Такой подход помогает более детально оценить эффективность политики компании в области УР и своевременно выявить проблемные участки.

2.5 Стратегическое планирование в сфере УР

Стратегическое планирование деятельности компании подразделяется на целый ряд функциональных стратегий в различных областях, так, выделяют маркетинговую, финансовую, инвестиционную, ресурсную, операционную стратегии, стратегию в области управления рисками и другие. Для создания сбалансированной системы стратегического планирования необходимо сформировать видение компании, миссию и выработать четкие цели.

При принятии решения о запуске того или иного проекта необходимо понимать, в какой мере данный проект соответствует стратегическим целям компании. Так, можно выделить целый ряд взаимосвязей проекта и общих стратегических целей компании: проект напрямую связан и поддерживает бизнес-стратегию, проект частично связан со стратегией и проект не связан со стратегией. В том случае, если проект не имеет особого отношения к стратегии компании, стоит задуматься о целесообразности выполнения такого проекта. В данном случае необходимо оценивать перспективы влияния проекта на бизнес компании. Так, в случае низкого соответствия стратегическим целям целесообразно принимать проект, способный оказать сильное положительное влияние на бизнес. (Аньшин, 2013)

Для более наглядного изображения места определенного проекта по отношению к стратегии и влиянию на бизнес строится матрица «влияние на бизнес - соответствие стратегии», модифицированная версия которой будет применена в данном исследовании.

При стратегическом планировании в проектной деятельности необходимо четко формулировать выполнимые цели и задачи. Согласно одному из принципов управления качеством Э. Деминга, для повышения качества продукта необходимо отказаться от пустых лозунгов и призывов, а сформулировать ясные целевые показатели, исполнение которых можно четко оценить. Далее, стратегическая цель может быть разбита на подцели без потери изначального смысла общей цели. Именно посредством выстраивания иерархии целей становится возможным формирование портфелей проектов, согласованных с общей стратегической целью компании.

С целью упорядочивания вариантов целеполагания компаний, применяющих устойчивый подход в своей деятельности, в данной работе была разработана модель группировки целей компаний по трем уровням, соответствующим уровням зрелости УР компании. Условно выгоды компаний от УР можно разделить на три группы: «имиджевые», «удовлетворенность стейкхолдеров» и «решение стратегических задач.

Каждой группе соответствует также определенный уровень зрелости в применении инструментов УР. Так, группа «имиджевых» выгод включает в себя формирование благоприятного образа компании и создание репутации надежного игрока рынка, компании, которая заботится об окружающей среде и людях. В данном случае мероприятия УР зачастую являются элементом PR-системы компании и носят характер разовых акций, имеющих целью демонстрацию озабоченности компании глобальными проблемами. Для данного типа компаний правильнее будет даже говорить не об устойчивом развитии, а о мероприятиях КСО, являющихся более узким компонентом УР. Политика КСО компании подразумевает демонстрацию озабоченности воздействием деятельности компании в различных сферах и стремление преобразовать такое воздействие в максимально позитивное.

На следующем уровне зрелости располагаются компании, которые нацелены на выявление и удовлетворение требований и ожиданий стейкхолдеров. Для формирования задач УР выявляются сферы деятельности компании, интересующие представителей каждого типа стейкхолдеров, после чего ставятся цели УР, нацеленные на удовлетворение данных интересов. В основе такого подхода лежит предельно простой принцип, основанный на способности стейкхолдеров влиять на различные аспекты деятельности компании. Таким образом, удовлетворяя потребности стейкхолдеров, компания минимизирует вероятность негативного воздействия тех, чьи интересы, ожидания или требования учтены не были. Так, к примеру, выполняя требования законодательства в сфере защиты окружающей среды, компании снижают риск введения негативных санкций со стороны государства. Тем не менее, удовлетворение потребностей стейкхолдеров требует от компании создание механизма для четкой и достоверной оценки требований и ожиданий стейкхолдеров.

Третий же уровень зрелости и, соответственно, стратегический уровень выгод для самой компании соответствует типу компаний, которые используют инструменты устойчивого развития для решения стратегических задач компании. На данном уровне к мотивам создания имиджа и удовлетворения интересов стейкхолдеров добавляются и собственные интересы компании, которые также способны удовлетворить инструменты УР. Именно такое понимание устойчивости и воплощает саму идею устойчивого развития. Меры по защите окружающей среды или обеспечения достойных условий труда персонала здесь служат механизмом достижения долгосрочных целей компании, таких, например, как обеспечение бесперебойной работы предприятия без риска утечек загрязняющих веществ в атмосферу и следующих за ними компенсационных выплат, или же для привлечения лучших и наиболее производительных кадров и минимизации риска приостановки работы предприятия в результате забастовок сотрудников. Также повышение устойчивости компании в современных условиях может считаться элементом создания конкурентного преимущества компании.

Отдача от мер УР при такой степени осознанности может быть выражена в виде изменения определенных финансовых показателей (снижение размера компенсационных выплат, экономия средств и т.д.), минимизации рисков, изменении отношения компании в обществе, влиянии на стейкхолдеров и других величинах. Данная методика оценки будет использована при оценке уровня зрелости компании в области управления устойчивостью.

2.6 Применение портфельного подхода к повышению устойчивости компании

Портфельный подход активно применяется для решения различных задач в мульти проектной среде. В числе таких задач выделяют, прежде всего, идентификацию, категоризацию, оценку и отбор проектов для формирования портфеля, обеспечивающего достижение определенных тактических или стратегических целей.

Далее возникает необходимость балансирования портфеля, позволяющее достичь равновесия и оптимального распределения ресурсов между долгосрочными и краткосрочными проектами и проектами разной степени рискованности, а также обеспечить регулярное получение определенного уровня дохода.

Далее, на этапе мониторинга происходят различные процессы по анализу ситуации и стратегических изменений, корректировке используемых критериев и анализу эффективности портфеля проектов. Также происходит оценка взаимовлияния проектов и влияния проектов на операционную деятельность.

Особый интерес для данного исследования представляют те этапы и задачи портфельного управления, которые позволяют категорировать и отобрать определенные проекты в рамках достижения стратегических целей, а также осуществлять мониторинг качества исполнения проекта. Данные направления важны для настоящей работы потому, что они позволяют оценить эффективность работы по проектам и портфелям проектов, в том числе, в сфере устойчивого развития в отношении конечного результата, сбалансированности портфеля проектов, методов, применяемых на данных этапах, а также соответствия проводимых проектов стратегическим целям организации.

Структура портфеля

В данном исследовании будет проведена оценка проектной деятельности компании по различным процессам портфельного управления, таким как:

Категоризация, оценка, отбор, расстановка приоритетов, балансировка портфеля, группе процессов мониторинга и контроля, а также оценка эффективности распределения бюджета по проектам и направлениям деятельности компании.

Важнейшим этапом формирования портфеля проектов является начальный, на котором проводятся идентификация, категоризация, оценка и селекция проектов, которые сформируют данный портфель. Необходимо выяснить, к какому типу или целевой группе относится тот или иной проект, каковы потенциальные результаты проекта. Далее для каждой категории разрабатывается определенный набор критериев, на основании которого происходит оценка и ранжирование представленных проектов, для которого могут использоваться такие методы как метод попарного сравнения, балльно-ранговый метод, метод анализа иерархий, скоринг проектов и другие. Далее, на основе полученных результатов, с использованием определенной методики происходит отбор проектов, из которых и формируется портфель.

Необходимой составляющей эффективного управления портфелем проектов является оптимизация и балансировка портфеля. Оптимизация представляет собой повышение привлекательности портфеля в целом и проектов, составляющих портфель за счет изменения различных параметров проектов.

В рамках данной деятельности происходит выявление параметров проектов, поддающихся изменению и модификации, уточнение границ изменений и возможных последствий данных изменений, в том числе, влияние изменений проекта на другие проекты и программы. Далее принимается решение о том, стоит ли выполнять проект без внесения изменений, сконцентрировать проект на достижении более узких целей или переориентировать на достижение иных целей, реорганизовать команду проекта, трансформировать пул ожидаемых результатов, приостановить или досрочно завершить проект. Данные решения необходимо принимать на основании комплексного анализа потерь и выгод от того или иного действия.

Также в процессе управления портфелем необходимо проводить балансировку, то есть оптимизировать портфели по распределению инвестиций, а также целевым характеристикам проектов.

С целью выявления необходимости в балансировке портфеля строится лепестковая диаграмма структуры портфеля и сравнивается с диаграммой желаемой структуры по разрабатываемым критериям. При существенных различиях между целевыми и фактическими параметрами проводится балансировка портфеля.

Необходимо отметить, что оценка портфеля, программы или проекта может выполняться на различных этапах жизненного цикла с тем, чтобы прогнозировать их развитие, предоставлять данные для потенциального воздействия или же с целью подведения итога по результатам проделанной работы. (Перцева, 2013)

В данной работе будет проведена оценка механизмов селекции проектов портфеля в области УР, а также оценка эффективности нынешнего портфеля проектов.

Вначале будет исследован подход компании к формированию портфеля проектов в области устойчивости с точки зрения процессов планирования и селекции с целью установления уровня зрелости в данной сфере. С этой целью в данной работе была предложена следующая модель оценки:



Таблица 4

1-й уровень	2-й уровень	3-й уровень
Отсутствуют четкие критерии оценки и селекции проектов, отсутствуют требования к целевой структуре портфеля	Существуют или критерии оценки и селекции проектов или требования к целевой структуре портфеля; Сформированы и критерии, и целевая структура, но функционируют недостаточно эффективно	Разработаны и успешно применяются критерии селекции проектов портфеля наряду с четкими требованиями к целевой структуре портфеля

Далее будет поведен анализ структуры портфеля проектов по корзинам (экология, благотворительность, охрана труда, промышленная безопасность). Проекты корзин будут оценены по методике В. Аньшина (Аньшин, 2014) путем построения матрицы «инициация-влияние».

Матрица «Инициация - влияние» проекта

Уровень инициации проекта	Уровень влияния проекта
	Бизнес	Регион	Страна	Глобальный
Бизнес
Регин
Страна
Глобальный

Затем проекты будут классифицированы согласно матрице В. Аньшина (Аньшин, 2014) «Соответствие целям-влияние на устойчивость», с целью выявления неэффективных инициатив для последующей корректировки.

Матрица соответствие целям - влияние на устойчивость

Так, согласно статье В. Аньшина (Аньшин, 2014), первой зоне данной матрицы соответствуют наиболее неэффективные инициативы в области УР, неактуальные мероприятия и инициативы, поддерживающие исторически сложившейся социальной инфраструктуры предприятия. Второй зоне соответствуют инициативы по оказанию адресной помощи и применении неафишируемой благотворительности, то есть такие проекты, которые могут оказать существенное влияние на общество, но не на саму компанию. Третий уровень - проведение разовых акций, маркетинговых мероприятий соответствующей тематики и инициативы по внедрению энергосберегающих технологий, эффективные для самой компании, но оказывающие сравнительно малое воздействие на общество. На четвертом же уровне располагаются наиболее общественно значимые инициативы, эффективные и для самой компании, такие как создание фондов, внедрение целевых стратегий по УР или вовлечение в процессы управления УР представителей местных сообществ.

Для определения существующей структуры портфеля и разработки рекомендаций по формированию целевой структуры, отвечающей определенным целям, программы и проекты по устойчивому развитию также будут оценены с точки зрения направлений устойчивости по рекомендациям ЕЭК ООН, специально адаптированных в данной работе для уровня организаций. [21]

Таблица 5

«Здесь и сейчас»	«В будущем»	«Где-то еще»
Общественное благосостояние	Здоровье сотрудников	Доход сотрудников
Доход сотрудников	Условия труда	Условия труда
Здоровье сотрудников	Образование	Земля и экосистемы
Условия труда	Земля и экосистемы	Вода
Образование	Вода	Климат
Досуг сотрудников	Качество воздуха	Энергетические ресурсы
Физическая безопасность	Климат	Минеральные ресурсы
Земля и экосистемы	Энергетические ресурсы	Корпоративное управление
Вода	Минеральные ресурсы	Физический капитал
Качество воздуха	Репутация компании	Капитал знаний
Климат	Корпоративное управление
Энергетические ресурсы	Физический капитал
Минеральные ресурсы	Капитал знаний
Репутация компании	Финансовый капитал
Корпоративное управление
Физический капитал
Капитал знаний
Финансовый капитал

Оценка эффективности портфеля

Ключевым показателем эффективности портфельного управления, помимо сбалансированности портфеля по целям и ресурсам, является достижение им стратегических целей, для которых он был сформирован. Потому, необходимо оценить корзины проектов по различным показателям эффективности, исходя из целей формирования. Важно также в процессе оценки понимать, насколько велика отдача от средств, затрачиваемых в данной области, выраженная в виде конкретных показателях эффективности. Ввиду специфики сферы УР, где различные направления деятельности

С целью выявления отдачи от инвестиций в устойчивое развитие компании на основе различных факторов, будет также проведен анализ корзин проектов по различным направлениям. Для этого в данной работе были разработаны следующие таблицы, систематизирующие данные по проектам и программам:

Далее будет проведена оценка показателей устойчивости на основе сопоставления их с показателями основных конкурентов. Для этого будут использованы индикаторы эффекта УР, разработанные на основе работы Е. Перцевой (Перцева, 2013).

Данные группы индикаторов могут быть изображены в виде таблицы:

Таблица 7

Экология	Снижение выбросов	Удельные выбросы по сравнению с конкурентами
	Энергоэффективность	Удельное потребление энергии по сравненению с конкурентами
	Компенсационные меры	Объем инвестиций по сравнению с конкурентами
	Превенивные меры	Объем инвестиций по сравнению с конкурентами
Социальная сфера	Условия труда	Средняя заработная плата, условия соцпакета и программы повышения квалификции по сравнению с конкурентами
	Безопасность	Количество зафиксированных нарушений по сравнению с конкурентами
Благотворительность		Расходы на программы благотворительности по сравнению с конкурентами, количество целевых программ и мероприятий по сравнению с конкурентами

2.7 Взаимодействие со стейкхолдерами

Управление коммуникациями важно как на уровне каждого конкретного проекта, так и на уровне компании в целом. В сфере управления устойчивостью компании своевременное и адресное информирование стейкхолдеров о деятельности компании в данном направлении.

Важнейшей тенденцией в развитии в направлении являются также регулярные встречи со стейкхолдерами, а точнее с определенной репрезентативной выборкой, для более эффективного процесса формирования отчета. Около 10% компаний сообщают о создании действующих механизмов информирования стейкхолдеров и получения обратной связи (круглые столы, роуд-шоу, диалоги). [21] Также организуются специальные центры и общественные приемные для обращения заинтересованных лиц. Такое непосредственное общение по широкому кругу вопросов, связанных с устойчивостью, позволяет «сверять часы» и соотносить представления компании об интересах стейкхолдеров с их фактическими интересами, а также получать своевременную оценку действий компании с возможностью вносить определенные коррективы.

Одним из способов организации сбора пожеланий стейкхолдеров являются также стейкхолдерские панели. Идея таких панелей появилась около 10 лет назад, среди пионеров в этой области была компания «Шелл». Панели подразумевают организацию встреч со всеми категориями стейкхолдеров компании с целью подробной проработки и утверждения плана по управлению проектами повышения устойчивости, а также проведения панелей по результатам деятельности с целью.

Также немаловажным компонентом отчетности об устойчивом развитии современных российских компаний является внешнее заверение. Такое заверение предоставляется профессиональными аудиторскими организации с хорошей репутацией на рынке, в том числе компаниями «большой четверки», предоставляющим услуги крупным компаниям и занимающим большую долю рынка. Такие организации используют два стандарта: АА1000AS и стандарт «Подтверждение достоверности информации».

Заверение дает компаниям возможность дополнительно повысить доверие стейкхолдеров к представленной в отчете информации. Дополнительным результатом заверения является разработка верификатором рекомендаций менеджменту компании.

В данной работе будет проведен анализ деятельности компании в сфере взаимодействия со стейкхолдерами на основе изучения действующего подхода компании, а также составления карты стейкхолдеров и построения модели для выявления существенных тем для раскрытия с последующей разработкой рекомендаций по построению эффективных каналов коммуникации со стейкхолдерами.

2.8 Обоснование применимости методики

Данная система показателей подразумевает оценку деятельности компании в области УР по классическим областям раскрытия, за исключением экономической, являющейся объектом анализа в несколько ином направлении.

Представленные индикаторы, разработанные на основе модификации показателей, представленных различными исследователями, а также разработанные в данной работе модели позволяют охватить целый ряд показателей деятельности компании по управлению устойчивостью и отразить ее результативность в таких областях как полнота и степень раскрытия информации в отчетности по УР, стратегическое планирование, соответствие организационной структуры целям и потребностям компании в области УР, анализ структуры и сбалансированности портфеля проектов в области устойчивости, оценка финансовых показателей отдачи от деятельности компании в области УР, а также каналы и эффективность взаимодействия со стейкхолдерами компании.

На основе анализа полученных данных будут разработаны рекомендации к деятельности компании.

2.9 Выводы по главе

В данной главе сформирована и описана методика оценки эффективности деятельности компаний в сфере УР, которая будет применена в следующем разделе. Данная методика создана на основе моделей исследователей в различных сферах устойчивости и проектного управления, а также на основе разработанных в данной работе показателях. Основана методика на синтезе концепции УР и методов проектного анализа и предоставляет возможности для комплексной оценки деятельности компании по управлению устойчивостью как по специфическим показателям устойчивости, так и по общим показателям проектной деятельности, таким как эффективность стратегического планирования, эффективность организационной структуры, структура и эффективность портфеля проектов и эффективность взаимодействия со стейкхолдерами.



Глава 3. Специфика управления проектами в сфере устойчивого развития на примере компании Башнефть

В данном исследовании будет проведена обстоятельная оценка деятельности компании ОАО АНК «Башнефть» в сфере устойчивого развития. Устойчивость компании будет рассмотрена как в глобальном ключе, так и с применением различных инструментов проектного управления с целью выявления текущей ситуации и разработки рекомендаций для данной компании.

3.1 Информация о Компании

История компании

Годом основания компании ОАО АНК «Башнефть» считается 1932 г., когда было открыто Ишимбайское нефтяное месторождение, от которого ведется история добычи нефти в Башкортостане.

В 2013 г. завершено формирование вертикально-интегрированной нефтяной компании федерального уровня. ОАО АНК «Башнефть» провело присоединение дочерних обществ - ОАО «УНПЗ», ОАО «Новойл», ОАО «Уфанефтехим», ОАО «Башкирнефтепродукт» и ОАО «Оренбургнефтепродукт». Данный шаг стал первым этапом в реализации комплексной стратегии по упрощению структуры корпоративной собственности.

В 2014 г. создано предприятие ООО «Башнефть-Розница», на базе которого были консолидированы дочерние предприятия, занимающиеся на розничными продажами топлива. Также в 2014 году компания централизовала управление сетью из 582 АЗС в 16 регионах страны.

В декабре 2014 г. по решению Арбитражного суда ОАО АФК «Система» передало контрольный пакет акций ОАО АНК «Башнефть» Российской Федерации в лице Росимущества. В результаты данных перестановок в настоящее время Башнефть представляет собой вертикально-интегрированную компанию. [26]

По состоянию на конец 2014 г. Российская Федерация являлась контролирующим акционером и владела 127 079 930 шт. обыкновенных и 6 280 076 шт. привилегированных акций ОАО АНК «Башнефть» (73,94% от уставного капитала). [26]

Схема бизнес-модели компании

География деятельности

Компания осуществляет свою деятельность преимущественно на территории Российской Федерации.

Кроме того, компания в участвует в совместных зарубежных геологоразведочных проектах в Ираке и Мьянме. Данные проекты находятся на начальных стадиях и не являются существенными по сравнению с основными операциями Компании Башнефть в России.

Положение в отрасли

Добыча нефти в России в 2014 г. составила 526,7 млн т.

Башнефть лидирует среди российских нефтяных компаний по показателю прироста и занимает шестое место по объемам годовой добычи нефти. По итогам отчетного года Башнефть занимает четвертое место по объемам переработки нефти среди российских компаний с показателем 21,7 млн т сырья.

Таблица 8 Добыча нефти крупнейшими российскими нефтяными компаниями, млн т

	2012	2013	2014	Изменение 2014/2013
Роснефть*	117,5	192,6	190,1	-1,3%
ЛУКОЙЛ	84,6	86,7	86,6	-0,1%
Сургутнефтегаз	61,4	61,5	61,4	-0,1%
Газпром нефть	31,6	32,2	33,6	4,5%
Татнефть	26,3	26,4	26,5	0,5%
Башнефть	15,4	16,1	17,8	10,8%
Славнефть	17,9	16,8	16,2	-3,7%
РуссНефть	13,9	8,8	8,6	-2,8%
Прочие	77,0	82,2	85,8	4,4%
Итого	518,0	523,3	526,7	0,7%

Таблица 9 Переработка нефти крупнейшими российскими нефтяными компаниями, млн т

	2012	2013	2014	Изменение 2014/2013
Роснефть	50,6	75,8	77,0	1,6%
ЛУКОЙЛ	44,3	45,1	45,1	0,0%
Газпром нефть	31,6	31,3	32,1	2,4%
Башнефть	20,8	21,4	21,7	1,2%
Сургутнефтегаз	20,6	19,8	19,3	-2,7%
Славнефть	15,3	15,3	15,3	0,0%
Татнефть (ТАНЕКО)	7,0	7,6	8,5	12,1%
Прочие	52,4	56,3	70,1	24,4%
Итого	265,9	272,5	288,9	6,0%

Структура корпоративного управления

Полная организационная структура компании представлена на [рис. 1 Приложений]

Структура и компетенции органов корпоративного управления Компании, отвечающих за принятие решений по вопросам УР

Функции принятия решений по экономическим, экологическим и социальным вопросам, распределены между органами управления Компании и структурными подразделениями в пределах их полномочий и компетенций, определенных внутренними документами Компании и действующим законодательством.

На 31 декабря 2014 г., структура органов корпоративного управления Компании в области охраны труда, промышленной безопасности, экологии и социальной ответственности была следующей:

Совет директоров осуществляет разработку и анализ стратегии Компании в отношении экономического, экологического и социального воздействия, и контроль ее выполнения. В рамках своих полномочий Совет директоров определяет основные параметры бюджета и контроль его выполнения, содействует обеспечению своевременного раскрытия информации о деятельности Компании, принимает решения по ключевым проектам и существенным сделкам.

Комитет Совета директоров по охране труда, промышленной безопасности, экологии и социальной ответственности

Комитет обеспечивает контроль реализации стратегии и задач Компании в области экологической и социальной направленности, а также в области охраны труда и промышленной безопасности.

Комитет ежеквартально рассматривает данные по травматизму и аварийности в Компании, вырабатывает рекомендации для дальнейшего улучшения, формирует основную повестку дня заседаний Совета директоров в области УР. По состоянию на конец 2014 г. Комитет состоял из трех независимых директоров.

Комитет Совета директоров по финансам, бюджету и рискам

Комитет контролирует достоверность финансовой отчетности ОАО АНК «Башнефть», эффективность системы управления рисками, соблюдение требований законодательства. К компетенции Комитета относится предварительное рассмотрение вопросов, связанных с утверждением бюджетов и инвестиционных планов, а также иных вопросов в области бюджета, финансовой отчетности и управления рисками.

Комитет Совета директоров по аудиту

К компетенции Комитета относятся вопросы функционирования системы внутреннего контроля и управления рисками. Комитет рассматривает промежуточные итоги деятельности Компании, оценивая адекватность отражения финансового состояния Компании в ее отчетности.

В 2014 г. проведено пять заседаний Комитета, на которых рассматривались вопросы развития функции внутреннего аудита в Компании, деятельность Блока внутреннего аудита, результаты аудита/обзора промежуточной бухгалтерской (финансовой) отчетности, заключения внешних аудиторов. Комитет также рассматривал кандидатуры аудиторов ОАО АНК «Башнефть» и размер оплаты услуг аудиторов.

Департамент Социальных проектов

Департамент занимается подготовкой и выполнением работ по организации благотворительных мероприятий, а также подготовкой и публикацией отчета об устойчивом развитии компании.

Президент

Президент является постоянно действующим единоличным исполнительным органом управления ОАО АНК «Башнефть». Президент руководит текущей деятельностью Общества, отвечает за выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров, организовывает эффективную работу Правления.

В компетенцию Президента входят вопросы реализации стратегии компании в области охраны труда, промышленной безопасности и социальной ответственности, соблюдение Компанией экологических требований. [26]

Внутренний контроль и аудит

В Компании функционирует Блок внутреннего аудита, отвечающий за оценку системы внутреннего контроля, управления рисками и корпоративного управления.

Совет директоров утверждает задачи и функции внутреннего аудита на каждый год. Дополнительно могут выполняться отдельные поручения Совета директоров, Комитета по аудиту Совета директоров и Президента ОАО АНК «Башнефть».

Членство в организациях нефтяных компаний по вопросам устойчивого развития

Важно отметить, что компания ОАО АНК «Башнефть» является членом организаций OGP и IPIECA.

OGP

Ассоциация производителей нефти и газа или OGP является международной ассоциацией производителей нефти и газа, а также площадкой для коммуникации компаний в области УР, а также регулятором отрасли и инструментом международного партнерства в сфере повышения безопасности деятельности и улучшения социальных и экологических показателей.

На базе данной организации проводятся форумы с целью обмена данными по лучшим практикам в сфере УР, обмен опытом в данной сфере и совершенствование знаний в данной области.

В рамках организации собираются данные о деятельности членов организации в сфере УР, а также публикуются показатели для оценки эффективности в сфере экологии, охраны и безопасности труда, а также совершенствования технологического процесса. Также организация предоставляет участникам возможность использования системы безопасности, позволяющей компаниям обмениваться данными о потенциальных и фактических инцидентах, возможностях их предотвращения и ликвидации. Организация OGP публикует также и данные о видах деятельности и проектах, которые характеризуются наибольшим уровнем опасности.

Одним из важнейших плюсов организации является руководство независимыми проектами по ликвидации аварийных разливов нефти и помощи участникам при авариях, сопровождающихся существенным загрязнением окружающей среды. У участников есть возможность принимать участие в заседаниях Комитета и непосредственно влиять на принятие общих документов и разработку глобальных проектов.

В целом, участие компании Башнефть в данной организации важно для ее устойчивого развития прежде всего тем, что оно позволяет получать доступ к лучшим практикам в области УР в виде доступа к документам компании и непосредственного обмена опытом. Однако закономерно предположить, что компании предоставляют не полную информацию о своих методах ведения деятельности по повышению устойчивости в силу конкуренции и иных факторов. Также участие в OGP дает компании потенциальную возможность получить консультации и помощь в случае возникновения проблем и аварийных ситуаций.

IPIECA

IPIECA является Международной ассоциацией представителей нефтегазовой сферы по вопросам охраны окружающей среды и социальным вопросам. Как и OGP, IPIECA предоставляет компаниям-участникам возможности свести воедино коллективный опыт в сфере УР, а также предоставляет действенный канал связи нефтегазовой отрасли с Организацией Объединенных Наций.

Основными направлениями деятельности организации является разработка и распространение лучших практик, идей и тенденций отрасли, а также расширение и накопление имеющихся знаний.

Членами организации являются 38 компаний, в том числе 7 национальных компаний и 6 ведущих мировых производителей нефти, а также 16 ассоциаций, объединяющих более 400 нефтяных и газовых компаний. портфельный стратегический планирование стейкхолдер

Организация также предоставляет членам возможность доступа к информации по лучшим практикам, доступ к экспертным данным и исследованиям, возможность сотрудничества с другими организациями отрасли и главное, представительство в ООН и более широкие возможности для лоббирования интересов отрасли.

Для компании Башнефть членство в данной организации означает, как и в случае с OGP, прежде всего возможность обмена опытом и совершенствования практики управления устойчивостью, а также возможность сотрудничать с успешными компаниями в сфере УР и с политическими организациями.



3.2 Анализ эффективности деятельности по УР

Анализ эффективности системы управления устойчивостью компании будет проведен по ряду направлений, включая эффективность целеполагания и стратегического планирования компании, эффективность методов портфельного управления проектами в сфере УР, а также общий уровень зрелости в управлении устойчивостью компании.

Оценка специфических показателей

Компания ОАО АНК «Башнефть» формирует отчетность по УР на основе платформы GRI, в настоящий момент компания осуществляет переход на стандарт отчетности G4. Ранее, в 2013 году формирование отчетности производилось на основе G 3.1 с уровнем соответствия В.

На момент написания данной работы отчет об устойчивости за 2014 год находится на стадии публикации, а значит, данные защищены законом о коммерческой тайне. Потому, в данном анализе приводятся цифры, отражающие деятельность компании за 2013 год.

Для начала оценим уровень раскрытия информации по уровням «декларация», «иллюстрация» и «отчетность».

Большая часть проводимых компанией инициатив в различных направлениях может быть отнесена к категории «Отчетность», так как формируются и раскрываются различные показатели деятельности, отражается положительная динамика в виде конкретных цифр и показателей. Тем не менее, отражение показателей в некоторых из направлений относится к уровню «Иллюстрация», так как отображаются данные об озабоченности компании в определенной сфере и приводятся данные о проведении мероприятий, однако, нет данных о фактических успехах компании в данной области. К таким направлениям относится, к примеру, формирование корпоративной культуры компании. Также часть направлений являются сугубо декларативными, в особенности, в сфере благотворительности, например, не подтверждаются конкретными данными заявления о сохранении традиционных промыслов коренных народов Севера.

Необходимо отметить, что ввиду отсутствия эффективной системы стратегического планирования и системы взаимодействия со стейкхолдерами, показатели эффективность строятся в основном на увеличении расходов в той или иной области, тогда как целевое планирование в увязке с получением обратной связи от стейкхолдеров и связью со следующими за успехами в области УР успехами в достижении глобальных стратегических целей сделало бы данный отчет гораздо информативнее и для менеджмента компании, и для стейкхолдеров.

Далее будет проведена оценка деятельности компании в области устойчивости на основе существования в компании инструментов для реализации управления проектами в следующих сферах:

Таблица 10

Сферы контроля	Пример осуществления
• Долгосрочный горизонт завершения проектов	Целевые программы и соглашения с регионами присутствия о развитии в социальной сфере, рассчитанные до 2016 года. Долгосрочные планы по снижению выбросов и минимизации количества происшествий на производстве до 2015 года
• Планирование ресурсов	Проекты по оптимизации энергопотребления, проекты по снижению объемов водопользования
• Анализ осуществимости эко-инноваций	Проводится на этапе планирование введения инициатив в области охраны экологии.
• Планирование качества	Снижение показателей выброса в атмосферу при использовании готового топлива, производимого компанией, проведение анализа соответствия готового продукта стандартам качества топлива
• Мониторинг воздействия на окружающую среду	Проекты в сфере мониторинга и снижения выбросов на стадии нефтедобычи, переработки и производства топлива
• Планирование закупок и поставок	Выбор поставщиков и подрядчиков на основе использования ими экологичных технологий и методов
• Планирование рисков	Осуществляется анализ рисков загрязнения окружающей среды и рисков, связанных с происшествиями на рабочих местах
• Контроль с помощью инновационных ИТ-систем	Оборудование источников производственных выбросов и загрязнений специальными датчиками

По результатам данного анализа можно судить о том, что в данной компании в том или ином виде внедрены элементы данных направлений по устойчивому развитию. Однако максимальный горизонт выполнения проектов устойчивости, продемонстрированный компанией составил 3 года, тогда как для успешного управления стратегически важными направлениями, такими как устойчивость, необходимо осуществлять более долгосрочное планирование, охватывающе более существенные временные горизонты, такие как разработка 10-15 летних стратегических планов с корректировкой на различные изменения. Пока же деятельность компании носит краткосрочный характер, приуроченный к ежегодной демонстрации результатов в рамках отчета.

Организационная структура компании

В настоящее время организационная структура компании Башнефть является функциональной, что вполне оправдано, так как приоритетной для компании является операционная деятельность. При этом долгосрочное стратегическое планирование и контроль осуществляются комитетами Совета директоров. Необходимо отметить, что представленная в отчете организационная структура недостаточно четко раскрывает ответственность подразделений в сфере УР.

Так, департаменты нефтедобычи, переработки, сбыта, рисков и управления делами, как следует из представленной структуры, подчиняются непосредственно президенту компании, при этом, неясна подчиненность департамента по охране труда и различных блоков, в чьей зоне ответственности и находится управление устойчивостью компании. Очевидной проблемой структуры компании в отношении мер УР является разрозненность отделов, которые занимаются различными аспектами устойчивости. Так, блок, управляющий показателями экологичности производства, не связан с отделом социальных проектов, который, в числе прочего, публикует отчетность в сфере УР. Данный факт является существенным недостатком существующей структуры, так для эффективного целеполагания и выполнения единой стратегии в сфере устойчивости необходимо существование единого центра контроля и управления устойчивостью, своевременно корректирующего и направляющего ход деятельности различных проектов и программ.

Схематично можно представить себе структуру компании по основным видам деятельности следующим образом:

В данном случае существует проблема распыления ответственности в сфере УР, что является следствием отсутствия единого центра управления устойчивостью. В результате отсутствия единого органа управлению устойчивостью, усилия по разработке мер в сфере УР, организация деятельности в данной сфере, а также формирование отчетности и взаимодействие со стейкхолдерами носят в данной компании крайне непоследовательный характер, что негативно влият на данное направление деятельности.

Стратегическое планирование в компании

Стратегия: «Построение высокоэффективной, динамично развивающейся вертикально-интегрированной компании». [26]

Стратегическая цель в области УР - «Лидерство среди российских энергетических компаний и соответствие признанным международным нормам в области охраны окружающей среды, корпоративного управления и взаимоотношений с обществом». [26]

Миссия - «Производить энергию для нужд общества, с максимальной эффективностью, социально ответственно, с заботой об окружающей среде». [26]

Основная стратегия компании в ее нынешнем виде была сформулирована в 2010 году и с тех пор не претерпевала изменений. В данном случае стратегия компании изначально построена как лозунг, который хорошо звучит, но не дает четкого представления о том, куда движется компания, каковы ее цели и что необходимо делать для их достижения. Так, в стратегии не указывается, о какой именно эффективности идет речь и каким образом она измеряется, не указано, в каких областях и каким образом должно происходить «динамичное развитие». Вертикально-интегрированной компания является и на данный момент, потому непонятно, подразумевается ли дальнейшее усиление вертикальной интеграции или этот пункт не несет смысловой нагрузки в формулировке стратегии компании.

В формулировке стратегии нет четкого понимания того, что позволит компании развиваться, будет ли это выход на новые рынки, укрепление позиций на существующих, усиление бренда, и т.д. Отсюда возникают и сложности с формулированием стратегических целей по различным областям деятельности компании. Стратегическая цель в области УР подразумевает лидерство среди российских энергетических компаний и соответствие нормам законодательства в области УР, но снова не дает представления о том, каким образом и на основе каких индикаторов будет достигнуто лидерство, к примеру, за счет наиболее полного раскрытия информации или на основе большего количества реализованных инициатив.

В 2009 году был заложен принцип оценивания достижений компании по КПЭ. Для каждого показателя КПЭ устанавливается целевое значение.

Однако, зачастую, КПЭ строятся не как показатели достижения стратегических и тактических целей, а лишь как показатель проведения или не проведения того или иного мероприятия, или не очень четкие лозунги, как и в стратегии компании. Так, к примеру, в таблице представлены КПЭ отдела социальных проектов на 2014 год (без указания затрат, так как они являются объектом коммерческой тайны).

Таким образом, ряд КПЭ компании, по сути, не являются таковыми, так как не позволяют четко оценить достигнутые компанией результаты в той или иной области. Более того, подобное планирование показателей эффективности допускает различное трактование, а потому оценку результатов деятельности компании возможно вести от достигнутого, а не от поставленных целей, как должно быть при качественном стратегическом планировании.

Более того, в том случае, когда компанией ставится цель оценить, насколько эффективна деятельность по устойчивому развитию, необходимо изначально понимать, чего же компания хотела добиться, каких выгод достичь в результате проведения того или иного проекта в области УР. В случае с компанией Башнефть цели изначально неочевидны.

Согласно иерархии целей устойчивого развития и уровня зрелости управления УР, данную компанию можно отнести ко второму уровню, так как основным ориентиром ее устойчивого развития является влияние на стейкхолдеров и повышение имиджа компании в их глазах.

Несмотря на это, в компании отсутствуют эффективные механизмы получения обратной связи от стейкхолдеров.

Применение портфельного подхода в УР

В данном разделе будет произведен анализ деятельности компании в области устойчивости на основе применения модифицированных методов портфельного анализа.

Структура портфеля проектов

Отбор проектов портфеля устойчивости компании проводится на основе определенных критериев, таких как, к примеру, «снижение выбросов» или же «снижение уровня травматизма», то есть проекты рассматриваются в привязке к конечной цели их выполнения и ее полезности или отсутствию полезности для компании. Также важным критерием отбора является стоимость проектов, то есть отбираются только те проекты, которые вписываются в выделяемый бюджет. Однако в процессе селекции проектов можно выделить ряд серьезных недостатков с точки зрения портфельного подхода.

Во-первых, селекции не предшествует выделение всех значимых критериев проектов и их приоритезация. В результате портфель формируется неоптимально, так как высокие показатели по ряду критериев не обязательно означают необходимость принятия проекта ввиду низкой значимости данных критериев для портфеля

Во-вторых, не проводится ранжирование самих проектов на основе количественной оценки их значимости по выделенным критериям, а потому распределение инвестиций также может происходить не самым оптимальным образом.

В-третьих, отсутствуют четкие показатели, определяющие требования к структуре портфеля, и не формируются показатели процентного соотношения проектов в корзине, направленных на решение различных вопросов устойчивости. К примеру, 20% проектов по снижению выбросов, 15% по техническому переоснащению и т.д., а потому может возникнуть ситуация, когда важнейшие и наиболее приоритетные направления недостаточно воплощены в рамках проектов.

Потому, согласно таблице 4 компанию Башнефть можно отнести ко второму уровню зрелости в формировании портфеля проектов, так как процедуры селекции частично существуют, но применяются недостаточно эффективно.

Далее будет поведен анализ структуры портфеля проектов по корзинам согласно матрице «Инициация - влияние»

Экология

Таблица 12

Уровень инициации проекта	Уровень влияния проекта
	Бизнес	Регион	Страна	Глобальный
Бизнес		Оснащение источников выбросов датчиками контроля Организация мониторинга воздуха Модернизация производства (комплекс проектов) Программа утилизации ПНГ Экологический мониторинг природных вод Модернизация комплекса биологических очистных сооружений Снижение количества забираемой воды Утилизация отходов Рекультивация земель Снижение потребления электроэнергии Повышение энергоэффективности	Повышение надежности трубопроводов и оборудования
Регин
Страна
Глобальный

Благотворительность

Охрана труда и промышленная безопасность

Анализ полученных матриц демонстрирует вполне закономерные результаты. Так, все проекты по всем направлением инициируются на уровне бизнеса и оказывают влияние на бизнес, в случае мер по охране труда, регион и страну в случае благотворительных проектов, а также проекты, оказывающие влияние на регион и страну для направления экологии.

По показателям влияния данные проекты сбалансированы вполне эффективно, так как оказывается влияние именно на те зоны, на которые и нацелена деятельность по УР. Что же касается показателя инициации, ведение совместных проектов с регионами или даже на уровне государства и с государственной поддержкой могло бы вывести управление устойчивостью компании на новый уровень, а потому на развитие данного направления можно было бы обратить внимание в том случае, если такое сотрудничество выгодно для компании.

Далее проведем классификацию проектов согласно матрице В. Аньшина «Соответствие целям-влияние на устойчивость».

Матрица соответствие целям - влияние на устойчивость

При анализе проводимых проектов на основе данной матрицы следует обратить внимание на то, что ряд проектов попадает в категорию проектов с низкой эффективностью и для компании, и для общества. Ввиду недостаточной огласки таких мероприятий, они приносят небольшую практическую выгоду компании, а ввиду разового несистематического характера их эффект несущественен и для общества. При работе с проектами такого типа необходимо реструктурировать или модифицировать их так, чтобы они перешли в клетки матрицы, характеризующиеся большей эффективностью, либо и вовсе отказываться от них.

Для определения существующей структуры портфеля и разработки рекомендаций по формированию целевой структуры, отвечающей определенным целям, также охарактеризуем программы и проекты по устойчивому развитию с точки зрения направлений устойчивости по рекомендациям ЕЭК ООН, специально адаптированных в данной работе для уровня организаций:

Таблица 15

«Здесь и сейчас»	«В будущем»	«Где-то еще»
Общественное благосостояние	Здоровье сотрудников	Доход сотрудников
Доход сотрудников	Условия труда	Условия труда
Здоровье сотрудников	Образование	Земля и экосистемы
Условия труда	Земля и экосистемы	Вода
Образование	Вода	Климат
Досуг сотрудников	Качество воздуха	Энергетические ресурсы
Физическая безопасность	Климат	Минеральные ресурсы
Земля и экосистемы	Энергетические ресурсы	Корпоративное управление
Вода	Минеральные ресурсы	Физический капитал
Качество воздуха	Репутация компании	Капитал знаний
Климат	Корпоративное управление
Энергетические ресурсы	Физический капитал
Минеральные ресурсы	Капитал знаний
Репутация компании	Финансовый капитал
Корпоративное управление
Физический капитал
Капитал знаний
Финансовый капитал

Курсивом в данной таблице выделены направления, охватываемые в рамках тех или иных проектов, проводимых компанией в рамках политики управления устойчивостью.

В первом столбце, относящемся к показателям нынешней деятельности компании, охвачены практически все направления устойчивости, что свидетельствует о широком и эффективном охвате круга основных тем. Во втором же столбце не охвачены направления климат, что довольно закономерно ввиду относительно невысокого масштаба деятельности, а также направление управления знаниями, как и в первом столбце, так как в компании не создана система накопления и реализации знаний в области устойчивости, структура, которая позволяла бы своевременно применять информацию о лучших практиках в области УР, а также вести современные разработки в данной области, что является существенным недостатком.

В третьем же столбце, соответствующем влиянию деятельности компании на другие регионы и компании, охвачено не так много направлений, так как масштаб деятельности компании Башнефть не так велик, чтобы оказывать существенное влияние на другие регионы, однако, принимая во внимание динамичность природных ресурсов, можно заключить, что действия компании могут повлиять на экосистемы, водные и другие ресурсы регионов помимо регионов присутствия. На другие компании Башнефть оказывает влияние путем конкуренции за лучшие кадры, воздействую на показатели заработной платы и условия труда, а также добывая энергоресурсы, которых, закономерно, становится меньше для других.

Оценка эффективности деятельности

В данном разделе работы будет проведена оценка эффективности портфеля проектов по управлению устойчивостью согласно функциональным областям.

Управление в области охраны труда и промышленной безопасности

Система управления безопасностью производства и охраны труда компании Башнефть построена согласно системе менеджмента промышленной безопасности и охраны труда стандарта OHSAS 18001.

Для наиболее полной оценки эффективности деятельности в сфере охраны труда и промышленной безопасности в рамках данной работы был проведен анализ затрат по программе и оценена отдач...