влияют на развитие карьеры российского сотрудника в международной компании гостиничного бизнеса.

• 3.3 Теоретическая модель исследования
• В результате изучения теоретической базы были рассмотрены несколько моделей карьеры, включающих факторы ее развития: нормативно-качественная, одномерная позитивистская и множественная позитивистская модели. В результате, были выделены и структурированы следующие группы факторов развития карьеры, предложенные в данных моделях, которые и легли в основу исследования:
• - социально-демографические (возраст, пол, государство, где осуществляется профессиональная деятельность, семейное положение);
• - субъективные (индивидуально-личностные): врожденные качества и приобретенные навыки и компетенции (приложение № 1);
• - мотивационные (личный интерес к отрасли, любовь к осуществляемой деятельности);
• - факторы окружающей среды: организационные (размер отеля, звездность, программы развития отеля), макроуровня (географическое положение, исторические предпосылки, рынок труда), социетальные (экономическая обстановка в стране, этническое окружение, культурная среда, социальные изменения).
• Факторы развития карьеры, полученные в результате изучения теоретической базы, удалось конкретизировать в связи со спецификой работы российских сотрудников в международных компаниях гостиничного бизнеса. В результате проведения интервью среди сотрудников отеля "Холидей Инн Сущевский" (в рамках пилотного этапа исследования) были выделены следующие факторы развития карьеры, играющие наиболее важную роль в контексте развития карьеры российских сотрудников: наличие опыта работы в сфере гостеприимства, прохождение тренингов, общение и климат в коллективе. Причем, особую роль в развитии карьеры сотрудника играет коллектив. Все респонденты отмечали важность коллектива в их карьерном развитии.
• 3.4 Методы и инструментарий исследования
• Основными методами сбора эмпирических данных в ходе исследования являлись:
• 1. Анализ документов.
• В рамках пилотного этапа исследования был проведен анализ документов гостиницы "Холидей Инн Сущевская", регламентирующих вопросы обучения, развития и управления карьерой персонала. Данная информация была использована для подготовки и проведения полуструктурированных интервью с сотрудниками отеля.
• 2. Интервью.
• По результатам анализа документов, в рамках пилотного этапа исследования, были проведены полуструктурированные интервью с сотрудниками отеля "Холидей Инн Сущевский".
• Для проведения интервью был специально разработан гайд (приложение 6), который включал вопросы, касающиеся факторов, способствовавших карьерному продвижению сотрудников в гостинице "Холидей Инн Сущевский":
• - личные качества (инициативность, трудолюбие, активность),
• - образование (профильное / непрофильное),
• - стаж, опыт работы (в отелях Interstate, других отелях),
• - помощь других людей в продвижении,
• - корпоративные программы обучения и повышения квалификации в отеле.
• 3. Анкетный опрос (анкетирование).
• На основе выявленных в ходе интервью факторов развития карьеры сотрудников была разработана анкета для проведения основного этапа исследования (приложение 7).
• Вопросы в анкете являются индикаторами выявленных факторов развития карьеры. Структура анкеты представляет собой несколько тематических блоков:

1. Обще-социальный блок: возраст респондента, пол, семейное положение, наличие детей, уровень и профиль образования.

2. Профессиональный блок (объективные факторы развития карьеры): занимаемая респондентом должность в отеле, продолжительность работы в сфере гостеприимства и в конкретном отеле, карьерный путь респондента, факторы, которые устраивают респондента в работе и наоборот.

3. Субъективно-личностный блок (субъективные факторы развития карьеры): необходимые качества для развития карьеры в гостиничном бизнесе, почему выбрана профессия именно в сфере гостеприимства, причины назначения на ту или иную должность в гостинице, источники поддержки сотрудников для развития в индустрии гостеприимства, насколько долго и вообще планирует ли сотрудник развиваться в гостинице, насколько долго планирует респондент продолжать карьеру в гостеприимстве.

4. Блок о дополнительном образовании: дополнительное образование респондента в сфере услуг, пройденные тренинги в гостинице, оценка ожидаемых результатов от прохождения тренингов респондентом и реальных, какие тренинги и для чего хотелось бы пройти респонденту дополнительно (либо, почему нет необходимости в прохождении дополнительных тренингов), читает ли респондент профессиональную литературу.

5. Блок о влиянии коллектива на деятельность респондента в отеле: получение профессионального опыта, карьерный рост и развитие, влияние на более качественное выполнение работы, степень лояльности отелю и т.д.

Методы обработки качественной информации, которые были использованы при анализе результатов пилотного этапа исследования: классификация, анализ наиболее типичных и исключительных случаев.

Обработка количественных данных, полученных в ходе анкетного опроса, осуществлена при помощи пакета статистической обработки данных SPSS версии 18.0.

Применены следующие методы анализа данных:

1. Дискриптивная статистика для возможности рассмотреть распределения ответов респондентов на вопросы анкеты.

2. Построение таблиц сопряженности и выявление критерия хи - квадрата для статистической проверки гипотез и выявления связи между переменными.

• 3.5 Основные этапы исследования
• Решение поставленных задач и проверка гипотез предполагают проведение эмпирического исследования в международных компаниях индустрии гостеприимства (международных сетевых гостиницах), которое осуществлялось в два этапа:
• - пилотный этап (качественное исследование), предполагающий проверку теоретической модели исследования и получение первичных результатов для разработки инструментария основного этапа исследования.
• - основной этап (количественное исследование), предполагающий проведение более массового анкетного опроса сотрудников международных сетевых гостиниц.
• Опишем последовательно два этапа, в ходе которых выполнялось исследование.

1. Пилотный этап - качественное исследование было направлено на выявление факторов развития карьеры российского сотрудника в международных компаниях индустрии гостеприимства (гостиничного бизнеса) и уточнение теоретической модели. Качественное (пилотное) исследование было проведено в международном сетевом отеле "Холидей Инн Сущевский".

Во-первых, был проведен анализ документов гостиницы, регламентирующих вопросы обучения, развития и управления карьерой персонала (какую информацию необходимо изучить по результатам тренингов для наработки компетенций в той или иной области, каким образом персонал оценивается в гостинице, какие бонусы и за что может получить, какой философии следует отель). Были проанализированы регламенты и документы: положение о персонале, система оценки персонала, система оповещения сотрудников о результатах работы, программы тренингов, поощрительные программы, ознакомительные презентации для новых сотрудников. Данная информация была использована для подготовки и проведения полуструктурированных интервью с сотрудниками отеля.

Респондентами при проведении интервью являлись менеджеры (руководители отделов) и супервайзеры, опыт работы которых в сфере гостеприимства в целом составляет не менее трех лет, и конкретно в отеле "Холидей Инн Сущевский" - не менее одного года. Данные категории персонала наиболее интересны с точки зрения изучения факторов карьерного развития, так как у них есть достаточный опыт работы в сфере услуг, гостиничном бизнесе, поэтому, являясь уже экспертами в данной области, они могут определить важные качества и компетенции для развития в индустрии гостеприимства.

Число опрошенных респондентов составило 10 человек (среди них 8 женщин, 2 мужчин), что составляет около 30% всего руководящего состава гостиницы "Холидей Инн Сущевский". На рис.10 изображены профили образования респондентов.

Рис.10 Профили образования респондентов пилотного этапа исследования

Так, среди 10 опрошенных сотрудников профильное образование в сфере туризма и гостеприимства имеют 4 работника, экономическое образование имеют 2 сотрудников, в сфере строительства имеют образование 2 сотрудников, 1 работник имеет менеджериальное образование. Состав сотрудников по их должностному срезу охватывает подразделения как бэк-офиса, так и фронт-офиса гостиницы. Так, среди сотрудников фронт-офиса отеля были опрошены должностные категории следующих подразделений: служба приема и размещения гостей (руководитель, администратор/ ночной менеджер, супервайзер/ телефонный оператор), ресторан (хостесс). среди подразделений бэк-офиса были опрошены следующие должностные позиции: инженерная служба (заместитель главного инженера, инженер первой категории, координатор инженерной службы), отдел по управлению и развитию персонала (менеджер, ассистент менеджера), администрация отеля (генеральный менеджер). Поэтому для пилотного исследования выборку можно считать репрезентативной

В результате пилотных интервью была уточнена теоретическая модель и получена информация для разработки инструментария основного исследования (анкеты).

2. Основной этап - количественное исследование.

В рамках основного этапа исследования было проведено более масштабное анкетирование сотрудников международных сетевых гостиниц.

В анкетировании приняли участие сотрудники отелей международных гостиничных сетей, таких как "Аккор", "Марриотт", "Хиллтон", "Холидей Инн"

Их должностной состав: менеджеры, супервайзеры и администраторы отелей. Позиция супервайзера занимает низшую ступень управленческого уровня в подразделении. Помимо выполнения оперативных задач подразделения супервайзер ответственен за обучение новых сотрудников специфике работы непосредственно на занимаемой позиции, следит за качеством выполнения работы сотрудниками, выполняет функцию посредника между работающим персоналом и руководителем подразделения. Администратор подразделения следующая управленческая ступень. Зачастую во время отсутствия менеджера, к примеру, в ночные смены - администратор возлагает управленческие функции менеджера на себя. Но степень полномочий администратора ниже менеджериальной. Администратор выполняет прикладные функции в подразделении, отвечает за корректную работу подразделения в целом, но только строго в рамках должностной инструкции. Менеджер подразделения помимо управления подразделением уполномочен принимать управленческие решения, не противоречащие интересам компании.

Данные категории персонала интересны с точки зрения их опыта работы в сфере гостеприимства, пройденному карьерному пути. Поэтому их мнение можно рассматривать как экспертное в области знаний навыков и компетенций, необходимых для работы в гостиничном бизнесе и развития карьеры в нем.

Всего было роздано 55 анкет. Из них валидных анкет - 54.

Охарактеризуем выборку респондентов основного исследования по следующим параметрам: возраст, пол, должностная структура.

· Возраст

Средний возраст сотрудников согласно расчетам в программе SPSS STATISTICS составляет 30,3 года

Интерпретируя полученные результаты, можно сказать, что возраст российских сотрудников, которые добились результатов в карьерном развитии в гостиничном бизнесе, составляет от 23 лет до 38 лет. Так, принадлежность к данной возрастной категории респондентов Д.Е. Супер (1984) объяснил как соответствующей основной стадии карьерного развития. В таком возрасте сотрудники уже прошли этапы выбора профессии и соответствующей подготовки и находятся на стадии либо развития уже имеющейся карьеры, либо смены профессии. Использование результатов именно данной возрастной группы сотрудников поможет более глубоко понять механизмы, которые необходимы для развития карьеры сотрудников в гостеприимстве. Можно также отметить, что гостиничный бизнес - это работа для сравнительно молодого персонала, поэтому возраст респондентов укладывается в общую тенденцию.

· Пол

На рис. 11 мы видим распределение респондентов по гендерному признаку: 72,2% - женщины (38 человек) , 27,8% - мужчины (16 человек).

Рис.11. Распределение респондентов по гендерному признаку

· Должностной состав респондентов

Ни рис.12 изображена статистика по занимаемым респондентами должностям.

Рис. 10. Должностной профиль российских сотрудников индустрии гостеприимства

Видно, что большая часть респондентов (17 из 54) занимает должности, которые относятся по функциональным обязанностям к административным сотрудникам. В процентном соотношении эта цифра составляет 31% от всех опрошенных сотрудников.

Под администрацией подразделения мы понимаем менеджеров различных подразделений и заместителей руководителей: заместитель главного инженера в инженерной службе, менеджер отельных систем, менеджер по обучению, менеджер по организации мероприятий в отеле, ночной менеджер. Для того, чтобы стало возможным произвести статистический анализ по критерию должностного состава сотрудников данные категории персонала мы обобщили в группу административных сотрудников.

Следующая категория персонала - это руководители ресторанной службы, 8 человек (15%).

Число опрошенных супервайзеров из различных подразделений отеля, таких как служба приема и размещения гостей, ресторанная служба, отдел по продажам, составило 8 человек (15%).

Число руководителей отделов продаж в нашем опросе составило 5 человек (9%).

Число руководителей службы приема и размещения гостей составило 4 человека (7%).

Руководителей отела по работе с персоналом было опрошено 3 человека (5%).

В опросе также приняли участие: 2 ассистента генерального менеджера (4%), 2 руководителя службы горничных (4%), 2 руководителя финансовых отделов гостиниц (4%).

Среди руководителей инженерной службы, отдела бронирования, отдела гостиничного хозяйства в опросе приняли участие по 1 человеку (по 2%).

Таким образом, данная выборка охватывает все основные позиции менеджеров, администраторов и супервайзеров, поэтому выборку можно считать репрезентативной.



• Глава 4. Описание и анализ результатов исследования
• 4.1 Результаты пилотного этапа исследования
• 4.1.1 Результаты анализа документов и регламентов гостиницы
• Пилотный этап исследования (анализ документов и регламентов по персоналу и интервью с сотрудниками) был проведен в международной сетевой компании индустрии гостеприимства - гостинице "Холидей Инн Сущевская" (далее - Гостиница).
• В результате анализа документов и регламентов Гостиницы: положения о персонале, системы оценки персонала, системы оповещения сотрудников о результатах работы, поощрительных программ, ознакомительных презентаций были выявлены основные характеристики системы управления персоналом Гостиницы, непосредственно влияющие на карьерное развитие ее сотрудников.
• В Гостинице существует собственный журнал "Сущевские вести", функция которого - оповещение и информирование сотрудников. Выпускает его отдел по работе с персоналом (HR-отдел). Журнал выполняет несколько задач: рассказывает о новинках и креативных идеях в индустрии гостеприимства; в каждом журнале есть колонка, которую ведет генеральный менеджер. Здесь он освещает события, значимые для Гостиницы, и результаты работы, выражает благодарность сотрудникам, отмечает недочеты в работе. Журнал выходит ежемесячно. Одной из важных функций, которую осуществляет внутриорганизационный журнал, является оповещение сотрудников о лучших коллегах месяца, которые отличились от остальных: работали без выходных в сезон большой загрузки, лояльны гостинице на протяжении многих лет, большой отклик на просьбы менеджера, постоянное качественное выполнение своей работы и поручений. Таким образом, журнал показывает сотрудникам, как должен оказываться качественный сервис и что значит хорошо выполненная работа в отеле. Также в каждом номере журнала рассказывается о сотрудниках одного из отделов, к примеру, о новичках с целью знакомства с коллективом, либо о типичных сотрудниках какого-либо отдела и его специфике. Это необходимо для того, чтобы сотрудники имели представление о работе своих коллег, специфике работы всего отеля в целом, как осуществляется хороший сервис для гостей. Таким образом, в Гостинице существует система оповещения сотрудников о результатах проделанной работы, обстановке в отеле и лучших сотрудниках месяца, журнал знакомит сотрудников разных подразделений, чтобы у них формировалось представление друг о друге, налаживалась коммуникация между отделами. Также журнал освещает информацию о тренингах и занятиях, которые будут проводиться в ближайший месяц. Благодаря этому журнал способствует информированности сотрудников о возможностях повышения их квалификации в отеле. Помимо информации о тренингах внутри гостиницы журнал информирует сотрудников о предстоящих экскурсиях в другие гостиницы. Благодаря этому журнал способствует знакомству сотрудников с работой других отелей, прояснению особенностей работы и конкурентных преимуществ других международных гостиничных сетей.
• В Гостинице разработаны ознакомительные презентации для новых сотрудников. В функции ознакомительных презентаций входят: знакомство сотрудника с историей бренда "Холидей Инн", моделью профессионального поведения "Оставайся настоящим" ("Stay real"), линейкой брендов сети "Холидей Инн"; описание портрета гостя "Холидей Инн" (возраст, доход, ценности и стиль жизни); описание впечатлений, которые Гостиница стремится предоставить гостю, чтобы сотрудник в дальнейшем взаимодействовал с гостем в данном стиле.
• Стоит уделить отдельное внимание модели профессионального поведения "Оставайся настоящим" ("Stay Real") (приложение 8). Модель включает в себя набор качеств сотрудника, которые важны для "Холидей Инн". Сотрудник должен:
• - быть: собой (это подразумевает: естественность, профессионализм, персонифицированность);
• - быть подготовленным (осведомленным, наблюдательным);
• - проявлять заботу (быть доброжелательным, устанавливать контакт, быть вдумчивым);
• - предприимчивым (инициативным, уметь контролировать ситуацию, прилагать дополнительные усилия).
• Данная модель профессионального поведения информирует сотрудников, какими качествами необходимо обладать образцовому работнику сферы индустрии гостеприимства. Поэтому в контексте развития карьеры в индустрии гостеприимства работникам необходимо придерживаться именно данной модели профессионального поведения, как в отношении коллег, так и гостей гостиницы.
• Особое внимание в ознакомительных презентациях уделяется знакомству новых сотрудников с отношением бренда "Холидей Инн" к своим работникам. Суть заключается в том, чтобы донести до новых сотрудников, что бренд создается именно ими: качеством и стилем предоставляемого обслуживания. Поэтому для Гостиницы важно развитие у сотрудников, профессиональных навыков и компетенций. Анализ содержания ознакомительных презентаций для новых работников говорит о том, что следование модели профессионального поведения "Оставайся настоящим" в гостинице важно не только в контексте работы сотрудника в гостинице и его развития карьеры, но и в рамках организационного блага. Причем данные аспекты взаимосвязаны между собой. Успех развития карьеры сотрудника зависит также и от положения дел в организации гостеприимства.
• Управляющая компания Гостиницы - Интерстейт (в России - ООО "Моспромстрой Отель Менеджмент"). Стратегию управляющей компании можно охарактеризовать как стратегию максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, в результате чего производится постоянный набор персонала. Чаще всего используются внешние источники набора (размещение объявления на сайтах кадровых агентств, объявления в специализированных газетах по подбору персонала). Персонал нижнего уровня не заинтересован в улучшении качества услуг, так как не ожидает продвижения по служебной лестнице. В результате наблюдается большая текучесть кадров.
• Отбор персонала в гостиницы осуществляется с помощью анкетирования и собеседования с кандидатом на вакантные должности. Также практикуется создание резервной базы претендентов, что обеспечивает запас рабочей силы в случае увольнения персонала. Поскольку в отеле наблюдается высокий оборот кадров, то потребность в кадров резерве всегда актуальна для гостиницы. Это особенно важно для молодых специалистов, которые прошли практику в отеле, состоят в кадровом резерве и хотели бы трудоустроиться. Вероятность того, что специалистам, вошедшим в кадровый резерв, не придется долго ждать трудоустройства на постоянное место в гостинице работы, очень велика.
• Профессиональная ориентация и адаптация новых сотрудников проводится первоначально руководителем отдела, а затем супервайзерами, которые обучают нового сотрудника и контролируют его в течение всего испытательного срока. Обучение новичков производится в пределах Гостиницы.
• Раз в год обязательно проводится аттестация сотрудников (appraisal), которая позволяет выявить недостатки в комплектации кадрами, а также пробелы в их работе. Анализ положения об оценке персонала Гостиницы показал, что аттестация проводится в присутствии руководителя HR-отдела и руководителя того подразделения (службы, отдела), в котором сотрудник работает. По окончании всей процедуры составляется заполненная анкета с подписями всех сторон, принимавших участие в оценочном собеседовании, составляется рецензия руководителя отдела. Аттестация сотрудников осуществляется по следующим критериям:

1. Объем работы, что включает в себя следующее: выполнение порученного объема работы, продуктивность работы, умение выделять наиболее важную работу.

2. Знание обязанностей: знание должностных обязанностей и ответственность, обладание профессиональными качествами и знаниями, технические знания и навыки, владение необходимым для работы оборудованием.

3. Качество работы, что подразумевает: аккуратность и внимание к деталям, следование стандартам качества работы Гостиницы, умение преодолевать препятствия, обучаемость и способность приобретать новые навыки.

4. Взаимоотношения в коллективе: культура обслуживания (вежливость, отношение к гостям, руководителям, коллегам), способность работать в команде, творческий подход к решению проблем, уважение чужого мнения и реакция на конструктивную критику.

5. Внешний вид, поведение: соблюдение стандартов внешнего вида, следование политике и нормам Гостиницы.

6. Дисциплина: посещаемость, пунктуальность, отсутствие дисциплинарных взысканий.

7. Навыки в работе: поддержание чистоты и порядка на своем рабочем месте.

8. Самостоятельность: помощь коллегам и способность работать самостоятельно.

По результатам оценки каждого из пунктов для сотрудника составляется персональный план развития, который заполнит пробелы в его профессиональных навыках и компетенциях. Персональный план развития для сотрудника в отеле служит инструментом развития его карьеры. Во-первых, мотивирует сотрудника выполнять работу более качественно и информирует его о том, где необходимо наработать/улучшить необходимые качества, навыки и компетенции. Во-вторых, выстраивает ему четкий перечень качеств, навыков и компетенций, которые необходимо наработать/улучшить для возможности развития карьеры в отеле.

Повышение сотрудников на более высокие должности с большей ответственностью практикуется редко, так как укомплектованность гостиницы руководящими кадрами практически на 100%. Более заметна текучесть персонала на нижних уровнях. Также осуществляется перевод из отдела в отдел, что позволяет повышать компетенцию своих сотрудников в пределах гостиницы. В настоящее время кадровую стратегию Гостиницы можно охарактеризовать, как закрытую, так как наблюдаются следующие особенности:

1. обучение и развитие персонала чаще всего проводится на базе Гостиницы,

- это способствует формированию единого взгляда;

- поддержанию общих стандартов обслуживания Интерстейт;

- адаптации к работе организации.

2. предпочтение на вышестоящие должности всегда отдаётся сотрудникам Гостиницы;

3. предпочтение отдаётся вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).

Прокомментируем второй пункт: на повышение в гостинице "Холидей Инн Сущевский" предпочитают брать "своих" сотрудников. Это связано с политикой компании и ее философией "Оставайся собой". В ознакомительной презентации для сотрудников говорится: "Добро пожаловать в Холидей Инн, добро пожаловать в семью". В Гостинице большое внимание уделяется внутренним отношениям и дружественной атмосфере. В первую очередь, она создается за счет того, что сотруднику предлагается быть самим собой и развиваться, прежде всего, профессионально. Поэтому внутренне сложившийся коллектив, со всеми его связями и отношениями стараются комплектовать сотрудниками Гостиницы на вышестоящие должности. На это есть ряд причин: налаженная коммуникация между сотрудниками коллектива, большее взаимное понимание и доверие, за счет чего улучшение качества предоставляемого сервиса.

На данный момент в развитии карьеры сотрудников в отеле есть проблема. Поскольку, с одной стороны, штат с руководящими должностями укомплектован на 100%, с другой стороны, если переходить на работу в другой отель, то на вышестоящие должности предпочитают брать "своих" сотрудников. По этой причине мы можем наблюдать высокий оборот кадров на нижних позициях. Однако стоит отметить, что в нашей работе мы рассматриваем отели международных гостиничных цепей. Поскольку это гостиничная цепь, а не локальный отель - это заключает в себе большое преимущество для развития карьеры сотрудников. По миру открываются множество новых отелей цепи. Для их запуска необходимы сотрудники всех уровней и должностных позиций. Зачастую на руководящие позиции приглашают сотрудников с уже достаточным опытом работы в сфере гостеприимства, в том числе из линейных должностных позиций. При запуске нового отеля все необходимо сделать с нуля. Поэтому сотрудникам, зарекомендовавшим себя с хорошей стороны в отеле, перспектива развития именно в контексте гостиничных цепей может дать большие возможности как в получении более высокой должности, так и наработке нового опыта.

Анализ документов показал, что в гостинице разработаны для сотрудников реальные инструменты и индикаторы для построения карьеры: сформулирована модель профессионального поведения сотрудников с присущими навыками и компетенциями, существует система оценки сотрудника, по результатам которой сотруднику составляют индивидуальный план развития работника, который направлен помочь доработать существующие пробелы в профессионализме и его повышении соответственно. Однако выявлены и проблемы развития российских сотрудников в гостинце на основе изучения документов. С одной стороны, кадровая политика отеля характеризуется как закрытая, то есть на вышестоящие должности предпочитают брать "своих" сотрудников, с другой стороны, руководящий штат отеля укомплектован на 100%.

В результате анализа документов гостиницы были выявлены инструменты только внутреннего развития персонала. Не предлагается никаких планов и вариантов развития в контексте открытия новой гостиницы цепи, куда необходимы сотрудники как линейных, так и руководящих позиций. Интерпретируя полученный результат относительно теоретической модели развития карьеры, важно отметить организационный фактор. Он включает в себя такие параметры как: размер и звездность отеля. На основе анализа документов гостиницы стало ясно, что проблем в привлечении новых сотрудников нет. Поскольку кадровый резерв активно формируется, а на низших должностях наблюдается высокий оборот кадров. Необходимо решить вопрос с развитием сотрудников на более высокие должности. В контексте организационного фактора развития карьеры и то, что мы рассматриваем международные гостиничные цепи, решение существует - приглашение сотрудников для открытия и запуска новых отелей гостиничной цепи.

Для того, чтобы более полно понять картину возможностей развития карьеры российского сотрудника в отеле международной гостиничной цепи, мы провели интервью с работниками отеля.

• 4.1.2 Результаты проведения интервью
• Информация была получена в результате интервью с сотрудниками. Целью проводимого интервью было выявить, насколько сотрудники осведомлены о системе обучения в Гостинице, какую пользу в личностном и профессиональном развитии дали им тренинги (приложение 9). В результате этого можно сказать, что тренинги играют важную роль в профессиональном развитии сотрудника. В данном случае у сотрудника развивается несколько аспектов благодаря тренингам: развитие личных качеств (открытость и коммуникабельность), открытость новому опыту и повышение квалификации. Благодаря тренингам отделы гостиницы знакомятся с деятельностью и сотрудниками друг друга. В результате чего налаживается коммуникация среди сотрудников, взаимоуважение к труду коллег (в том числе и из других отелов). Гостиница получает двойную пользу в результате проведения тренингов: повышение качества предоставляемых услуг (довольный и лояльный гость), лояльные сотрудники организации, которые развиваются в профессиональном и личностном направлении в условиях любимого им коллектива.
• Более подробная информация о тренингах, их структуре и содержании, программах отеля и философии Гостиницы была получена в результате экспертного интервью с руководителем отдела по персоналу.
• Основная цель службы по персоналу донести до сотрудников философию бренда Гостиницы. Принципы философии бренда заключаются в дружественном подходе к каждому гостю. Инструментами такого подхода являются концепции "Stay Real" (развитие в компании сотрудника таким, какой он есть, каждый сотрудник индивидуален и гостиница ценит это), "Great Hotel Guest's Love". Подробное разъяснение сути концепций и их схемы в приложении 8.
• Сотруднику важно следовать данным концепциям. Как было описано в предыдущей главе, специфика индустрии гостеприимства заключается в том, что относится к сфере услуг. На субъективную оценку гостем качества предоставленной услуги влияет персонал, который оказывал услугу и коммуницировал с гостем, либо был задействован в предоставлении услуги. Следующая схема объясняет, почему сотруднику важно следовать концепциям философии гостиницы. Рис. 13.
• Рис.13. "Причины, по которым сотруднику важно следовать философии бренда".
• Когда новый сотрудник приходит в "Холидей Инн Сущевский": первый месяц идет его "Ориентция", т.е. производится знакомство сотрудника с гостиницей, ее историей, философией и видением компании.
• Руководитель службы по персоналу отметила важность умения сотрудником работать в коллективе. Сотрудничество и налаженная коммуникация между всеми подразделениями отеля способствует более слаженной работе и повышению качества предоставления услуги. Соответственно, если гость будет доволен качеством предоставленной услуги, то будет получена прибыль отелем, есть прибыль - сотрудники получают заработную плату и бонусы. Суть концепции "Stay Real": каждый сотрудник индивидуален - развивайся в нашей компании и оставайся таким, какой ты есть.
• Что касается тренингов, проводимых в отеле, была получена следующая информация в результате экспертного интервью с руководителем отдела по управлению человеческими ресурсами.

· В отеле есть training room, где проводятся тренинги менеджером по управлению персоналом (общеотельные тренинги чаще всего).

· Тренинги непосредственно внутри каждого отеля проводятся супервайзером отдела: он обучает стандартам предоставления услуг согласно концепции Гостиницы

· Тренинги, проводившиеся в отеле для развития сотрудников (неудачный опыт): курс английского языка - был оплачен отелем. Но посещать его необходимо было за счет личного времени сотрудника. Практически никто не ходил. Средства были затрачены впустую.

· Поэтому курсы иностранного языка проходят только менеджеры (для всех сотрудников не рентабельно).

· Если сотрудник хочет развиваться в отеле, менеджер составляет для него бизнес план развития.

Существуют внутрисетевые тренинги Гостиницы:

· Корпоративные тренинги (тренинг Time management - универсальный для всей сети. Его суть заключается в обучении сотрудников правильно расставлять приоритеты в большом объеме работы, умению выделить задачи первостепенной важности и менее важные. Это особенно важно для сотрудников индустрии гостеприимства, которая функционирует по законам сезонности).

· Профессиональные (наработка и обучение профессиональным навыкам в связи со спецификой отдела.)

· Внутренние (по теме, относящейся персонально к сотруднику): Stay Real, ориентация в отделе.

· Выездные (Conflict management in Germany for managers). Обучение сотрудников рефлексивно относиться к конфликтным ситуациям, не воспринимая все на свой счет. Претензии гостя относятся не персонально к сотруднику, а к качеству предоставления услуги. Умение различать позиции личности и функции. Конфликты обычно сопряжены с функцией, выполняемой сотрудником: некачественное предоставление услуги.

В экспертном интервью руководитель службы по персоналу отметила важные качества и компетенции, которыми должен обладать менеджер:

· Ответственность

· Знание законодательства (в первую очередь, ТК РФ)

· Умение общаться с людьми, грамотно руководить

· Большой объем работы с документацией. (Навыки и умения документооборота).

· Знание процессов (от того "как нести поднос" и т.п.)

· Опыт работы в сфере услуг, гостеприимства.

Насколько политика управления персоналом Гостиницы отражается на карьерном развитии сотрудников, мы попытались выяснить благодаря проведению интервью с сотрудниками гостиницы, опыт которых в сфере гостеприимства не менее трех лет, в Гостинице не менее одного года.

В результате проведения интервью с руководителями подразделений, менеджерами и супервайзерами Гостиницы (всего 10 человек) удалось выяснить мнение респондентов о том, какие качества и компетенции важны для развития карьеры в гостиничном бизнесе.

Индивидуальные качества и компетенции (факторы) карьерного развития, важные для карьеры в гостиничном бизнесе, по мнению респондентов, можно разделить, как и в теоретической главе, на врожденные и приобретенные. Таблица №3

Таблица № 3. Индивидуальные факторы карьерного развития сотрудников гостиницы "Холидей Инн Сущевский".

Врожденные	Приобретенные
-Дружелюбие -Ответственность -Взаимоуважение -Взаимовырчка, помощь коллегам - Доброжелательность - Любовь к людям - Вежливость - Стрессоустойчивость - Желание обучаться - Коммуникабельность - Хорошая память на лица и информацию - Внимательность -Общительность -Желание работать -Уверенность в себе -Дисциплинированность -Инициативность -Исполнительность -Открытость и готовность оказать помощь -Умение быстро реагировать на различные обстоятельства -Собранность	-Знания и образование (профиль образования не влияет на развитие карьеры) -Опыт работы -Стаж -Умение работать в коллективе, общение не только на профессиональнее темы - Четкое осознание своих обязанностей -Ответственность - Стрессоустойчивость -Умение решить проблемы, навык и умение работать с "проблемными гостями". - Персонификация -Клиентоориентированность, эмпатия -Качественное выполнение своей работы -Грамотная речь -Смелость принятия решения в рамках своей компетенции -Умение брать на себя ответственность -Умение правильно расставлять приоритеты в своей работе и ее содержании (особенно важно для руководящего звена и в контексте специфики индустрии гостеприимства: с учетом сезонности).

Некоторые качества, такие как ответственность, стрессоустойчивость, умение быстро реагировать на различные обстоятельства согласно мнениям респондентов можно отнести к обеим группам. Так как такие качества могут быть присущи человеку с рождения, либо наработаны в процессе профессиональной деятельности.

...