Построение системы управления проектами

3. Для того чтобы матричная структура была возможной, необходимо всегда очень четко прописывать регламенты взаимодействия работников, занятых в проекте, со своими руководителями (как правило, их два -- проектный и функциональный). В такой структуре имеется недостаток несоблюдения принципа единоначалия, поэтому всегда возможен конфликт интересов. К сожалению, в ООО «ТТК АВЭКС» сотрудники часто сталкиваются с такой проблемой, т. к. их взаимодействия с руководителями и друг с другом не всегда прописаны полностью.

4. В описываемой компании, как и во многих МСП, совмещение основной деятельности с работой в проекте для сотрудников, а также руководителя проекта может стать проблемой. Часто возникающие проблемы, которые требуют моментального реагирования, наряду с некачественным планированием проектов приводят к срыву сроков проекта, превышению бюджета или иных ресурсов, а кроме того, проблемами, связанными с невыполнением основных обязанностей команды проекта.

Организационную структуру ООО «ТТК АВЭКС» нельзя охарактеризовать только как матричную, так как проекты в компании реализуется не постоянно.

Таким образом, в рамках основной деятельности ООО «ТТК АВЭКС» имеет линейно-функциональную структуру, а если в компании инициируется какой-либо проект, то организационную структуру компании можно считать матричной. Такое перестроение организационных структур вызвано тем, что проекты в компании не являются деятельностью постоянной, а в операционной деятельности компании наиболее эффективна организация компании по линейно-функциональному признаку. Матричная организационная структура имеет ряд особенностей, которые могут вызывать проблемы в процессе управления проектами. Нарушение принципа единства руководства, отсутствие четких регламентов взаимодействия между сотрудниками, участвующими в проекте и их функциональными и проектными руководителями на время исполнения проекта, а также совмещение основной деятельности с участием в проекте могут стать причинами увеличения сроков исполнения проекта, превышения запланированных ресурсов, а также ухудшения качества в процессе реализации проекта.

2.3 Характеристика организационной культуры ООО «ТТК АВЭКС»

Наряду с организационной структурой компании, необходимо также провести анализ организационной культуры компании для того, чтобы предложить наиболее подходящую компании систему управления проектами. Целью данного параграфа является рассмотрение особенностей организационной культуры предприятия для понимания некоторых ограничений, которые необходимо учитывать в процессе разработки и внедрения СУП, а также выявление тех проблем, влияющих на проектное управление, которые возможно решить с помощью совершенствования и развития организационно культуры ООО «ТТК АВЭКС».

Для того чтобы охарактеризовать организационную культуру ООО «ТТК АВЭКС», необходимо определить ее тип. Как известно, существует множество типологий организационных культур. В этой части работы будут рассмотрены некоторые из них.

К.Камерон и Р.Куинн предложили выделить клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую организационные культуры (Камерон, Куинн, 2001). При этом согласно авторам, любая организация имеет черты каждого из типов культур, но в разных пропорциях. В ООО «ТТК АВЭКС» также представлены все четыре типа организационных культур. Ниже типы организационной культуры ООО «ТТК АВЭКС» представлены в соответствии со степенью их присутствия в компании от наиболее характерных для компании к наименее. Такая оценка типов организационных культур была сделана на основе информации, полученной в ходе интервьюирования сотрудников и менеджмента компании по данному вопросу.

1. Рыночная культура. Для компании «АВЭКС» характерен ориентир на результаты и стремление к лидерству на рынке. Стратегические цели компании, как правило, имеют направленность на достижение четко определенных, выраженных в денежном представлении, показателей эффективности. Все задачи сотрудников (в том числе и прописанные в системе мотивации) ориентированы на определенный результат, а оценка их действий производится согласно успеху/неуспеху в достижении поставленных задач. Например, годовые, квартальные, месячные планы в компании ставятся по следующим задачам: достижение планового товарооборота по группам товара и территориям, достижения планового уровня маржинального дохода по группам товара и территориям, достижение планового уровня затрат по территориям, достижения планового уровня активной клиентской базы (АКБ) и качественных задач по развитию АКБ по группам товара и территориям (например, общее и среднее количество фэйсингов на АКБ, скорость продаж и др.).

2. Клановая культура. Компания в целом и каждое ее подразделение в отдельности делают акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придают значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Лидеры компании (ее собственник и топ-менеджмент) имеют большую степень уважения у коллектива, они часто помогают сотрудникам в решении их проблем, не только профессиональных. В компании приветствуются мероприятия, направленные на повышение сплоченности коллектива: групповые решения задач, тренинг, тим-билдинг. Кроме того, несколько раз в год проводятся неформальные мероприятия для сотрудников компании, направленные на повышение качества их взаимодействия и создания положительного климата в коллективе.

3. Адхократическая культура. Целью ООО «ТТК АВЭКС» является сохранение лидерства на существующем рынке и усиление конкурентных позиций на новых рынках. Для того чтобы быть конкурентоспособными на новых, еще не развитых рынках, команда компании часто пробует новые, еще не использованные меры, сотрудники часто готовы идти на риск, а лидеры поощряют личную инициативу команды и участие в работе. Как правило, в начале развития компании на новой территории многие стандарты компании (например по технике продаж, затратам на маркетинг и заработанную плату) не соблюдаются. В таких случаях важна инициатива руководителей новых территориальных подразделений и их сотрудников по использованию нестандартных инструментов техники продаж и привлечения клиентов. Такой подход к развитию на новых рыночных территориях увеличивает эффективность принятых мер и предоставляет больше возможности для конкуренции.

4. Иерархическая культура. В ООО «ТТК АВЭКС» также присутствует структурированность работы и ее формализованность. Каждый сотрудник работает в соответствие со своими должностными инструкциями и внутренними регламентами взаимодействия. Данный тип организационной культуры менее всего характеризует компанию, так как структурированность и формализованность работы больше связана с необходимостью (например, наличие должностных инструкций и ознакомление с ними сотрудников обязательно для работодателей), нежели с принципами организации работы в компании.

Для более полного понимания особенностей организационной культуры, рассмотрим ее классификацию по К. Ханди. Автор выделяет четыре типа организационных культур: ролевая; культура, ориентированная на власть и силу; культура, ориентированная на деятельность или «командная» культура; культура индивидуальности (Асаул А., Асаул М., Ерофеев П., Ерофеев М., 2006). В ООО «ТТК АВЭКС» представлены два типа культуры по К.Ханди: ролевая и культура, ориентированная на власть и силу.

1. Ролевая культура. В компании «АВЭКС» каждый сотрудник имеет четко определенную роль (должность), элементы которой прописаны в должностных инструкциях и регламентах взаимодействия. Согласно К.Ханди преимуществом данной культуры является четко построенная организация, стабильная и управляемая.

2. Культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена»). Руководители организации (директор и собственник) имеют сильную формальную и неформальную власть, а в компании реализуются по большей мере решения, принятые ими. Также, что характерно для такого типа культуры, руководители часто нарушают распределение обязанностей и ответственности, при этом этот факт не часто приводит к протестам со стороны сотрудников, т.к. руководители обладают сильным авторитетом.

Данные два типа организационных культур компенсируют друг друга в компании «АВЭКС». Так, например, недостаток ролевой культуры - это отсутствие гибкости, медленное реагирование за счет того, что роли сотрудников необходимо «переписывать». При этом наличие культуры «ордена» позволяет изменять обязанность и роли работников (посредством приказов руководителей) без особого труда, что увеличивает быстроту реагирования на происходящие внутренние и внешние изменения. Например, ориентация на культуру «ордена» имеет положительный эффект в довольно обычной ситуации, когда некоторый сотрудник освобождается от обязанностей (увольнение, декретный отпуск, иные обстоятельства), а замена ему на открытое должностное место не может быть быстро найдена, например, в силу специфичности работы. В таком случае, как правило, директор компании может вменить обязанности, а соответственно и переложить ответственность покинувшего компанию должностного лица на другого сотрудника на некоторое время. Таким образом, исключается проблема замедления деятельности из-за невыполнения некоторых обязанностей.

«Командная» культура менее всего присуща ООО «ТТК АВЭКС». Согласно К.Ханди, в «командном» типе организационной культуры работа распределена между группой людей, в которой вся группа является управленцами, при этом руководителем может быть назван человек, который готов взять на себя ответственность за результат. При этом в таком типе культуры нет четкой иерархии, а роли участников могут меняться в зависимости от ситуации (Асаул А., Асаул М., Ерофеев П., Ерофеев М., 2006). Данный тип культуры конфликтует с культурой «ордена» и в некотором смысле является его противоположностью. В рассматриваемой компании роль руководителя сильна в любой работе. Руководитель берет на себя полную ответственность за результат, но при этом имеет сильную власть, а окончательное решение принимает единолично. Кроме того, роли сотрудников четко определены, и могут меняться лишь степень их ответственности и некоторые обязанности (в основном добавляются обязанности с решения руководителя).

Культура индивидуальности также не характерна ООО «ТТК АВЭКС». В основе такой культуры лежат личные достижения сотрудника и его профессионализм. Руководство полностью доверяет профессионалу и не вмешивается в его текущую деятельность (исключением является кризисная ситуация) (Асаул А., Асаул М., Ерофеев П., Ерофеев М., 2006). В компании «АВЭКС» руководство всегда держит под контролем деятельность низших звеньев посредством установления планов (готовых, квартальных, месячных), в которых четко прописываются задачи, а также контроль над соблюдением этих планов.

Обобщив две типологии организационных культур, можно выявить особенности культуры ООО «ТТК АВЭКС»:

1. Ориентированность на результат, оценка деятельности сотрудников согласно их степени достижения поставленных задач.

2. Сильная формальная и неформальная власть руководителей компании (собственника и директора).

3. Возможность изменения обязанностей и ответственности сотрудников посредством решения руководителей. Преимуществом такой особенности является гибкость структуры и быстрота реагирования на изменения, недостатком - «многозадачность» в коллективе срывает реализацию поставленных задач (полностью, по срокам либо по ресурсам).

4. Лидеры поощряют личную инициативу сотрудников и нестандартные решения в некоторых случаях

5. Четкое разделение ролей согласно должностным инструкциям (однако ответственность и обязанности могут изменяться в зависимости от ситуации).

Рассмотрев особенности организационной культуры ООО «ТТК АВЭКС» можно сделать вывод, что структура компании является стабильной (за счет распределения ролей), гибкой к изменениям (за счет власти руководителей) и ориентированной на результат.

Соотнося с ранее рассмотренной организационной структурой компании «АВЭКС», можно сказать о соответствии имеющегося набора типов организационных культур с линейно-функциональной организационной структурой, для которой важна четкость распределения ролей и иерархичность, а также сильная власть лидера. Однако матричная организационная структура, которая используется для реализации проектов в компании, нуждается в менее сильном контроле со стороны руководителей, который может быть органичен контролем по результатам и небольшим ежедневным контролем. На данный момент в ООО «ТТК АВЭКС» руководители могут изменять распределение ответственности и обязанностей, а также принимают активное участие в работе и оставляют принятие решения за собой. Кроме того, для матричной структуры важна гибкость изменения ролей участников, т.к. состав групп (проектных групп) в идеале должен содержать все необходимые элементы.

Таким образом, организационная культура ООО «ТТК АВЭКС» имеет ряд особенностей: сильная власть лидера, ориентация на результат, разделение ролей сотрудников, поощрение инициативы. Такой набор особенностей хорошо соотносится с линейно-функциональной структурой, которая характерна для операционной деятельности в организации. Однако можно сделать вывод, что имеющаяся организационная культура ООО «ТТК АВЭКС» плохо соотносится с матричной организационной структурой, которая используется при управлении проектами в организации. Это может вызвать некоторые проблемы для успешного внедрения системы управления проектами в рассматриваемой организации, такими как отсутствие командной работы в проекте, отказ от ответственности в принятии решений руководителями проектов, а также ограничение их функционала руководителями компании. Возможно, включение таких типов организационных культур как «командная» по К.Ханди, усиление адхократического типа культуры по К. Камерону и Р.Куинну, а также включение культуры задачи («сети») по Ч.Хенди смогло бы решить ряд проблем, возникающих при управлении проектами в ООО «ТТК АВЭКС».

2.4 Особенности управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС»

Как было отмечено в теоретической части данной работы в главе «Характеристика проектного управления в малых и средних предприятиях», специфика организационной структуры, организационной культуры, способа управления определяет некоторые особенности проектного управления на малых и средних предприятиях, которые отличают их от крупных предприятий и, соответственно, крупных проектов. Анализ проектного управления в каждой отдельной организации на практике очень важен, так как позволяет в процессе построения системы управления учитывать особенности данной компании как некоторые ограничения.

ООО «ТТК АВЭКС» имеет некоторые особенности проектного управления, характерные, как и для МСП, так и специфичные только для данной компании. В данном параграфе будут рассмотрены большинство из таких особенностей и представленные некоторые выводы о том, как такие особенности могут воздействовать на построение системы управления проектами в компании.

Практика управления проектами в организации как качественно новый способ управления проектами была введена впервые не так давно: чуть больше двух лет назад. Необходимость внедрения проектного управления было вызвано определенными событиями (рис.3).

Рис.3. События, повлиявшие на решение о внедрении проектного управления в ООО «ТТК АВЭКС»

В 2013 году компания выходит на новые рынки (в Московскую область). В том же году практика создания собственных торговых марок (СТМ) мороженого показала себя прибыльным бизнес-решением и был взят курс на дальнейшее расширение линейки СТМ. Также компания решила попробовать расширить ассортиментный портфель новыми группами товара, не соотносящимися с имеющимся ассортиментом замороженных полуфабрикатов и долгосрочных по хранению продуктов (а именно включение в ассортимент молочной группы). Таким образом, смена стратегии компании с удержания рынка на дальнейшее его развитие (как выход на новые рынки и расширение ассортимента, так и ориентация на новую, более широкую по сравнению с дистрибьюцией деятельность - создание СТМ) логичным образом подвела собственника и топ-менеджмент к изменению способа управления некоторыми задачами на проектный.

Далее будут подробно рассмотрены особенности управления проектами (рис.4).

Рис.4. Особенности управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС».

1. Первая особенность управления проектами в компании состоит в том, что проекты в компании являются ограниченными малым промежутком времени. Под малым промежутком здесь понимается срок реализации проекта менее года. В ООО «ТТК АВЭКС» это объясняется тем, что стратегические цели компании пересматриваются каждый год и часто кардинально меняются по сравнению с предыдущим годом. Поэтому проекты, которые, естественно, должны соответствовать стратегическим целям компании и быть актуальными не выполняются более года (на практике менее 9 месяцев). Ежегодное изменение стратегических целей компании вызвано быстрыми изменениями рынка, структурой игроков на нем. Важный документ - годовой план компании, который является детализированным представлением плана достижения стратегических целей компании. На протяжении последних трех лет руководство компанией включает в годовой план следующие стратегические цели помимо прочего: выход на определенные новые рынки, изменение структуры ассортимента. Как правило, большинство проектов связанно именно с данными целями, поэтому, в силу их ежегодного изменения, проекты не являются длительными. Кроме того, учредитель компании имеет несколько других проектов, не связанных с деятельностью компании, поэтому средства на выполнения проектов выделяются очень осторожно и всегда ограничены, чем и вызван малый срок реализации проекта и получения от него результатов.

2. Специфичным для ООО «ТТК АВЭКС» по сравнению с другими компаниями является период реализации проектов: с сентября по апрель. Дело в том, что, во-первых, год считается завершенным в 31 августа, а новые годовые планы выставляются с 1 сентября. Во-вторых, инвестирование в проектную деятельность (то есть связанную с разработкой или созданием чего-либо качественно нового, будь то реорганизация деятельности или разработка новой марки) полностью отсутствует в период с мая по август. Это связано с большой сезонностью деятельности и показателей эффективности компании в этот период. Летний период - период максимальных объемов продаж по группе мороженого, при этом группа мороженого имеет наибольшую долю в структуре продаж компании, а также большую долю маржинального дохода в целом по организации. Для наглядности ниже представлены два графика, показывающих изменение объемов продаж по группе мороженого и общего товарооборота за период с 1 сентября 2012 по 31 августа 2013 (рис.5) и с 1 сентября 2013 по 31 августа 2014 (рис.6) (числовые показатели товарооборота скрыты, т.к. являются коммерческой тайной компании).

Рис.5. Динамика объема продаж ООО «ТТК АВЭКС» за период с сентября 2012 по август 2013 гг.

Рис.6. Динамика объема продаж ООО «ТТК АВЭКС» за период с сентября 2013 по август 2014 гг.

Заметим, что в аналогичный период предыдущих лет динамика примерно одинакова. Таким образом, можно понятно, что в летний период в компании наблюдается максимальная мобилизация ресурсов как человеческих, так и материальных. Поэтому в компании существует некоторое правило, что любая проектная деятельность планируется на период с сентября до апреля каждого года, а в летний период проекты могут находиться лишь в стадии завершения, для которой инвестиции не нужны.

3.Также в основном, все проекты в ООО «ТТК АВЭКС» имеют конечную цель - увеличение прибыли в краткосрочном периоде (в основном в течение года). При этом увеличение прибыли может быть связано как с сокращением издержек, так и с увеличением дохода от деятельности предприятия. Компания не может позволить себе в силу небольшого количества свободных (вне оборота) трудовых и материальных ресурсов, нацеливать свои проекты на долгосрочную разработку или исследования, которые имеют целью прирост показателей в будущем или возможное, негарантированное увеличение прибыли.

4. Проекты в ООО «ТТК АВЭКС» утверждаются для дальнейшей их реализации только в том случае, если они не несут больших рисков, т.е. сила влияния риска для компании не велика. Желательно также, чтобы отдача от проекта (часто получение прибыли) была всегда положительна либо нейтральна, но не отрицательна (это и считается риском проекта). При таком подходе компания минимизирует возможные последствия неблагоприятного исхода проекта и может обезопасить свою жизнедеятельность в силу отсутствия угроз.

5. Также, из предыдущей особенности следует характерное для компании финансирование проектов с помощью собственных средств (предоставление займа собственником здесь также относится к собственным средствам, так как можно считать эти деньги внутренними по отношению к компании). Займы, в основном банковские кредиты, берутся под сезон (с мая по август) и только в качестве средств, увеличивающих оборот. Таким образом, компания также минимизирует риск не выплаты по займам, так как заемные средства всегда вкладываются в операционную деятельность, которая имеет минимальные риски и гарантированную отдачу.

6. Следующая особенность связана с трудовыми ресурсами, вовлеченными в проект. В основном проекты в ООО «ТТК АВЭКС» осуществляются силами внутренних трудовых ресурсов организации, без привлечения внешних или передачи реализации проекта или его части на аутсорсинг. Привлечение внешних специалистов является крайней редкой практикой в организации и применяется только тогда, когда компетентности персонала компании не достаточно для реализации какой-либо задачи. Типичным примером таких привлечений является привлечение сторонних организаций для разработки или усовершенствования программного обеспечения компании.

7. Ранее была описана организационная структура проекта, которая представляет собой матричную организационную структуру и подразумевает, что участники проекта не заняты только работами по проекту, а также выполняют свои функциональные обязанности по компании. Руководитель проекта может поставить определенную задачу участникам проекта в рамках своей компетенции, однако участник проекта ни в коем случае не освобождается от своих основных обязанностей. Такая особенность реализации проекта имеет некоторые проблемы, связанные с увеличением срока его выполнения, а также снижением качества.

8. Управление проектами как лучшая практика управления определенными задачами компании имеет активную поддержку у собственника и высшего руководства. К сожалению, на данный момент менеджеры, а также некоторые функциональные руководители сопротивляются происходящим изменениям в силу непонимания преимуществ проектного управления перед существующим способом управления. Многие руководители организации видят во внедрении проектного управления некоторое «ухудшение» их условий работы, вызванное увеличением документооборота, больших временных затрат на планирование, и т.д. При этом стабильность работы (отсутствие изменений) для многих сотрудников, в том числе и для руководителей компании - один из основных критериев удовлетворенности работой.

9. Высшее руководство организации осознает важность инвестирования в обучение персонала проектному управлению, однако на данный момент такое обучение происходит лишь «очагами» в силу нехватки ресурсов, а также малого количества обучающих программ, которые позволяют дать сотрудникам необходимые прикладные знания и понимание методологии УП в комплексе.

10. Кроме того, руководство компании обращает внимание на необходимость разработки корпоративных стандартов по управлению проектами, которые позволят более быстро управлять отдельными проектами, а также совершенствовать имеющуюся структуру УП и корректировать ее в дальнейшем. Однако разработка стандартов имеет также слабо выстроенную систему: стандарты (а точнее регламенты) разрабатываются для отдельно взятых проектов, а разработка корпоративных стандартов откладывается.

11. Имеющиеся стандарты (регламенты взаимодействия), действующие для отдельных проектов, не используются для последующих. То есть в компании отсутствуют какие-либо шаблоны, либо иная документация, которая позволила бы как минимум сократить время подготовки к реализации проектов, как максимум - стандартизировать проектную деятельность.

12. Инструменты управления проектами в организации, которые описаны в имеющихся методологиях УП, в том числе и в стандарте PMBOK, используются в компании крайне слабо. Причинами этому могут являться отсутствие достаточных знаний и навыков по использованию инструментов УП у менеджеров, высшего руководства и сотрудников компании, отсутствие концентрации сотрудников на использование данных инструментов менеджментом компании, и др.

13. Концентрация менеджеров и сотрудников на различных процессах в компании неравномерна. Если рассматривать 5 групп процессов управления проектами по PMI, то их можно проранжировать в соответствие со степенью концентрации усилий, времени и внимания на них в ООО «ТТК АВЭКС» от тех процессов, на которые концентрируется максимальное внимание и усилия к наименее:

1. Группа процессов исполнения

2. Группа процессов мониторинга и контроля

3. Группа процессов инициации

4. Группа процессов планирования

5. Группа процессов завершения

Такое ранжирование было выявлено после анализа экспертных оценок, данных в ходе свободного интервью по данному вопросу менеджерами и сотрудниками компании, участвующих в проектах. Задачами данного интервью было определить примерное (экспертное) распределение времени на процессы, выявить степень распределения внимания менеджмента наряду со степенью их участия в каждой группе процессов, степень контроля менеджментом работы по каждой группе процессов. Интервью было проведено с четырьмя менеджера, которые были руководителями проектов и шестью сотрудниками, участвовавших в проектах и содержало в себе следующие вопросы (примерно, т.к. форма интервью была свободной):

1. Сколько времени Вы уделяете на каждую из групп процессов в ходе проекта?

2. Какую группу процессов Вы считаете самой важной в проекте?

3. Довольны ли Вы распределением времени по группам процессов на данный момент?

4. Чему бы Вы хотели уделять больше времени и внимания?

5. Какие проблемы Вы могли бы выделить в ходе реализации проектов?

6. Могли бы перечисленные проблемы быть решены, если бы Вы уделяли больше времени и внимания соответствующим группам процессов?

По результатам опроса были сделаны следующие выводы:

1) Максимальное внимание и количество времени менеджеры и сотрудники уделяют процессам исполнения проекта

2) Мониторинг и контроль также важная группа процессов, которая, по мнению менеджеров ООО «ТТК АВЭКС» неотделима от других групп процессов

3) Планированию и завершению уделяется наименьшее внимание менеджеров. В связи с этим выявляются некоторые проблемы: в силу слабого планирования замечаются частые (почти всегда) срывы сроков проекта, часто проект превышает запланированный бюджет; отсутствие контроля на стадии закрытия проекта также существенно удлиняет сроки проекта, а точнее, внедрение результатов проекта в операционную деятельность компании.

При том, что в теории группа процессов исполнения имеет наибольшее распределение времени участия менеджеров и сотрудников, а процесс закрытия - наименьшее, в ООО ТТК «АВЭКС» концентрация усилий менеджеров на группы проектов завершения и планирования слишком мала, что приводит к ряду проблем.

Таким образом, можно выделить 13 особенностей управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС». В данной главе были рассмотрены каждые из них. Некоторые из таких особенностей присущи компании, как и многим МСП: малый срок реализации проектов, инвестирование преимущество за счет собственных средств, реализация проектов с минимальными рисками, недостаточные знания менеджмента и сотрудников по методологии УП. Другие особенности характерны именно для рассматриваемой компании в силу специфики ее работы: отказ от реализации проектов в летний период, отказ от использования внешних трудовых ресурсов, отсутствие стандартов УП, цель проектов - краткосрочное получение прибыли. Все из перечисленных особенностей управления проектами должны быть учтены в процессе разработки СУП в ООО «ТТК АВЭКС» для того, чтобы ее внедрение стало возможным.

2.5 Оценка управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС» в соответствии с моделями зрелости

Для того чтобы понимать как именно возможно усовершенствование системы управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС», необходимо понять, на каком этапе проектное управление в компании находится на данный момент.

Существует множество методологий оценки уровня зрелости проектного управления в организации, которые В.М. Аньшин и О.Н. Ильина в своей работе классифицируют следующим образом:

1) Группа «ступенчатых» моделей зрелости, описывающих развитие системы управления проектами от состояния «хаоса» (первая ступень) до состояния «совершенствования» (пятая ступень). Примером моделей, принадлежащих данной группе являются: PMMM (PM Solutions), модель Г.Керцнера, модель Беркли, Project Framework

2) Модель OPM3, которая структурирована по объектам управления (проект, программа, портфель)

3) «Лепестковые» модели. Примером данной группы моделей зрелости является модель Р.Гариса, которая задает дополнительные параметры зрелости в дополнение к управлению проектами, программами, портфелями: управление персоналом, обеспечение качества управления проектами и программами, организационное проектирование, санкционирование реализации проектов и программ (Аньшин, Ильина, 2009).

Целью данного параграфа является предоставить оценку зрелости управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС». Достижение поставленной цели не вызывает больших трудностей, т.к. можно четко определить ступень зрелости управления проектами, на котором в данный момент находится компания.

Для обоснования определенного уровня зрелости перечислим некоторые основные характеристики управления проектами в компании, которые были подробно рассмотрены в предыдущем параграфе

1) Практика управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС» осуществляется чуть более двух лет назад

2) Управление проектами как способ управления некоторыми задачами находит поддержку высшего руководства компания, однако сотрудники компании проявляют сопротивление к ее внедрению

3) Недостаток инвестирования в обучение управлению проектами

4) Отсутствие стандартов управления проектами, шаблонов и документации

5) Слабое использование инструментов управления проектами

Итак, определим уровень зрелости управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС». Согласно модели PMMM организации PM SOLUTIONS компания находится на начальном уровне проектной зрелости, который предполагает следующее:

1) Менеджмент организации знаком с основными понятиями проектного управления

2) Признается необходимость стандартизации процессов управления проектами

3) Не существует единых стандартов и принципов управления проектами

4) Отсутствуют шаблоны проектной документации (Аньшин, Ильина, 2009).

Проведя сравнение с описанными выше характеристиками проектного управления в ООО «ТТК АВЭКС», можно сделать вывод о том, что компания находится на начальном уровне зрелости в соответствие с моделью PMMM (PM SOLUTIONS).

Соотнося с критериями управления проектами на этапе «Уровень 1: общая терминология» по модели зрелости Г.Керцнера такими как: отсутствие поддержки УП руководством, отдельные очаги интереса, отсутствие осознания выгод от УП, превышение личных интересов над интересами компании, отсутствие инвестиций в обучение УП (Аньшин, Ильина, 2009), можно увидеть соответствие действительного уровня зрелости ООО «ТТК АВЭКС» с первым.

Оценка уровня зрелости в соответствие с моделями OPM3 и «лепестковыми» моделями является более сложной, т.к. необходимо оценивать большее количество факторов и характеристик проектного управления. Однако в данной работе, применительно к данной компании, нет необходимости делать более комплексный анализ уровня зрелости компании, т.к. история управления проектами в организации не большая, соответственно, например, не имеет смысла на данный момент анализировать имеющиеся практики управления проектами и соотносить их с лучшими как это предлагается в модели OPM3, а кроме того управление проектами в организации не является комплексным, поэтому «лепестковые» модели также не имеет смысла рассматривать.

Таким образом, можно утверждать, что ООО «ТТК АВЭКС» находится на самом первоначальном или раннем уровне проектной зрелости.

Обозначение уровня зрелости является важным в данной работе, так как совершенствование проектной деятельности и предложение некоторых изменений в проектном управлении, что является целью данной работы, необходимо основывать на переходе компании на более высокую ступень зрелости.

Воспользуемся путями перехода на следующую ступень зрелости по Г.Керцнеру. В данном случае, следующая ступень - «Уровень 2.Общие процессы». В.М. Аньшин и О.Н. Ильина в своей работе представили обобщение методов перехода на вторую ступень зрелости по Г.Керцнеру (Аньшин, Ильина, 2009).Далее обобщены некоторые пути изменений, которые необходимо учитывать, в рассмотрении вопроса возможного совершенствования имеющейся системы управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС»:

1) Организовать обучение персонала УП. Обучение является очень важным элементом, который позволит решить одну из основных проблем в рассматриваемой организации: проблему некомпетентности персонала в управлении проектами. Данный шаг также позволит ослабить сопротивление сотрудников изменению в управлении, а именно управлении проектами, т.к. предполагается, что качественное обучение сотрудников компании и менеджмента позволит в первую очередь объяснить персоналу цель управления проектами и покажет преимущества проектной системы перед стандартным, операционным управлением.

2) Поощрять прием на работу профессионалов в области управления проектами (PMP). Данный путь совершенствования коррелирует с предыдущим и в некотором роде может сократить издержки на обучение персонала. Руководитель, компетентный в области управления проектами, может не только обучить своих подчиненных данной практике, но и в совокупности с остальными выстроить организационную систему управления проектами в компании.

3) Осознать и идентифицировать наличие и доступность средств УП в компании. В первую очередь, необходимо осознать, идентифицировать, а также научиться использовать инструменты УП в организации управления. В процессе осознания необходимости таких инструментов напрямую будет полезно обучение (внутреннее с помощью PMP, либо внешнее), целью которого должно быть показать сотрудникам компании на практике, что инструменты УП не являются просто изменением в их работе, а представляют собой наиболее эффективный (по срокам, ресурсам, в том числе трудозатратам) способ управления проектами.

4) Продвинуться в понимании принципов УП, согласно PMBoK. Конечно, использование PMBoK как единственного стандарта, описывающего принципы УП не имеет смысла, поскольку, как рассматривалось выше, специфика МСП такова, что данные организации, в том числе и анализируемая, нуждаются в облегченных по сравнения с PMBoK стандартах УП. Однако создание таких принципов УП, которые будут соотносится с особенностями организации ООО «ТТК АВЭКС», а также их понимания и принятия - является важным критерием для перехода на новый, более высокий, уровень зрелости.

Принимая во внимание модель зрелости PMMM (PM SOLUTIONS) можно также дополнить перечень критериев, которые позволят ООО «ТТК АВЭКС» стать более зрелыми в УП:

5) Необходимо стандартизировать процессы управления проектами. Под стандартизацией процессов здесь подразумевается разработка методик, целью которой является описание лучшего способа выполнения определенного процесса либо действия. В создание методической базы по управлению проектами лучше всего использовать знания и опыт сотрудников предприятия по областям знаний, в которых они компетентны. Это позволит в минимальный срок создать наиболее подходящую методологическую базу и повысить уровень лояльности сотрудников, участвовавших в процессе разработки методологии, которая позволит им в дальнейшем эффективно выполнять действия по управлению проектами.

На данный момент ООО «ТТК АВЭКС» находится начальном ( по PMMM (PM SOLUTIONS) или первом (по модели Г.Керцнера) уровне зрелости управления проектами. Для компаний данного уровня проектной зрелости характерны следующие черты: отсутствие стандартов УП, проектной документации, достаточного понимания методологии проектного управления среди руководителей и сотрудников, инвестиций в обучение, использование инструментов УП. Дальнейшая разработка системы управления проектами должна соответствовать задаче перехода на новый, более высокий уровень проектной зрелости. Для этого необходимо организовывать обучение сотрудников для максимально полного понимания методологии УП, принципов проектного управления в соответствие со стандартами, а также его инструментов и способа их использования на практике. Также поощрять прием на работу профессионалов в проектном управлении. Кроме того, важно стандартизировать деятельность компании в области проектного управления, создать необходимую шаблонную базу проектной документации. Такие мероприятия, согласно модели зрелости Г.Керценера, помогут компании подняться на более высокий уровень управления проектами.

2.6 Проблема сложности внедрения системы управления проектами и ее причины в ООО «ТТК АВЭКС»

Как было отмечено ранее, ООО «ТТК АВЭКС» в силу своего цикла развития созрела к созданию системы управления проектами. Это вызвано, спецификой действий, необходимых для решения некоторых целей и задач. Такая деятельность может быть определена как проектная т.к. имеет временные и другие ресурсные ограничения, а цели и задачи, на решение которых направлена такая деятельность, носят уникальный характер. Проектный подход в управлении используется в компании более двух лет, однако согласно ранее анализированным моделям зрелости, компания находится на начальном уровне зрелости. Существует ряд причин, которые замедляют внедрение и развитие системы управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС».

Для анализа системы УП необходимо, в первую очередь, проанализировать эти причины, что и будет сделано в этом параграфе с помощью диаграммы причинно-следственных связей К.Исикавы. Ниже представлена собственно диаграмма, у которой в качестве проблемы обозначена проблема сложности внедрения системы управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС», а в качестве направлений - факторы внешней среды, менеджмент, знания, сотрудники, организационная структура, и ресурсные ограничения (рис.7.). Направления и причины, влияющие на проблему сложности внедрения системы управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС» были выявлены с помощью качественного интервьюирования высшего руководства компании, руководителей функциональных направлений и проектов, а также сотрудников компании, участвовавших в проектной деятельности.

Рис.7. Диаграмма причинно-следственных связей проблемы сложности внедрения системы управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС»

Далее рассмотрим каждое направление в отдельности и разберем корневые причины, влияющие на данные направления.

1) Ограничения по знаниям предполагают отсутствие необходимых знаний для внедрения системы управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС». Во-первых, неразвитость методологической базы по управлению проектами в малых и средних предприятиях влияет на недостаток знаний в данной области для внедрения процессного подхода. Как отмечалось ранее, существующие стандарты в области управления проектами слабо адаптированы к деятельности МСП, а также условиям российского рынка. Кроме того, отсутствие стандартов управления проектами, которое, в свою очередь, не позволяет компании перейти на новый уровень зрелости, также вызвано недостатком знаний по управлению проектами на корпоративном уровне. К этому также относится неиспользование инструментов проектного управления, которые могли бы облегчить и ускорить процессы управления проектами.

2) Ресурсные ограничения предполагают нехватку материальных, свободных трудовых и временных ресурсов в ООО «ТТК АВЭКС» для разработки системы управления проектами и ее внедрения. Создание и внедрение СУП можно считать также проектом, т.к. результатом такой деятельности является работающая для данной компании система, никогда ранее не существовавшая и позволяющая повысить эффективность деятельности в данной области. Кроме того, создание СУП имеет некоторые временные, материальные и трудовые ограничения. Получение инвестирования в рассматриваемой компании на данный проект является сложным, т.к., как было указано выше, компания инвестирует, прежде всего, в проекты, имеющие целью получение прибыли в краткосрочной перспективе. Разработка же СУП предполагает получение прибыли в долгосрочном периоде, т.к. нацелена на повышение управления дальнейшими (будущими) проектами. Также немаловажно отметить специфику проектной деятельности в компании, а именно ограничение по времени в пределах года. Разработка и создание СУП является более длительным процессом, т.к. должна быть универсальной и подстраиваться под большинство проектов в компании. Помимо этого важно отметить ограниченность в свободных трудовых ресурсах. Компания не заинтересована в привлечении внешних специалистов и старается сделать большинство задач по проекту своими, внутренними силами. Это вызвано, в первую очередь, спецификой работы компании, необходимостью понимания многих процессов, которые недоступны внешним разработчикам. Кроме того, как показывает практика, время на одно и то же действие для внутренних трудовых ресурсов меньше, чем для внешних специалистов. Более того, передача некоторых действий на аутсорсинг может повлечь за собой невозможность применения предложенных ими решений, т.к. внешними специалистами не полностью понимаются процессы в компании. Последняя причина отказа от аутсорсинга некоторых работ по проекту является экономия денежных средств и желание их удержать внутри компании. Поэтому, если рассматривать разработку и внедрение СУП как проект, можно сделать вывод, что время на его реализацию увеличивается в зависимости от наличия свободных трудовых ресурсов, которые, как правило, всегда задействованы в некоторой работе.

3) Первой проблемой, связанной с организационной структурой ООО «ТТК АВЭКС» является необходимость ее изменения от линейно-функциональной при операционной деятельности к матричной в процессе управления проектами. Матричная структура предполагает в первую очередь выделение руководителя проекта из числа сотрудников организации (в основном, функциональных руководителей) и выделение персонала, который будет участвовать в проекте. Под «выделением» подразумевается высвобождение некоторого трудового времени сотрудника для участия в проекте. Если рассматривать создание и разработку СУП как проект, то на данном этапе возникает сложность, т.к. проект имеет корпоративный уровень, т.е. предполагает высвобождения большого числа сотрудников организации для его реализации. Кроме того, проблема нарушения принципа единства руководства, необходимого для матричной организационной структуры, остро стоит в ООО «ТТК АВЭКС» и вызывает конфликты внутри команды проекта, между участниками проекта и их функциональными руководителями, между функциональными и проектными руководителями. Помимо конфликтов, данная проблема влечет за собой снижение качества, как реализации проекта, так и операционной деятельности. Также особенностью деятельности в компании является совмещение обязанностей по проекту и функциональных обязанностей среди проектной группы. Это также влияет на качество, сроки и стоимость управления проектами.

4) Проблемами, связанными с менеджментом компании или ее руководством, являются отсутствие обучение руководящего состава, разработанной системой мотивации, направленной на проектную деятельность, в данном случае на проект создания и внедрения СУП, а также пренебрежение менеджерами разработкой данной системы.

5) По направлению «сотрудники» проблемы аналогичны менеджерам. Отсутствие обучения помимо непонимания управления проектами и его инструментов также влечет за собой пренебрежение необходимостью создания системы и отсутствие поддержки для ее внедрения. Как известно, организация как система имеет свойство сопротивления изменениям. Отсутствия понимания преимуществ проектного подхода перед процессным при решении поставленных задач среди сотрудников, как и среди менеджеров, вызывает отсутствие лояльности к данной системы среди персонала, что, соответственно, увеличивает время на разработку СУП.

6) Последнее направление - «факторы внешней среды» предполагают более общие проблемы, косвенно влияющие на сложность внедрения СУП в ООО «ТТК АВЭКС». Первая из них - экономический кризис, который повлиял на спад экономических показателей компании, а также снижение покупательской способности. Это влияет на то, что инвестиции с такого долгосрочного проекта как создание и внедрение СУП перемещаются на «закрывание дыр», связанных со снижением показателей. Кроме того, с выходом компании на новые рынки соответственно увеличилось количество конкурентов, а борьба стала жестче. Поэтому центр внимания руководителей, к сожалению, переключился с совершенствования внутренней системы управления компаний и, в частности, системы управления проектами на конкурентов и рынок.

В данном параграфе был проведен анализ причин, влияющих на проблему сложности внедрения системы управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС» с помощью диаграммы причинно-следственных связей К.Исикавы. В ходе анализа были выявлены причины по шести направлениям: ограничения по знанию и ресурсам, причины, связанные с менеджментом, организационной структурой, сотрудниками организации и внешней средой. Анализ причин рассмотренной проблемы важен для того, чтобы четко определить направления, которые необходимо усовершенствовать для успешной разработки и внедрения СУП в ООО «ТТК АВЭКС».



2.7 Этапы управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС»

Для того чтобы определить возможные усовершенствования системы управления проектами в компании, необходимо проанализировать ее существующую структуру. Под структурой в данном случае подразумевается разбиение проекта на этапы, соответствующие этапам жизненного цикла проекта от его инициации до завершения, и дальнейшая их детализация. Кроме того, говоря о системе управления проектами также важно рассмотреть взаимодействие всех участников проекта и определить функции, которые они выполняют на каждом этапе. Помимо этого, важно учитывать имеющуюся нормативную базу, под которой понимается вся необходимая проектная документация, или ее создание, а также функции, которые она выполняет на протяжении всех этапов проекта. Таким образом, цель данного параграфа - максимально полно описать и проанализировать в соответствии с имеющимися методиками управления проектами существующую систему управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС». Как и в предыдущих параграфах практического раздела данной работы, все данные в этой части были получены в ходе качественных интервью с сотрудниками ООО «ТТК АВЭКС» и их руководителями и были систематизированы для лучшего их понимания.

Далее система управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС» будет описана посредством рассмотрения и анализа каждого этапа выполнения проекта на примере проекта создания собственной торговой марки мороженого и ее запуска в продажу.

Инициация проекта

Детализация этапа инициации рассматриваемого проекта в ООО «ТТК АВЭКС» схематично показана на рисунке ниже (рис.8).

Рис.8. Процессы этапа инициации проекта создания СТМ мороженого в ООО «ТТК АВЭКС»

Первоначально собственник совместно с директором компании формируют запрос на проект. Как правило, запрос на проект не является письменным документом и содержит в себе: сформированную цель и некоторые задачи проекта, желаемый результат проекта, определение руководителя проекта и желаемых сроков его реализации.

В проекте создания собственной торговой марки мороженого содержание запроса имеет следующие критерии:

1) Цель проекта: создание собственной торговой марки мороженого в следующем ценовом сегменте: эконом/среднем/высоком. Для дальнейшего понимания здесь необходимо уточнить понятие собственной торговой марки (СТМ). В ООО «ТТК АВЭКС» под СТМ понимают созданную торговую марку в одной или нескольких категорий товара, под одной или нескольких формами товара (вес, вкус и тд.), зарегистрированной ООО «ТТК АВЭКС» и размещенной на производстве другого предприятия. В таком случае, производитель осуществляет лишь функцию производства товара, а компания-заказчик (ООО «ТТК АВЭКС») является держателем торговой марки, отвечает за выкуп определенного его объема у производителя и дальнейший сбыт, берет на себя издержки по созданию марки, продвижению и продаже товара.

2) Детализация цели: СТМ мороженого имеет следующие линейки товара: мороженое стаканчик весом 90 г. двух видов: пломбирный и шоколадный. Имеет пломбирную смесь 15%-ой жирности. Данная продукция имеет среднюю ценовую категорию. Желательно производить марку у данных поставщиков: (список производителей).

3) Желаемый результат: Получение перечисленных позиций СТМ мороженого, соответствующих желаемым.

4) Руководитель проекта: Руководителем проекта назначается коммерческий директор ООО «ТТК АВЭКС»

5) Желаемые сроки реализации проекта: Целесообразно завершить проект через два месяца после его инициации. Моментом инициации считать передачу данного запроса на проект руководителю проекта.

Далее данный запрос в письменной или чаще в устной форме передается уже назначенному руководителю проекта для дальнейшей его детализации. Первым этапом детализации является определение содержания проекта. Руководитель проекта детализирует данный ему запрос и формулирует содержание проекта, в котором:

1) Детализируется цель проекта

2) Формируются задачи для достижения цели проекта

3) Детализируется результат проекта

Следующий этап - разработка плана верхнего уровня (т.е. без изменений, с низкой степенью детализации). Руководитель проекта совместно с сотрудниками, которые имеют соответствующие функциональные обязанности, определяет перечень работ по проекту. Как правило, это делается с помощью декомпозиции работ от верхнего уровня к нижнему. Ниже представлен пример такой декомпозиции. Проект создания СТМ мороженого разбит на девять макро-этапов, и представлена расшифровка только первого из них:

...