Анализ и совершенствование системы оценки персонала

Направленность деятельности структурного подразделения говорит о том, что для реализации поставленных задач требуются высококвалифицированные специалисты. Кроме того, специфика предприятия требует постоянной проверки соответствия специалистов занимаемой должности, а также четко определенные программы обучения и повышения квалификации.

Компания также интересна с точки зрения ее кадровой политики. Главный принцип компании в сфере кадровой политики заключается в том, что сотрудники представляют особую ценность. Именно поэтому в деятельности компании прослеживается особое внимание к мероприятиям, которые направлены на обучение персонала и на повышение профессиональных качеств. Кроме того, кадровая политика компании включает в себя такой важный аспект как создание условий, при которых сотрудник будет проявлять личный интерес в результатах деятельности компании.

В компании также реализуется комплекс мероприятий под названием «Кадры». В рамках данной программы реализуются действия от подбора и отбора кадров до конкурсов в сфере научно-технической деятельности с рамках специфики компании.

Что касается комплектования кадрами, то оно осуществляется рядом мероприятий по размещению информации о вакансиях. Также компания сотрудничает с образовательными учреждениями, участвует в ярмарках вакансий и осуществляет выезды в близлежащие населенные пункты, несмотря на то, что в приоритете сотрудники из г. Сургут.

Во многом компания обеспечивает себя кадрами за счет реализации целевого обучения. После окончания образовательного учреждения кандидат может участвовать в отборе на целевое обучение. Важно отметить, что участвовать в данном отборе может любой, но ему по определенным причинам могут отказать. При этом, родственники сотрудников, как правило, всегда рассматриваются в качестве кандидатов. Целевое обучение гарантирует прохождение практики и дальнейшее трудоустройство.

В программах обучения ежегодно участвует треть персонала компании. Они проходят тренинги, обучаются по дистанционным программам, магистерским программам, а также участвуют в семинарах.

Особое внимание уделяется молодым специалистам, стимулирование персонала, а также улучшению условий труда. Что касается молодых специалистов, то работа с ними является одним из приоритетных направлений. Работа с молодыми специалистами заключается в их адаптации на производстве. Кроме того для компании важно развивать персонал, обеспечить им возможность карьерного роста.

Для поддержания вовлеченности персонала и в качестве стимулирования в компании регулярно проводятся конкурсы талантов и конкурсы по профессиям, профессионального мастерства. Отличившиеся сотрудники выдвигаются на государственные награды, корпоративные награды и другие виды морального поощрения. Такие награждения является одним из направлений стимулирования персонала.

Другое направление стимулирования заключается в материальном поощрении. Материальное стимулирование выражается в индексации заработных плат, выплате премий и поощрений, размер которых определяется результатами труда и качеством выполнения поставленных задач.

Также в компании реализуется программа кадрового резерва, которая в определенной степени является способом поощрения сотрудников и этапом их карьерного роста.

2.2 Организационная структура предприятия

Что же касается организационной структуры подразделения, то все подразделения можно разделить на два уровня: подразделения аппарата управления и цеховые подразделения, которые в свою очередь также имеют иерархию.

Рассмотрим данную структуру более подробно. Во главе подразделения находится начальник управления, который контролирует всю деятельность подразделения.

В прямом подчинении начальника управления находятся заместители, деятельность которых разделена функционально.

Рассмотрим ветвь, за которую отвечает заместитель начальника по общим вопросам. В это подразделение входят отделы материально-технического снабжения, организации обслуживания производства, хозяйственный отдел, фельдшерский здравпункт, ремонтно-строительная бригада. Фельдшерский здравпункт и ремонтно-строительная бригада относятся к цеховым подразделениям.

Производственное подразделение состоит из отделов главного механика, главного энергетика и группы технического обслуживания компьютеризованных систем управления. Далее в подчинении находится цеховое подразделение - база производственного обслуживания.

Другое подразделение аппарата управления под руководством заместителя начальника по геологии состоит из геологического отдела и производственного отдела инженерно-геологического сопровождения капитального ремонта скважин.

Главный инженер имеет в подчинении заместителя главного инженера по подготовке и освоению скважин, главный технолог, заместитель главного инженера по промышленной безопасности и охране труда,5 отделов аппарата управления(технологический отдел, отдел промышленной безопасности и охраны труда, группа промышленной безопасности, группа подготовки углубления на депрессии, производственный отдел по капитальному ремонту скважин) и группу отделов цеховых подразделений.

Также в компании есть подразделение, отвечающее за транспорт. Оно контролируется заместителем начальника управления по транспорту. В это направление входят: технический отдел, группа безопасности движения, а также 6 автоколонн, база транспортного обеспечения и участок по техническому обслуживанию и текущему ремонту, которые относятся к цеховым подразделениям.

Другое направление состоит из планово-экономического отдела и отдела организации труда и заработной платы. Данные отделы находятся в подчинении заместителя начальника управления по экономическим вопросам.

Еще одно направление является штатом при руководстве и состоит из отдела кадров, юрисконсульта, инженера по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям, инженера по мобилизационной работе и отдела экономической безопасности.

Кроме того, в компании, безусловно, есть бухгалтерия, которую возглавляет главный бухгалтер.

Важно отметить, что представленная организационная структура является линейно-функциональной, поскольку подразделения выделены на основе видов деятельности и функций, а иерархия персонала представлена в линейном виде. Более того, необходимо обратить внимание, что некоторые отделы разных подразделений координируют между собой, что объясняется спецификой деятельности предприятия.

2.3 Особенности подхода к формированию кадрового резерва на предприятии: основные положения программы и их назначение

В структурном подразделении УКРС и ПНП ОАО «Сургутнефтегаз» широко применяются методы оценки персонала. Важно отметить, что применение различных методов направлено на выявление соответствующих аспектов оценки персонала. Таким образом, система оценки персонала внедрена с целью определения потребности в дальнейшем обучении, продвижение по карьерной лестнице, планирования профессионального развития и карьеры, а также для комплектования кадрами. Кроме того, существуют мотивационные цели оценки персонала, поскольку оценка персонала воздействует на мотивацию работников, так как результаты оценки является важнейшим мотивом поведения и повышения эффективности деятельности.

Важно отметить, что в направлении определения потребности в обучении оценивается преимущественно необходимость в курсах по улучшению деловых и управленческих качеств, поскольку в связи со спецификой предприятия, в задачи которого также входит внедрение новых технологий. Дополнительное обучение по профессии входит в обязательный план для саморазвития ряда сотрудников.

Рассмотрим оценку персонала на примере оценки кандидатов в резерв кадров на руководящие должности ОАО «Сургутнефтегаз». В ОАО «Сургутнефтегаз» существует программа «Резерв кадров». Она заключается в том, что сотрудник, продвигаясь по карьерной лестнице, включается в резерв вышестоящей должности.

Резерв кадров - это группа перспективных работников, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, обладающих необходимыми профессионально-деловыми и личностными качествами.

Резерв кадров на руководящие должности всех уровней в УКРС и ПНП ОАО «Сургутнефтегаз» создается с целью рационального использования кадрового потенциала и оперативного укомплектования вакантных или вновь создаваемых должностей.

В компании все управляющие должности разделены на 4 уровня. Первый уровень управления состоит из:

­ руководителя структурного подразделения;

­ главного инженера;

­ заместителей руководителя структурного подразделения;

­ главного бухгалтера.

Далее идет второй уровень управления, который включает в себя:

­ главного геолога, главных механиков, главных энергетиков, главных маркшейдеров, главных технологов и т.д.;

­ заместителя главного инженера;

­ заместителя главного бухгалтера;

­ руководителей управлений, которые входят в состав структурного подразделения (например, управление технологического транспорта или управление энергетического хозяйства и т.д.);

­ главных инженеров управлений, входящих в состав структурного подразделения;

­ заместителей руководителей управлений, входящих в состав структурного подразделения;

­ заместителей главных инженеров управлений, входящих в состав структурного подразделения.

Третий уровень управления включает в себя руководителей организационных единиц структурного подразделения, за исключением должностей входящих в состав должностей второго уровня. Так, например, к третьему уровню относятся начальник участка технического обслуживания и ремонта, начальники автоколонн, начальники инженерно-телеметрических служб и другие.

Четвертый уровень управляющих должностей состоит из старших мастеров, мастеров, помощников мастеров, производителей работ, старших производителей работ и других профессий. В основном к данному уровню относится линейный персонал.

Включение в резерв кадров предполагает в дальнейшем заключение договора на должность руководителя, который по каким-то причинам высвобождаются, но при этом не исключается возможность назначения на руководящие должности помимо резерва. При этом нахождение в резерве не должно превышать 10 лет.

Формирование резерва осуществляется поэтапно: поиск, оценка и подбор кандидатов в резерв, подготовка к будущей руководящей деятельности и укомплектование руководящих должностей.

При наличии нескольких кандидатов на руководящую должность, может проводиться отбор кандидатур на конкурсной основе.

Формирование кадрового резерва включает определение должностного состава резерва и его численности, изучение, оценку и отбор кандидатов, составление и утверждение списка резерва.

Должностная структура и численность резерва определяется, исходя из потребности в руководителях на планируемый период, с учетом их движения (перемещения, увольнения), заполнения вновь вводимых руководящих должностей. В зависимости от сменяемости руководящих кадров, в резерве может предусматриваться два-три кандидата на одну должность.

Поиск и подбор подходящих кандидатур в резерв осуществляется отделом кадров на основе рекомендаций аттестационной комиссии, результатов трудовой деятельности кандидатов, отзывов о них непосредственных руководителей и сотрудников, данных личных дел и других характеризующих кандидата документов, а также информации, полученной в ходе специальных бесед и материалов анкетных опросов. Анализ результатов опроса кандидатов на зачисление в кадровый резерв используется для разработки программ профессионального развития специалистов и планов стажировки в руководящей должности.

В соответствии с положением о резерве кадров на руководящие должности УКРС и ПНП ОАО «Сургутнефтегаз», для отбора работников, обладающих необходимыми профессиональными знаниями и имеющих управленческий потенциал, все кандидаты проходят отбор в резерв кадров.

Организацию процедуры отбора и оценки кандидатов осуществляют: специалисты управления по работе с кадрами, руководитель кадровой службы, работники кадровой службы, курирующие работу с резервом.

Отбор кандидатов осуществляют:

- по должностям 1 уровня УКРС и ПНП - комиссии по работе с резервом кадров по функциональным направлениям деятельности;

- по должностям 2, 3, 4 уровней управления - заместители начальника УКРС и ПНП;

- по должностям аппарата управления - начальник управления, а также начальники отделов и служб аппарата управления, не входящих в состав других организационных единиц аппарата управления.

Работа с резервом кадров осуществляется путем целенаправленной подготовки кандидатов на руководящие должности по общим и специальным требованиям должности в ходе обучения, стажировок и самообразования.

Стажировка сотрудников, находящихся в резерве кадров, предполагает практическое ознакомление с будущей должностью и осуществляется в периоды отпусков, командировок, болезни или отсутствия руководителя по иным причинам.

Таким образом, сотрудник имеет возможность «испытать» себя на время отсутствия руководителя выше уровнем. Так, например, находясь в резерве начальника отдела, сотрудник, во время его отсутствия, выполняет его обязанности. Такие стажировки являются одним из элементов оценки сотрудника в рамках программы.

Программы стажировок разрабатываются специалистами по направлениям деятельности и утверждаются руководителем структурного подразделения.

Более того, сотрудник имеет возможность получать дополнительные знания на образовательных программах на базе организации.

Планы самообразования составляются самим сотрудником, а их выполнение контролируется руководителем стажировки и кадровыми службами.

Таким образом, работа с резервом кадром заключается в комплексе мер:

- подготовка заявки на включение в резерв с согласием работника, включаемого в резерв;

- составление плана стажировки, который согласовывается руководителем стажировки, и утверждается начальником управления;

- разработка и утверждение индивидуального плана самообразования, который составляется самим кандидатом, а его выполнение контролируется руководителем стажировки и отделом кадров;

- проведение промежуточного заслушивания работников, зачисленных в резерв кадров на руководящие должности о ходе стажировки;

- замещение руководителей на период их отсутствия, отпуска, болезни кандидатами из резерва кадров на руководящие должности;

- по итогам года, составление отчета о выполнении плана стажировки и плана самообразования, который утверждается руководителем стажировки.

Планы должны содержать конкретные мероприятия, направленные на изучение новых приемов работы и технологий, нормативных актов, трудового законодательства, повышения квалификации и т.д. также в планах указываются сроки выполнения данных мероприятий.

Важно отметить, что успешное прохождение кандидата каждого этапа фиксируется сотрудниками кадровой службы. Кандидаты, не прошедшие в полном объеме в установленные сроки определенную программой и планом подготовку и не выполнившие всех требований будущей должности, без анализа причин невыполнения из резерва исключаются.

Отбор кандидатов осуществляется по следующим критериям:

­ обязательные требования (квалификационные требования, возрастные ограничения, и трудовой стаж в ОАО «Сургутнефтегаз»);

­ профессиональные компетенции и опыт (учитываются дополнительное профессиональное образование, стажировки в руководящей должности, опыт участия в конкурсах профессионального мастерства и пр., результаты оценки профессионально-технических компетенций, основные этапы трудовой деятельности);

­ управленческие компетенции и деловые качества (учитываются стаж в руководящей должности, результаты оценки управленческих компетенций и деловых качеств кандидата).

Важно, также отметить, что процесс отбора кандидата состоит из трех этапов.

На первом этапе отбора проводится анализ предварительной информации о кандидате с целью установления соответствия кандидата обязательным требованиям. Кандидаты, не соответствующие обязательным требованиям, не проходят на следующий этап отбора.

Вторым этапом отбора кандидатов является оценка управленческих компетенций и деловых качеств, анализ результатов оценки профессионально-технических компетенций (при наличии). При отсутствии результатов оценки управленческих компетенций по обязательным методам, комиссия имеет право отказать в рассмотрении кандидатуры.

На третьем этапе отбора кандидатов, руководители, ответственные за отбор кандидатов в резерв кадров, принимают решение о соответствии/несоответствии кандидата критериям отбора.

При рассмотрении кандидатов в резерв кадров по должностям первого уровня, комиссия имеет право выдвинуть другую кандидатуру на резервируемую должность по функциональному направлению деятельности. В этом случае данный кандидат проходит все вышеуказанные этапы отбора.

Глава 3. Исследование системы оценки персонала в УКРС и ПНП ОАО «Сургутнефтегаз» в рамках программы кадрового резерва и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

В структурном подразделении УКРС и ПНП ОАО «Сургутнефтегаз» система оценки персонала направлена на определение потребности в квалифицированном персонале, в его дальнейшем обучении, продвижении по карьерной лестнице, планировании профессионального развития и карьеры.

3.1 Анализ сильных и слабых сторон системы оценки персонала в рамках резерва кадров

Анализ существующей оценки работников организации необходим для определения положительных и отрицательных сторон действующей на предприятии программы кадрового резерва, поскольку, существующая программа составлена с учетом организационной культуры, с учетом особенностей сферы деятельности. Важно заметить, что необходимость формирования резерва подтверждается возрастным составом работников. Для начала проведем анализ возрастного состава сотрудников. В Таблице 2 можно увидеть общую картину по сотрудникам структурного подразделения УКРС и ПНП ОАО «Сургутнефтегаз» .

Таблица 2 - Возрастной состав сотрудников УКРС и ПНП

Категория работников	До 30 лет	От 30 до 40 лет	От 40 до 50 лет	50 лет и старше	Средний возраст
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего	446	17,8	870	34,7	670	26,8	518	20,7	39,6
в т.ч.
руководители	9	5,2	54	31	51	29,3	60	34,5	40,4
специалисты	159	21,1	326	43,2	170	22,5	100	13,2	37,5
служащие	1	25	3	75					29,2
рабочие	277	17,6	487	31	449	28,6	358	22,8	40,4

В управлении числится 2504 сотрудника, из которых самую многочисленную по составу группу составляют сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет (34,7%) (рис. 1).

Рисунок 1 - Диаграмма возрастного состава работников

Следующей по количеству идет группа от 40 до 50 лет, которая в процентном отношении составляет 26,8%. Группы до 30 лет и старше 50 лет соответственно составляют 17,8% и 20,7%.

Анализ возрастного состава персонала позволяет отметить, что на предприятии в основном заняты работники самого активного возраста со стажем и высокой квалификацией.

Так как программа кадрового резерва предполагает включение в резерв сотрудников на руководящие должности, то важно рассмотреть отдельно возрастной состав руководителей, который включает в себя руководителей не только аппарата управления, но и цеховых подразделений.

Анализ возраста руководителей предприятия позволяет отметить, что группа 50 лет и старше (предпенсионный возраст) является наиболее многочисленной, достаточно многочисленной является также возрастная группа от 40 до 50 лет - 29,3% (рис. 2), что говорит о необходимости подготовки преемников на руководящие должности (табл. 3).

Таблица 3 - Возрастной состав руководителей

Возрастные группы руководителей	Кол-во человек	%
1	2	3
До 30 лет, чел	9	5,2%
От 30 до 40 лет, чел	54	31,0%
От 40 до 50 лет, чел	51	29,3%
50 лет и старше, чел	60	34,5%

Этот факт вызывает необходимость в формировании резерва руководителей, которые в настоящее время в силу предпенсионного возраста составляют зону риска (либо по состоянию здоровья, либо по личным причинам) и нет никакой гарантии, что они продолжат трудовую деятельность после выхода на пенсию.

Рисунок 2 - Возрастной состав руководителей предприятия

Другим основанием для формирования резерва, с точки зрения дополнительного развития персонала, является возможность обучения, что связано со спецификой предприятия и его направленностью на непрерывное внедрение новых технологий с применением новейшего оборудования.

Нефтегазовая промышленность связана со специализированной техникой, а также с тяжелыми условиями труда. Именно поэтому от сотрудников требуется высокая адаптивность, а также готовность к развитию и саморазвитию. Все это достигается и реализуется в программе кадрового резерва.

Безусловно, наличие программы резервирования кадров говорит о том, что компания в результате анализа своих потребностей, а также в соответствии с целями компании, правильно внедрила рассматриваемую программу.

Реализация программы по кадровому резерву связано с затратами компании на обучение персонала, которые проводятся как на базе предприятия и образовательных учреждений, так и в других городах с отрывом от производства, доплата сотрудникам во время стажировок, а также дополнительные материальное стимулирование. Этот факт должен четко быть продуман, поскольку некачественная оценка на этапе зачисления в резерв может привести к существенным и неоправданным затратам.

Кроме того, взаимосвязь множества компонентов, от которых зависит эффективность оценки персонала, а также работа всей программы в целом, говорит о том, что необходимо комплексно рассматривать показатели работы программы в целом.

В итоге, необходимо рассмотреть результаты работы по программе резерва кадров, которая отражается во внутренних документах. Начнем с того, что необходимо рассматривать динамику показателей по работе с резервом кадров, сравнивая показатели за предыдущий период и за отчетный период.

По результатам 2014 года, на основании которого написано информационное письмо по работе с резервом кадров, показывает, что планы стажировок и планы самообразования были составлены формально и не содержали конкретных мероприятий, не были согласованы по срокам и объемам. На всех кандидатов по производственному подразделению составлялся один план, в котором менялись только фамилии. Такие планы не позволяют оценить проделанную стажером работу и полученные новые знания по руководящей должности. Контроль и анализ прохождения стажировок со стороны руководителей отсутствовал.

Замещение руководителей на период их отсутствия не всегда происходило из кандидатов, состоящих в резерве кадров. За 2014 год из состоящих в резерве кадров (134 чел.) не участвовали в стажировке 41 человек. В частности, в одном из цеховых подразделений из состоящих в резерве кадров только один человек прошел стажировку. Кроме того, в резерве кадров состоят кандидаты с 2010-2012 годов, которым ни разу не была предоставлена возможность пройти стажировку.

При направлении на обучение не всегда рассматривались кандидатуры из резерва. В результате эффективность работы резерва кадров управления за 2014 год составила 30%.

Оценка кандидата проводится путем заседания комиссии УКРС и ПНП, где оцениваются деловые и профессиональные качества кандидата, и анализируется собранная ранее информация.

Предварительно, до проведения заседания комиссии производится сбор информации. На кандидата заполняется «Карта кандидата на номенклатурную должность», В которую заносятся личные данные кандидата, его стаж работы в целом и в ОАО «Сургутнефтегаз», информация об образовании.

Кроме того, кандидат в кадровый резерв заполняет опросный лист (анкета) на зачисление в кадровый резерв (см. Приложение 1). В опросном листе кандидат отвечает на восемь вопросов, которые должны отразить его мотивацию и самооценку, поскольку в опросном листе присутствуют такие вопросы как: «Что повлияло на ваше желание быть зачисленным в резерв?», «В нижеследующем перечне навыков руководителя расставьте номера от 1 до 10 по степени важности и первоочередности того или иного навыка» и далее приведен список навыков.

Важно отметить, что для всех профессий опросный лист и принцип отбора в кадровый состав одинаковый. Такой недифференцированный подход кадрового резерва не отражает действительной картины. Кроме того, разброс шкалы от 1 до 10, как показали анкеты, побуждает либо завышать, либо усреднять оценку.

За 2014 год в резерве кадров числилось 134 сотрудника, что на 10 человек больше по сравнению с 2013 годом. При этом, важно отметить, что укомплектованность руководящих должностей по сравнению с предшествующим периодом повысилась на 2,7% (см. Приложение 2).

Показателем эффективности работы с резервом кадров также является показатель назначения на освободившиеся руководящие должности. Так, например, в 2014 году на освободившиеся руководящие должности было назначено 26 человек, из которых 9 не из числа сотрудников, включенных в резерв, что составляет примерно 35%. Важно отметить, что освободившиеся должности на момент их повторного комплектования были укомплектованы резервом.

Основными причинами комплектования руководящих должностей являются: боязнь ответственности со стороны резервиста (отказ от повышения), а также несоответствие резервиста должности или недостаток опыта. При наличии возможности стажировки, процент сотрудников прошедших стажировку составляет 52,2%, что на 11,5% ниже 2013 года.

Данная ситуация просматривается на конкретном примере. В резерве кадров на должность главного бухгалтера с 2002 года стоит К. Ольга, которая по сегодняшний день является резервистом, хотя, исходя из положения о резерве кадров, сотрудник не может находиться в резерве более 10 лет. В 2012 году, должность главного бухгалтера оказалась свободной. К. Ольге было предложено перейти на должность главного бухгалтера. Через две недели, сотрудник отказался от должности, объясняя отказ тем, что не сможет справиться с административными вопросами, возникающими внутри коллектива.

При этом данный работник до сих пор стоит в резерве кадров, а на должность главного бухгалтера был взят другой сотрудник из отдела. Сотрудники кадровой службы объясняют нахождение данного работника в резерве кадров тем, что, так как одним из показателей работы с резервом кадров является стажировки, а руководитель предприятия, учитывая ее профессиональную компетентность, требует, чтобы исполняющим обязанности во время отпуска главного бухгалтера была К. Ольга. По этой причине они вынуждены оставлять ее в резерве, чтобы не снижать показатели работы.

В первую очередь, главной проблемой возникновения таких ситуаций является неточная оценка кандидатов, поскольку важно не просто выдвинуть сотрудника для зачисления в резерв и формально оценить его компетенции, но и понять насколько это желание исходит от него, насколько он готов к ответственности.

С другой стороны проблема заключается в том, что в компании отсутствует гибкость системы оценки персонала для структурных подразделений. Это выражается в том, что положение о резерве кадров и процедура оценки стандартна для всех подразделений, хотя, как уже было отмечено, структурные подразделения разделены по сферам деятельности, и это влечет необходимость индивидуального подхода.

Кроме того, прохождение практики в данном управлении, показало, что численность отдела кадров не позволяет тщательно прорабатывать все аспекты не только программы резерва кадров, но и процесса приема на работу.

В связи с этим существует формальное отношение к формированию резерва со стороны всех участников. Сотрудники отдела кадров не всегда соблюдают все рекомендации. Так, например, не на всех резервистов существуют карточки с общими данными, а заключение комиссии заполняется формально. Более того, при заполнении анкет, сотрудники пропускают большую часть вопросов, а из-за неточной формулировки вопроса, неправильно его трактуют, и вписанный ответ зачастую не отражает реальности.

Кроме того, непосредственные руководители при оценке сотрудника либо усредняют показатели, либо их завышают, что не позволяет тщательно определить потребность в обучении.

Другой проблемой является тот факт, что графики отпусков не сопоставляются с программой обучения и стажировок. Так, например, периоды отпусков сотрудника руководящей должности и резервиста могут совпадать, что в дальнейшем отражается на показателях стажировки.

Также, на основании резерва и потребности в обучении, компания заранее определяет какое количество сотрудников записать на те или иные курсы. Заранее дата проведения обучения и список сотрудников отправленных на обучение не определяется, поэтому на момент обучения список сотрудников определяется стихийным образом.

Выводы:

1. Концентрация руководителей в возрастной группе старше 50 лет является существенным основанием для формирования кадрового резерва. Что, соответственно, отражает правильное сопоставление целей кадровой политики с общими целями компании.

2. Недифференцированный подход методов оценки персонала не отражает действительной картины относительно потенциала сотрудников. В компании присутствует деление руководящих должностей, что соответственно показывает различие в обязанностях, компетенциях и требуемых качеств, но оценка производится по стандартным для всех уровней и структурных подразделений процедурам.

3. Неэффективное использование уже сформированного кадрового резерва отражает недостатки системы оценки и контроля обучения и развития кадрового резерва.

3.2 Разработка вопросов для интервью и его апробация

Для разработки структурированного интервью и понимания резервистами преимуществ программы кадрового резерва были проанализированы опросные листы кандидатов. В опросном листе кандидаты отвечали на такой вопрос: «Что повлияло на Ваше желание быть зачисленным в резерв?».

Важно отметить, что использовались опросные листы только тех сотрудников, которые на момент анализа находились в резерве.

Данный вопрос отражает личную мотивацию кандидата и его отношение к резерву кадров и частично отражает положительные и отрицательные стороны данной программы.

Этот вопрос был открытым, поэтому сотрудники не были ограничены вариантами ответа и могли написать все, что считают нужным.

В УКРС и ПНП на данный момент в резерве кадров находится 134 человека. Поскольку анкеты кандидатов и все данные хранятся в течение трех лет, а некоторые кандидаты стоят в резерве с 2010 года, мной было рассмотрено 86 опросных листов кандидатов.

В результате анализа опросных листов, все ответы были распределены по группам. Таким образом, получилось распределить ответы в 6 групп: «Повышение статуса в обществе», «Развитие как личность, саморазвитие», «Карьерный рост», «Профессиональный рост, развитие», группа ответов, где сотрудник отметил несколько положительных аспектов и группа «Затрудняюсь ответить».

Из общего числа рассмотренных анкет более пятидесяти процентов, а именно 51,2% (44 опросных листа) анкет содержали ответы, относящиеся к группе «Затрудняюсь ответить» (см. таблицу 4). Соответственно, 48,8% (42 опросных листа) были с конкретными ответами.

Таблица 4 - Сводные данные по результатам анализа опросных листов

Группы ответов	Количество, чел	Процент от общего числа, %
Повышение статуса в обществе	3	3,5
Развитие как личность, саморазвитие	3	3,5
Карьерный рост	16	18,6
Профессиональный рост, развитие	14	16,3
Несколько аспектов	6	6,9
Затрудняюсь ответить	44	51,2
Всего	86	100

Необходимо отметить, что только 6,9% (6 анкет) ответов отражали понимание нескольких положительных аспектов программы резерва. Остальные, как отмечалось выше, содержали описание одной стороны программы.

Так, например, из Таблицы 4 видно, что наиболее многочисленной стала группа ответов «Карьерный рост» - 18,6% или 16 анкет. Следующая группа анкет с ответами о профессиональном росте и интересе, что составляет 16,3% или 14 анкет.

Одинаковое количество ответов, по 3 человека или по 3,5%, набрали группы, которые отражают желание резервиста повысить статус в обществе и развиваться как личность.

В результате анализа данных анкетирования можно отметить следующее, что большая часть сотрудников воспринимает резерв как формальность, что подтвердилось при анализе заполненных опросных листов, поскольку не видят серьезные перспективы. Это говорит о трудностях в процессе формирования резерва, в особенности в методах оценки кандидатов, поскольку рассмотренная анкета не позволяет определить желание и мотивацию сотрудника, а также оценить его в рамках рабочего места.

Также для более точной картины было проведено интервью с резервистами. Именно поэтому, на подготовительном этапе совместно с сотрудниками отдела кадров были определены компетенции руководящих должностей:

- мотивация кандидата для продвижения по карьерной лестнице;

- коммуникативные умения кандидата;

- ответственность и самостоятельность кандидата;

- лояльность кандидата к компании;

- умение планировать деятельность и контролировать исполнение задач.

После определения компетенций, необходимых при зачислении в кадровый резерв, для проверки, были составлены основные вопросы по каждой из рассматриваемых компетенций.

Мотивация кандидата должна выражаться в стремлении быть зачисленным в резерв кадров. Также это отражается в том, как он ориентируется в предмете своей будущей деятельности. Кроме того, важно понять, какие преимущества и недостатки сотрудник видит в программе резерва кадров.

Вопросы для изучения мотивации кандидата:

1. В чем Вы видите преимущества должности, на которую Вы включены в резерв, по сравнению с Вашей?

2. Какие, по вашему мнению, трудности и негативные аспекты работы свойственны предполагаемой должности?

3. Как Вы считаете, поможет ли новая должность раскрыть Ваш потенциал?

Коммуникативные умения кандидата выражаются в использовании различных стилей общения, в зависимости от ситуации, в умении работать в группе и находить общий язык с коллективом.

Кроме того, сотрудник, находясь на руководящей должности также должен не бояться высказывать свои мысли и идеи, уметь выслушать собеседника.

Вопросы для изучения коммуникативных умений кандидата:

1. Ваше отношение к групповой работе?

2. Зависит ли стиль Вашего общения от собеседника?

3. Как Вы относитесь к коллективному обсуждению проблем и поиску решений?

4. Как Вы убеждаетесь в том, что сотрудник понял поставленную перед ним задачу?

5. Всегда ли Вы высказываете свое мнение и можете выслушать собеседника?

Любая руководящая должность невозможна без ответственности и определенного уровня профессионализма, при котором сотрудник достигает самостоятельности при выполнении определенных заданий. Таким образом, важно выявить, насколько сотрудник самостоятелен, ориентирован ли он на результат и качество выполняемой работы и как он соотносит невыполнение определенных функций с последствиями, которые неизбежны при срыве сроков.

Вопросы для изучения ответственности и самостоятельности кандидата:

1. Как Вы справляетесь со сложными ситуациями? Приведите пример.

2. Как Вы подходите к решению проблем?

3. Всегда ли Вы доводите дела до конца?

4. В каких ситуациях и Вы можете попросить о помощи?

5. Как часто в рабочей обстановке Вы просите о помощи?

Другая компетенция, которую необходимо оценить, это лояльность кандидата. Лояльность сотрудника выражается в его преданности компании, заинтересованности в ее деятельности, а также принятие правил и требований компании. Во многом, лояльность сотрудника достигается через удовлетворенность трудом. Таким образом, выявление наличия лояльности сотрудника является своеобразной обратной связью для определения направлений для работы.

Вопросы для изучения лояльности кандидата:

1. Как Вы считаете, довольны ли сотрудники тем, что работают именно в нашей компании?

2. Согласны ли Вы со всеми требованиями и правилами в компании? Если нет, то, с какими Вы не согласны?

3. Как часто случается, что Вы не довольны решениями руководителя или не согласны с ними?

4. Что Вы можете рассказать о работе в данной компании или о компании, в которой Вы раньше работали (если нет стажа в ОАО « Сургутнефтегаз»)?

Умение планировать деятельность и контроль исполнения поставленных задач также неотъемлемая часть работы руководителя, наравне с ответственностью и самостоятельностью. Сотрудник должен уметь определять и разделять свои задачи по степени важности и срочности. Таким образом, он в своей работе должен определять долгосрочные, оперативные и краткосрочные планы и уметь определять приоритетность поставленных задач.

Планирование сотрудника заключается не только в рациональном использовании временного ресурса, но и материальных ресурсов. Иначе говоря, при выполнении своей работы сотрудник оценивает объем работы и, как следствие, определяет расходование необходимых материалов, ориентируясь и учитывая результаты предыдущих периодов, определяя возможность использования в будущем, а также учитывая различные варианты развития событий.

Кроме того, тщательный контроль при выполнении сложных задач должен обеспечиваться регулярно и с особым вниманием, что должен в своих ответах отражать кандидат. Не менее важно, чтобы сотрудник обладал способностью и желанием своим примером мотивировать своих подчиненных.

Вопросы для изучения умения планировать деятельность и контролировать исполнение задач:

1. Приведите пример ситуации, когда в сжатые сроки Вам приходилось выполнять работу?

2. Как Вы с этим справлялись? Что делали в первую очередь?

3. Как Вы выстраиваете свою работу, чтобы все выполнять качественно и в срок?

4. Какие действия необходимо осуществлять в течение выполнения определенного задания для достижения максимального результата?

Каждый блок вопросов оценивался сотрудником кадров. По результатам полученных ответов по каждому блоку вопросов выставлялось наличие или отсутствие той или иной компетенции. В случае с коммуникативными умениями кандидата отмечается степень выраженности компетенции «высокоразвита/слаборазвита».

Данная шкала была выбрана не случайно, так как после проведения анализа опросных листов было выявлено, что в тех вопросах, где сотруднику предлагалось выставить баллы по шкале от 1 до 10, наблюдались крайние или усредненные оценки. Так, например, сотрудники чаще всего ставили либо максимальную, либо среднюю оценку, что не всегда отражает действительность. Чтобы избежать неопределенности была выбрана именно такая шкала.

В интервью участвовало 49 сотрудников кадрового резерва на руководящие должности 2, 3 и 4 уровней.

Важно отметить, что интервью проводилось в среднем 10-20 минут, чтобы ответы были как можно развернутые, но при этом правдивые. В ином случае, когда сотруднику дается слишком много времени, он может продумать социально-ожидаемые ответы.

В результате проведения интервью ответы были перенесены в сводные таблицы по мотивации, на основании которых можно рассмотреть эффективность оценки на этапе отбора в резерв. Рассмотрим каждую отдельно.

Таблица 5 - Сводные данные по выраженности мотивации персонала к повышению должности

Уровень резервируемой должности	Выражена, (чел.)	Отсутствует, (чел.)	Количество Человек
1	2	3	4
2 уровень	10	2	12
3 уровень	11	8	19
4 уровень	11	7	18
Общий итог, чел	32	17	49
Общий итог, %	65,3	34,7	100

Из Таблицы 5 видно, что, несмотря на то, что количество кандидатов, у которых выражена «мотивация» составляет 65,3%, число сотрудников с отсутствием или слабовыраженной компетенцией составляет 34,7% от числа резервистов. Рассматривая выраженность мотивации среди персонала по уровням резервируемой должности, следует отметить, что на первый взгляд для всех уровней она представлена практически одинаковой степенью. Однако, по отношению к количеству претендентов на должность, мотивация сотрудников падает с увеличением уровня резервируемой должности. Так, на втором уровне, только у двух человек зафиксировано отсутствие мотивации, что составляет 16,7 % от числа резервистов данного уровня, а на третьем и четвертом уровнях отсутствие мотивации зафиксировано у 8 и 7 человек, соответственно 42,1 % и 38,9 %.

Важно отметить, что именно на должности 4 уровня, чаще всего, в резерве находятся сотрудники, которые занимают не руководящие должности, а являются линейным персоналом. На других уровнях резервируемых должностей могут быть сотрудники руководящих должностей, но ниже уровнем.

Итак, если рассматривать мотивированность персонала нахождением в резерве, то она наиболее выражена среди сотрудников резервируемых должностей 2 уровня (83,3% против 16,7%). Следующие сотрудники, которые включены в резерв руководящих должностей 4 уровня (61,1%), а должности 3 уровня - 57,9%.

Таблица 6 - Сводные данные по выраженности коммуникативных умений кандидатов

Уровень резервируемой должности	Высокоразвиты, чел.	Слаборазвиты, чел.	Общий итог, чел.
1	2	3	4
2 уровень	11	1	12
3 уровень	4	15	19
4 уровень	3	15	18
Общий итог, чел	18	31	49
Общий итог, %	36,7%	63,3%

Анализ коммуникативной компетенции сотрудников кадрового резерва позволяет отметить, что только у 36,7 % резервистов она находятся на необходимом уровне (см. таблицу 6). Функциональные обязанности любого руководителя включают в себя коммуникативные навыки, как важный элемент в управлении персоналом.

Результаты интервью показывают не только необходимость в обучении персонала, но и отражают либо недостаток программы обучения, либо неэффективность выбранного курса обучения. Коммуникативные навыки слаборазвиты у более 60% сотрудников, а именно у 63,3% опрашиваемых резервистов.

Рассмотрение данной компетенции по уровням должностей отражает тот факт, что наибольшей процент сотрудников, коммуникативные умения которых слабее всего выражены, приходится на сотрудников, претендующих на руководящие должности 4 уровня (83,3%).

В какой-то мере это объясняется небольшим количеством стажировок и курсов по совершенствованию данной компетенции либо формальным отношением к обучению со стороны сотрудника.

С другой стороны, высокий процент отражает пробелы в системе оценки персонала на этапе отбора в резерв кадров, поскольку, при включении в резерв, сотрудника должны оценивать не только по наличию качеств, но и на наличие потенциала.

Также достаточно высокий процент сотрудников 3 уровня должностей, а именно 78,9 был отнесен в группу со слабовыраженными коммуникативными умениями, что также довольно серьезное отклонение.

Только в группе резервируемых должностей 2 уровня, количество людей с высокоразвитыми коммуникативными навыками больше (91,7%).

Таблица 7 - Сводные данные по выраженности ответственности и самостоятельности кандидатов

Уровень резервируемой должности	Ответственность и Самостоятельность выражена, чел.	Ответственность и самостоятельность присутствует, чел.	Общее кол-во чел.
1	2	3	4
2 уровень	12		12
3 уровень	12	7	19
4 уровень	13	5	18
Всего (чел.)	37	12	49
Общий итог в %	75,5%	24,5%

По всем уровням резервируемых должностей, а также по всем рассматриваемым сотрудникам интервью показало, что у большего числа отмечается наличие компетенции «ответственность и самостоятельность» - 75,5% (см. таблицу 7). Что же касается распределения процентов по уровням, то компетенция выражена:

- 2 уровень - 100% сотрудников;

- 3 уровень - 63,2% сотрудников;

- 4 уровень - 72,2% сотрудников.

Таблица 8 - Сводные данные по выраженности лояльности кандидатов

Уровень резервируемой должности	Выражена лояльность (чел.)	НЕ выражена лояльность (чел.)	Общее кол-во (чел.)
1	2	3	4
2 уровень	12	0	12
3 уровень	10	9	19
4 уровень	7	11	18
Всего, чел	29	20	49
Общий итог, %	59,2%	40,8%

Лояльность сотрудников в большей мере выражена среди сотрудников на резервируемые должности 2 уровня (12 из 12 человек лояльны). Наименее лояльной группой оказались резервисты на 4 уровень должности. В целом, по рассматриваемым резервистам, как видно из Таблицы 8, 29 сотрудников из 49 относятся к числу лояльных.

Соответственно, уровень лояльности рассматриваемых сотрудников падает с уменьшением уровня резервируемой должности, что говорит о наличии проблемы в данном направлении.

Таблица 9 - Сводные данные по выраженности умения планировать деятельность и контролировать исполнение поставленных задач

Уровень резервируемой должности	Выражено качество, (чел.)	Отсутствует качество, (чел.)	Общее кол-во (чел.)
1	2	3	4
2 уровень	12		12
3 уровень	15	4	19
4 уровень	8	10	18
Всего, чел	35	14	49
Общий итог, %	71,4%	28,6%

И, наконец, последняя оцениваемая компетенция - умение планировать деятельность и контролировать исполнение поставленных задач. Как видно из Таблицы 9, у большей части опрашиваемых (71,4%) данная компетенция выражена.

Говоря о компетенции по уровням должностей, наименьшее число сотрудников с выраженной компетенцией оказалось у 3 уровня резервируемых должностей. В остальных группах у большей части сотрудников компетенция выражена. У 2 уровня - 100%, у 3 уровня - 78,9%.

После рассмотрения результатов проведенного интервью, можно отметить, что, несмотря на то, что особо низкие результаты выявлены только при изучении одной компетенции, можно сделать вывод, что по всем компетенциям результаты достаточно низкие для кадрового резерва.

Результаты интервью можно считать низкими еще и потому что участвовали не кандидаты, а сотрудники, которые уже зачислены в резерв. Соответственно, согласно положению компании о резерве кадров, на каждого из них определен план развития и обучения, а, значит, многие из них уже начали реализацию этих планов.

Все это говорит о том, что существуют определенные проблемы, связанные с процедурами оценки и отбора кандидатов.

Таким образом, компании необходимы мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала в рамках программы кадрового резерва.

Выводы:

1. По всем рассмотренным критериям доля сотрудников, соответствующих критерию уменьшается по мере снижения уровня руководящих должностей.

2. Только по трем критериям (мотивация, ответственность и самостоятельность, лояльность) количество сотрудников с оценкой «выражена» превышает количество тех, у кого рассматриваемое качество отсутствует или слабо выражено.

3. Рассмотренные критерии отражают относительно низкие результаты для сотрудников, которые уже включены в резерв и реализовывают индивидуальные планы развития и подготовки.

3.3 Рекомендации по повышению эффективности системы оценки персонала в УКРС и ПНП ОАО «Сургутнефтегаз»

В первую очередь, особое внимание следует уделить моменту, который затрагивает возрастной состав работников. Поскольку возраст является одной из основных причин формирования резерва, важно определить предельный возраст для включения в резерв. Безусловно, внедрение таких ограничений по решению руководителя структурного подразделения и его рекомендациям не исключает работу с сотрудниками, возраст которых старше указанного.

Так, например, предлагается установить следующие возрастные рамки для уровней резервируемых должностей:

­ 1 уровень - 50 лет;

­ 2 и 3 уровень - 45 лет;

­ 4 уровень - 40 лет.

Такое распределение возраста по уровням может быть объяснено тем, что 4 уровень является самым низшим уровнем резервируемых должностей, а значит, сотрудник имеет возможность дальнейшего продвижения по карьерной лестнице в данной компании. Иначе говоря, внедряя возрастные ограничения компания в какой-то мере ограждает себя от неоправданных затрат, связанных с обучением возрастных руководителей. Безусловно, возможно привлечение специалистов любого возраста, по решению руководителя структурного подразделения.

Также немаловажное значение имеет личное желание кандидата. Как уже отмечалось ранее, момент формального комплектования резерва в компании присутствует, что не исключает неосведомленности сотрудников обо всех аспектах программы кадрового резерва, что, в свою очередь, отражается на эффективности реализации планов развития резерва, а также на мотивацию кандидата. Таким образом, должна учитываться и личная заинтересованность работников.

Очевидно, программа кадрового резерва должна быть гласной. Информация о комплектовании резерва должна быть донесена до всех сотрудников, которые могут быть в этом заинтересованы.

Также должна быть возможность самовыдвижения на кандидата в резерв, после чего сотрудник проходит точно такой же отбор, как и все остальные.

Кроме того, сотрудник должен четко понимать, что назначение его в резерв это не только возможность развития, но и гарантированное продвижение по карьерной лестнице, которое может быть как горизонтальным, так и вертикальным. При этом движение персонала должно осуществляться не только в рамках структурного подразделения, но и между структурными подразделениями смежных видов деятельности.

Таким образом, основные направления совершенствования системы оценки персонала компании в рамках программы кадрового резерва заключаются в следующем:

­ Формирование более четкого представления у сотрудников о принципах, целях и функциях программы кадрового резерва;

­ Формирование нового комплекса мер и методов по оценке персонала;

­ Пересмотр уже сформированного кадрового резерва.

Важно отметить, что оценка кандидата должна проводиться в три этапа. И только после того как сотрудник соответствует одному этапу оценки, он может быть оценен на следующем этапе.

В первую очередь от сотрудника требуется его согласие. На первом этапе это одно из основных требований. Далее сотрудника оценивают по обязательным требованиям:

­ образование (по направлению);

­ возраст (до 50 лет);

­ стаж (не менее трех лет).

На втором этапе определяется соответствие кандидата по профессионально-техническим компетенциям, а также соответствие требованиям профессионального опыта. В случае, если на данном этапе на зачисление в резерв претендуют два или более человек, то производится отбор на основании наличия дополнительного образования, стажа в руководящей должности, прочие дополнительные достижения сотрудника, например, участия в конференциях.

И, наконец, на третьем этапе происходит оценка кандидата в соответствии с выбранными методами.

...