Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Обзор научной литературы по управлению проектами на предприятиях малого и среднего бизнеса

1.2 Теоретические модели и способы внедрения стандартов управления проектами в малых и средних предприятиях

1.3 Особенности проектного управления в малых и средних предприятиях

1.4 Проблемы управления проектами в компаниях сферы малого и среднего предпринимательства

2. Практическая часть

2.1 Общая информация о компании

2.2 Характеристика организационной структуры в ООО «ТТК АВЭКС»

2.3 Характеристика организационной культуры ООО «ТТК АВЭКС»

2.4 Особенности управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС»

2.5 Оценка управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС» в соответствии с моделями зрелости

2.6 Проблема сложности внедрения системы управления проектами и ее причины в ООО «ТТК АВЭКС»

2.7 Этапы управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС»

2.8 Предложения по совершенствованию системы управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС»

2.9 Возможность реализации предложенных изменений в управлении проектами в ООО «ТТК АВЭКС»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Малые и средние предприятия играют важную роль в экономике. Согласно R.Turner и др. в Европейском Союзе малые и средние предприятия (МСП) производят более половины валового национального продукта (56%) и дают работу 67% занятым в частном секторе (Turner, Ledwith, Kelly, 2009). Однако на сегодняшний день МСП вынуждены выживать в условиях жесткой конкуренции и максимизировать прибыль с минимальными затратами в условиях экономической нестабильности. Вероятно, по этой причине в настоящее время растет интерес к теме влияния системы управления проектами на инновации и рост МСП.

Управление проектами является хорошо стандартизированной дисциплиной, однако на сегодняшний день методологическая база управления проектами в малых и средних предприятиях развита не в полной мере. До сих пор не существует универсального стандарта, который бы позволил МСП успешно адаптировать методологию управления проектами для увеличения эффективности своей деятельности. Предполагается, что малые и средние предприятия нуждаются в “облегченной” версии УП (Turner, Ledwith, Kelly, 2009). Несмотря на то, что “облегченные” стандарты управления проектами могут быть одним из решений проблемы внедрения систем управления проектами в МСП, тем не менее, исследователям и руководителям необходимо сделать еще многое для того, чтобы данная область знаний имела развитую, стандартизированную методологическую базу.

Таким образом, в основе данной работы лежит проблема недостаточной изученности методик построения системы управления проектами (СУП) на предприятиях малого и среднего бизнеса России, что не позволяет руководителям успешно адаптировать методологию данной дисциплины для эффективного ведения бизнеса в одном из важнейших секторов российского предпринимательства. Объектом проведенного исследования являются предприятия малого и среднего бизнеса России и других стран, а в первую очередь, торговая компания ООО «ТТК АВЭКС», которая имеет ряд элементов проектного управления, но сталкивается с трудностями при попытке построения СУП. Предметом исследования является система управления проектами ООО «ТТК АВЭКС» и особенности ее построения.

Целью данной работы является определение особенностей управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС», которые ограничивают адаптацию стандартных методик управления проектами, а также предложение путей совершенствования системы управления проектами в данной организации.

В рамках исследования планируется решить следующие задачи:

1. Охарактеризовать организационную структуру и культуру компании

2. Выявить основные особенности управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС»

3. Оценить уровень зрелости проектного управления в ООО «ТТК АВЭКС» и пути его повышения в соответствие с основными моделями проектной зрелости

4. Определить причины, по которым является сложным внедрить систему управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС» на данный момент

5. Охарактеризовать структуру управления проектами в компании в соответствие с анализом этапов жизненного цикла проектов от инициации до завершения

6. Предложить пути совершенствования имеющейся системы управления анализируемого предприятия

7. Определить возможность реализации данных предложений в ООО «ТТК АВЭКС».

Для сбора информации о компании, выявления особенностей ее системы управления, в том числе и проектной в данной работе был использован метод качественного исследования, а именно глубинное интервью с руководителями организации и ее ключевыми сотрудниками. Предполагалось, что свободная форма интервью позволит получить более точную информацию о деятельности компании «изнутри», что, несомненно, повлияет на качество исследования.

Существует ряд ограничений, которые должны быть приняты во внимание в ходе данного исследования. Во-первых, ограниченное количество теоретических источников информации по вопросу управления проектами в МСП затрудняет проведение исследования. Во-вторых, предполагаемые результаты в данной работе ограничены лишь малыми и средними предприятиями и могут не быть релевантными для крупных компаний. И наконец, работа ограничена исследованием определенной компании, которая имеет некоторые особенности организационной системы управления и СУП, которые могут отличаться от имеющихся в других компаниях. Таким образом, в данной работе не предполагается, что все результаты проведенного исследования СУП в ООО «ТТК АВЭКС» могут быть также применимы и релевантны для других компаниях, кроме того, скорее всего результаты будут отличаться в зависимости от размера фирмы и страны, в которой она работает.

Рассматриваемые в данной работе вопросы могут представлять некоторый интерес для предпринимателей, сотрудников, и руководителей МСП в России, поскольку в проведенном исследовании, кроме прочего, рассматриваются проблемы и пути реализации системы управления проектами в реальной компании, относящейся к сфере малого и среднего бизнеса России.



1. Теоретическая часть

В данном разделе работы будут проанализированные следующие вопросы:

1) Основные теоретические исследования по теме управления проектами в малых и средних предприятиях

2) Теоретические модели и способы внедрения стандартов управления проектами в малых и средних предприятиях

3) Особенности управления проектами в компаниях малого и среднего бизнеса

4) Проблемы управления проектами, присущие малым и средним организациям

Для полного понимания объекта исследования, а именно малых и средних предприятий, необходимо дать определение МСП. В соответствии с Федеральным законом "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" (24.07.2007) МСП являются кооперативы, коммерческие организации, индивидуальные предприниматели, которые удовлетворяют следующим условиям:

· количество работников находится в диапазоне от 101 до 250 работников включительно для средних предприятий, до 100 человек для малых предприятий, до 15 человек для микро предприятий.

· предельные значения выручки за предшествующий год без учета налога на добавленную стоимость не превосходят 1000 млн. рублей (Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ).

Таким образом, цель данного параграфа заключается в анализе вопроса управления проектами в малых и средних компаниях с точки зрения ведущих исследователей, специалистов и теоретиков проектного управления в данной области.



1.1 Обзор научной литературы по управлению проектами на предприятиях малого и среднего бизнеса

В данном параграфе будет рассмотрены основные теоретические концепции и исследования по проблеме внедрения системы управления проектами в малых и средних предприятиях. Для того чтобы анализ теоретических основ управления проектами на предприятиях малого и среднего бизнеса был наиболее полным, необходимо сосредоточить внимание на следующих аспектах анализируемой проблемы при исследовании основных источников: обоснование важности использования управления проектами и его инструментов для организации работы МСП, выявление особенностей и возможных трудностей в управлении небольшими проектами, а также определение методов и способов управления проектами, которые являются наиболее подходящими для малых и средних предприятий.

Следует заметить, что хотя управление проектами является хорошо стандартизированной дисциплиной, на сегодняшний день методологическая база управления проектами в малых и средних предприятиях развита не в полной мере. Ученые и исследователи области управления проектами долгое время описывали лишь управление крупными проектами в хорошо структурированных организациях (Turner, Ledwith, Kelly, 2009). Авторы А. Murphy и А. Ledwith были в числе первых, кто рассмотрел вопрос важности использования методов управления проектами в малых высокотехнологичных компаниях (Murphy, Ledwith, 2007). Их исследование, основанное на анализе сорока ирландских высокотехнологичных МСП, показало, что исследуемые компании используют методы проектного управления, однако в ограниченной степени. Кроме того, авторы пришли к выводу, что наличие в штате руководителя проекта, а также внедрение техник проектного планирования имеют непосредственное влияние на успешный исход проектов. управление проект предпринимательство

Многие авторы, исследовавшие управление проектами в МСП отмечают, что малым компаниям, которые заинтересованы в повышении производительности работы и эффективности своих проектов, необходимо увеличивать инвестиции в области управления проектами и расширять возможности его использования (Turner, Ledwith, Kelly, 2009; Turner, Ledwith, Kelly, 2010; Pйrez-Ezcurdia & Marcelino-Sбdeba, 2012).

Однако именно авторы J.Pollack и D.Adler в своих исследованиях нашли подтверждение данному предположению (Pollack, Adler, 2014; Pollack, Adler, 2015). В ходе своего первого исследования влияния навыков проектного управления на производительность работы в малых и средних предприятиях авторы используют данные исследований австралийских компаний с численностью сотрудников менее 200 человек (Pollack, Adler, 2014). Гипотеза была поставлена следующим образом: использование управления проектами повышает организационную эффективность. В ходе исследования гипотеза подтвердилась, а кроме того было установлена зависимость между использованием проектного управления и повышением роста производительности труда в данных компаниях. Также произведенный исследователями анализ показал, что наличие навыков проектного управления в МСП оказывает большее влияние на увеличение производительности работы, чем другие навыки управления.

Второе исследование тех же авторов было направлено на изучение следующего вопроса: оказывает ли проектное управление как один из самых важных навыков ведения бизнеса на рост прибыли и объема продаж в МСП (Pollack, Adler, 2015). В ходе анализа большого числа компаний было обнаружено, что в сравнении с другими навыками управления, управление проектами имеет сильный положительный эффект на рост прибыли и объема продаж в МСП наряду с такими важными навыками как грамотное использование знаний в области информационных технологий и финансах. По мнению авторов, использование знаний проектного управления в совокупности с вышеперечисленными навыками является секретом высокой производительности, прибыльности и динамики продаж в некоторых малых и средних компаниях.

Однако, несмотря на важность построения системы управления проектами, МСП часто отказываются реализовать этот подход для организации своей работы (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012). Причиной этому могут являться проблемы, с которыми сталкиваются МСП при управлении небольшими проектами.

Проблемы управления небольшими проектами хорошо освящены в исследовании E. Larson и R. Larson (Larson, Larson, 2009). Первая трудность, с которой сталкиваются руководители небольших проектов, по мнению авторов -- определение работы как проектной работы. В данном случае имеется в виду выделение проектной работы из общих операционных задач. Если работа не определяется как проект, то руководитель не сможет управлять этой работой соответствующим образом, что необходимо для успешного выполнения задач проекта. Второе ограничение, которое выделяют авторы - отсутствие времени для планирования малых проектов. Результатами некачественного планирования могут стать превышение сроков выполнения проекта и ресурсных ограничений, а также разочарование работников и руководителей проекта. Проблема установления нереалистичных сроков проекта также часто встречается в небольших проектах, по мнению E. Larson и R. Larson. Кроме того, в небольших проектах нарушены коммуникации между участниками проекта, что может стать причиной неэффективной работы проектной группы. Наконец, нередкое смешение операционной и проектной деятельности, т.е. совмещение выполнения проектов с решением операционных задач, приводит к затягиванию проекта, поскольку операционная работа в малых и средних предприятиях представляется наиболее важной и безотлагательной. В результате чего, последний этап проекта, а именно его закрытие, часто откладывается. Авторы статьи утверждают, что закрытие проекта определяет успех проекта, поэтому этот этап является наиболее важным. На основании данной статьи, можно сделать вывод, что для успеха малых проектов, необходимо в первую очередь выделить их из операционной деятельности предприятия, кроме того, тщательно составить план проекта и установить реалистичные сроки, а также наладить цепи передачи информации внутри проектной команды, и, наконец, уделить особое внимание закрытию проекта.

Если проектное управление в равной степени важно как для больших, так и малых и средних предприятий, то необходимо ответить на вопрос, одинаково ли такие компании управляют проектами и различаются ли усилия, которые они предпринимают для успешной реализации проектов, в зависимости от размера предприятия.

Коллектив авторов под руководством R.Turner подвергают этот вопрос тщательному анализу в группе исследований (Turner, Ledwith, Kelly, 2009; Turner, Ledwith, Kelly, 2010; Turner, Ledwith, Kelly, 2012). Первое исследование было проведено на анализе 280 компаний, целью которого было определить, в какой мере МСП используют проектный менеджмент и его инструменты и как меняется данный показатель в зависимости от размера организации и отрасли, в которой она функционирует (Turner, Ledwith, Kelly, 2009). Авторами было установлено, что компании всех размеров тратят примерно одинаковый процент оборота на проекты, но в то же время, чем меньше компания, тем меньше она использует инструменты управления проектами. Кроме того, высокотехнологичные компании инвестируют меньше ресурсов в проекты, однако используют проектное управление в большей степени, чем другие компании. Из проведенного анализа исследователи предположили, что МСП нуждаются в более ”облегченных” стандартах проектного управления и его инструментов, чем традиционные, имеющиеся на сегодняшний день, версии, но при этом для микро, малых и средних предприятий стандарты УП должны быть разными. Эта важная гипотеза послужила началом для дальнейших исследовательских работ.

Те же авторы развили этот вывод в другом исследовании МСП с тем, чтобы определить природу управления проектами в микро, малых и средних предприятиях из различных отраслей и четырех стран мира (Turner, Ledwith, Kelly, 2010). Они обнаружили связь между подходами к управлению проектами в анализируемых предприятиях и размером предприятий. Под подходом управления проектами авторы понимают совокупность способов и методов управления, которые составляют стиль управления компании. В исследовании рассматривались различные стили управления проектами: laissez-fair (назовем его «попустительский»), демократичный и авторитарный. Результаты показали, что «попустительский» стиль управления больше подходит микро и малым предприятиям, а для средних компаний более приемлемы демократический и авторитарный стили управления. В данном исследовании, так же как и в предыдущем, авторы пришли к выводу о том, что МСП всех трех размеров нуждаются в облегченных, менее бюрократических стандартах проектного управления, дополнив его тем, что для средних компаний необходимы более структурированные стандарты управления проектами, чем микро и малым предприятиям.

Для того чтобы расширить границы проведенных исследований и сделанных выводов, авторы для сбора данных использовали интернет-опрос малых и средних предприятий, который не ограничивал авторов в выборе страны исследования (Turner, Ledwith, Kelly, 2010). Результаты проведенного опроса также подтвердили все вышеперечисленные выводы и развили их, показав, что микро и малые компании нуждаются в «micro lite» (назовем, «очень облегченной») версии стандартов управления проектами, которые могут применяться не специалистами в проектном менеджменте. Однако средним компаниям нужны «lite» (назовем, «облегченные») стандарты управления проектами, которые не имеют полного перечня необходимых для использования инструментов УП, однако могут быть использованы специалистами в проектом управлении.

Таким образом, в настоящее время вопрос о важности внедрения системы управления проектами в малых и средних предприятиях не вызывает сомнений. Некоторые авторы в своих исследованиях доказали, что использование методик УП повышает производительность, прибыльность и объем продаж в МСП (Pollack, Adler,2014; Pollack, Adler,2015). При анализе системы управления проектами в МСП важно обратить внимание на их особенности. Упущения проектного управления в малых компаниях следующие: МСП часто не отделяют проектную деятельность от операционной, уделяют мало времени планированию проектов, устанавливают нереалистичные сроки, не уделяют внимание налаживанию коммуникаций между членами проекта и игнорируют процесс его завершения (Larson, Larson, 2009). Менеджеры компаний и исследователи до сих пор ведут дискуссии по вопросу о наиболее подходящей модели управления проектами для малых и средних предприятий. В группе исследований под руководством R.Turner было доказано, что МСП нуждаются в облегченных стандартах управления проектами, однако различающихся для микро и малых предприятий и средних предприятий (Turner, Ledwith, Kelly, 2009; Turner, Ledwith, Kelly, 2010; Turner, Ledwith, Kelly, 2012).

1.2 Теоретические модели и способы внедрения стандартов управления проектами в малых и средних предприятиях

На данный момент не существует универсальной модели или стандарта управления проектами, разработанного для предприятий малого и среднего бизнеса. При этом в силу особенностей малых и средних предприятий, адаптация существующие модели управления проектами для создания собственной является тяжелой. Классическая модель управления проектами - PMBoK модель, разработана применительно к крупным проектам, поэтому руководители компаний МСП, пытающиеся внедрить PMBoK на свое предприятие, сталкиваются с множеством проблем, что часто приводит к отказу внедрения данной модели, либо системы управления проектами в целом. Целью данного параграфа является проанализировать, каким образом возможно создание стандартов управления проектами в малых и средних предприятиях.

Данному вопросу уделили достаточное внимание авторы статьи “The small project paradox in SMEs” и привели краткий обзор моделей, применимых для руководства проектами в компаниях сферы МСП (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012). Авторы выделяют те модели, которые можно адаптировать для создания системы управления проектами на малых предприятиях:

1) SSPM (Small and simple project management) - модель, являющаяся альтернативной PMBoK и основанная на четырех процессах, возникающих на всем жизненном цикле проекта: процесс инициации, определяющий понятия и полномочия проекта, процесс планирования, процесс контроля и процесс закрытия проекта.

2) PRINCE2 - модель, адаптированная К. Бентли для малых и средних компаний. Модель предлагает структуризацию основных элементов и источников малых проектов, а также четыре процесса проекта: визуализацию, планирование, исполнение и проверку.

3) PMLite - модель, предложенная группой ученых под руководством Р.Тернера, предлагающая существенное облегчение стандартной теории управления проектами, минимизацию структуры управления проектами и документооборота в компаниях. Подробно предложения автора по созданию «облегченной» модели управления были рассмотрены в предыдущем параграфе. Также, согласно Г.Л. Ципесу, в модель имеет предположение о том, что единственная сфера управления проектами для организаций МСП является сфера управления требованиями (Ципес, 2009).

4) Множество публикаций авторов, предлагающих модели управления проектами на предприятиях МСП, описывающих результаты применения некоторых из них в определенных компаниях, также можно использовать в качестве методологической основы для разработки и внедрения системы управления проектами в малых компаниях.

В целом, в силу отсутствия универсальной модели управления проектами в МСП, таким компаниям на данный момент необходимо своими силами разрабатывать уникальную для каждой компании модель управления проектами, учитывающую все особенности МСП, возможно, на основании методологической базы вышеперечисленных моделей. Авторы рассматриваемой статьи обобщают способы внедрения стандартов проектного управления и разделяют их на две группы (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012):

1) Up-bottom (назовем «сверху-вниз») - способ адаптации имеющихся методологий основных стандартов менеджмента (PMBoK, ICB, PRINCE2) для использования их в компаниях сферы МСП. Под адаптацией авторы в первую очередь понимают «облегчение» их использования. По мнению авторов, МСП не нуждаются во всех описанных и предлагаемых инструметов проектного управления, а их пременение должно быть основано лишь на конечной цели повышения эффективности управления. К аналагичному выводу пришли исследователи под руководством R. Turner (Turner, Ledwith, Kelly, 2009; Turner, Ledwith, Kelly, 2010; Turner, Ledwith, Kelly, 2012).

Преимущество подхода адаптации имеющихся стандартов менеджмента в МСП в том, что создав стандарты управления проектами однажды, они становятся универсальными, поэтому внедрение и управление новыми проектами будет ограничиваться лишь созданием приложений для основного руководства по ведению проектов компании, закрепляющих особенности отдельных проектов (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012).

2) Bottom-up (назовем «снизу-вверх») - напротив, создание специфической модели, присущей данной конкретной организации с нуля. Данный подход учитывает все особенности внутренних и внешних факторов компании и не ограничивает рамками создателей модели управления проектами для своей организации. По мнению авторов, именно подход «снизу-вверх» может максимально удовлетворить все условия по созданию стандартов управления проектами организаций малого и среднего бизнеса и является наиболее приемлемым в данном случае.

В данном параграфе были рассмотрены основные способы адаптации имеющихся теоретических моделей на основании концепции, приведенными авторами статьи “The small project paradox in SMEs” (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012). Авторы выделили некоторые имеющиеся стандарты, которые по сравнению с другими наиболее полно описывают процесс управления проектами в малых и средних предприятиях. Перечень таких стандартов таков: SSPM, PRINCE2, PMLite, а также использование публикаций и исследований отдельных авторов, которые могли бы помочь малым компаниям в процессе создания собственных стандартов управления проектами. Авторы выделяют два подхода к созданию таких стандартов. Подход «сверху-вниз» (Up-bottom) представляет собой адаптацию существующих методик и стандартов, связанную с ее «облегчением». Данный подход подтверждается в исследованиях R. Turner (Turner, Ledwith, Kelly, 2009; Turner, Ledwith, Kelly, 2010; Turner, Ledwith, Kelly, 2012). Однако авторы рассматриваемой статьи выделяют подход «снизу-вверх» (Bottom-up), заключающийся в создании уникальной модели управления проектами самой организацией, как наиболее приемлемый для МСП, т.к. позволяет учитывать максимальное количество особенностей и возникающих в компании проблем (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012).

1.3 Особенности проектного управления в малых и средних предприятиях

Компании малого и среднего бизнеса имеют некоторые отличия в проектном управлении от крупных компаний, которые необходимо выделить. Целью данного параграфа является определение особенностей управления проектами МСП, которые являются уникальными именно для такого типа компаний.

На основании проанализированной литературы, можно выделить следующие особенности проектов в МСП:

1) Проекты в компаниях МСП являются срочными, то есть ограниченными коротким промежутком времени от нескольких месяцев до 1-2 лет, так как малые и средние предприятия не имеют ресурса времени на длительную разработку и выполнение проектов (Чеботарев, 2011).

2) Чаще всего, это проекты коммерческие - имеющие целью получение прибыли в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Это ограничение напрямую связано с отсутствием свободных ресурсов - материальных и трудовых для долгосрочных разработок (Чеботарев, 2011).

3) В масштабах экономики такие проекты не являются крупными (Чеботарев, 2011). Причина этого сам размер компаний, рассматриваемых в данной работе. При этом необходимо отметить, что в масштабах самой компании, такие проекты являются крупными, то есть стратегическими. Под масштабом здесь понимается количество затраченных материальных, денежных и трудовых ресурсов, составляющих объем инвестиций. В статье “The small project paradox in SMEs” авторы утверждают, что связь между размером компании и размером проекта прямая: малые компании оперируют малыми проектами (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012).

4) Не смотря на стратегические цели проектов и масштаб внутри компании, проекты в сфере МСП не являются жизненно важными для компании, то есть нельзя сказать, что при провале проекта компания перестанет существовать в краткосрочном или долгосрочном периоде (Решетова, электронный ресурс). Это объясняется тем, что малая фирма не может себе позволить затратить огромное по отношению к компании количество ресурсов в рисковый проект. При этом данная особенность может стать причиной несерьезного отношения к проектам.

5) Проекты финансируются за счет комбинированных источников. Однако преимущественную долю в структуре капитала компании составляют собственные средства (Чеботарев, 2011). Это является следствием политики компаний МСП, нацеленной на минимизацию риска. Кроме того, можно соотнести политику диверсификации бизнеса предпринимателем и портфельного предпринимательства с финансированием проектов за счет перераспределением средств между направлениями деятельности (Барыкин, Икрянников, 2013).

6) Особенность организационной структуры предприятия предполагает, что проект, осуществляющийся преимущественно силами внутренних трудовых ресурсов, чаще всего не является единственной задачей персонала, вынужденного работать над проектом и выполнять свои функциональные обязанности (Larson, Larson, 2009).

7) «Правильное» выполнение проекта как прямое следование методологии дисциплины управления проектами и классической теории, не присуще предприятиям МСП. Как правило, малые фирмы, обладающие ограниченными ресурсами, пытаются избегать такой формы управления проектов и используют облегченные методики управления проектами (Turner, Ledwith, Kelly, 2009).

В данном параграфе были выделены основные особенности управления проектами в малых и средних предприятиях. Среди таких особенностей можно выделить короткие сроки реализации проектов; финансирование преимущественно за счет собственных средств; цель проектов - получение прибыли в краткосрочной и среднесрочной перспективе; малый размер проектов относительно масштаба экономики, однако большой - относительно самих компаний; минимизация рисков проектов и отказ от реализации рисковых проектов; осуществление внутренними трудовыми ресурсами компании, не освобождаемых от основного функционала; использование облегченной методики управления проектами. Все вышеперечисленные особенности являются характерными для большинства МСП, поэтому можно считать их характеристиками проектного управления в сфере малого и среднего бизнеса в целом.



1.4 Проблемы управления проектами в компаниях сферы малого и среднего предпринимательства

Многие авторы, рассматривающие вопрос эффективности управления проектами в предприятиях малого и среднего бизнеса, в своих работах выделяют ряд проблем, усложняющих внедрение или функционирование системы управления проектами в МСП. Целью данного параграфа является рассмотрение данных проблем, сгруппированным по следующим совокупностям: проблемы организационной структуры, организационной культуры, ограничений по ресурсам, квалификации персонала, культуры управления проектами.

1) Проблемы организационной структуры МСП

В силу многих причин (ограниченности в бюджетных средствах, жесткой политике по сокращению затрат, конкуренцией за квалифицированных кадров на рынке труда и т.д.) малые и средние предприятия для управления проектами привлекают своих сотрудников, которые помимо выполнения работ по проекту не освобождаются от своих функциональных обязанностей. Как правило, работники малых предприятий редко загружены менее чем на 80%, поэтому такая организация труда является проблемной для управления проектами (Попова, 2013). Проект при такой организации работы воспринимается сотрудниками не как важный этап для решения целей организации, или в целом ее выживания на рынке, но как дополнительная задача. Таким образом, из-за данной проблемы в организационной структуре возникает целый ряд проблем управления проектами: ненадлежащее качество выполненных работ, срыв сроков, перерасход бюджета и т.д. Кроме того, наличие проектов, где в роли проектной команды выступают сотрудники компании, выполняющие помимо проектных основной объем своих функциональных обязанностей, затормаживает основные процессы по проекту (Решетова, электронный ресурс).

Однако важно понимать, что использование внутренних сотрудников, участвующих в проектах проектов компании, является также большим преимуществом, позволяющим решить основные проблемы, связанные с привлечением сторонних консультантов: применением типовых решений к задачам компании, сложностью взаимодействия заказчика и сторонних консультантов, несоответствию результатов проекта желаемым (Ципес, 2009).

2) Проблемы организационной культуры МСП

В данной группе можно выделить несколько проблем. Во-первых, стиль руководства предприятием сферы МСП является, как правило, авторитарным. То есть, собственник предприятия непосредственно участвует в операционной деятельности предприятия, а также единолично принимает стратегические решения (Попова, 2013). Отсутствие командного управления негативно сказывается на возможности внедрения системы управления проектами.

Попова О.В. в своей статье выделяет еще одну проблему, связанную с организационной культурой предприятия: психологическое сопротивление сотрудниками переменам, неприятия бюрократизации и увеличения документооборота (Попова, 2013). Как правило, любое нововведение негативно воспринимается сотрудниками, а внедрение системы управления проектами неизбежно ведет к увеличению документооборота и большинство взаимодействий между сотрудниками при принятии решений принимают официальный вид.

Если говорить о корпоративных ценностях, то в качестве проблемы для внедрения системы управления проектами Барыкин А.К. и Икрянников В.О. выделяют отсутствие долгосрочной стратегии в компаниях сферы МСП (Барыкин, Икрянников, 2013). Согласно авторам, сотрудники компании, выполняющие операционную деятельность, не часто задумываются о долгосрочных целях предприятия, на котором работают, так как их собственные цели редко совпадают с целями самой компании, при этом собственник, обладающий монополией на информацию, имеет собственную стратегию развития предприятия и предпочитает ее реализовывать с помощью авторитарных инструментов управления. Отсутствие долгосрочной стратегии препятствует развитию проектов, направленных на длительный промежуток времени и не решающий текущих задач в настоящем. Поэтому очень часто проекты, направленные на долгосрочную перспективу, откладываются, а решение возникающих проблем происходит в форс-мажорном порядке, при этом результат выполнения такого проекта не может быть удовлетворительным.

3) Проблема ограниченности ресурсов МСП

Объем инвестиций, затрачиваемых на реализацию проекта, как правило, весьма значителен, включая капитальные и текущие затраты на реализацию проекта (Чеботарев, 2011). Стоимость внедрения и поддержания системы управления проектами в организации может включать обучение специалистов, приобретение программного обеспечения, консультационную поддержку проекта и другие затратные мероприятия (Попова, 2013). Стремясь уменьшить инвестиционные вложения, компании малого и среднего бизнеса вынуждены осуществлять проекты собственными силами. При этом персонал предприятия зачастую не готов качественно выполнять проект, не имея определенных знаний и навыков, требующихся для его осуществления. Кроме того, при всей ограниченности ресурсов, при реализации проектов компании не планируют бюджет, определяя количество необходимых средств для его реализации примерно. Это может стать причиной серьезного перерасхода денежных средств. А так как для реализаций проекта источники финансирования комплексные, то недостаток собственных и заемных средств может привести к отказу от проекта только на стадии его реализации (Чеботарев, 2011). При этом проект не приносит никаких результатов в силу своей незаконченности, а серьезный пробел в бюджете может стать причиной финансовых трудностей компании.

Кроме того, ограниченность сроков и необходимость срочного выполнения приводит к отказу от детального планирования. Однако планирование на начальном этапе крайне важно, так как позволяет эффективно использовать ограниченные ресурсы, правильно рассчитать сроки выполнения и возможные риски проекта, оценить подготовленность членов проектной команды, и, в конечном счете, не тратить усилия впустую и время на переделку проекта (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012).

4) Проблема недостаточной квалификации персонала в области управления проектами

Следует отметить, что конкурировать на рынке труда за квалифицированные кадры предприятиям малого и среднего бизнеса тяжелее, чем крупным, так как уровень предложения на рынке ниже, а условия заключения контракта существеннее. Поэтому малые предприятия вынуждены нанимать на работу низкоквалифицированных в области управления проектами сотрудников. В таком случае создать работающую систему управления проектами на МСП сложнее, т.к. сотрудники должны обладать хотя бы минимальными знаниями в данной области. Однако, как отмечает О.В. Попова, компании малого и среднего бизнеса - это хорошая практика для молодых специалистов, которые, будучи мотивированными на повышение и продвижение по службе, более открыты нововведениям и обучению (Попова, 2013). Таким образом, при наличии программы обучения сотрудников методологическим основам управления проектами, данная проблема может быть исключена.

5) Проблема отсутствия знаний в сфере управления проектами в МСП

Основные проблемы, связанные с внедрением системы управления проектами, возникают из-за отсутствия в России определенной культуры управления проектами (Попова, 2013). Отмечается, что многие малые и средние организации не могут идентифицировать часть своей деятельности как проектную (Larson, Larson, 2009). Другие авторы в своих исследованиях наблюдают, наоборот, что большинство компаний МСП воспринимают всю свою деятельность, в том числе и операционную, как проекты (Решетова, электронный ресурс). То есть, можно предположить, что сотрудники и руководство компаний МСП слабо представляют себе, что такое проект в силу непонимания теоретических основ управления проектами. Скептическое отношение многих компаний к стандартной методологии управления проектами вызвано большой бюрократизацией и увеличением документооборота классических методов управления проектами (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012). Решением данной проблемы, как отмечалось ранее, может быть адаптация теории управления проектами к особенностям конкретной организации, либо применение набирающих популярность облегченных методологий управления проектами, таких как PMLite.

Отказ от восприятия деятельности как проектов и переход на проектное управление ведет ряд других проблем. Во-первых, стадии планирования в малых предприятиях уделяется мало внимания, проекты начинаются быстро, без планирования затрат, ресурсов, сроков и т.д (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012). Во-вторых, малые и средние предприятия в силу ряда причин не идентифицируют риски. Как ни парадоксально, сотрудники компании восстанавливают историю риска только после того, как произошли неприятности (Ципес, 2009). Однако ошибки реализации проектов в малых и средних предприятиях крайне существенны для дальнейшего их функционирования, а также крайне затратные в силу того, что проект в малом предприятии имеет существенный масштаб по отношению к деятельности компании (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012).

Решетова Н.Э. также отмечает, что руководители компаний в сфере МСП ограничивают внедрение системы управления лишь приобретением необходимого программного обеспечения, упуская цели, методологию, управления ресурсами и распределение полномочий между членам проектной группы (Решетова, электронный ресурс). Решением данной проблемы можно выделить комплексное изучение теории управления проектами, тщательно продуманное решение по подбору подходящей модели управления проектами, внедрение и адаптация ее на предприятии, корпоративное обучение сотрудников работой данной системе и перестройка корпоративных ценностей в сторону проектного управления.

В данном параграфе были рассмотрены основные проблемы управления проектами в малых и средних предприятиях. Группа проблем организационной структуры подразумевает использование только внутренних трудовых ресурсов для проектного управления, при этом сотрудники, участвующие в проекте, не освобождаются от функциональных обязанностей. Проблемы организационной культуры вызваны авторитарным стилем управления и отсутствием командной работы, характерных для МСП. Кроме того, выделяется отсутствие ориентации на долгосрочную перспективу и, в силу этого, отказ от реализации долгосрочных проектов. Ресурсные ограничения предполагают недостаток инвестиций в проектную деятельность, обучение сотрудников, а также малые временные резервы, имеющиеся у МСП на реализацию проектов, что приводит к существенным проблемам в течение их реализации. Низкая квалификация персонала ограничивает МСП в использовании проектных методов и инструментов, что также увеличивает сроки реализации проектов. И, наконец, недостаток знаний по управлению проектами может послужить причиной для неправильного понимания проекта, не выделения проектной деятельности от операционной, а также отсутствия использование инструментов управления проектами.

В теоретической части работы были рассмотрены основные исследования по теме управления проектами в предприятиях малого и среднего бизнеса, определены основные теоретические модели, адаптирующие методологию проектного управления к особенностям МСП, а также пути внедрения стандартов в таких компаниях. Кроме того, были рассмотрены основные характеристики проектов в МСП и определены основные проблемы, возникающие в процессе управления проектами.

В ходе анализа литературы уделялось особое внимание доказательствам необходимости внедрения проектного подхода в МСП. Наиболее убедительно такие доказательства привели J. Pollack и D. Adler в двух исследованиях, результаты которых показали, что управление проектами положительно влияет на повышение производительности, прибыльности и объема продаж в исследованных МСП наряду с другими необходимыми бизнес-навыками (Pollack, Adler,2014; Pollack,Adler,2015).

Авторы E.Larson и R. Larson в своей статье описывают некоторые проблемы управления проектами в МСП: совмещение проектной работы и функциональных обязанностей сотрудников, сложность выделения проектной работы из операционных задач, недостаточное обращение внимания в малых и средних предприятиях планированию, коммуникациям и завершению проектов.

Большой вклад в теоретические основы управления проектами в малых и средних предприятиях сделали исследователи под руководством R.Turner, которые в ходе анализа доказали, что МСП нуждаются в облегченных методиках управления проектами, менее структурированных для микро и малых компаний и более - для средних предприятий (Turner, Ledwith, Kelly, 2009, Turner, Ledwith, Kelly, 2010, Turner, Ledwith, Kelly,2012).

В статье “The small project paradox in SMEs” авторы развили идеи R. Turner и др. и обобщили способы внедрения системы управления проектами в МСП на две группы: подход «Сверху-вниз» предполагает адаптацию современных методик и стандартов управления проектами под особенности малых предприятий, а подход «Снизу-вверх» предполагает, напротив, создание собственной методики управления проектами каждому предприятию с нуля. Авторы считают, что второй подход будет более полно отвечать нуждам МСП.

Также в данной главе были выделены следующие особенности управления проектами в компаниях малого и среднего бизнеса: короткий срок реализации проектов, обеспечение проектов собственными ресурсами; малый размер проектов МСП по сравнению с масштабом экономики и большой по отношению к размеру компаний; нацеленность проектов на краткосрочное получение прибыли; минимизация рисков проектов и отказ от реализации проектов с большими рисками; совмещение функционала сотрудников, участвующих в проекте с основными обязанностями; облегченное использование проектной методологии.

Наконец, данная глава содержит в себе определение проблем управления проектами, характерных для малых и средних предприятий, которые можно сгруппировать по следующим направлениям: проблемы организационной культуры, организационной структуры, ресурсные ограничения, низкая квалификация персонала, низкий уровень знаний методологии управления проектами.

Результаты теоретического раздела данной работы являются важными для понимания практической части данной работы и будут использоваться в качестве теоретического обоснования проведенных исследований.



2. Практическая часть

В данном разделе работы будет проанализировано предприятие ООО «ТТК АВЭКС» по следующим группам вопросов:

1) Общая информация о компании

2) Характеристика организационной структуры компании

3) Характеристика организационной культуры компании

4) Особенности управления проектами в компании

5) Оценка управления проектами в компании в соответствии с моделями проектной зрелости

6) Проблема сложности внедрения системы управления проектами и ее причины в компании

7) Этапы управления проектами в компании

8) Предложения по совершенствованию системы УП в компании

9) Анализ возможности реализации предложенных изменений в системе управления проектами ООО «ТТК АВЭКС»

Таким образом, общая цель данного раздела - предложить пути совершенствования системы управления проектами (СУП) в ООО «ТТК АВЭКС», которая будет соответствовать особенностям организационной структуры и культуры предприятия, имеющейся структуре управления проектами, содержать в себе решение действующих проблем управления проектами в компании. Предложенная СУП имеет целью поднять компанию на новый, более высокий уровень проектной зрелости и увеличить эффективность управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС». Основным методом сбора информации для написания данной части работы является качественное интервью с руководителями и сотрудниками компании по определенным группам вопросов. Далее перечисленные выше вопросы будут подробно рассмотрены в отдельности.



2.1 Общая информация о компании

Общество с ограниченной ответственностью «Тверская торговая компания АВЭКС» является крупнейшей в Тверском регионе компанией, занимающейся продажей продуктов глубокой заморозки: замороженных полуфабрикатов (ЗПФ), мороженого, овощей, мясных и рыбных полуфабрикатов, а также колбасы и молочных продуктов. ООО «ТТК АВЭКС» была создана в 1994 году и первоначально позиционировала себя как дистрибьютор некоторых производителей мороженого на территории города Твери. На данный момент организация занимает лидирующую позицию по оказанию дистрибьюторских услуг на рынке Твери и Тверской области, также поставляет продукцию на территории Московской и Псковской областях. С 2012 года компания «ТТК АВЭКС» запустила проект по размещению собственных торговых марок мороженого, заключив контракт с крупнейшими производителями такими как «Пензенский хладокомбинат», «Калинов Мост», «НБН-Пломбир», «АйсКрим-2000» (электронный ресурс, URL: http://aveks-product.ru). На данный момент компания «ТТК АВЭКС» принадлежит одному собственнику.

ООО «ТТК АВЭКС» в соответствие с ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в России» (Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ) принадлежит к сфере малого и среднего предпринимательства и может считаться средним предприятием так как:

1) Имеет форму общества с ограниченной ответственностью

2) В уставном капитале не имеется доли Российской Федерации

3) Средняя численность работников за прошедший календарный год составила около 200 человек, что не превышает верхнюю границу в 250, но превышает нижнюю в 100 человек для среднего предприятия

4) Значение выручки от реализации товаров за прошедший год не превысило верхнюю границу в 1000 млн. руб., но превысило нижнюю в 400 млн. руб.

Таким образом, рассматриваемая компания является торговой организацией, осуществляющая дистрибьюцию продуктов питания на территории Тверской и смежных областей. На конец 2014 года клиентская база компании составила порядка 3000 клиентов. «ТТК АВЭКС» имеет форму собственности общества с ограниченной ответственностью и является средним предприятием в соответствие с ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ».

2.2 Характеристика организационной структуры в ООО «ТТК АВЭКС»

Система управления проектами, кроме прочего, должна интегрироваться с имеющейся организационной структурой компании. Кроме того, организационная структура определяет особенности построения системы управления проектами в данной конкретной организации. Анализ организационной культуры также важен для выявления проблем, связанных с ней и влияющих на разработку и внедрения СУП. Таким образом, целью данного параграфа является рассмотрение организационной структуры ООО «ТТК АВЭКС» и выявление ее связи с управлением проектами в данной компании.

ООО «ТТК АВЭКС» предоставляет рабочие места чуть более 200 сотрудникам. Компания иерархично подразделяется на отделы по принципу функций, которые они выполняют: продажи, закупки, финансовое обеспечение, транспортно-складская логистика (ТСЛ), кадровое обеспечение организации, а также маркетинговая поддержка продаж и закупок компании.

Основная организационная структура ООО «ТТК АВЭКС» - линейно-функциональная, при которой соблюдается принцип единоначалия: директор компании имеет в своем подчинении функциональных руководителей, которые, в свою очередь, являются единственными руководителями для своих подчиненных. Также, как и во многих других МСП, директор компании ООО «ТТК АВЭКС» находится в непрямом подчинении у учредителя компании (Рис.1).

Рис.1. Схема линейно-функциональной организационной структуры ООО «ТТК АВЭКС».

Хотя линейно-функциональная организационная структура характеризует основную деятельность компании, на некоторых этапах организационную структуру компании можно идентифицировать как матричную. Примером такого перестроения организационной структуры является реализация проекта. Ниже представлена структура компании (упрощенная для наглядности) при реализации проекта разработки и выпуска мороженого под собственными торговыми марками (Рис.2).

Рис.2. Схема матричной организационной структуры ООО «ТТК АВЭКС»

Руководителем рассматриваемого проекта является коммерческий директор ООО «ТТК АВЭКС». В заштрихованной области изображена команда проекта. Как видно из схемы, коммерческий директор в рамках полномочий по реализации своего проекта является руководителям для некоторых сотрудников, которые, кроме того, в рамках своей основной деятельности подчиняются другим функциональным руководителям.

Данную матричную схему организационной культуры можно условно отнести к сбалансированной матрице по следующим причинам:

1. Менеджер проекта назначается из числа служащих в некотором функциональном подразделении (в данном случае, роль менеджера проекта выполняет коммерческий директор предприятия, который также является и руководителем функционального подразделения по продажам в ООО «ТТК АВЭКС»).

2. У менеджера проекта имеются полные полномочия по управлению персоналом, вовлеченным в проект (и не только в рамках своего функционального подразделения), в рамках деятельности, связанной с проектом. Полномочия и их границы описываются в регламенте по управлению проектом.

3. Менеджер проекта наряду с персоналом организации, участвующем в проекте, не освобождаются от функциональных обязанностей полностью, а лишь частично, в зависимости от загрузки персонала. При этом члены команды проекта несут полную ответственность в соответствие с обязанностями, связанными с реализацией проекта.

Особенности такой матричной структуры в ООО «ТТК АВЭКС» следующие:

1. Как правило, в компании при реализации проектов нет выделенного руководителя проекта, который реализует только функцию контроля над проектом. Чаще всего руководителем проекта становится руководитель функционального подразделения в зависимости от того, в какой функциональной области будет инициируемый проект.

2. Команда проекта всегда совмещает свои основные функции с функциями по реализации проекта. Данная черта является характерной для малых и средних предприятий, так как небольшие компании не могут позволить выделить в штате работников, которые будут задействованы только в проекте. Кроме того, совмещение обязанностей по реализации проектов с основной деятельностью вызвано тем, что проекты в компании реализуются не постоянно, а по мере необходимости, поэтому не имеет смысла специально нанимать сотрудников для реализации проекта, либо для замещения функциональных обязанностей персонала организации, который будет задействован в проекте, на короткий срок.

...