Анализ и совершенствование системы оценки персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты оценки персонала в зарубежной и отечественной литературе

1.1 Развитие концепций управления персоналом

1.2 Взаимосвязи оценки персонала с другими функциями организации

1.3 Методы оценки персонала

1.4 Резерв кадров как одно из направлений применения системы оценки персонала

Глава 2. Особенности организационной структуры и системы оценки персонала в УКРС и ПНП ОАО «Сургутнефтегаз»

2.1 Специфика деятельности предприятия

2.2 Организационная структура предприятия

2.3 Особенности подхода к формированию кадрового резерва на предприятии: основные положения программы и их назначение

Глава 3. Исследование системы оценки персонала в УКРС и ПНП ОАО «Сургутнефтегаз» в рамках программы кадрового резерва и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

3.1 Анализ сильных и слабых сторон системы оценки персонала в рамках резерва кадров

3.2 Разработка вопросов для интервью и его апробация

3.3 Рекомендации по повышению эффективности системы оценки персонала в УКРС и ПНП ОАО «Сургутнефтегаз»

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1 Опросный лист кандидата на зачисление в кадровый резерв

Приложение 2 Информация о работе с резервом кадров на руководящие должности ОАО «Сургутнефтегаз» в УКРС и ПНП по итогам 2014 года

Введение

В современных рыночных условиях управление человеческим ресурсами внутри организации является неотъемлемым элементом управления организацией. Вопросы данной области всегда оставались значимыми и актуальными на протяжении долгого времени, поскольку условия функционирования организации непрерывно менялись, что, в свою очередь, отражалось в потребности изменения системы управления персоналом.

На данный момент в иностранных компаниях кадровой политике уделяется особое значение, так как успех организации и ее успешное развитие во многом зависит от персонала. Кроме того, сотрудники компании могут также являться в определенной степени конкурентным преимуществом компании на рынке.

Повышение эффективности компании возможно через повышение производительности труда, рациональное использование потенциала, профессиональное развитие, а также повышение уровня заинтересованности сотрудников в деятельности компании, лояльности и других компонентов.

В силу того, что данная сфера деятельности менеджеров компании содержит множество элементов, от руководителя требуется не только комплекс компетенций, но и умение определять направления развития и изменений в соответствии с целями и политикой компании.

Важно отметить, что при формировании кадровой политики необходимо учитывать особенность персонала, которая выражается в том, что сотрудники также как и компания желают получить определенную выгоду от компании.

Именно поэтому необходимо рассматривать аспекты работы персонала не только в рамках профессиональных и производственных функций, а учитывать также личностные характеристики и потребности персонала.

Таким образом, одной из основных задач в работе с персоналом является его оценка, которая сопровождает все этапы работы организации от отбора на вакантные должности, до построения карьеры и развития персонала.

Комплексная оценка позволяет определять не только соответствие требованиям, но и потенциал сотрудника, его скрытые возможности, которые могут быть полезны компании в будущем. Также оценка персонала может выявить проблемные аспекты деятельности организации и вовремя их устранять, а также позволяет сформировать направления развития.

Система оценки должна быть сопоставлена с особенностями компании и ее сферой деятельности. Также она должна затрагивать все аспекты деятельности организации, в которых ключевую роль играет персонал. Это создаст прочную основу для развития компании.

Все вышесказанное говорит о том, что вопросы управления персоналом, а именно его оценка в рамках организации являются актуальными уже долгое время.

Целью данной работы является анализ и совершенствование системы оценки персонала в рамках структурного подразделения УКРС и ПНП (Управление по капитальному ремонту скважин и повышению нефтеотдачи пластов) открытого акционерного общества «Сургутнефтегаз».

В соответствии с поставленной целью были определены задачи:

1. Изучить цели и основные аспекты оценки персонала как элемента управления персоналом.

2. Рассмотреть существующие методы оценки персонала.

3. Выявить основные положения системы оценки персонала УКРС и ПНП ОАО «Сургутнефтегаз» в рамках программы кадрового резерва.

4. Провести анализ сильных и слабых сторон системы.

5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала в компании.

В последнее время вопросам и проблемам, касающимся персонала, уделяется особое внимание. Важную роль в формировании теоретической базы сыграли труды следующих авторов: Дейнека А.В., Кибанов А.Я., Литвинюк А.А., Маслов Е.В., Травин В.В. и другие российские и зарубежные авторы. Работы авторов также послужили исходными данными для написания данной работы.

Основанием для написания данной работы стал тот факт, что, несмотря на наличие теоретической базы, на практике многие вопросы так и не решены, а многие процессы не систематизированы.

Объектом исследования является система оценки персонала УКРС и ПНП ОАО «Сургутнефтегаз».

Предметом исследования является процессы оценки, которые включают в себя методы, критерии и подходы к оценке персонала.

Важно отметить, что данная работа имеет практическую значимость, которая выражается в совершенствовании действующей системы оценки в организации, которой характерны определенные недостатки.

Глава 1. Теоретические аспекты оценки персонала в зарубежной и отечественной литературе

1.1 Развитие концепций управления персоналом

Успех организации напрямую зависит от труда задействованных в ней работников. При этом смысл их трудовой деятельности не может сводиться исключительно к материальной составляющей. На сегодняшний день удовлетворенность трудом со стороны сотрудников и максимальное совпадение целей и ценностей являются основополагающими элементами сотрудничества между работником и организацией.

Управление персоналом - одно из важных направлений эффективной деятельности компании.

Управление - это процесс непрерывного воздействия на сотрудников компании, координация их действий в соответствии с целями компании для достижения ожидаемых результатов [5, c. 9].

Хотелось бы отметить, что управление человеческими ресурсами имеет большую историю. Даже сейчас, когда многие процессы на производстве и в сфере услуг автоматизированы, люди в компании это неотъемлемая часть эффективной работы. Тем более это касается тех времен, когда труд человека был основным.

Несмотря на то, что история управления человеческими ресурсами носит многовековую историю, как наука управление персоналом сформировалось только в ХХ веке.

Наиболее распространенным принципом описания исторического развития управления персоналом как науки является выделение школ управления. Выделяют школу научного управления, административную школу, школу человеческих отношений, поведенческую школу и математическую школу.

Во многом развитие концепции управления персоналом демонстрирует изменения отношения к сотруднику. Также важно отметить, что с развитием концепций по управлению персоналом развивались и особенности протекания основных аспектов и элементов управления.

Рассмотрим школу научного управления. Принято считать, что основоположниками данной школы являются Фредерик Тейлор, Генри Гант и др. Принцип данной школы заключается в детальном рассмотрении всех процессов и операций [14, c. 8]. Иначе говоря, из работы исключались лишние действия, от сотрудника требовали максимальную отдачу и эффективность, не принимая во внимание его особенности и не учитывая его мнение.

Таким образом, на первый план в компании выходит разделение труда, при котором на выполнение тех или иных действий требуется наименьшее количество времени.

Соответственно, основное внимание уделялось тому, насколько качественно и быстро выполнялись порученные задания. Это говорит о том, что оценка персонала имела не такую существенную роль, поскольку в человеке не ценились его личные и профессиональные качества. В работе не учитывались личные качества сотрудника и его особенности, его работа сводилась к работе машины. Каждое движение работника пытались объяснить с научной точки зрения.

Принципы и идеи школы научного управления отразились также и в административной школе, ярчайшими представителями которой являются Анри Файоль и Макс Вебер [14, c. 8]. В рамках концепции административной школы рассматривается квалификация сотрудника, которая должна соответствовать занимаемой должности.

Таким образом, на данном этапе появляется акцент на оценке персонала с точки зрения соответствия целям компании. При этом цели сотрудников должны соответствовать или подчиняться целям всей организации.

Концепция административной школы поддерживает принципы разделения труда, вознаграждения и контроля. Принцип разделения труда отражается в выделении основных функций менеджмента, которые рассматриваются до сих пор как самые основные: планирование, организация, комплектование кадрами и их расстановка, мотивация и контроль.

Особое внимание нужно уделить тому факту, что в период формирования данной концепции была сформирована идея идеальной организации, а именно с формально-документальной точки зрения, которая названа бюрократией.

Несмотря на то, что школа научного управления и административная школа формировались независимо друг от друга, при их изучении, становится ясно, что многие аспекты очень похожи. Именно поэтому, рассмотренные две школы иногда объединяют и называют классической школой.

Деятельность организации рассматривалась с точки зрения рационализации и оптимизации процессов, но не учитывала и не рассматривала человеческий фактор.

Другая концепция управления человеческими ресурсами отражается в школе человеческих отношений. Основоположниками данного направления являются Э.Мэйо и М.П. Фоллет [14, c. 9].

Школа человеческих отношений шагнула вперед, включив в принципы управления человеческий фактор. Авторы отмечают, что предшествующие концепции не столь эффективны, поскольку акцентируют внимание на бездушные машины, а гораздо эффективнее обратить внимание на сотрудников. Кроме того, даже небольшая забота или внимание к персоналу, могут показать большие результаты, так как такое отношение к сотрудникам не только мотивирует их, но и является взаимовыгодным сотрудничеством.

Также особое внимание уделяется социальному положению сотрудника в коллективе, а также не на его индивидуальное поведение, а на поведение внутри коллектива. Считается, что для сотрудника социальные аспекты и психологический комфорт гораздо важнее, чем некоторые аспекты работы.

Данная концепция получила развитие только после Второй мировой войны и в дальнейшем нашла отражение в поведенческой школе. В рамках этой концепции такие личности как Ф. Герцберг, Д. МакГрегор утверждали, что персонал является основным ресурсом для повышения эффективности деятельности предприятия [14, c. 10].

Именно поэтому в рамках данной школы рассматриваются различные элементы управления персоналом такие как: стиль управления, мотивация, лидерство и другие.

Чуть позже особое значение уделялось точным наукам. Именно поэтому процесс управления персоналом зачастую пытались описать процессы управления с помощью математических моделей.

Примерно в это же время, Т. Шульц и Г. Беккер рассматривали человека с точки зрения рациональности его мышления. Они утверждали, что человек принимает решения в пользу такого исхода, где выгода для него будет максимальной.

Также в своей концепции, которая называется концепцией человеческого потенциала, они утверждали, что знания, которыми обладает человек, сами по себе не являются человеческим капиталом. Они приобретают ценность в процессе их использования индивидом, поскольку знаниями могут обладать многие, но применить их в нужный момент и в нужной ситуации может не каждый.

Кроме того, рассматривается взаимосвязь между капиталом сотрудника, производительностью труда, производством, ростом доходов и повышением уровня образования и сохранением здоровья.

Данная концепция является основополагающей при формировании партнерских отношений между компанией и персоналом.

Выводы:

1. Управление организацией включает в себя множество задач и функций, реализация которых невозможна без участия персонала организации. Многие концепции определяют организацию с точки зрения совокупности людей, работающих в компании. Здесь важно акцентировать внимание на то, что организация воспринимается как социальная система, в которой как компания использует людей для достижения своих целей, так и люди, работая в компании, пользуются положением для реализации своих целей. Именно поэтому современные системы управления в компаниях должны быть социально ориентированными для того чтобы усилить эффект синергии от такого сотрудничества.

2. Важно отметить, что работа с человеческими ресурсами предполагает множество действий для достижения целей компании. Основные действия включают в себя:

- определение потребности в кадрах;

- отбор и подбор персонала;

- составление должностных инструкций;

- определение потребности в тренингах и обучении;

- формирование программ обучения;

- комплексная и своевременная оценка сотрудников;

- мотивация персонала.

3. Комплекс мер по управлению персонала должен быть гибким и адаптивным, так как современные рыночные условия диктуют необходимость непрерывного совершенствования основ функционирования организации, что, как следствие, влечет за собой постоянные изменения требований к персоналу.

1.2 Взаимосвязи оценки персонала с другими функциями организации

Управление персоналом неизбежно связано с оценочными процессами, которые могут быть связаны не только с оценкой реалистичности поставленных целей и задач, но и с оценкой результатов труда, а также с оценкой качеств персонала.

Более подробно рассмотрим оценку сотрудников в организации. Как упоминалось ранее, оценка персонала интегрирована в процессы управления персоналом и организации в целом.

Главной причиной внедрения системы оценки персонала является регулярное получение достоверной информации о профессиональных качествах сотрудниках и об их потенциале.

Рассматриваются две основные цели оценки [19, c. 256]:

- аттестационная;

- диагностическая.

Аттестационная цель оценки заключается в определении соответствия качеств сотрудника должности. Такая составляющая оценки является основанием административных решений. Диагностическая же часть помогает в оптимизации процессов, совершенствовании профессиональных качеств персонала и повышение его потенциала.

Оценка персонала не может рассматриваться в отрыве от концепций работы организации. Она должна соответствовать миссии и целям. Таким образом, оценка персонала носит комплексный характер.

Оценка персонала - одно из направлений деятельности по управлению персоналом, которое заключается в идентификации степени соответствия профессиональных и личностных качеств сотрудника требованиям и критериям должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

В зарубежной литературе оценка персонала, как правило, рассматривается в рамках определенной концепции, в которой она используется. Так, например, авторов можно разделить на тех, кто рассматривает оценку персонала в рамках подбора и отбора сотрудников [38], в рамках продвижения по карьерной лестнице. Также оценка рассматривается в условиях сокращения, для удержания лучших [36], а также оценка для определения потребности в обучении [48].

Безусловно, оценка персонала за рубежом шагнула вперед и широко распространена в компаниях и зависит от модели ведения бизнеса. Так, например, в японских компаниях оценка персонала производится по итогам полугодия, причем за основу берутся не индивидуальные результаты сотрудника, а результаты работы коллектива в целом и оценивается вклад сотрудника.

Также важно отметить, что в Японии существует пожизненный наем сотрудников, а уход из компании расценивается как предательство. Кроме того, коллективистская культура сформировала особые критерии оценки сотрудника.

Так, например, особое значение имеет стаж сотрудника в компании, он в большей мере определяет продвижение сотрудника по карьерной лестнице. Особо ценится работа в коллективе, когда никто не старается выделиться и показать себя. Таким образом, критерии, по которым оцениваются сотрудники в Японии, разительно отличаются от других стран.

В Соединенных Штатах Америки, напротив, ценится индивидуальность сотрудника, и менеджеры в работе ценят и принимают во внимание личное мнение своих подчиненных. В то же время, сотрудникам не свойственна преданность компании, так как темп жизни и мобильность населения побуждает их к смене деятельности и даже сфер деятельности.

Если говорить о результатах труда сотрудников, работающих в компаниях США, то, в отличие от Японии, в сотрудниках силен дух индивидуализма. Именно поэтому, в качестве показателей результативности и эффективности труда, рассматривают индивидуальные результаты и показатели.

Интересным методом оценки персонала при отборе на вакантную должность в американскую фирму является метод «мозговых предпочтений» [21, c. 12]. Этот метод заключается в анализе функций мозга соискателей. Метод базируется на научных исследованиях врачей. При анализе функций мозга определяют, какое полушарие интенсивнее работает при принятии решения, исходя из того, что левое полушарие мозга отвечает за логический компонент (анализ фактов и событий), а правое - за интуицию.

Таким способом определяют соответствие соискателя должности. Во Франции такой метод также используют для профессиональной ориентации.

Россия же отличается тем, что не существует определенной модели и концепции оценки персонала. Во многом это связано с тем, что период существования рыночных отношений небольшой. Многие принципы и методы оценки заимствованы из других моделей.

Долгое время в России единственным методом оценки была аттестация. Важно отметить, что отличие аттестации от оценки заключается в официальном статусе и определенных требованиях. Существуют требования к аттестации, которые официально закреплены законодательством. Кроме того, аттестация может служить основанием не только для повышения по карьерной лестнице, но и для понижения, сокращения и даже увольнения.

Официальный статус проведения аттестации является самым главным ее недостатком. Опыт российских компаний показывает, что зачастую аттестация имела отрицательный характер. На сегодняшний день проведение аттестации вызывает страх и негативные эмоции у сотрудников, поскольку многие менеджеры компаний пользуются тем фактом, что аттестация может являться основанием для увольнения.

Более того, аттестация не предполагает направленность на дальнейшее развитие сотрудника, не учитывает его мнения. Она лишь определяет его профессиональные навыки.

Если же говорить об оценке персонала в целом, то она, в первую очередь, должна быть связана со следующими направлениями [30, c. 17]:

- подбор и отбор персонала на вакантные должности;

- обучение персонала;

- планирование деловой карьеры и развитие сотрудников;

- мотивация и стимулирование труда;

- формирование резерва кадров.

Рассмотрим подробнее, как оценка персонала связана с другими направлениями управления персоналом.

В первую очередь, компании используют процедуры оценки персонала при приеме на работу. Многие из них используют многоэтапные отборы претендентов на вакантные должности. Таким образом, в рамках такого направления оценка персонала предназначена для отсева тех или иных кандидатов при переходе на следующий этап.

В таких случаях эффективная система оценки позволяет сформировать необходимые критерии, а также отобрать лучших кандидатов на должность. Кроме того, она способствует непрерывному совершенствованию критериев и методов отбора.

Следующим логическим этапом является оценка новичка по окончанию периода адаптации. Важно отметить, что адаптация это неизбежный этап нового сотрудника, который зачастую является одним из самых сложных для него. Это связано с тем, что, несмотря на его профессиональные и личные качества, ему приходится знакомиться с новыми требованиями в компании, завязываются новые отношения с коллегами и непосредственным руководителем.

Многие компании, желая повысить эффективность работы персонала, уделяют особое значение адаптации. Именно поэтому оценка сотрудника по окончанию периода адаптации имеет особое значение. Она носит функцию обратной связи, что позволяет выявить недостатки существующей программы и внести необходимые коррективы. Кроме того, оценка периода адаптации, в некоторых случаях, позволяет оценить сотрудников, которые в определенной степени были вовлечены в этот процесс.

Другое направление, в котором применяются результаты оценки персонала, связано с развитием и обучением сотрудников. В рамках этого направления оценка персонала особенно важна, поскольку на ее основе составляются программы обучения [11, c. 17]. К сожалению, многие компании зачастую определяют потребность в обучении интуитивно, не учитывая, что некоторые курсы по обучению достаточно дорогостоящие.

Кроме того, оценка персонала может быть использована для формирования кадрового резерва, путем выявления у сотрудников необходимых навыков, а также управленческого потенциала, для планирования карьеры сотрудников и для кадрового планирования.

Также оценка персонала играет существенную роль в системе оплаты труда и программах стимулирования и мотивации персонала. Такая взаимосвязь позволяет сохранять заинтересованность работников в высоких производственных результатах, ведь заработная плата во многом зависит от результатов труда конкретного работника и компании в целом.

Важно отметить, что в качестве объекта оценки могут выступать качества определенного сотрудника, его результаты деятельности с учетом сложности и особенностей труда. Субъектом оценки может являться как один сотрудник, так и группа людей.

Оценка персонала проводится с учетом потенциала сотрудника, особенностей его профессии, опыта работы, личностных качеств т.п. Оценка потенциала сотрудника упрощает определение соответствия характеристик работника и рабочего места, а также помогает определить возможности профессионального роста и сформировать планы обучения и карьерного роста.

Важно отметить, что главной проблемой при формировании комплекса по оценке персонала является субъективность и предвзятость. В качестве экспертов при оценке персонала отбираются непосредственные руководители, которые могут быть заинтересованы в низкой оценке. Тем более это касается коллег по работе, когда занижение оценки воспринимается как защита своего рабочего места.

Именно поэтому к самой методике оценки должны предъявляться жесткие требования для того, чтобы оценка была как можно более объективна и эффективна. К таким требованиям можно отнести [8, c. 51]:

- Достоверность - оценке должны подвергаться истинные навыки сотрудника.

- Понятность - система оценки должна быть понята как экспертам, так и оцениваемым.

- Комплексность - важно оценивать не только качества сотрудника, но и его вовлеченность в рабочий процесс, а также его взаимодействие с коллегами и руководством.

- Объективность - оценка не может основываться на мнении и суждениях одного человека.

- Оценка должна быть ориентирована на будущее, то есть оцениваются также способности сотрудника и возможности для дальнейшего обучения.

Соблюдение таких требований будет способствовать большей отдачи от персонала. Сотрудники компании смогут увидеть в системе оценки не только отрицательные стороны, как в аттестации, но и возможности для развития и продвижения по карьерной лестнице.

Для того чтобы в полной мере определиться с системой оценки персонала, компании необходимо сопоставить цели оценки с целями компании. Рассмотрим виды оценки персонала и их цели:

- Оценка компетенций - оценка знаний навыков и умений в определенной профессиональной сфере.

- Оценка должности - выявление необходимости определенной должности для компании.

- Оценка результатов труда - определение эффективности работы сотрудника в соответствии с внутренними и внешними факторами.

- Оценка при найме - соотнесение требований и характеристик кандидата на предмет соответствия.

- Определение потребности в обучении - оценка персонала с целью выявления проблемных сфер, которые могут быть устранены обучением.

- Оценка при формировании резерва кадров - оценка управленческих качеств, готовности к ответственности и потенциала сотрудников на руководящие должности.

- Оценки при реорганизации и сокращении - выявление наиболее устойчивых, наиболее подходящих при новых условиях сотрудников.

Система оценки персонала состоит из трех главных элементов, которые должны быть четко определены для эффективного функционирования системы: содержание, методы и процедуры [17, c. 112]. Под содержанием, в основном, понимают определенные критерии, по которым оценивают сотрудника. На данном этапе возникают трудности с выбором критериев и тем, как их оценивать.

Существуют качественные и количественные показатели и критерии. Качественные или описательные показатели - это субъективная оценка, поэтому с такими критериями необходимо быть осторожными.

Количественные показатели, в определенной степени, лучше отражают действительность и более просты для сравнения, но с другой стороны есть определенные процессы, которые достаточно сложно определить в цифрах. Именно поэтому все критерии оценки должны быть уместны и тщательно взвешены перед использованием.

Также эти же критерии подразделяют на объективные и субъективные. К объективным, как правило, относят критерии, связанные со стандартами, с нормативами и производительностью труда. К субъективным относят те критерии, по которым сотрудника оценивают эксперты. Такие критерии должны быть тщательно продуманы и включены в систему оценки. В противном случае оценка становится несправедливой и не принесет соответствующей пользы.

Также критерии оценки персонала должны быть адекватными, список должен быть не слишком длинным. Критерии должны быть отобраны так, что они могут комплексно охарактеризовать сотрудника. Так, например [16, c. 24]:

- уровень образования;

- опыт работы, стаж;

- физические или медицинские характеристики;

- персональные характеристики и личные качества.

Такие критерии наиболее распространены и могут быть детально конкретизированы в зависимости от специфики сферы деятельности.

Образование, как правило, является основным критерием. На его основе осуществляется сравнение кандидатов. Единственным, что может отличать данный критерий, является уровень образования, которому отдается предпочтение, что не всегда отражает наличие требуемых качеств. Именно поэтому наличие образования всегда должно сопоставляться с требованиями должности и с личными и профессиональными качествами.

Наряду с образованием, особую роль играет опыты работы оцениваемого работника или соискателя. Работодатели считают, что определенный опыт работы дает гарантию качественной работы. Также они оценивают длительность периодов работы в той или иной компании. Это может быть отражением способности работы в коллективе, лояльности к компании.

Еще одной важной характеристикой для определенных профессий могут являться физические возможности или ограничения сотрудника. При использовании таких характеристик важно, чтобы большая часть работников соответствовало таким критериям, если показатели относятся к выносливости или силе.

К персональным характеристикам сотрудника можно отнести пол, возраст, семейное положение и другие. Некоторые работодатели предпочитают незамужних или неженатых сотрудников, рассчитывая на то, что такой семейный статус будет способствовать возможности задержаться на работе или выйти в выходной день.

Любые характеристики такого роды должны быть тщательно взвешены и не могут являться основными при принятии решения.

Существенным аспектом процедуры оценки персонала являются источники исходных данных о сотруднике, о должности и о компании в целом. К ним относятся:

- личное дело;

- должностные инструкции;

- трудовой договор или контракт;

- нормативные документы;

- динамика результатов оценки сотрудника;

- готовые формы для оценки (анкеты, тесты и другие материалы);

- документы, отражающие успехи, награды и результаты деятельности оцениваемого.

Выводы:

1. Существование единого комплекса мер по оценке персонала не только упрощает и ускоряет работу кадровых служб, но и уменьшает число конфликтов в коллективе, повышает уровень лояльности персонала, является способом мотивации, а также позволяет прослеживать динамику результатов.

2. В результате оценки компания может получить обратную связь, что помогает регулярно анализировать и совершенствовать систему оценки, а также улучшать условия труда.

1.3 Методы оценки персонала

Важным аспектом оценки персонала является тот факт, что особое значение в деятельности компании имеет не только результат оценки, но и сам процесс. Процесс оценки персонала выражается в методах и средствах оценки.

Правильно подобранные методы оценки - залог успеха эффективной оценки. Эффективная оценка может оптимизировать множество процессов в компании. Так, например, грамотно проведенный отбор при приеме на работу может снизить текучесть кадров, так как все стороны (работник и работодатель) будут довольны сотрудничеством. Кроме того, при снижении эффективности труда того или иного сотрудника, возможно своевременная реакция и его перемещение, перевод в другое структурное подразделение, стимулирование и мотивация.

Кроме того, методы должны учитывать основные принципы оценки, которые отражаются в конфиденциальности информации, понятности и прозрачности для всех участников [25, c. 31]. Также результат оценки по выбранному методу должен отражать достоверную информацию, а также иметь направленность на будущее. Иными словами, оценка должна показать компании, какую пользу рассматриваемый сотрудник может принести сейчас и в будущем.

Тенденции в бизнесе отражают тот факт, что постоянно изменяющиеся рынок и технологии, которые соответственно диктуют требования к персоналу, требуют гибких методик оценки персонала, что, зачастую, достигается путем использования комбинации методов. Это связано с тем, что использование одного метода не отражает всей картины.

Если говорить о методах в общем, то можно сказать, что в той или иной мере происходит сбор информации о сотруднике. В первую очередь необходима общая информация, которую содержат личные данные, данные об уровне образования, квалификации, о стаже, а также, при наличии, характеристики с других мест работы.

Наиболее распространенными считаются методы анкетирования, интервью, ранжирования и сравнения [11, c. 21].

Метод анкетирования предполагает заполнение сотрудником опросного листа со стандартным набором вопросов. На основании этой анкеты специалист определяет наличие или отсутствие необходимых качеств и навыков. Основной проблемой анкетирования становиться формулирование и выбор вопросов. Важно как можно конкретнее описывать вопросы, чтобы избежать неверной трактовки. В таком случае есть вероятность получения недостоверной информации о кандидате.

Другой проблемой является то, что открытые вопросы могут содержать огромное многообразие ответов, которые уже, в свою очередь, могут быть неправильно определены специалистами.

Несмотря на наличие недостатков у данного метода, анкетирование довольно простой и быстрый метод, что позволяет оценить большое число сотрудников.

Многие недостатки метода анкетирования учитывает метод интервью или собеседования. Такой способ оценки персонала позволяет корректировать подготовленные вопросы для интервьюированного работника в процессе беседы, что исключает непонимание. Кроме того, данный метод очень удобен, поскольку позволяет выбирать удобное время и место для сотрудника, так как окружение оказывает влияние на ответы.

Метод ранжирования позволяет составить список сотрудников по определенному критерию в порядке убывания или возрастания, в зависимости от особенностей критерия. Данный метод позволяет выбрать, так называемого, «лучшего из лучших».

Метод сравнения, иначе называется методом попарного сравнения. Сотрудники аналогичных должностей последовательно сравниваются друг с другом. Результатом сравнения, в таком случае, служит суммарная оценка, которая отражает, сколько раз сотрудник стал лучшим в паре. Данный метод может рассматривать как один критерий, так и несколько.

Рассмотрим также другие методы. Схожим с методом анкетирования является метод тестирования. Главным отличием сравниваемых методов является то, что в анкетировании оцениваются способности и определенные качества, а тестирование, чаще всего, определяет профессиональные знания и навыки. Кроме того, тесты содержат специально заготовленные вопросы и задачи, которые чаще всего стандартны, а результатом тестирования является оценка или суммарный балл.

Также распространен экспертный метод. Он заключается в оценке группой экспертов одного кандидата. Каждому эксперту предлагается оценить одного сотрудника по одинаковым критериям и применить для этого одинаковую шкалу оценки. Это может быть как бальная оценка, так и качественная оценка, которая отражает соответствие или несоответствие.

Используется также метод наблюдения. Этот метод достаточно затратный как по времени, так и с материальной точки зрения. Он заключается в том, что специалист оценивает поведение сотрудника в неформальной обстановке и соотносит это поведение с требованиями и функциями той должности, на основании которой проводится оценка.

Такой метод достаточно сложный и может привести к ухудшению отношений в коллективе.

Комплексным является метод «360 градусов». Он заключается в том, что в процессе оценки сотрудника просят участвовать непосредственного руководителя, подчиненного, а также коллегу оцениваемого. Таким образом, данная методика позволяет рассмотреть не только профессиональные качества сотрудника, но и то, как он умеет менять свой стиль общения в соответствии с ситуацией, как доносит и понимает информацию и многое другое.

Кроме того, данный метод хоть полностью не избавляет, но снижает субъективность оценки. Важно отметить, что вопросы, которые задаются руководителю, подчиненному и коллеге абсолютно одинаковы.

Особую роль также играет самооценка сотрудника. Как правило, данный метод не имеет решающего значения, но может быть существенным дополнением к одному из методов. В данном методе сотрудник по заданным критериям оценивает самого себя.

Такой метод позволяет определить соответствие между самооценкой и оценкой со стороны компании. Кроме того, метод самооценки показывает амбиции сотрудника и его мотивированность.

В последнее время широко распространено использование метода деловой игры. Специалистами модулируются определенные условия и ситуация, в которой оцениваемые, в малой группе, взаимодействуя, принимают решения и показывают, что они бы сделали. Такой метод удобен, так как позволяет увидеть, как сотрудник работает в команде, какие качества и навыки применяет для решения той или иной проблемы, а также как принимает на себя ту или иную роль в рамках деловой игры.

Преимущество данного метода заключается в возможности протестировать сотрудника в роли лидера в команде, проследить управленческие предпосылки.

Существует также метод инцидентов. Он заключается в том, что сотруднику выдается список заданий. В дальнейшем специалистами анализируются все компоненты деятельности сотрудника, например, какими методами и способами он пользуется, сколько времени тратит на каждое задание и т.п. По результатам выполнения этих заданий, оцениваемому выставляются оценки по определенной шкале. Затем, эти оценки сравниваются с эталонными или с оценками сотрудников аналогичных должностей.

Аналогично проводится метод критический инцидент. Отличие его заключается в том, что сотрудника помещают в рамки какой-либо сложной ситуации и наблюдают за его поведением. К критическим ситуациям относят конфликты, стрессовые ситуации и другие трудные моменты профессиональной деятельности.

Хотелось бы также отметить существование метода оценки по модели компетенций [30, c. 17]. Компанией формируется определенная модель компетенций или профиль в соответствии с должностью, особенностями деятельности компании, а также организационной структурой и культурой.

Профиль - это детальное описание необходимого комплекса компетенций, опыта, а также определенных персональных данных, которые необходимы для должности или определенной работы в компании [8, с. 23].

При формировании профиля важно соотносить текущую стадию развития компании, поскольку на разных этапах компании от сотрудников требуются различные компетенции. Исходя из этого, важно отметить, что не существует «плохих» или «хороших» кандидатов и компаний, существуют определенные несовпадения ожиданий и реального положения дел.

Таким образом, профиль должности учитывает особенности корпоративной культуры, а также особенности и требования выполняемой работы.

В дальнейшем определяется степень соответствия сотрудника такой модели, на основании чего определяется дальнейшее развитие и обучение.

Разнообразие методов позволяет сформировать комплекс мер по оценке персонала в зависимости от особенностей и целей компании, ее сферы деятельности, миссии и видении будущего.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика методов оценки [11, с. 25]

Метод оценки	Оцениваемые характеристики	Решаемые задачи
		А	Р	ОС	КУ	УП
1	2	3	4	5	6	7
Оценка рабочих результатов	Рабочие результаты	+		+
Письменные характеристики	В соответствии с установленными требованиями или в свободной форме	+	+	+	+	+
Шкалы оценки	Индивидуальные качества, конкретные образцы рабочего поведения	+	+	+
Прямое ранжирование	Общая оценка	+	+	+
Чередующееся ранжирование	Общая оценка	+
Парное сравнение	Общая оценка	+
Заданное распределение	Общая оценка	+
Управление по целям	Рабочие результаты	+	+	+	+	+

В Таблице 1 применяются следующие сокращения: А - принятие административных решений, Р - развитие работников, ОС - предоставление обратной связи, КУ - контроль качества управленческой деятельности, УП - совершенствование процесса управления персоналом.

Из Таблицы 1 видно, какие задачи решает тот или иной метод. Так, некоторые методы могут решить целый комплекс задач, а некоторые направлены на решение конкретных.

1.4 Резерв кадров как одно из направлений применения системы оценки персонала

Необходимым условием эффективного функционирования организации - обеспеченность человеческими ресурсами. В компании должны быть строго определены принципы и политика работы с персоналом.

Работа компании с человеческими ресурсами заключается в определении потребности в персонале, в обеспечении персоналом, а также в его всестороннем развитии. В компании также должно быть определено направление развития, обучения персонала и построение карьеры.

В случаях, когда в компаниях особое внимание уделяется политике в сфере управления персоналом, человеческий капитал становится, в какой-то мере, конкурентным преимуществом компании. Во многом этому способствует формирующаяся лояльность сотрудников, которые уверены в своем будущем и знают, что компания заботится о них.

Немаловажным аспектом управления персоналом является управление карьерой. Это сложный процесс, поскольку требует учета потребностей и желаний не только компании, но и самого сотрудника. Кроме того, сотрудник должен четко понимать цели, задачи и особенности данного процесса, ведь от него требуется немаловажный вклад. Таким образом, компания должна сопоставлять будущие планы с интересами и желаниями сотрудника. управление персонал кадровый резерв

Важно отметить, что карьера может основываться на движении по разным направлениям. Он может постепенно повышаться в должности. Такая карьера называется вертикальной. Также он может менять место работы, находясь на одной и той же должности, то есть, например, в крупной компании, переводится в другое подразделение. Это движение является горизонтальным направлением карьеры.

Также выделяют центростремительную карьеру, карьеру двойной лестницы, спиралевидную, дауншифтинг (Down Shifting) и «приработок» (Moonlighting) [14, c.147].

Центростремительная карьера выражается в стремлении достичь каких-то высоких результатов, привилегий.

Карьера двойной лестницы заключается в совмещении основной работы и консультирования или аудита в той же области.

Развитие карьеры вверх через прохождение взаимосвязанных или взаимозависимых подразделений или отделов называется спиралевидной карьерой.

Дауншифтингом называется движение вниз по карьерной лестнице, которому сопутствует снижение трудовой деятельности и нагрузок с понижением заработной платы. Также дауншифтерами называют людей, которые отказались от высокооплачиваемых должностей в пользу отказа от трудовой деятельности.

«Приработком» называется карьера, при которой сотрудник совмещает основную работу с подработками, а также с ведением собственного бизнеса.

Продвижение по карьерной лестнице может основываться на достижениях сотрудника в прошлом, на его потенциале, а также на стаже и опыте работы в данной компании.

Также компании могут применять ротацию кадров, которая заключается в регулярной смене рабочего места сотрудником с целью комплексного ознакомления с компанией, развития профессиональных навыков и компетенций.

Первым этапом разработки программы по работе с персоналом является разработка плана и комплекса мер по комплектованию кадрами компании. Программа по работе с персоналом должна учитывать специфику предприятия, требования к персоналу, будущую потребность в персонале, а комплекс мер должен быть составлен с учетом текущего положения на рынке труда, с пониманием особенностей «целевой аудитории» рынка труда.

Работа по планированию человеческих ресурсов заключается в учете и оценке работающего персонала, прогнозе потребности в персонале в зависимости от стратегии развития компании, прогнозе изменений требований к персоналу, формированию программы по обеспечению человеческими ресурсами. Это основные виды деятельности.

Главным вопросом при комплектовании кадрами является проблема выбора между обучением под соответствующие должности сотрудников или поиском их на рынке труда [29, c. 58]. Обучение это довольно дорогостоящий и длительный путь. Кроме того, такое направление не гарантирует того, что после потраченных средств и времени сотрудник не уйдет из компании. Соответственно, такое направление достаточно рискованно.

С другой стороны, поиск подходящих кандидатов на рынке труда может занять немало времени. Также новые сотрудники проходят период адаптации, что может исключить обучение.

Таким образом, действия компании в сфере управления персоналом должны быть тщательно взвешены. Одним из решений по вопросу обеспечения компании кадрами является формирование кадрового резерва [23, с. 155].

Резерв кадров - это группа перспективных работников, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, обладающих необходимыми профессионально-деловыми и личностными качествами. Основная цель формирования резерва кадров - укомплектование должностей руководителей в случаях их высвобождения, подготовленными кадрами.

Кадровый резерв может быть использован для заполнения вакантных мест по горизонтальному и вертикальному направлениям карьеры. Это важно, потому что компания должна быть уверена, что в один момент не окажется без одного из важнейших звеньев в организации. В особенности это касается руководящих должностей, ведь подготовка руководителей это вопрос не одного дня.

Важно также отметить, что кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников компании, тогда такой резерв называется внутренним. Также он может быть сформирован из внешних кандидатов, которые по своим личным и профессиональным качествам и компетенциям подходят данной компании, но на определенный момент времени для них не было вакантного рабочего места.

В зависимости от специфики деятельности компании резерв может формироваться для рабочих профессий, специалистов, для руководителей среднего уровня и топ-менеджмента.

Формирование резерва кадров проводится в несколько этапов [24, с.72]:

1 этап. На первом этапе фиксируются основные цели формирования резерва кадров в соответствии с целями компании. Также определяются основные положения формирования резерва для упрощения и ускорения процесса, а также для его унификации. Для резервируемых должностей определяются основные требования и критерии, на основании чего будет производиться отбор кандидатов.

2 этап. Вторым этапом производится непосредственный отбор кандидатов. Для начала в компании выбираются сотрудники, которые могут претендовать на зачисление в резерв и которые обладают соответствующим потенциалом, после чего заранее определенными способами проводится оценка всех кандидатов. Результат оценки кандидатов является основанием для зачисления в резерв.

3 этап. После зачисления в резерв с сотрудниками ведется индивидуальная работа. Специалисты кадровой службы совместно с резервистом определяют дальнейшие направления его развития. Для сотрудника составляется план обучения и план саморазвития.

Зачастую, в компаниях предусмотрены стажировки резервистов. Они заключаются в том, что во время отпуска сотрудника, на должность которого в резерве стоит кандидат, ему предоставляется возможность взять на себя должностные обязанности на этой должности. Такие стажировки помогают компании и сотрудникам качественнее оценить способности и потенциал.

Существуют различные подходы по формированию резерва кадров. Один из таких подходов заключается в многоступенчатом отборе, который включает заранее продуманные и определенные процедуры, пройдя которые сотрудник может быть зачислен в резерв.

Другой подход заключается в том, что вышестоящими руководителями без конкурсного отбора и соответствующей оценки в резерв включаются определенные сотрудники. Такой подход неприемлем для социально ориентированной компании с демократическим стилем управления. Такой подход, скорее всего, свойственен компаниям с авторитарным управлением.

Также существует метод подготовки резерва, который заключается в преемстве и наставничестве.

Важно отметить, что программа резерва должна быть гласной и сотрудники должны иметь возможность для самовыдвижения. Это один из способов выдвижения. Другие способы выдвижения основаны на описанных ранее подходах. К ним относят комплексную оценку и рекомендации непосредственного руководителя.

По результатам предусмотренных в компании процедур по формированию резерва, специалистами кадровой службы могут быть сформированы несколько групп резервистов.

К оперативному кадровому резерву относят сотрудников, которые соответствуют должности, а также по результатам оценки обладают потенциалом для включения резерв.

Другая группа сотрудников, которые на данный момент не соответствуют критериям или требованиям, но обладают потенциалом для того, чтобы усовершенствовать и развить определенные навыки. Такие сотрудники относятся к текущему резерву.

И, наконец, третья группа. В эту группу относят перспективных сотрудников, которые по каким-то причинам на момент оценки не могут быть зачислены в резерв, но обладают потенциалом. Развитие такой группы иначе называют «управление талантами».

Управление талантами заключается в использовании комплекса мер по управлению персоналом, которые способствуют развитию персонала, который вносит существенный вклад в развитие компании. Такой вклад может выражаться в улучшении бизнес-процессов компании, в технических и научных разработках, а также в других сферах деятельности.

Таким образом, деление резерва на группы позволяет покрыть не только существующую потребность в персонале, но и подготовиться к ситуации потребности в персонале в будущем. При этом важно учитывать концепцию развития компании, ее цели и политику в этом направлении.

Глава 2. Особенности организационной структуры и системы оценки персонала в УКРС и ПНП ОАО «Сургутнефтегаз»

2.1 Специфика деятельности предприятия

Открытое акционерное общество «Сургетнефтегаз» одна из крупнейших компаний нефтяной и газовой промышленности. На компанию приходится 12% всей добываемой нефти и 20 % газа в России. Компанию отличает то, что в ней создан полный цикл производства от добычи до переработки в готовые продукты и в сырье для нефтехимии, а также выработку на основе этих процессов собственной электроэнергии.

Данная компания состоит из «59» структурных подразделений, которые осуществляют деятельность по следующим направлениям [50]:

- разведка и добыча углеводородного сырья;

- переработка газа и производство электроэнергии;

- производство и маркетинг нефтепродуктов, газа и продуктов переработки;

- выработка продуктов нефтехимии.

Такое разделение деятельности по направлениям, по мнению руководства компании, является ее конкурентным преимуществом, поскольку позволяет концентрироваться на определенном виде деятельности и внедрять новейшие технологии в той или иной отрасли.

В данной работе рассматривается структурное подразделение Управление по капитальному ремонту скважин и повышению нефтеотдачи пластов, которое не является юридическим лицом и выступает в гражданском обороте от имени, по поручению и под ответственность Общества.

Главной задачей УКРС и ПНП является обеспечение потребностей Общества в производстве продукции, выполнение работ и оказании услуг в целях получения ОАО «Сургутнефтегаз» прибыли.

Основными видами деятельности структурного подразделения являются:

- восстановление работоспособности скважин, их капитальный ремонт, повышение нефтеотдачи пластов;

- обеспечение эффективности от проведения капитальных ремонтов, повышение приемистости нагнетательных скважин, испытание глубинного оборудования, технологий и материалов;

- испытание и внедрение новых видов оборудования, технологий и материалов;

- организация работ по охране окружающей среды, соблюдение экологических норм и правил, требований и норм по рациональному использованию, восстановлению и охране земель, вод, лесов, недр и других природных ресурсов;

- комплексная механизация и автоматизация производственных процессов, использование средств автоматизации, электронно-вычислительной и организационной техники, централизованного обслуживания и ремонта оборудования и автотранспортных средств.

...