Анализ и совершенствование системы оценки персонала

Оценку управленческих компетенций и деловых качеств кандидатов рекомендуется осуществлять с использованием следующих методов:

­ метод «360 градусов»;

­ интервью.

Для резервируемых должностей 4 уровня вместо метода «360 градусов» следует применять метод «270 градусов», который отличается лишь тем, что оценивать сотрудника будут не четыре стороны (непосредственный руководитель, коллега и подчиненный и сам кандидат), а только три, поскольку не у всех сотрудников, находящихся в резерве на руководящие должности 4 уровня есть подчиненные.

Кроме того, информацию об управленческом потенциале кандидатов по должностям аппарата управления и 2, 3, 4 уровней управления УКРС и ПНП дополняют их непосредственные руководители, предоставив характеристику на кандидата в кадровый резерв.

В первую очередь компетенции - это совокупность знаний, навыков и способностей, необходимых для эффективной реализации управленческих функций.

Целью оценки управленческих компетенций методом «360 градусов» является сбор информации о реальном рабочем поведении кандидата в резерв кадров. Оценку по заданным критериям осуществляют работники (эксперты), с которыми кандидат взаимодействует при выполнении своих трудовых функций, а также сам кандидат. В роли экспертов выступают:

- непосредственный и/или вышестоящий руководитель;

- коллега, систематически взаимодействующий с кандидатом в процессе исполнения им должностных обязанностей;

- подчиненный;

- самооценка.

Работники управления по работе с кадрами и кадровых служб УКРС и ПНП должны обеспечивать конфиденциальность и защищенность получаемых сведений на протяжении всего процесса оценки кандидатов в резерв кадров.

Управленческие компетенции, оцениваемые по методу «360 градусов»:

1. Принятие управленческих решений.

При рассмотрении данной компетенции эксперту необходимо оценить способность кандидата своевременно принимать управленческие решения в рамках полномочий должности, с учетом имеющихся альтернатив и возможных последствий.

2. Ориентация на достижение результата.

Ориентация кандидата на результат, а не на процесс особенно важен в рамках руководящей должности. Она выражается в проявлении активности при достижении поставленных задач, целеустремленности, самостоятельности, высокой самоорганизации, устойчивости к стрессу, требовательности к себе и результатам работы. Также в рамках данного блока компетенций оценивается способность сохранять высокую работоспособность в ситуациях высокой нагрузки, временных ограничений.

3. Постановка задач и организация деятельности.

Важной способностью руководителя является определение задач при наличии сформулированных целей. Оцениваются принципы постановки четких и понятных для исполнителей задач, а также организация их исполнения.

4. Планирование деятельности и ресурсов.

Планирование собственной работы и работы подразделения в соответствии со стратегическими целями и оперативными планами ОАО «Сургутнефтегаз» является одной из основных компетенций руководителей вне зависимости от этапа развития компании. Максимально точное планирования ресурсов (временных, материальных, трудовых), необходимых для достижения целей определяет возможность внедрения новых технологий и передовой техники.

5. Контроль и оценка исполнения.

Эффективное применение рассматриваемой компетенции может быть отражено в формирование четких критериев ожидаемого результата (сроки, качество), что облегчает контроль достижения поставленных задач в установленные сроки, в требуемом объеме и качестве.

6. Деловая коммуникация.

Немаловажной для руководителя является способность передавать информацию своим подчиненным, коллегам и своему руководителю ясно и последовательно, так как от этого зависит качество выполнения определенной работы. Также важно умение слушать и корректно высказывать свое мнение. Руководителю также необходимо изменять стиль общения в зависимости от ситуации и аудитории, а также уметь поддерживать благоприятную рабочую атмосферу.

7. Мотивирование и развитие подчиненных.

Под мотивированием и развитием подчиненных понимается способность мотивировать работников на достижение высоких результатов на производстве и проявлять инициативы в решении сложных задач. В результате оценки определяется желание и способность оцениваемого сотрудника помогать развитию работников, обеспечивая обратную связь, поддержку, поощрение и наставничество.

Для упрощения заполнения анкеты методом «360 градусов», заполняющим анкету предлагается в каждом блоке утверждений по компетенциям отметить те утверждения, которые можно отнести к кандидату.

По результатам оценки компетенций экспертами, сотрудник кадровой службы высчитывает оценку по каждой компетенции.

Для оценки каждой компетенции используется шкала, представленная в Таблице 10.

Таблица 10 - Шкала оценок при применении метода «360 градусов»

Количество проявленных поведенческих индикаторов	Количество баллов	Соответствие требованиям, предъявляемым к управленческим компетенциям
1	2	3
8-7	2	Выше требований
6-5	1	Соответствует требованиям
4-3	0	Ниже требований
2-1	-1	Не соответствует требованиям

Важно отметить, что градация количества проявленных поведенческих индикаторов и количество баллов, могут варьироваться в зависимости от требований должности.

Далее определяется уровень выраженности управленческой компетенции на основании общей экспертной оценки, которая рассчитывается с учетом всех экспертов.

Оценка непосредственного руководителя в такой формуле имеет вес 50%, поскольку он видит результаты работы, общение в коллективе, а также другие аспекты деятельности.

Коллеги же склонны видеть больше межличностные компоненты работы, они меньше замечают успехи друг друга, а также иногда воспринимают друг друга как конкурентов.

Подчиненные же не всегда объективно могут оценить результаты работы руководителя. От них важно получить информации о том, как кандидат использует различные стили общения в зависимости от ситуации, насколько часто он делится своими знаниями, умеет выслушать и корректно высказать свое мнение.

Оценки коллег и подчиненных учитываются вместе с весом 35%. Самооценка кандидата учитывается с весом в 15%.

Таким образом, общая экспертная оценка (ОЭО) рассчитывается по следующей формуле:

ОЭО = (Э_Р1 + Э_Р2 +…+ Э_Рn)/Р * 0,5 + (Э_КП1 + Э_КП2 +…+ Э_КПn)/КП * 0,35 + Э_С * 0,15,

где Э_Р - количество баллов, полученных при оценке управленческой компетенции экспертом, который является непосредственным и/или вышестоящим руководителем;

Р - количество экспертов, непосредственных и/или вышестоящих руководителей;

Э_КП - количество баллов , полученных при оценке управленческой компетенции экспертом, который является коллегой или подчиненным;

КП - количество экспертов, которые являются подчиненными или коллегами;

Э_с - количество баллов, полученных при самооценке управленческой компетенции кандидатом в резерв кадров.

Важно отметить, что по результатам оценки методом «360 градусов» в первую очередь должна совершенствоваться та компетенция, которая набрала наименьшее количество баллов. При этом сотрудник прорабатывает только одну компетенцию.

В дальнейшем рассчитывается общая оценка кандидата по всем компетенциям.

УК = (ОЭО₁ + ОЭО₂ + … + ОЭО₇)/7,

где ОЭО_1-7 - общая экспертная оценка по каждой управленческой компетенции.

Итоговая оценка находится в интервале от -1 до 2. В случае если оценка находится в пределах интервала от -1 до 0, то включение в резерв не рекомендуется.

Оцениваемый работник будет рекомендован для включения в резерв, если итоговая оценка компетенций находится в пределах 1 ? итог УК ?2 с последующим прохождением курсов для поддержания высокого уровня компетенций.

Если же количество баллов в интервале 0 ? УК< 1, то сотрудник также может быть зачислен в резерв, но с условием формирования плана по развитию и совершенствованию управленческих компетенций.

Хотелось бы отметить, что данный метод предлагается использовать не только как оценка на этапе зачисления в резерв, но и как метод контроля эффективности работы с резервом и оценки освоенности изученного материала самостоятельно и на курсах.

Таким образом, промежуточные результаты могут показать основное направление для формирования образовательного плана, а также отразят эффективность выбранных курсов и вклад сотрудника.

Интервью, в свою очередь также должно отражать наличие или отсутствие тех или иных компетенций сотрудника. Компании предлагается в качестве методической основы использовать вопросы, которые были заданы сотрудникам в ходе данной работы.

Вопросы направлены на выявление следующих компетенций, схожих с компетенциями в методике «360 градусов»:

- мотивация кандидата для продвижения по карьерной лестнице;

- коммуникативные умения кандидата;

- ответственность и самостоятельность кандидата;

- лояльность кандидата к компании;

- умение планировать деятельность и контролировать исполнение задач.

Важно, чтобы интервью проводилось не более чем 20 минут и в обстановке, которая была бы комфортна для сотрудника. Это может быть его рабочее место, либо рабочее место сотрудника кадров, но при этом в кабинете не должны присутствовать другие сотрудники.

Поскольку вопросы для компании предлагается оставить такими же, предлагается использовать другую шкалу, поскольку в отборе в резерв могут участвовать несколько сотрудников, а шкала «соответствует/не соответствует» не во всех случаях помогает сделать выбор между кандидатами.

Компании может быть предложена шкала оценки компетенций по уровням: «Высокий уровень», «Средний уровень» и «Низкий уровень».

Характеристика уровня, который присваивается сотруднику, безусловно, зависит от оцениваемой компетенции.

Высокий уровень может быть присвоен только в случае, если сотрудник отлично ориентируется в своей сфере деятельности, а также в деятельности резервируемой должности, приводит примере из личного опыта, моделирует ситуации, выделяет преимущества и недостатки разных аспектов деятельности.

Средний уровень отражает удовлетворительное владение информацией о будущей профессии, уважительное отношение к компании и коллегам, демонстрирует определенные умения в области планирования и контроля. Иначе говоря, сотрудник имеет исследуемую компетенцию, и она выражается в его деятельности с удовлетворительной частотой.

Низкий же уровень говорит либо об отсутствии компетенции, либо о слабом ее выражении.

Использование такой шкалы оценки сотрудников позволяет разделить сотрудников, претендентов на зачисление в кадровый резерв, на три группы, которые описывались ранее:

- текущий резерв;

- оперативный резерв;

- «работа с талантами».

Разделение кандидатов в резерв формирует для компании уверенность в будущем и исключает неожиданное высвобождение должности без возможности ее комплектования сотрудниками из резерва.

Таким образом, такой комплекс мер будет способствовать повышению эффективности оценки персонала на этапе отбора в резерв, а также улучшит качество подготовки и обучения, как мера оценки результатов работы с резервом.

Заключение

Оценка персонала - целенаправленный процесс определения соответствия профессиональных и личностных качеств сотрудника требованиям должности. Наличие в компании комплексной оценки персонала способствует ее всестороннему развитию. Формирование системы оценки должно соответствовать основным аспектам деятельности организации, а также ее целям, миссии и видению.

Основными элементами комплексной оценки являются критерии и методы оценки. Критерии, используемые в процессе оценки, должны быть взвешены и продуманны. Также должен быть баланс в использовании качественных и количественных показателей. Кроме того, важно определить набор критериев таким образом, чтобы по ним могли быть оценены все сотрудник одного направления деятельности. Иначе говоря, важно определять критерии именно на основании требований должности, а не на результатах труда одного сотрудника.

Другой элемент - методы оценки. Существует огромное многообразие методов, которые непрерывно совершенствуются и видоизменяются. Можно привести пример таких методов как анкетирование, интервью, метод ранжирования, сравнения, метод «360 градусов» и другие.

Опыт компаний, использующих программы оценки персонала, в рыночных условиях отражает тот факт, что, зачастую, один метод не отражает полной картины реального положения дел, а, значит, компаниям необходимо формировать свой комплекс методов для эффективной оценки.

Российская же практика в данном направлении имеет более короткую историю. В России не так давно стали уделять особое внимание роли персонала в организации, а именно его оценке. Не смотря на это, многие методики оценки зарубежных компании применяются и в российских компаниях, но ввиду того, что заимствование методов происходит без адаптации многих аспектов под особенности компаний нашей страны, сотрудники часто сталкиваются с проблемами и вопросами.

Для того, чтобы избежать ряда проблем, на этапе формирования системы оценки персонала, компанией должны быть определены основные критерии рассматриваемой системы. Оценка персонала должна быть гласной, ориентированной на будущее, комплексной и как можно более объективной.

Именно поэтому в данной работе рассматривается система оценки персонала в рамках структурного подразделения УКРС и ПНП ОАО «Сургутнефтегаз».

В компании реализуется программа кадрового резерва на руководящие должности. Целью данной программы является формирование и развитие группы сотрудников для комплектования руководящих должностей, в случае их высвобождения.

Оценка персонала проводится на этапе формирования резерва. Кандидат проходит процедуру отбора, при которой определяется степень его соответствия оцениваемой руководящей должности.

В ходе анализа реализации данной программы были выявлены слабые стороны программы кадрового резерва, которые связаны с процедурой оценки:

- недифференцированная система оценки различных уровней должностей;

- неосведомленность сотрудников, включенных в кадровый резерв о преимуществах участия в программе, а также о целях задачах и функциях программы;

- неэффективное использование уже сформированного резерва в силу несоответствия сотрудников резерва требованиям.

Также в ходе работы, совместно с сотрудниками были определены основные компетенции, подлежащие оценке при формировании резерва. На основе комплекса компетенции были составлены вопросы для проведения интервью.

Результаты интервью также показали низкий уровень владения компетенциями среди сотрудников, включенных в состав кадрового резерва.

На основании полученной информации, были сформированы основные рекомендации по совершенствованию системы кадрового резерва, которые сводятся к работе в следующих направлениях:

- формирование более четкого представления у сотрудников о принципах, целях и функциях программы кадрового резерва;

- формирование нового комплекса мер и методов по оценке персонала;

- пересмотр уже сформированного кадрового резерва.

Таким образом, можно сказать, что поставленные задачи в данной работы выполнены в полном объеме. Кроме того, важно отметить, что в данной работе также были ограничения, которые связаны со спецификой деятельности предприятия и трудностью проведения сбора материала из-за отдаленности и территориальной разбросанности подразделений. Так, не получилось провести интервью со всеми резервистами, поскольку некоторые сотрудники работают в непосредственном отдалении от основного управления и работают вахтовым методом.

Также важно отметить, что система оценки должна быть гибкой и постоянно совершенствоваться, что отражает интервью, проведенное в рамках данной работы.

В ходе проведения интервью была выявлена необходимость изменения шкалы оценивания сотрудников, так как недифференцированная шкала затрудняла определение сотрудника в ту или иную группу, а также важность проведения интервального мониторинга с целью получения обратной связи об успешности внедрения и реализации программы кадрового резерва.

Список использованных источников

1. Анцупов, А.Я., Ковалев, В.В. Социально-психологическая оценка персонала [Текст] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 303 с.

2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / М. Армстронг. - СПб. : Питер, 2009. - 848 с.

3. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала [Текст] / Е.А. Борисова. - СПб. : Питер. - 2002, 256 с.

4. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст] / В.Р. Веснин. - М. : Юристъ, 2009. - 496 с.

5. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации [Текст] : учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014. - 288 с.

6. Евтихов О. В. Психология управления персоналом: теория и практика [Текст] / О.В. Евтихов. -- СПб.: Речь, 2010. -- 319 с.

7. Забродин, Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами [Текст] / Ю.М. Забродин. - М. : Финстатинформ: КноРус, 2008. -360 с.

8. Иванова, С.В. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час [Текст] / С.В. Иванова. - М. : Альпина Паблишер, 2015. - 272 с.

9. Карпова Е.А. Психология кадровой работы: учебное пособие [Текст] / Е.А. Карпова. - СПб. : ИВЭСЭП, 2012. - 222 с.

10. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст] : учебник / А.Я. Кибанов. - М. : Инфра-М, 2012. - 448 с.

11. Кибанов, А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала [Текст] : учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М. : Проспект, 2013. - 80 с.

12. Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация [Текст] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2006. - 417 с.

13. Кузнецов, Ю.В. Подлесных, В.И. Основы менеджмента [Текст] / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. - М. : ОЛЬИС, 2008 - 601 с.

14. Литвинюк, А.А. Управление персоналом [Текст] : учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - М. : Издательство Юрайт, 2013. - 434 с.

15. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] : учебное пособие / Е.В. Маслов. - М. : Инфра-М, 2000. - 312 с.

16. Молодькова, Э.Б., Попазова, О.А., Тестова, В.А. Основы управления персоналом [Текст] : учебное пособие / Э.Б. Молодькова, О.А. Попазова, В.А. Тестова. - СПб. : Издательство СПбГУЭФ, 2012. - 132 с.

17. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М. : Дело, 2003. - 272 с.

18. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М. : Изд. Дело, 2006. - 397 с.

19. Турчинов, А.И. Управление персоналом [Текст] : учебник / А.И. Турчинов, Л.В. Вагина, А.И. Горбачев, Т.С. Иларионова ; под ред. А.И. Турчинов. - М. : Издательство РАГС, 2009. - 484 с.

20. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей [Текст] М.: Финансы и статистика. 2007.- 224 с.

21. Шевченко, Т. В. Нестандартные методы оценки персонала [Текст] / Т.В. Шевченко. - М. : Ай Пи Эр Медиа, 2010. - 128 с.

22. Шекшня, В.Е Управление персоналом современной организации [Текст] / В.Е. Шекшня. - М. : ЮНИТИ, 2009. - 251 с.

23. Афанасьева, Н.В., Переверзина, О.Ю. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва [Текст] / Н.В. Афанасьева, О.Ю. Переверзина // Управление человеческим потенциалом. - 2010. - №2. - С. 154-159

24. Григорьева, И.С. Оценка персонала для управленческого резерва [Текст] / И.С. Григорьева // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №1. - С. 72-77

25. Григорьева, И.С. Система оценки персонала [Текст] / И.С. Григорьева // Управление развитием персонала. - 2015. - №1. - С.28-37

26. Кольцова, В.В., Кольцова, Л.Н. Оценка персонала: прошлое и будущее. Новые технологии и подходы [Текст] / В.В. Кольцова, Л.Н. Кольцова // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №1. - С.18-23

27. Логинов, А.А., Шухман, П.Б. Изменения, произошедшие в системе подбора и оценки персонала за последнее время [Текст] / А.А. Логинов, П.Б. Шухман // Управление развитием потенциала. - 2012. - № 1. - С. 64-67

28. Логинова, Ю.А., Мудрый, А.В., Никитенко, Е.М., Шлянчак Д.Б. Нестандартные методы оценки и отбора персонала [Текст] / Ю.А. Логинова Ю.А., А.В. Мудрый, Е.М. Никитенко, Д.Б. Шлянчак // Поиск и оценка персонала. - 2009. - №2. - С. 108-112

29. Могилевкин, Е.А., Новгородов, А.С. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий [Текст] / Е.А. Могилевкин, А.С. Новгородов // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №1. - С. 54-65

30. Поляков, Д.Ю., Саликова А.В. Оценка персонала: подходы, методы, ошибки [Текст] / Д.Ю. Поляков, А.В. Саликова // Управление развитием персонала. - 2005. - №2. - С. 15-21

31. Соколова, Е.А. Внедрение системы оценки в организации: как подготовить персонал [Текст] / Е.А. Соколова // Управление развитием персонала. - 2007. - №2. - С. 164-171

32. Тибилова, Т.М. Комплексная оценка персонала как инструмент достижения целей [Текст] / Т.М. Тибилова // Управление развитием персонала. - 2009. - №2. - С. 114-119

33. Туманова, О.М. Оценка персонала как составная часть оценки бизнеса [Текст] / О.М. Туманова // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - №2. - С. 88-100

34. Холопова, В.Е. Что такое оценка персонала [Текст] / В.Е. Холопова // Управление человеческим потенциалом. - 2014. - №3. - С. 214-223

35. Achim, I. M., Dragolea, L., Balan, G. The importance of employee motivation to increase organizational performance [Electronic resource] // Annales Universitatis Apulensis, Series Oeconomica. 2013. Vol. 15 (2). P. 685-691. URL: http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/1520132/32.pdf (дата обращения: 15.01.2015)

36. Bogdanovic, D., Miletic, S. Personnel evaluation and selection by multicriteria decision making method [Text] // Economic Computation and Economic Cybernetics Studies and Research. 2014. Vol 48 (3). P. 179-196.

37. Braun, E., Woodley, A., Richardson, J. T., Leidner, B. Self-rated competences questionnaires from a design perspective [Text] // Educational Research Review. 2012. Vol 7 (1). P. 1-18.

38. Buєe, M. Staff recruitment - a qualitative aspect of the human resource management [Text] // Annals of the University of Petroєani, Economics. 2009. Vol 9 (3). P. 107-114.

39. Cintrуn, R., Flaniken, F. Performance Appraisal: A supervision or leadership tool [Electronic resource] // International Journal of Business and Social Science. 2011. Vol. 2 (17). P. 29-37. URL: http://www.ijbssnet.com/journals/Vol_2_No_17/5.pdf (дата обращения: 21.01.2015)

40. Enache, F. Performance management-performance evaluation [Text] // Revista Tinerilor Economisti (The Young Economists Journal). 2011. Vol 1 (17). P. 75-82.

41. Gontiuk, V. The conceptual aspects of human resource evaluation [Text] // Management Theory & Studies for Rural Business & Infrastructure Development. 2013. Vol 35 (4). P. 522-528.

42. Haghdoost, A. A., Baneshi, M. R., Eybpoosh, S., Khajehkazemi, R. Comparison of three interview methods on response pattern to sensitive and non-sensitive questions [Text] // Iranian Red Crescent Medical Journal. 2013. Vol 15 (6), P. 500-507.

43. Karimi, R., Malik, M. I., Hussain, S. Examining the relationship of performance appraisal system and employee satisfaction [Electronic resource] // International Journal of Business and Social Science. 2011. Vol. 2 (22). P. 243-247.

URL:http://ijbssnet.com/journals/Vol_2_No_22_December_2011/28.pdf (дата обращения: 13.02.2015)

44. Lawler III, E. E., Boudreau, J. W. Creating an effective human capital strategy [Electronic resource] // HR Magazine. 2012. Vol. 57 (8). P. 57-59. URL: https://topgrading.com/wp-content/uploads/2013/08/Creating-an-Effective-Human-Capital-Strategy.pdf (дата обращения: 4.02.2015)

45. Pichler, S. The social context of performance appraisal and appraisal eactions: A meta?analysis [Electronic resource] // Human Resource Management. 2012. Vol. 51 (5). P. 709-732. URL: http://www.researchgate.net/profile/Shaun_Pichler/publication/258431986_THE_SOCIAL_CONTEXT_OF_PERFORMANCE_APPRAISAL_AND_APPRAISAL_REACTIONS_A_META-ANALYSIS/links/00b7d52832b125f412000000.pdf (дата обращения: 8.02.2015)

46. Rattray, J., Jones, M. C. Essential elements of questionnaire design and development [Text] // Journal of Clinical Nursing. 2007. Vol 16 (2). P. 234-243.

47. Ryan, K., Gannon-Slater, N., Culbertson, M. J. Improving survey methods with cognitive interviews in small-and medium-scale evaluations [Text] // American Journal of Evaluation. 2012. Vol 33 (3). P. 414-430.

48. Thornton III, G. C., Gibbons, A. M. Validity of assessment centers for personnel selection [Text] // Human Resource Management Review. 2009. Vol 19 (3). P. 169-187.

49. Valerdi, R. Convergence of expert opinion via the wideband delphi method: An application in cost estimation models [Электронный ресурс] // INCOSE. URL : http://www.incose.org/ (дата обращения: 18.01.2015)

50. Официальный сайт ОАО «Сургутнефтегаз» [Электронный ресурс] // Сургутнефтегаз: [сайт]. URL: http://www.surgutneftegas.ru/ (дата обращения: 4.02.2015)

Приложение 1

Опросный лист кандидата на зачисление в кадровый резерв

1. Что повлияло на Ваше желание быть зачисленным в резерв? _______________________________________________________________

2. На замещение какой должности Вы претендуете? (Название должности, ее место в структуре подразделения)______________________

____________________________________________________________

3. Чем привлекательна для Вас должность руководителя?_________

____________________________________________________________

4. В нижеследующем перечне навыков руководителя расставьте номера от 1 до 10 по степени важности и первоочередности того или иного навыка:

Навыки	№
Умение работать самостоятельно
Умение идти на компромисс
Умение оперировать информацией
Умение проявлять инициативу
Умение найти необходимое техническое или технологическое решение
Умение предвидеть
Умение воспитывать подчиненных
Умение планировать
Умение оперативно решать вопросы
Умение спросить с подчиненных выполнение работы
Умение поддерживать оптимальный трудовой ритм
Умение поддерживать трудовую дисциплину
Умение отстаивать свою позицию

5. Что, на Ваш взгляд, влияет на поведение руководителя в первую очередь?___________________________________________________________

6. Какие личные качества Вы более всего цените в людях?________

____________________________________________________________

7. Что бы Вы могли предложить для улучшения деятельности подразделения в области организационных изменений?

7.1 Структурных:___________________________________________

7.2 Финансовых:_____________________________________________

7.3 Нормативных:____________________________________________

7.4 Технических:_____________________________________________

7.5 Инновационных:__________________________________________

7.6 Регламентирующих:_______________________________________

7.7 Методических:___________________________________________

8. Каковы Ваши планы на ближайшую перспективу (3-5 лет)?

8.1 Профессиональные: ______________________________________

8.2 Служебные:______________________________________________

8.3 Личные:_________________________________________________

Сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе:

ФИО_________________________________________________________

Должность____________________________________________________

Подразделение, цех, участок (бригада)___________________________

Отдел________________________________________________________

Специальность по диплому_____________________________________

Возраст (лет)_________________________________________________

Общий стаж (лет)______________________________________________

Стаж работы в должности (лет)__________________________________

Семейное положение___________________________________________

Приложение 2

Информация о работе с резервом кадров на руководящие должности ОАО «Сургутнефтегаз» в УКРС и ПНП по итогам 2014 года

№ п/п	Основные показатели	Ед. изм.	Отчетный период	Изменение
			2012 год	2013 год	2014 год
1	2	3	4	5	6	7
1	Количество работников, состоящих в резерве кадров на начало отчетного периода, в том числе:	чел.	127	124	134	+10
	по номенклатурным должностям		12	9	11	+2
	по руководящим должностям среднего и низового уровней		115	115	123	+8
2	Укомплектованность руководящих должностей резервом кадров на начало отчетного периода, У %, в том числе	%	89,8	89,2	91,9	+2,7
	по номенклатурным должностям		100	88,9	100	+11,1
	по руководящим должностям среднего и низового уровней		89,3	89,2	91,4	+2,2
3	Количество работников, назначенных на освободившиеся руководящие должности в отчетном периоде, в том числе:	чел.	12	17	26	+9
	по номенклатурным должностям		1	1	0	-1
	по руководящим должностям среднего и низового уровней		11	16	26	+10
4	Количество работников, назначенных на освободившиеся руководящие должности, не укомплектованные резервом, не из резерва кадров в отчетном периоде, в том числе:	чел.	1	нет	нет	нет
	по номенклатурным должностям
	по руководящим должностям среднего и низового уровней		1
5	Количество работников, назначенных на освободившиеся руководящие должности, укомплектованные резервом кадров, не из резерва кадров, в том числе:	чел.	1	5	9	+4
	по номенклатурным должностям			1	0	-1
	по руководящим должностям среднего и низового уровней		1	4	9	+5
6	Количество работников, назначенных на руководящие должности из резерва кадров в отчетном периоде, в том числе:	чел.	10	12	15	+3
	по номенклатурным должностям		1	0	0
	по руководящим должностям среднего и низового уровней		9	12	15	+3
7	Назначение на руководящие должности из резерва кадров, Н %	%	83,3	70,6	57,7	-12,9
8	Текучесть резерва кадров за отчетный период, Т%	%	2,4	1,6	2,2	+0,6
9	Подготовка работников, состоящих в резерве кадров, по программам развития управленческих компетенций, П%	%	32,3	26,6	12,7	-13,9
10	Прохождение стажировки, С %, в том числе:	%	51,2	63,7	52,2	-11,5
	по номенклатурным должностям		58,3	100	72,7	-27,3
	по руководящим должностям среднего и низового уровней		53	61,7	50,4	-11,3

Размещено на Allbest.ru

...