1. .Анализ производителей данного вида мороженого

1.1. Проведение первичных переговоров, формирование заявки на производство СТМ

1.2. Формирование требований к производству СТМ, передача их производителю

1.3. Получение детализированного расчета себестоимости запрашиваемых позиций товара для производства и конечной цены закупки (с учетом прибыли производителя)

1.4. Проведение вторичных переговоров с целью договоренности по стоимости товара и определению условий

1.5. Согласование имеющихся условий с руководством

1.6. Выбор будущего производителя СТМ

2. Разработка концепции СТМ

3. Разработка дизайн-макета упаковки

4. Согласование дизайн-макета с руководством и его утверждение

5. Заключение договора с производителем

6. Заказ упаковки на печать

7. Получение упаковки, передача ее производителю

8. Получение первой партии товара, контроль

9. Формирование плана продвижения СТМ на ближайшие 6 месяцев

10. Передача СТМ в продажу - завершение проекта.

Помимо представления иерархической структуры работ, в содержании проекта также определяется приблизительная стоимость каждой работы, перечень необходимых ресурсов и их количества для их выполнения, а также фиксируются сроки каждой работы, и определяется конечный срок выполнения проекта.

На основании плана верхнего уровня руководитель проекта, необходимые сотрудники и финансовый директор компании составляют бюджет проекта.

Далее формируется Устав проекта, который включает в себя: цели и результаты проекта, ИСР проекта со сроками, описание ресурсов и их стоимости, а также плана по их использованию на каждом этапе проекта, бюджет проекта, конечные сроки реализации проекта, идентификацию команды проекта и руководителя проекта.

Конечным этапом, означающим успешное создания Устава проекта, является его утверждение у заказчиков проекта (собственника и директора). В случае их несогласия, этап инициации переходит на второй цикл, и отдельные элементы исправляются в соответствие с замечаниями заказчиков проекта.

Планирование проекта

Следующая группа - этап планирования. Этапы планирования проекта создания СТМ мороженого в ООО «ТТК АВЭКС» представлены ниже (рис.9).

Рис.9. Процессы этапа планирования проекта создания СТМ мороженого в ООО «ТТК АВЭКС»

Как видно из рисунка, все процессы являются повторяющимися с этапами инициирования проекта, но более детализированными. Процессы планирования должны подразумевать более точное создание планов: технологического, ресурсного, бюджета, а на выходе получить план управления проектом. Однако в ООО «ТТК АВЭКС» данному этапу уделяется недостаточное внимание по следующим причинам:

1) Планы, детализирующиеся на этапе планирования, уже созданы на этапе инициации

2) Главная цель данного этапа - детализировать имеющиеся плановые документы, однако не выходить за рамки конечных показателей (результатов) по данным планам, утвержденных на первом этапе у заказчиков

Вторая причина является наиболее интересной для рассмотрения. Как правило, на этапе инициации заказчики уже определили предельные показатели (например, затрат, ресурсов или сроков), которые они готовы установить. Поэтому на этапе планирования происходит лишь «подстраивание» более детализированных элементов и показателей под конечные, утвержденные. Конечно, такой подход может повлечь за собой проблемы срыва сроков проекта, превышения бюджета или использования иных ресурсов, а, как показывает практика, такие проблемы часто встречаются именно по этой причине. Данный факт необходимо иметь в виду при определении дальнейших предложений по совершенствованию СУП в ООО «ТТК АВЭКС».

Реализация проекта

Реализация проекта имеет определенные вехи (срез по показателям выполнения плана). В рассматриваемом случае реализация проекта детализируется на каждую неделю (рис.10).

Рис.10. Процессы этапа реализации проекта создания СТМ мороженого в ООО «ТТК АВЭКС»

Получив одобрение заказчиков проекта по имеющемуся плану управления проектом, руководитель проекта разбивает этот план по неделям. Соответственно, ресурсный план, по которому проект должен обеспечиваться необходимым количеством ресурсов, также представляется в разрезе по неделям. Далее команда проекта реализует проект в соответствие с такими детализированными планами и представляет руководителю отчет о проделанной работе за неделю (в устной форме в процессе совещания). Далее цикл повторяется.

На данном этапе также можно выделить некоторую особенность реализации проектов в ООО «ТТК АВЭКС», которая вызывает срыв сроков и превышение бюджета. Проблема в том, что по истечении недели, в случае несоблюдения первоначального графика работ, руководитель проектов не изменяет имеющийся на следующую неделю план. Это объясняется в ООО «ТТК АВЭКС» тем, что первоначальные планы являются базовыми и не должны изменяться. Естественно, в таком случае сроки (бюджет или др.) в соответствие с первоначальным планом уже становятся не действительными. Кроме того, не вырабатываются какие-либо способы уменьшения несоответствия базовому плану, и команда проекта действует «исходя из ситуации». Далее разрыв между фактическим выполнением проекта и базовым планом нарастает, и в итоге это приводит к вышеперечисленным проблемам.

Завершение проекта

Заключающим этапом цикла управления проектом является его завершение (рис.11).

Рис.11. Процессы этапа завершения проекта создания СТМ мороженого в ООО «ТТК АВЭКС»

В процессе завершения руководитель проекта на основе сводного отчета о выполненных работах предоставляет заказчикам проекта отчет по результатам. Как правило, обсуждение результатов проекта не является обязательной процедурой, т.к. заказчики проекта участвуют в процессе всего цикла управления проектами посредством согласования Устава, планов, а также контролируют реализацию оперативных действий, если планы не соблюдаются. На основании отчета по результатам проекта подводятся итоги, которые в первую очередь необходимы для оплаты работы команды проекта в соответствие с имеющейся системой мотивации.

Таким образом, выше мы рассмотрели этапы жизненного цикла проекта в ООО «ТТК АВЭКС», определили процессы на каждом этапе, документацию, разрабатываемую в ходе каждого из процессов, а также участников проекта и их функции. Следующий параграф будет посвящен предложениям по усовершенствованию системы управления проектами, имеющейся в компании на данный момент.

Для того чтобы такие предложения были обоснованы, необходимо выделить некоторые проблемы и упущения, основанные на обзоре этапов управления проектами, описанными в данном параграфе.

Проблемы, возникающие на этапах жизненного цикла реализации проекта в ООО «ТТК АВЭКС»

Можно выделить следующие проблемы на этапах жизненного цикла в ООО «ТТК АВЭКС»:

1) Отсутствие управления рисками проектов. Риски проекта как возможные негативные (позитивные) незапланированные явления в проекте не идентифицируются и не анализируются на этапах инициации и планирования. Соответственно и не управляются на этапе реализации. Однако важно заметить, что такие незапланированные явления являются частыми в ходе реализации проектов в ООО «ТТК АВЭКС», как и в любой другой организации. В случае наступления рискового события выработка решения по реагированию происходит на оперативном уровне: руководитель, согласованно с заказчиками проекта, принимает решение по его устранению и несет ответственность за реализацию данного решения. Такой способ управления рисками имеет одно преимущество: сокращение времени на идентификацию, оценку и определение способа реагирования на риск на этапе инициации и планирования, а, в случае их не наступления и сокращения времени на их контроль в ходе реализации проекта. Однако важным является тот факт, что в случае наступления риска время на принятие решения по реагированию значительно увеличивается и «тормозит» ход выполнения проекта, пока решение не будет найдено. План реагирования на риски позволил бы сократить время на принятие решения и выработать рабочие стратегии в случае его наступления. При этом сроки проекта, а возможно и стоимость, изменились бы несущественно. В целом можно говорить о том, что план проекта не имеет долгосрочного видения всех возможных проблем и предполагает, что они будут решаться по мере поступления.

2) Отсутствие управления качеством проекта. На этапе инициации и планирования не вырабатываются критерии и план по качеству проекта. В целом в компании качество проекта понимается как соответствие ожиданиям заказчика: достижение поставленных целей в заявленный срок, с не превышением бюджета. Как можно догадаться, отсутствие управления качеством может повлечь за собой серьезные последствия: заказчики (в данном случае собственник и директор) не будут удовлетворены проектом, а команда проекта и ее руководитель, как правило, не получат ожидаемое вознаграждение за реализацию проекта. Предположительно, данная причина возникает в основном в силу отсутствия понимания среди руководителей организации (собственника и топ-менеджмента) причин, по которым установление стандартов качества и их контроль являются необходимыми. В результате анализа информации, полученной в ходе интервьюирования, частой проблемой в ООО «ТТК АВЭКС» является частичное или полное не достижение целей проекта в силу неверного понимания поставленных перед руководителем проекта и командой целей и задач. Общие цели и задачи, которые заказчики определяют на этапе инициации, могут пониматься по-разному. И именно определения стандартов качества исполнения проекта предполагает более полную детализацию ожиданий заказчика по свойствам продукта или иного результата проекта. Такая детализация позволит руководителю и команде проекта точно понимать ожидания собственника и, контролируя их выполнение в ходе реализации, удовлетворять их наиболее полно, что и является критерием успешности проекта.

3) Отсутствие санкций за несоблюдение условий реализации проекта командой проекта или руководителем. На этапе инициации проекта отсутствие стандартов качества проекта или, в данном случае, определения его успешности также дополняются отсутствием установленной ответственности участников проекта за недостижение поставленных целей. Однако следует сказать, что в случае несоответствия результатов проекта ожиданиям заказчиков, штрафные санкции для команды все же существуют в виде неполной оплаты за реализацию проекта в соответствие с системой мотивации. Это можно считать ошибкой по двум причинам. Команда проекта и его руководитель ощущают неудовлетворение проделанной работой и также считают, что удержание части вознаграждения после реализации проекта является несправедливым. Такая ситуация демотивирует сотрудников на дальнейшее участие в проектах и настраивает их против проектной системы. Кроме того, отсутствие изначального определение санкций снижает степень ответственности команды за реализацию проекта и, соответственно, уменьшает степень их усилий, направленных на выполнение проекта должным образом. Безусловно, создание штрафной системы за несоблюдение качества работ по проекту является тем инструментом, который позволит увеличить эффективность реализации проектов, а также снизит степень недоверия сотрудников к проектной системе, т.к. они изначально будут уведомлены о возможных санкциях за некачественную работу.

4) Устав проекта и соответствующие планы не являются документами, а скорее справочным материалом, представляющими собой набор необходимых планов и описание проекта, для команды проекта и его руководителя. Последствия данной проблемы ясны: команда проекта и руководитель не осознают всю важность возложенной на них ответственности, т.к. данная ответственность ничем не подкреплена. В силу отсутствия определенных санкций за несоответствие Уставу или планам текущей реализации, команда проекта и руководитель не принимают должных усилий для его реализации. Устав проекта должен быть официальным документом, на основании которого определяется степень соответствия результатов проекта ожидаемым, а расчет вознаграждения команды проекта и руководителя должны осуществляться из имеющегося в Уставе положения о вознаграждении. Однако более важным результатом оформления Устава и всех планов официально является ощущение ответственности команды проекта за свои действия.

5) Пренебрежение этапом планирования проектов. Как описывалось выше, основной целью планирования в ООО «ТТК АВЭКС» является детализация планов с учетом ограничений на конечные показатели, определенные заказчиками в ходе инициации. Т.е. руководитель, создающий план управления проектом, учитывает в первую очередь удовлетворенность заказчиков данным планом, а не возможность его исполнения. В силу этого возникает ряд проблем. В случае если плановые показатели являются нереальными для достижения и руководитель проекта и его команда осознают этот факт, планы не используются. Также в итоге проект имеет более длительный срок завершения, бюджет проекта увеличивается по сравнению с базовыми плановыми показателями, а качество выполнения имеет свойство снижаться.

6) В ходе реализации проекта не учитываются изменения по сравнению с поставленными планами. Как правило, в ООО «ТТК АВЭКС» руководитель, получивший отчет по выполненным работам за предыдущую неделю, устанавливает плановые показатели и работы на следующую неделю в соответствие с базовым планом, без учета произошедших изменений. Последствием такой системы планирования текущих работ может стать неактуальность планов, т.к. фактическая ситуация будет сильно отличаться, от описанной в них. При этом, в случае, если разрыв между фактическими показателями и плановыми сильный, такая ситуация может демотивировать сотрудников на дальнейшую работу, что, в свою очередь, неминуемо повлечет за собой срыв сроков проекта.

7) На этапе завершения отсутствует анализ проведенной работы и результатов проекта для учета их в будущем. Иначе этап завершения проекта нельзя считать полным. На данном этапе важно зафиксировать все успехи и неудачи произведенного проекта в первую очередь для того, чтобы не повторить ошибки и, напротив, использовать лучшие практики в будущем. В ООО «ТТК АВЭКС» отсутствует система накопления опыта по реализации проектов, что часто приводит к повторению ошибок в процессе управления другими проектами.

8) Еще одной проблемой, выявленной в ходе анализа этапов реализации проекта в ООО «ТТК АВЭКС», является отсутствие универсальной или шаблонной документации. Отсутствие шаблонов для таких документов как Устав проекта, план проекта, ресурсный план, бюджет, текущие планы, сильно тормозит процесс создания данных документов, что приводит к увеличению сроков выполнения проектов.

9) Важной особенностью, которая прослеживается в анализируемой компании, является полное использование руководителя проектов во всех процессах на всех этапах выполнения проекта, что можно проследить из представленных выше схем этапов проекта. Руководитель проекта участвует в создании всех плановых документов и Устава проекта, координирует работу группы, берет на себя некоторые обязанности по реализации проекта, а также согласует необходимые решения с заказчиками проекта. Можно предположить, что данная проблема приводит к увеличению сроков реализации проекта по причине того, что руководитель имеет ограниченное рабочее время, но при этом должен принимать активное участие, как и в процессах проекта, так и в своих функциональных задачах. Можно выделить несколько причин данной проблемы. Во-первых, особенность организационной культуры ООО «ТТК АВЭКС», связанной с сильной властью руководителей, не позволяет команде проекта развивать свои способности по принятию решений и качественного выполнения работ без участия руководителя. Во-вторых, низкая квалификация сотрудников в области управления проектами заставляет многих руководителей проекта брать основные обязанности по его выполнению на себя. И, кроме того, отсутствие шаблонной документации предполагает внимательное составления каждого документа по проекту, что, в силу своей компетентности, может сделать только руководитель проекта. Все вышеперечисленные проблемы могут, в конечном счете, привести к увеличению сроков выполнения проекта.

В данном параграфе была рассмотрена структура выполнения проектов в ООО «ТТК АВЭКС», подразумевающая разбиение проектов на этапы в соответствие с жизненным циклом проекта. В ходе анализа процессов управления проектом на каждом этапе были выделены некоторые проблемы и упущения. На этапе инициации и в ходе всего выполнения проекта отсутствие официально оформленных документов может привести к снижению качества выполнения работ и низкой удовлетворенности сотрудников, в силу отсутствия официально закрепленной ответственности за каждым участником проекта и санкций за некачественное его выполнение. Этапу планирования в рассматриваемой компании не уделяется должного внимания. На этапе реализации отсутствует пересмотр базовых планов в случае их несоблюдения. На этапе завершения проекта в компании отсутствует анализ успехов и неудач завершенного проекта для учета их в будущем. Кроме того, важным упущением является отсутствие групп процессов управления качеством и рисками. Также полное использование руководителя проекта и отсутствие шаблонной документации является важным упущением в имеющейся системе управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС». Все перечисленные проблемы могут стать причинами несоблюдения сроков проекта, несоответствия качества ожидаемому и увеличения использования ресурсов.

2.8 Предложения по совершенствованию системы управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС»

В предыдущих параграфах данного раздела система управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС» была рассмотрена с нескольких сторон: с характеристики организационной структуры и культуры компании; определения особенностей управления проектами; оценки уровня проектной зрелости компании; выявления и анализа проблемы внедрения системы управления проектами и ее причин; описания этапов управления проектами и анализа проблем, возникающих на каждом этапе. Целью данного параграфа является структурирование предложений по совершенствованию системы управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС». Предложенные далее мероприятия основываются на выявленных в ходе анализа проблемах управления проектами в организации и имеют задачу их комплексного решения.

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления проектами в компании будут структурированы в соответствие с этапами их рекомендуемого внедрения. Ниже представлена схема внедрения предлагаемых мероприятий, которые далее будут подробно описаны (рис.12).

Рис.12. Схема проекта разработки СУП в ООО «ТТК АВЭКС»

Для начала следует отметить, что имеющаяся система управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС» не разрабатывалась специально, а также не проводились специальные мероприятия по ее внедрению. СУП в компании сложилась естественным путем в ответ на необходимость решения некоторых задач, действия по которым имели свойства проектных. Иными словами, когда деятельность стала обладать чертами проектной (ее цели имеют уникальный характер, она ограничена временными и иными ресурсами), тогда система управления проектами в компании и образовалась.

Как было выявлено ранее, на данный момент существует ряд проблем, которые характерны для проектного управления в ООО «ТТК АВЭКС». Для того чтобы их решить, в данном параграфе предлагается инициировать и реализовать проект по разработке и внедрению системы управления проектами. Главным результатом данного проекта должно стать появления официально закрепленного стандарта по управлению проектами и шаблонов проектной документации. Рассмотрим все этапы предлагаемого проекта в отдельности и обратим внимание на некоторые мероприятия на каждом этапе, которые бы позволили решить существующие проблемы управления проектами в организации.

Подготовительный этап

Первый этап является подготовительным для реализации проекта разработки и внедрения системы управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС». На данном этапе предлагается провести комплексное обучение методологии УП, его инструментов и известных стандартов для заранее определенного руководителя проекта и его команды. Перед данным этапом предлагается определить участников проекта. Правильным было бы, чтобы инициатором проекта или его заказчиком стал собственник ООО «ТТК АВЭКС», а руководителем назначен директор компании. Выбор руководителя проекта из самого высшего звена компании не случаен: проект внедрения СУП затронет всю структуру компании, поэтому имеет смысл, чтобы руководитель проекта и руководитель всей структуры организации совпадали. В качестве команды проекта можно выделить функциональных руководителей подразделений компании. Так как предполагается, что пользователями системы управления проектами станут сотрудники всех подразделений, то выбор функциональных руководителей в качестве команды проекта является наилучшим, т.к. для его осуществления необходимо полное понимание процессов в каждом подразделении. Кроме того, т.к. в основном руководителями проектов в компании являются функциональные руководители подразделений, в которых они реализуются, важным моментом является их лояльность, которая может быть достигнута в случае, если каждый из них участвует в разработке СУП.

Таким образом, на подготовительном этапе проекта необходимо провести обучение стандартам, процессам и инструментам УП в первую очередь директора компании и функциональных руководителей, т.к. именно они являются командой данного проекта и будут осуществлять разработку подходящей для их компании СУП.

Этап инициации

Следующий этап берет начало с ознакомлением команды проекта составленному заказчиком запросу на проект. В данном запросе основным является четкое определение целей проекта и результата, а также желаемой детализации. Целью проекта, очевидно, является разработка СУП, которая наилучшим образом подходила бы ООО «ТТК АВЭКС» как уникальной структуре с учетом ее особенностей и могла бы быть успешна внедрена. Результатом проекта могут служить официально закрепленный стандарт по управлению проектом и шаблонная документация. Детализация поставленной цели предполагает определение критериев, по которым, с точки зрения заказчика, проект можно считать успешно завершенным. Она может заключать в себе его видение по поводу сроков выполнения проекта, объему инвестиций, а также необходимых преобразований (например, разработка программного обеспечения для управления проектами). На данном этапе также составляется примерный план по срокам, задачам, ресурсам, бюджету проекта. Все планы обобщаются и вместе с целями, задачами, критериями успешности выполнения проекта, системой оплаты труда команды проекта по результатам его выполнения формируют Устав проекта. Устав проекта является основным официальным внутренним документом компании, который определяет начало проекта, состав его участников и возлагаемую на них ответственность.

Этап планирования

В случае если собственник удовлетворен общим планам проекта, начинается их детализация. Во-первых, на данном этапе задачи проекта подробным образом декомпозируются на работы. Далее для каждой задачи определяется перечень ресурсов и их количества, необходимых для выполнения. Очень важно на данном этапе помимо материальных ресурсов учитывать загруженность трудовых. Т.к. вся команда проекта и его участники не освобождаются от основной деятельности, а большая часть из них являются функциональными руководителями подразделений, несущих ответственность за поставленные перед ними операционные задачи, важно учитывать их загрузку. Возможно, имеет смысл разработать некоторые план, в соответствие с которым будет определяться время, которые участники проекта будут затрачивать на его реализацию и основную деятельность. После определения свободного времени и соотношения его с ИСР, а также наложение доступных и необходимых ресурсов, определяется конечный срок реализации проекта и некоторые контрольные вехи. Также, в соответствие с доступностью ресурсов, составляется бюджет проекта. На данном этапе также важно учитывать вознаграждение руководителей за участие в проекте, т.к. это нужно относить к затратам проекта. Также обязательно определить критерии успешности выполнения проекта и составить план следования этим критериям (план качества). Помимо вышеперечисленного, имеет смысл определить возможные риски отступления от плана качества и закрепить пути реагирования на них.

Этап реализации

Следующий этап включает в себя некоторые процессы и мероприятия по разработке стандарта управления проектами ООО «ТТК АВЭКС». Как было описано в теоретической части работы, возможны два способа формирования модели управления проектами для МСП: адаптация методологий УП для компании и создание собственного стандарта управления проектами с нуля (Pйrez-Ezcurdia Amaya, Marcelino-Sбdeba Sara, 2012). В случае ООО «ТТК АВЭКС» имеет смысл создать собственную, подходящую под ее особенности, модель управления проектами. Следует заметить, что разработка такого стандарта должна соответствовать имеющейся общей методологии проектного управления (понятие проекта, его структура, группы процессов, жизненный цикл, инструменты являются едиными для любого стандарта). Однако в таком случае, команда проекта не ограничена рамками по созданию стандарта УП, и может учитывать все особенности организации и ее процессов в данном стандарте. Таким образом, целью этапа реализации является разработка и согласование стандарта управления проектами и шаблонной документации ООО «ТТК АВЭКС».

Предполагается, что стандарт управления проектами будет содержать в себе:

1) Цели системы управления проектами в компании

2) Необходимую методологическую базу (что понимается под проектом, группы процессов, роли и функции участников, и т.д.)

3) Описание способов идентификации проектов

4) Подробное описание каждого этапа жизненного цикла проекта: концепции, разработки, реализации, завершения. Данный пункт предположительно должен включать в себя определение последовательности процессов, их описание, описание способа их реализации и инструментов, с помощью которых данные процессы будут осуществляться, входы и выходы процессов и роль участников, которые за них отвечают, описание документации, являющуюся входом или выходом для каждого процесса, и способов ее составления.

5) Необходимую документацию

Данная работа не ставит перед собой задачи предложения и подробного изложения стандарта управления проектами ООО «ТТК АВЭКС». Задачей данной работы и настоящего параграфа, в частности, является предложение способов улучшения имеющейся СУП. В силу этого далее будут описаны процессы, структурированные по фазам жизненного цикла проектов, на разработку и четкое описание которых необходимо обратить внимание при создании стандарта управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС». Рекомендации не будут включать в себя описание всех процессов, характерных каждому этапу проекта, а лишь те, которые отсутствуют в компании или понимаются неверно, но важны для перехода компании на новый уровень проектной зрелости. Данные рекомендации по процессам основаны на анализе проблем и упущений существующей СУП в компании и нацелены на их решение.

Инициация проекта

Выходом этапа инициации является создание Устава проекта. Составляющие Устава проекта должны быть описаны в разрабатываемом стандарте управления проектами компании. В ходе анализа проблем были выявлены некоторые упущения в Уставе проекта, которые могут привести к увеличению сроков и несоответствию качества реализованных проектов. Для того чтобы данные проблемы были решены в Уставе предлагается учитывать кроме прочего:

1) Четкое определение желаемых свойств продукции или иного конечного результата, которые являются стандартами качества для данного проекта. Иными словами, в Уставе должны быть указаны критерии качества, по которым результат может считаться успешным. Данные критерии в первую очередь определяются заказчиком проекта и должны быть структурированы и зафиксированы. Определение четких детализированных стандартов качества в Уставе проекта снизит риск неправильного их понимания командой проекта и, как следствие, несоответствий конечного результата желаемому.

2) Наличие плана мероприятий по контролю получаемых в ходе процесса реализации проекта результатов для полного соответствия их с желаемыми. Т.е. необходимо разработать некоторый план (план управления качеством), который позволит выявлять дефекты в продукции или результатах и устранять их. Данный подход также позволит снизить риск несоответствия конечного результата задачам, определенным заказчиком проекта.

3) Включение прозрачного способа системы мотивации участников проекта по итогам или в процессе его выполнения с учетом санкций за несоблюдение требований проекта, описанных в Уставе. Данная часть Устава по сути описывает ответственность команды проекта и способа наказания за несоблюдение требований, или, наоборот, поощрения за выполнение всех действий, которые налагаются ответственностью.

4) Определение возможных ситуаций отклонения плановых показателей от фактических и выработка плана реагирования на них. Имеется в виду определение рисков проектов, которые могут возникнуть в ходе его реализации. Кроме того, важно оценить влияние данных рисков на проект и организацию в целом в случае их наступления и продумать план мероприятий по их сокращению. Соблюдение данного этапа и включение его результатов в Устав проекта могут в значительной степени сократить время принятия решений по разработке мероприятий по уменьшению последствий риска, и, следовательно, сократить время выполнения проекта в целом.

Планирование проекта

Прежде, чем описывать в стандарте УП ООО «ТТК АВЭКС» процессы планирования в первую очередь предлагается определить цель данного этапа. Целью этапа планирования является детализация поставленных в ходе инициации планов и, что более важно, оценка возможности их исполнения. Выходом этапа инициации является созданный план проекта, включающий в себя его содержание, технологический и ресурсный планы, планы по управлению качеством и рисками, а также бюджет проекта. Для того чтобы данный этап занимал минимально возможное время, рекомендуется создать некоторые шаблоны планов, которые позволили бы в короткий срок и с большой точностью составить необходимые документы. Кроме того, при описании в стандарте этапа планирования необходимо определиться с инструментами и методами, с помощью которых данное планирование будет производиться. На данный момент, как отмечалось выше, существует проблема отсутствия четко закрепленных способов планирования. Определение таких способов, а именно инструментов и методов, с помощью которых будет производиться планирование каждого проекта, позволит избежать проблемы несоответствия фактических показателей и плановых по причине некачественного планирования.

Реализация проекта

Описывая процессы этапа реализации проекта в стандарте, предлагается учитывать следующее:

1) Руководитель проекта не может самостоятельно реализовывать большинство работ по проекту. Это приводит к увеличению сроков его реализации, а также снижению качества. На этапе описания реализации проекта в стандарте УП в ООО «ТТК АВЭКС» предлагается четко определить полномочия членов проектной группы и руководителя, а также выявить возможность и закрепить необходимость делегирования некоторых полномочий руководителя проекта другим членам проектной группы. Как правило, функции и полномочия руководителя проекта должны состоять в координировании процессов управления проектом, принятие и согласование решений. Однако руководитель не должен в единственном лице составлять каждый проектный документ или реализовывать большинство задач по проекту. Предполагается, что делегирование полномочий будет в полной мере возможно после проведения обучения сотрудников компании необходимым инструментам и способам реализации соответствующих процессов.

2) Составленные текущие планы на неделю могут и должны корректироваться в случае наступления ситуаций, которые привели к их несоответствию с фактическими результатами. Важно заметить, что корректировка не означает увеличение сроков или затрат или иных ресурсов в последующие недели на тот же самый показатель разницы между текущим выполнением и плановым. Корректировка планов предполагает учет фактической ситуации и разработка мероприятий по постепенному сокращению разрыва между текущими и плановыми показателями.

Завершение проекта

При разработке последовательности процессов управления проектами на этапе завершения и их закрепления в стандарте УП предлагается, помимо прочего, описать и закрепить процесс анализа полученных результатов проекта, а также преимуществ и недостатков выполнения отдельных процессов проекта. Иными словами, предлагается создать резюме проекта, которое представляет собой закрепление выше перечисленных особенностей проекта. Совокупность резюме по прошедшим проектам является накопленным опытом компании входе их реализации, и могут сократить вероятность повторения некоторых ошибках или, напротив, реализовывать лучшие практики в будущих проектах.

Таким образом, результатом этапа реализации проекта по разработке системы управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС» является разработанный и согласованный стандарт по управления проектами. Кроме того, важным результатом данного этапа является наличие шаблонной документации по управлению проектами. Такая документация подразумевает наличие шаблонов некоторых документов (Устава, планов или отчета), которые имеют определенную схему построения данной документации и определение способов и инструментов, с помощью которых она создается.

Этап завершения

Результатом этапа завершения проекта по разработке СУП в ООО «ТТК АВЭКС» является офицальное закрепление принятого стандарта управления проектами компании и шаблонной документации. Данный этап является наиболее важным, так как санкционирует использование стандарта и шаблонов для дальнейших проектов, которые должны иметь определенную структуру и последовательность всех процессов в ходе данного проекта

Подготовительный этап для использования СУП

После того, как стандарт управления проектом и шаблонная документация ООО «ТТК АВЭКС» является официально закрепленной, необходимо провести ряд мероприятий, которые позволили бы ее использовать. В силу того, что уровень корпоративных знаний в компании по управлению проектами низкий, в первую очередь необходимо провести обучение сотрудников компании методологии управления проектами и стандарту управления, который принят в ООО «ТТК АВЭКС», а также инструментам для выполнения проектов.

Кроме того, важно обучить сотрудников предприятия командному способу работы. Как было описано в параграфе «Характеристика организационной культуры компании» данного раздела, особенностью ООО «ТТК АВЭКС» является высокая власть руководителей компании, которые единолично в соответствие со своим уровнем компетенции принимают решения и возлагают на себя полную ответственность. Такой метод работы вызывает проблему неспособности сотрудников принимать решения и брать на себя ответственность. Т.к. в данной главе предлагается делегирование части полномочий руководителя проекта на других участников команды проекта, важным является обучение их командному способу работу, подразумевающему разделение ответственности за реализацию проекта между членами проектной группы.

В данном параграфе были описаны предложения по совершенствованию системы управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС». Предлагается в первую очередь, инициировать проект разработки и внедрения системы управления проектами в компании, результатом которого должно стать официальное закрепление стандарта управления проектами ООО «ТТК АВЭКС» и шаблонной документации. Данный проект был описан по этапам его жизненного цикла от инициации до его завершения. На каждом этапе были определены некоторые предложения, которые являются решением существующих проблем управления проектами, описанных в предыдущих параграфах данного раздела. Предполагается, что реализация описанных мероприятий, позволит компании перейти на новый, более высокий уровень проектной зрелости.

2.9 Возможность реализации предложенных изменений в управлении проектами в ООО «ТТК АВЭКС»

Помимо предложения способов улучшения проектной системы в организации, необходимо определить, насколько такие мероприятия могут быть проведены в компании. В данном параграфе предложенные изменения в проектной структуре ООО «ТТК АВЭКС» будут оценены с точки зрения возможности их реализации.

Для того чтобы оценить возможность проведения определенных мероприятий по совершенствованию системы управления проектами, необходимо соотнести их с выделенными раннее причинами проблемы внедрения СУП в ООО «ТТК АВЭКС». Рассмотрим данные причины, сгруппированные по направлениям, и определим, насколько предложенные меры могут быть осуществлены с их учетом:

1) Ограничения по знаниям. По данному направлению выделялось несколько причин сложности внедрения проектной системы в компании: недостаточное знание методологии управления проектами в компании, отсутствие понимания инструментов управления проектами и их использования, отсутствие стандартов управления проектами. Данная группа проблем была учтена в предложенных выше мероприятиях по совершенствованию системы управления проектами. Во-первых, недостаток знаний проектной методологии и инструментов управления проектами предлагается сократить посредством проведения обучающих мероприятий, направленных на повышение общего уровня знаний по проектному управлению в компании. Кроме того, отсутствие стандартов управления проектами предполагается устранить за счет создания общего корпоративного стандарта управления проектами компании и шаблонной документации, которые являются выходами проекта разработки и внедрения системы управления проектами.

2) Ресурсные ограничения. Рассмотрим, каким образом можно учитывать ресурсные ограничения в ходе проекта разработки и внедрения СУП в ООО «ТТК АВЭКС». Первая группа ограничений - ограничения на инвестиции. Здесь важно заметить, что предложенные выше мероприятия имеют минимальные затраты по инвестициям, т.к. разработку стандарта управления проектами предполагается осуществлять внутренними силами компании. Предполагается, что основные инвестиции будут иметь место при организации обучения сотрудников. Однако возможно сократить денежные затраты по инвестициям в ООО «ТТК АВЭКС». В штате компании имеется бизнес-тренер, который достаточно квалифицирован для обучения сотрудников. Возможно, имеет смысл организовать обучение управлению проектами только одного сотрудника компании: бизнес-тренера, который, создав впоследствии необходимую программу обучения своих коллег, может транслировать на них свои знания. Вторая группа ограничений - ограничения по срокам. Имеется в виду отказ от реализации проекта в летний период в связи с большой сезонностью активности компании и необходимостью мобилизации всех ресурсов. Так как на данный момент именно такой период, то имеет смысл начать реализацию проекта разработки и внедрения СУП в компании с сентября. Однако именно сейчас важно осуществить подготовительный этап перед его реализацией, а именно провести обучение бизнес-тренера в первую очередь и команды будущего проекта во вторую. Следующая группа ограничений - ограничения в свободном персонале. Данное ограничение важно учитывать в ходе планирования проекта разработки СУП для того, чтобы определить возможное распределение занятости команды проекта между своими функциональными обязанностями и работ по проекту и составить четкий план по срокам выполнения проекта.

3) Особенности организационной структуры ООО «ТТК АВЭКС». Состав предложенной команды проекта разработки СУП в компании может решить часть проблем данной группы: нарушения принципа единоначалия и перестройки организационной системы с линейно-функциональной в матричную. Для реализации проекта было предложено в качестве руководителя назначить директора компании, а в качестве его команды - функциональных руководителей. Таким образом, при реализации конкретно данного проекта структура подчиненности будет совпадать с обычной. Однако при реализации других проектов таких проблем избежать нельзя. Решением данной группы проблем является учет в процессе создания стандарта управления проектами ООО «ТТК АВЭКС» необходимости разработки и создания регламентов взаимодействия функциональных руководителей, проектных руководителей и сотрудников, участвующих в проекте. Такие регламенты необходимо составлять на этапе инициации каждого проекта и вносить в Устав проекта. Для облегчения создания таких регламентов предлагается создать шаблонный документ, который позволит сократить время для их составления. В предлагаемых регламентах необходимо обозначать компетенции каждого руководителя (функционального и проектного) по отношению к сотрудникам, участвующим в проекте, их зоны ответственности и способа, с помощью которого будет происходить разделение выполнения проектного и основного функционала сотрудников (например, выделение отдельных дней для проектной работы или части времени). Это позволит разрабатывать более точные планы по срокам, т.к. будет известна доступность ресурсов, а также структурировать работу команды проекта и предупредить возможные конфликты.

4) Группу проблем по направлениям менеджмент и сотрудники можно в данном случае объединить. Проблемы, составляющие данную группу следующие: отсутствие обучения, отсутствие мотивации, отсутствие лояльности к изменениям в работе. Недостаток обучения менеджеров и сотрудников был учтен при разработке предложений по совершенствованию системы управления проектами ООО «ТТК АВЭКС». После завершения проекта разработки СУП в компании предлагается провести некоторый подготовительный этап перед внедрением стандарта управления проектами, связанный с обучением сотрудников стандарту и коллективной работе. В ходе такого обучения предлагается дать сотрудникам необходимые знания по методологии проектного управления, его инструментов и методов, основных процессов, а также познакомить сотрудников с разработанным стандартом. Мотивация на выполнение проектов может выглядеть следующим образом: разделение вознаграждений сотрудников на задачи по проекту и операционные задачи. Собственно, такая система мотивации в компании на данный момент имеется и неплохо себя показывает. Однако не учитывается тот факт, что кроме того, что система мотивации должна быть правильно структурирована, она должна быть справедлива. Говоря о справедливости системы мотивации, важно определить, понимают ли сотрудники свои задачи, пути их достижения, способ выплаты вознаграждения по данным задачам. Среди предложенных выше мероприятий по совершенствованию СУП в компании имелось и предложение включить в Устав описание способа формирования системы мотивации и штрафных санкций для каждого участника проекта. В таком случае ощущение несправедливой системы мотивации по проекту может быть максимально снижено: сотрудники изначально понимают задачи, стоящие перед ними, ответственность за их выполнение и способ оплаты по результатам. Последняя проблема данной группы - отсутствие лояльности к изменениям и системе управления проектами как таковой. Для решения данной проблемы необходимо провести описанные выше мероприятия, направленные на обучение сотрудников системе управления проектами, объяснение цели внедрения данной системы, а также разработку прозрачной системы оплаты труда за выполнение работ по проекту. Предполагается, что при реализации данных мероприятий, лояльность сотрудникам к СУП естественным образом повысится.

5) Последняя группа проблем связана с факторами внешней среды: повышение уровня конкуренции предполагает максимальную мобилизацию ресурсов на решение оперативных задач, а мировой экономический кризис вызвал падение показателей эффективности деятельности компании. Данные проблемы косвенно влияют на возможность разработки и внедрения СУП, однако также должны учитываться. Для того чтобы минимизировать последствия вышеперечисленных проблем, необходимо уменьшить возможное количество инвестиций в проект разработки и создания СУП. Способы уменьшения инвестиций за счет использования внутренних ресурсов компании уже были описаны выше.

Таким образом, в данном параграфе была рассмотрена возможность реализации предложений по совершенствованию системы управления проектами ООО «ТТК АВЭКС» с точки зрения возможности их решения проблем, связанных с внедрением данной системы. Анализ соответствия подложенных мероприятий и пяти групп проблем показал, что данные мероприятия могут решить основные проблемы, возникающие в ходе внедрения системы управления проектами в компании, и возможны для реализации в ООО «ТТК АВЭКС».

В практическом разделе данной работы с помощью анализа информации и фактических данных, полученных в ходе интервьюирования сотрудников ООО «ТТК АВЭКС» и его топ-менеджеров, система управления проектами компании была рассмотрена с разных сторон: характеристики организационной культуры и структуры предприятия, анализа особенностей управления проектами в организации, оценки уровня проектной зрелости компании, определения проблем сложности внедрения системы управления проектами и рассмотрения этапов проектного управления.

Анализ организационной структуры компании показал, что основная организационная структура, используемая при решении операционных задач - линейно функциональная, а при управлении проектами - матричная. Мы не можем считать матричный тип организационной структуры компании постоянным, т.к. проекты на предприятиях реализуются не всегда.

Организационную культуру ООО «ТТК АВЭКС» можно охарактеризовать следующим образом: компании присуща сильная формальная и неформальная власть руководителей, ориентация на результат, поощрение инициативы сотрудников, четкое разделение ролей каждого работника. Такие особенности организационной культуры компании являются сбалансированными при линейно-функциональной организационной структуре, однако матричная структура нуждается в менее сильной власти лидера и навыках командной работы среди сотрудников.

На основании полученной в ходе интервью информации в данном параграфе были структурированы особенности управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС». Компании присущи некоторые особенности проектного управления, характерные для многих МСП: малый срок реализации проектов, инвестиции преимущественно за счет собственных средств, недостаточное знание методологии проектного управления, отказ от реализации рисковых проектов. Также можно выделить некоторые характеристики управления проектами, специфичные для данной компании: отказ от реализации проектов в летний период, отказ от использования внешних трудовых ресурсов при реализации проектов, определение цели проектов как краткосрочное получение прибыли, отсутствие стандартов управления проектами. Вышеперечисленные особенности проектного управления были учтены при разработке предложений по совершенствованию действующей СУП в компании.

Предложенные мероприятия совершенствования системы управления проектами ООО «ТТК АВЭКС» основываются на возможности перехода компании на новый, более высокий уровень проектной зрелости. В данной части работы был проведен анализ проектной системы компании в соответствие с моделями зрелости, и было обнаружено, что компания на данный момент находится на начальном уровне зрелости управления проектами. Для перехода на новый уровень зрелости в соответствие с моделью зрелости Г. Керцнера необходимо создать стандарт управления проектами и шаблонную документацию, поощрять обучение сотрудников методологии управления проектами и использованию его инструментов.

Практический раздел данной работы содержит в себе также анализ проблемы сложности внедрения системы управления проектами и ее причин в ООО «ТТК АВЭКС». Причины поставленной проблемы были структурированы с помощью диаграммы К. Исикавы и проанализированы по следующим направлениям: ограничения по знаниям и ресурсам, особенности организационной структуры, группах причин, связанных с менеджерами и сотрудниками, а также факторам внешней среды.

Также были подробно рассмотрены процессы управления проектами, возникающие на каждом этапе жизненного цикла проекта от его инициации до завершения, на примере проекта создания собственной торговой марки мороженого. В ходе анализа этапов жизненного цикла были выделены некоторые проблемы, возникающие на каждом его этапе, на решение которых были направлены предложения по совершенствованию СУП ООО «ТТК АВЭКС», описанные далее.

Компании предлагается инициировать проект по разработке и внедрению системы управления проектами, результатом которого должно стать официальное закрепление разработанного в ходе проекта стандарта управления проектами ООО «ТТК АВЭКС» и шаблонной документации. Проект по разработке СУП был детально проанализирован по стадиям его жизненного цикла. Кроме того, было предложено организовать обучение директора компании и функциональных руководителей в качестве подготовительного этапа для реализации данного проекта и затем всех сотрудников компании в качестве подготовительного этапа для внедрения разработанной в ходе проекта СУП.

Предложенные выше мероприятия по совершенствованию проектной системы в ООО «ТТК АВЭКС» были проанализированы с точки зрения возможности их реализации. Анализ был сделан в соответствие с возможностью описанных предложений по решению проблем сложности внедрения СУП в компании. В ходе анализа было выявлено, что предложенные мероприятия по совершенствованию имеющейся системы управления проектами возможны для реализации.

Заключение

Внедрение системы управления проектами в российских организациях сферы малого и среднего бизнеса приобретает популярность, однако имеет свои особенности. Многие исследователи в своих работах доказали, что применение системы управления проектами в малых и средних предприятиях положительно влияет на рост эффективности организации работы, а также на рост таких показателей как производительность, прибыльность и объем продаж. Однако на данный момент теоретические основы управления проектами в МСП изучены не полностью, т.к. до сих пор не существует универсального стандарта управления проектами, адаптированного для данной группы предприятий и положительно влияющего на основные проблемы управления проектами. В силу отсутствия таких стандартов малые и средние компании либо адаптируют имеющиеся стандарты и методологии под свои особенности, либо создают новые, уникальные стандарты с нуля. В любом случае, такие стандарты имеют черты «облегченных» версий существующих методик управления проектами и не использует все предложенные на данный момент инструменты и способы управления проектами.