Информация о конкретных проектах в данной области не представлена, за исключением данных о направлениях проделанной работы, а потому, проекты по направлениям, взятые как основа анализа, могли представлять собой и программы проектов, и одиночные проекты, и этапы операционной деятельности.

Для повышения объективности оценки эффективности деятельности проанализируем основные показатели деятельности компании по сравнению с конкурентами согласно индикатором, предложенным (Перцева, 2013).

В качестве показателей конкурента были взяты показатели лидера отрасли, компании «Роснефть».

Таблица 16

Средний уровень заработной платы данных компаний различается приблизительно на 7% в пользу компании Роснефть и в случае обеих компаний более чем в два раза превышает среднее значение по России [27].

Сравнивать условия соцпакетов данных компаний нецелесообразно ввиду недостаточного раскрытия информации по данным показателям. Количество зафиксированных нарушений сравнивать также сложно, так как в данных компаниях используются разные методы подсчета нарушений.

Целесообразно сравнивать в данном случае расходы на охрану труда, однако, необходимо принимать во внимание разный масштаб деятельности данных компаний, а потому, сравнение будет проведено по показателю отношения расходов на охрану труда к количеству добытой нефти за период. Результаты приведены в таблице .

Необходимо отметить, что оценивать эффективность мер в каждом направлении нагляднее всего было бы по финансовым показателям, на которые данные меры воздействуют. В данном случае, показателем, на который непосредственно влияют меры по охране труда - это различные выплаты в связи с происшествиями, выплаты по нетрудоспособности сотрудников или выплаты родственникам в связи с несчастными случаями на производстве. В отчете данные показатели не раскрываются, хотя именно такие данные могли бы представлять огромный интерес для акционеров и инвесторов компании.

Экология

Затраты компании на по направлению «Экология» в 2013 году составили 10211 млн рублей, что на 7806 млн превысило прошлогоднее значение. Данные по проектам и мероприятиям в данном направлении представлены в таблице 2 Приложений.

По результатам проектов и мероприятий были получены следующие результаты: сокращение выбросов в атмосферу на 450 т в год, коэффициент утилизации загрязняющих почву веществ вырос с 75,2% до 75,4%, количество забираемой воды выросло на 21%, а потребление электроэнергии было снижено на 7,8%, в результате чего экономия в денежном выражении составила 108 млн. рублей.

В разделе «Экология» впервые представлены конкретные данные в привязке к финансовым показателям, а именно данные по объемам сэкономленной электроэнергии и экономии в денежном выражении. Именно такие данные и являются образцом удачного предоставления отчетности, когда происходит демонстрация влияния мер по УР на конкретные показатели деятельности компании.

По другим же показателям все далеко не так наглядно. Сокращение выбросов в реальном выражении продемонстрировано только по выбросам в атмосферу, причем не приводится данных по нынешним объемам выбросов. По другим направлениям приведены коэффициенты, значения и методики расчета которых неочевидны для пользователей данной информации.

Полученные данные в сравнении с конкурентами, скорректированные на объем нефтедобычи, будут представлены в таблице 20.

В данном случае было бы также целесообразно продемонстрировать данные о снижении штрафов и выплат, связанных с загрязнением окружающей среды и выбросами, экономию, связанную с использованием нового экологичного оборудования, а также другие наглядные финансовые показатели.

Социальная ответственность и благотворительность

Деятельность компании в социальной сфере подразделяется на два направления: политика в отношении персонала и внешняя благотворительность.

На первое направление было направлено 823,6 млн, что на 110,6 млн больше показателей прошлого года. Работы велись по направлениям: «Социальные льготы и гарантии», «Обучение и развитие персонала», а также «Формирование корпоративной культуры». В рамках проектов по направлениям был поставлен целый ряд целей, таких как совершенствование компетенций персонала, сплочение коллектива и т.д. (данные приведены в таблице 3 Приложений). Таким образом, изначально не были поставлены конкретные и измеримые цели и показатели.

Потому, единственным конкретным результатов в данном направлении стал уровень вовлеченности персонала 71%, превышающий среднее значение по России на 5%. Данный результат невозможно оценить, потому как не представлены данные за прошлый год, не было целевых показателей вовлеченности, к тому же данный показатель крайне субъективен и довольно косвенно связан с проектами, проводимыми компанией в сфере социальной политики в отношении персонала.

Не представлены показатели удовлетворенности персонала социальной политикой компании и экономические показатели, такие, например, как увеличение производительности труда.

Рассмотри направление благотворительной деятельности компании. В 2013 году на данное направление было потрачено 1162 млн рублей, что на 202 млн меньше, чем в прошлом году. Конкретные направления и проекты представлены в таблице 3 Приложений.

Результаты деятельности представлены в данном случае крайне расплывчато. Так, есть данные о выделении средств на работу с регионами, но крайне мало данных о конкретных мерах в них. Так, отчет сообщает о завершении строительства ледового комплекса, проектирования средней школы и реконструкции кинотеатра, но не дает информации о том, какие проекты и в каком количестве были изначально запланированы, сколько проектов еще не реализовано, завершены ли проекты в срок и т.д.

Предоставлена информация о том, что компания выделяла благотворительную помощь гражданам и организациям в виде разовых платежей, но нет информации о том, кому и на что эта помощь выделялась, то есть данная неафишируемая благотворительность не приносит репутационных выгод компании.

Программы развития творчества, спорта и образования также не раскрыты подробно в отчете. Более того, неясно, ставит ли компания цель подготовки молодых талантливых кадров в рамках программы «Я хочу стать нефтяником!» для детей, и каковы в принципе цели данной программы и программы предоставления стипендий студентам, если нет никаких данных о сотрудничестве с выпускниками и стипендиатами данных программ, не приводится никаких данных о возможностях дальнейшего трудоустройства таких специалистов.

Экономическая отдача от таких программ не так легко измерима, тем не менее можно было бы проанализировать снижение расходов на рекламу и брендинг посредством формирования репутации и известности компании посредством благотворительной деятельности, тем не менее, данных компания не приводит и крайне камерно освещает благотворительную деятельность.

Данные об инвестициях компании в благотворительность, а также данные компании-конкурента представлены в таблице 19.

Таблица 19

На основе полученных данных можно заключить, что на 1т добытой нефти Башнефть тратит почти в 50 раз меньше средств на обеспечение охраны труда, в 5 раз меньше средств на экологию и примерно ту же сумму на благотворительность. При этом энергопотребление компании почти в 900 раз меньше, что является крайне хорошим результатом.

Таким образом, компании следует обратить внимание на направления охраны труда и экологии для того, чтобы улучшить данные показатели инвестиций до уровня лидера отрасли. Однако высокие инвестиции в какие-либо области не всегда означают высокую эффективность, а потому высокие показатели компании Роснефть могут означать как большее количество инициатив и проектов и более эффективную деятельности, так и, к примеру, неоптимальное инвестирование, а потому при принятии решения о выделяемых суммах необходимо исходить и из соображений целесообразности.

Взаимодействие со стейкхолдерами

Для формирования модели взаимодействия прежде всего необходимо идентифицировать основные группы стейкхолдеров, а также определить их интересы и степень заинтересованности в компании, а также степень их влияния на деятельность компании. Для этого на основании данных, предоставленной представителями компании, была построена карта стейкхолдеров компании.

Анализ данной карты показывает, что все представленные группы характеризуются высоким или выше среднего уровнем заинтересованности и влияния, а потому необходимо строить эффективные каналы взаимодействия.

Стоит отметить, что в категорию значимых для компании стейкхолдеров не включены СМИ, тогда как именно СМИ при правильном взаимодействии могут создать наиболее важные и действенные каналы информирования других типов стейкхолдеров о деятельности компании и стать инструментом повышения репутации компании. Возможно, именно отсутствие выделения данной группы в рамках разработки политики взаимодействия со стейкхолдерами и является причиной недостаточной работы с данной группой, а потому, недоставточного освещения деятельности компании.

Для формирования релевантной отчетности, отвечающей интересам стейкхолдеров, необходимо выделять направления, представляющие для них наибольшую важность и интерес. Потому, согласно рекомендациям РСПП, важно формировать пул существенных для раскрытия тем.

Для анализа таких тем сформируем карту существенных направлений раскрытия:

Источник: данные компании.

Анализ данной схемы демонстрирует высокую степень важность каждого из направлений для по крайней мере одной группы стейкхолдеров. Наименьшим совокупным интересом характеризуется группа поставщиков и подрядчиков, что вполне закономерно, ведь чаще всего данную группу интересует платежеспособность и надежность партнера, а также отсутствие проблем с законом. Тем не менее, все больше компаний, в том числе и сама компания Башнефть, предъявляют определенные требования к показателям устойчивости потенциальных партнеров.

Ввиду того, что, как показывает анализ карты, направления устойчивости компании представляют реальный интерес для стейкхолдеров, необходимо создавать эффективные и удобные каналы взаимодействия и информирования. В компании Башнефть в качестве такого канала выступает публикация отчета в виде ежегодного отчета-книжки, а также дублирование отчета на сайте компании в виде документа pdf.

Однако, данная модель информирования является пережитком прошлого и не отвечает ни требованиям получения информации в реальном времени, ни дает возможности получения обратной связи от стейкхолдеров. Так, согласно данным РСПП, наиболее эффективная отчетность в сфере УР уже давно формируется на базе последних мультимедиа технологий, однако, большинство российских компаний не применяют подобные новшества в ущерб информативности отчетов.

В компании Башнефть не функционирует и не планируется в ближайшем времени система стейкхолдерских панелей, которая позволила бы собирать информацию об интересах и пожеланиях стейкхолдеров, а также оценивать степень их удовлетворенности в целом.

3.3 Разработка практических рекомендаций

В данном разделе представлены рекомендации по результатам проведенного анализа. Рекомендации будут сгруппированы по разделам, соотвесттвующим разделам анализа.

Специфические аспекты

Далее, можно отметить необходимость перехода к более современному подходу к форме отчетности по УР, подразумевающему расширение опций для просмотра отчетности и формирование отчета на мобильных платформах, в виде мультимедиа технологичных файлов, а также создание возможности просмотра успехов и достижений компании в процессе исполнения, а не только представление ежегодных цифр по конечным результатам.

Также, ввиду ориентированности политики УР компании прежде всего на реакцию стейкхолдеров, важно сформировать систему оценки реакции стейкхолдеров на проводимые в компании проекты. Однако нецелесообразно ориентироваться на все виды реакции всех групп стейкхолдеров, важно сконцентрироваться на направлениях деятельности, стратегически важных для компании, и изучать реакцию тех групп стейкхолдеров, чье мнение важно для достижения конкретных целей в данных направлениях. В будущем компании рекомендовано все же перейти на следующий уровень зрелости в целеполагании и ориентироваться на достижение стратегических целей посредством удовлетворения интересов групп стейкхолдеров, а не воспринимать удовлетворение интересов стейкхолдеров как конечную цель.

Подробнее данные направления развития компании будут рассмотрены в следующих разделах.

Организационная структура

Проведенный анализ выявил несовершенство системы корпоративного управления компании Башнефть, заключающееся в распылению функций и ответственности в области УР между отделами, подразделениями и блоками, зачастую слабо контактирующими между собой. Данная проблема приводит к отсутствию четкого стратегического планирования, объединяющего вся области УР в рамках данной компании, отсутствию единого центра ответственности, и, как следствие, вызывает трудности в целеполагании и оценки деятельности компании по результатам выполнения проектов.

Потому, целесообразно несколько изменить организационную структуру компании с тем, чтобы сформировать единый орган, ответственный за планирование и контроль текущей ситуации в области УР.

Данная схема корпоративного управления, оставляя структуру функциональной, то есть наиболее подходящей для нынешней операционной деятельности компании, позволяет сформировать департамент, занимающийся целеполаганием и контролем в области УР. По задумке в обязанности отдела также будет входить регулярный сбор информации о состоянии компании в области УР с тем, чтобы затем данная информация могла публиковаться на различных мультимедийных платформах в режиме реального времени.

Департамент по управлению устойчивостью может быть разделен на отделы по функциональным областям (экология, охрана труда и т.д.) с целью обеспечения максимальной информированности сотрудников каждого отдела в своей определенной области. Также данный департамент сможет заниматься консультированием других подразделений по вопросам повышения устойчивости.

Стратегическое планирование

В ходе анализа были выявлены серьезные проблемы в процессе стратегического планирования и целеполагания в компании. Стратегия формулируется как лозунг, а цели в области устойчивого развития не согласуются со стратегическими целями компании.

Для формирования эффективных целей в области УР необходимо четко представлять себе, к каким результатам приведут те или иные действия и достижению каких стратегических целей они могут способствовать. С целью упорядочивания целей в области устойчивости и стратегических целей в данной работе предлагается следующая схема, таблица 21. Такой политики в области целеполагания следует придерживаться и компании Башнефть для выработки четких целевых показателей.

Схема целеполагания, планирования и оценки эффективности деятельности в сфере УР

Так, процесс постановки целей в области УР нужно проводить по двум параллельным направлениям: оценки стратегических целей и оценки интересов и пожеланий стейкхолдеров. Таким образом, формирование целей УР происходит на основе синтеза двух данных направлений, формируя последовательную иерархию целей. Именно такой подход предлагается для применения в компании Башнефть.

Следующим важным шагом стратегического планирования для данной компании является отказ от стратегии-лозунга. Необходим переход от стратегии «построения динамичной компании», являющейся не информативной, к стратегии лидерства по издержкам, выхода на новые рынки, укрепления репутации и т.д., в виде измеримых показателей.

То же касается и стратегии в сфере устойчивости, подразумевается переход от цели лидерства в области УР, причем неясно по каким показателям, к примру, к «формированию четкого образа Компании путем создания эффективного канала информирования сотрудников и внешних стейкхолдеров о деятельности Компании, ее миссии и ценностях» или «формированию образа компании Башнефть как социально-ответственной компании и созданию устойчивой ассоциация компании с ее социально-направленной деятельностью».

Примером лучшей практики в данном случае может служить отчетность по УР компании Юнилевер. Компания ставит перед собой три глобальные стратегические цели: оказывать позитивное воздействие на жизнь общества, удвоить объемы бизнеса и снизить воздействие на окружающую среду. Далее эти цели конкретизируются в виде целевых показателей по различным направлениям. После чего составляется отчетность о том, произошло ли удвоение объемов, снизилось ли воздействие и так далее.

Методы портфельного управления

В данном разделе представлены рекомендации компании на основе анализа структуры портфеля управления устойчивостью компании.

Структура портфеля

Первой проблемой методики формирования портфеля проектов в сфере устойчивости компании Башнефть является отсутствие системы критериев оценки и селекции, а также отсутствие самих процедур ранжирования и отбора проектов портфеля.

Таблица 22

А также другие показатели. Полученные критерии необходимо проранжировать по степени значимости для компании и присвоить каждому проекту сопоставимые балльные значения по каждому критерию с тем, чтобы иметь возможность сравнивать и отбирать наиболее перспективные проекты и наиболее оптимально распределять ресурсы между проектами.

Также необходимо сформировать целевую структуру по каждой корзине проектов рамках портфеля с тем, чтобы облегчить процедуру отбора проектов в портфель и иметь эталон для сравнения фактической структуры портфеля с целевой. Целевая структура, по задумке, формируется как процентное соотношение проектов определенных характеристик проектов, к примеру, 20% корзины должны составлять долгосрочные проекты, 40% - проекты, приводящие к реальной финансовой отдаче и так далее, согласно экспертным оценкам руководства компании. Именно на основе такой целевой структуры и должна происходить балансировка портфеля.

В рамках анализа посредством различных инструментов также может быть предложено инициировать проекты на более глобальном уровне, в сотрудничестве с государством или даже в рамках международных организаций, участником которых компания является, но выгодами от участия в которых не пользуется. Более глобальный уровень инициации проектов позволит и существенно повысить репутацию компании, и вывести компанию на качественно новый уровень в области УР.

Далее необходимо создать предпосылки для аккумуляции и применения знаний и лучших практик в сфере УР компании, обеспечивающие также и передачу и распространение знаний. Проектов в этой области в компании, по имеющимся данным, не проводится, а потому, органом, осуществляющим работу в области капитала знаний может проводить Департамент по устойчивому развитию, предложенный к созданию в данной работе.

Также важно пересмотреть подход к проведению благотворительным проектам. По результатам проведенного анализа было выявлено существенное количество проектов компании, отличающихся низкой эффективностью для компании и низкой степенью полезности для общества. При работе с проектами такого типа необходимо изменить подход к проектам, например, в большей степени привлекать сотрудников СМИ для освещения благотворительных проектов, или же отказаться от практики единичного финансирования и создавать благотворительные фонды и движения, осуществляющие управление благотворительностью на постоянной основе.

Другим необходимым изменением в структуре портфеля устойчивости компании является введение в портфель большего числа долгосрочных проектов и проектов с длительной отдачей в будущем, что позволит уйти от практики выполнения краткосрочных проектов, проводимых ко времени публикации отчета, а перейти к более последовательному и устойчивому планированию.

Эффективность портфеля

Основной рекомендацией, составленной в результате проведенного анализа эффективности портфеля, является постановка четких и измеримых целей на этапе планирования и формирования портфеля и планирования проекта. Основной трудностью в измерении эффективности стало отсутствие целевых показателей, а потому, возможно увидеть результат деятельности, к примеру, повышение лояльности персонала, выявленного на основе опроса, однако, невозможно заключить, хорош или плох данный результат, потому что неясно, какой показатель можно считать целевым и какого результата компания хотела добиться изначально. Потому, важнейшим предложением к компании является выделение изначально определенных четких целевых показателей, причем именно на этапе планирования, а не формулировка целей для отчетности, то есть формирование целей по результатам деятельности, призванные убедить стейкхолдеров, что именно такие цели изначально и ставились, как это зачастую делается в отчетности об УР ряда компаний.

С целью повышения эффективности стратегического планирования, рекомендуется использовать следующий подход к систематизации данных по проекту или программе проектов:

Таблица 23

Возвращаясь к проблеме исследования, заметим, что одна из проблем, стоящих перед руководством данной компании, так же как и перед руководством множества других компаний, является количественная оценка эффективности деятельности. Необходимо выразить результаты деятельности в виде конкретных финансовых показателях. Для этого нужно определить, на какие показатели влияют те или иные инструменты УР и проводить мониторинг данных показателей с тем, чтобы по итогам деятельности можно было не только оценить эффективность деятельности для внутреннего пользования, но и представить вниманию стейкхолдеров действительно информативные данные, особенно важные и интересные для таких значимых для компании групп стейкхолдеров, как, к примеру, акционеры и инвесторы компании.

В рамках данной работы были разработаны примеры различных показателей в привязке к определенным направлениям деятельности в сфере УР:

Также крайне важно регулярно проводить мониторинги и опросы среди персонала о том, довольны ли сотрудники социальной политикой компании и другими аспектами УР в сфере работы с персоналом.

Взаимодействие со стейкхолдерами

Далее следует уделить повышенное внимание стейкхолдерской группе, несправедливо обделяемой вниманием компании, а именно СМИ. Качественная и продуманная работа с представителями СМИ поможет компании предавать более широкую огласку проводимым проектам и мероприятиям, информировать существующих стейкхолдеров и привлекать потенциальных, а также извлекать большую пользу из политики устойчивости в плане создания репутации и имени бренда.

Также важным направлением работы можно считать создание системы информирования стейкхолдеров посредством применения более новых и современных технологий помимо стандартного отчета. Речь идет с создании мультимедиа платформ, мобильных приложений и прочих способов донесния информации способами, более интересными и удобными для стейкхолдерами. Данное направление развития соответствует трендам, выделенным в отчете РСПП в качетсве перспективных. Необходимо также создать механизм информирования стейкхолдеров о проектах в процессе исполнения и предоставлять данные о текущей ситуации и результаты мониторинга деятельности в режиме реального времени. Примерами лучших практик в данной области являются, к примеру, компании Шелл, одного из пионеров проведения панелей, а также Водафон, активно и регулярно применяющей практику панелей в различных областях деятельности.

Одним из примеров перехода к новейшим технологиям можно считать компанию British American Tobacco. Направление деятельности данной компании трудно считать социально-ответственным в привычном понимании, потому особенно интересно проследить за тем, как тщательно компания подходит к управлению устойчивостью. Так, на сайте компании представлен и отчет в привычном виде, и мобильное приложение, и центр, отчитывающийся об успехах компании по выполнению целей устойчивости в режиме реального времени. Данный подход помогает компании информировать и заинтересовывать потенциальных стейкхолдеров деятельностью компании в сфере УР наиболее эффективно.

Приложения компании BAT

Также при работе со стейкхолдерами крайне важно предоставлять честный и открытый отчет об УР. Анализ отчетности компании Башнефть показал, что зачастую, в компании используются сложные и непонятные для потребителей информации коэффициенты и индексы, из года в год меняется методика расчетов, а потому трудно понять и распознать данные. Такие отчеты создают у потребителя информации ощущение, что его обманывают и скрывают данные, а потому гораздо эффективнее публиковать честные и открытые данные, объемы выбросов в реальном выражении и количество случаем производственного травматизма.

Рисунок 13

Если показатели не очень радужны или продемонстрировали ухудшение, компании лучше объяснить причины и предложить методы улучшения ситуации в будущем, чем запутать читателя сложными схемами расчета. Такой подход сможет создать доверие к компании со стороны стейкхолдеров, что является залогом устойчивого развития.

Для формирования обстоятельных и информативных каналов коммуникаций со стейкхолдерами необходимо выявить потребности различных групп стейкхолдеров в информации по определенном направлении. В таблице 24 представлены разработанные в данной работе направления интересов стейкхолдеров по областям УР:

Таблица 24

На основе выявленных потребностей в информации необходимо сформировать план коммуникаций, индивидуальный для каждой группы стейкхолдеров, включающий регулярность и способы информирования.

3.4 Выводы по главе

Таким образом, в данной главе был проведен анализ деятельности компании Башнефть в области устойчивого развития согласно разработанной в предыдущей главе методике. Деятельность компании была исследована с точки зрения различных показателей устойчивости, эффективности организационной структуры, системы планирования и целеполагания и взаимоотношений со стейкхолдерами, а также были проанализированы структура и эффективность портфеля проектов по устойчивому развитию компании. На основе проведенного анализа в главе были представлены рекомендации по повышению эффективности деятельности по УР и предложены разработанные инструменты, позволяющие повысить эффективность деятельности в области устойчивого развития.

Заключение

В данной работе была разработана и практически применена методика оценки эффективности деятельности компании в области УР, на основе которой была проведена оценка деятельности компании Башнефть.

Анализ проведен на основе синтеза методов проектного управления и различных аспектов устойчивого развития, что позволило наиболее полно охватить различные аспекты исследуемых направлений.

Были выполнены поставленные исследовательские задачи:

· Определены основные направления проведения оценки эффективности деятельности;

· Отобраны наиболее репрезентативные модели оценки и предложен ряд новых инструментов оценки;

· Полученные инструменты объединены в единую методику комплексной оценки эффективности деятельности в области УР;

· Разработанная методика применена на практике к оценке деятельности компании Башнефть;

· Разработаны рекомендации на основе проведенного анализа.

В результате проведенного анализа был выявлен ряд недостатков в политике компании Башнефть в области устойчивости и предложены пути развития в проблемных зонах. Так, разработаны рекомендации по направлениям, характерным только для управления устойчивостью, таких как, к примеру, полнота охвата тем устойчивого развития, а также по стандартным направлениям проектного управления, таким как стратегическое планирование, соответствие организационной структуры потребностям компании, оценка и эффективность портфеля проектов и взаимоотношения со стейкхолдерами.

Также в результате проделанной работы можно сделать ряд выводов. Во-первых, основой эффективной работы в области управления устойчивостью является формирование четких и измеримых целей, согласованных с общими стратегическими целями компании, в том числе целевые значения экономических показателей, на которые оказывают воздействие те или иные инструменты управления устойчивостью.

Во-вторых, организационная структура компании должна способствовать обеспечению не только эффективному выполнению основной деятельности компании, но и ориентироваться на развитие устойчивости.

В-третьих, крайне важно тщательно оценивать, отбирать и ранжировать проекты портфеля по управлению устойчивостью на основе оценки проектов по определенным разработанным критериям, примеры которых представлены в данной работе. Также необходимо формировать целевую структуру портфеля проектов по управлению устойчивостью в качестве ориентира в процессе формирования портфеля.

В-четвертых, устойчивое развитие компании невозможно без создания качественной и эффективной системы взаимодействия со стейкхолдерами, анализа их интересов и получения обратной связи.

Полученные в рамках данного исследования выводы и результаты могут послужить основой для дальнейших работ в данном направлении.

В качестве направлений для будущих исследований можно выделить, прежде всего, более тщательный анализ взаимосвязей между показателями устойчивости и различными экономическими показателями деятельности компании, а также анализ силы воздействия показателей УР на финансовые результаты компании.

Литература

1. Аньшин В. М., Алешин А., Багратиони К. А. Управление проектами: фундаментальный курс //Foresight. - 2013.

2. Corbett, C.J., Kleindorfer, P.R. Environmental management and operations management: introduction to the third special issue. Production and Operations Management 12 (3), 2003, p. 287-289

3. Elkington J. Cannibals With Forks: The Triple. Bottom Line of 21st Century Business. Capstone,. Oxford, 1997, 402 p.

4. Gareis, R., Huemann, M., Martinuzzi, R-A. What can project management learn from considering sustainability principles?, Pabeles de Economia Espanola 33; (2011),.

5. Our Common Future / Brundtland Report. United Nations World Commission on Environment and Development, 1987

6. Parris T.M.,Kates R.W. Characterizing and measuring sustainable development//Annu. Rev. Environ. Resour. 2003. 28:559-86

7. Porter M. E., Kramer M. R., Strategy and Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, December 2006, p. 83

8. Stevens C. Measuring sustainable development// Statistic brief OECD September 2005 No. 10

9. Stevens C. Measuring sustainable development// Statistic brief OECD September 2005 No. 10

10. Van Kerkhoff L.Lebel L. Linking knowledge and action for sustainable development//Annu. Rev. Environ. Resour. 2006. 31:445-77

11. Willard, B. The New Sustainability Advantage: Seven Business Case Benefits of a Triple Bottom Line. Gabriola Island, B.C.: New Society Publishers, 2012.

12. Аньшин В.М. Организация управления проектами с позиций концепции устойчивого развития // В кн.: Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования. Вып. 4. Ч. 1. М.: Высшая школа экономики, 2012. С. 113-120.

13. Аньшин В.М. Управление проектами и программами. 2014. № 3. С. 186-200.

14. Аньшин В.М. Управление проектами с учетом концепции устойчивого развития // Российский журнал управления проектами, 2013.

15. Аньшин В.М., Перцева Е.Ю. Исследование влияния показателей устойчивого развития на показатели ценности бизнеса (компаний) // В кн.: Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования. Вып. 3.М.: Высшая школа экономики, 2013. С. 323-343.

16. Верхунова М. С. Системы индикаторов устойчивого развития и методология оценки влияния крупномасштабных мероприятий на территорию их проведения //Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2014. - Т. 6. - С. 460-477

17. Ильина О. Управление проектами: ориентация на устойчивое развитие //Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №. 1. - С. 106-112.

18. Перцева Е. Ю. Реализация концепции устойчивого развития компании на основе проектно-портфельной методологии дис. ... канд. эконом. наук / Перцева Елена Юрьевна. -М. 2013

Размещено на Allbest.ru