Формування структур управління організацією : сучасні тенденції та принципи

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Східноєвропейський національний університет імені Лесі Українки

Інститут економіки та менеджменту

Кафедра менеджменту

Курсовий проект

з дисципліни «Менеджмент»

на тему: «Формування структур управління організацією : сучасні тенденції та принципи»

Виконала:

студентка групи МА-37

Топоровська Мирослава

Перевірила:

Білецька К.В.

Луцьк - 2014

Зміст

управління організація синергетичний

Вступ

1. Теоретичні питання структури управління організацією

1.1 Суть організаційних структур управління та принципи їх побудови

1.2 Порівняльна характеристика організаційних структур управління організацією

2. Організаційний механізм формування організаційної структури управління

2.1 Основні засади формування організаційної структури управління

2.2 Головні форми проектування організаційних структур управління

2.3 Фактори вибору організаційних структур управління

3. Вдосконалення організаційних структур менеджменту

3.1 Алгоритм формування організаційної структури підприємства: системно-синергетичний підхід

3.2 Напрями вдосконалення організаційних структур управління

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Певна організація спостерігалась ще на стадії індивідуального поділу праці ремісника. Вона зародилася з багаторазово повторюваних виробничих функцій, виконуваних ремісником задля досягнення кінцевої мети своєї праці, а поштовхом стала реалізація виробничих функцій, що і сформували найпростішу форму організації процесу виробництва, тобто його початкову структуру, існуючу ще прихованому стані. Основою цього явища було кооперативне виробництво, розвиток якого призвело до виділенню функцій управління, формуючи організаційну структуру.

Отже, головними чинниками формування організаційної структури управління виробництвом були поділ праці, поява функцій управління, спільна праця, кооперація робочої сили в зародженні нового типу відносин, сформованих як стосунки між учасниками виробничого процесу, між керівниками та його підлеглими.

На стадії машинного виробництва сталося повне відокремлення функцій управління. З'явилися повністю звільнені від виробничих функцій керівники, виникає опосередкований контроль з допомогою відомостей, звітів, доповідей тощо, налагоджується зворотний зв'язок. Усе це, і особливо зростання масштабів виробництва, сприяло швидкому розвитку організаційних структур управління.

“Структура управління організацією”, чи “організаційна структура управління” - одне з ключових понять менеджменту, тісно пов'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У межах цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації та прийняття управлінські рішення), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій та фахової спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, збудованим для того, щоб усі процеси здійснювалися своєчасно й якісно. Звідси увага, яке керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур управління, вибору їх типів і деяких видів, вивченню тенденцій зміни й художніх оцінок відповідності завданням організацій.

Структурні взаємозв'язки в організаціях у центрі уваги багатьох дослідників та керівників. Для ефективного досягнення цієї мети необхідно розуміння структури робіт, підрозділів, і функціональних одиниць. Організація праці та людей багато в чому впливає на поведінку працівників. Структурні і поведінкові взаємозв'язки, в своєю чергу, допомагають визначити цілі організації, орієнтовані на їх досягнення. Ось чому потрібно ознайомитися різнобічно зі структурним підходом, що застосовується у різних організаціях задля забезпечення основних елементів роботи і взаємозв'язків між ними. Структурний підхід припускає використання поділу праці, охоплення всебічним і безперервним контролем, децентралізації і департаменталізації.

1. Теоретичні питання структури управління організацією

1.1 Суть організаційних структур управління та принципи їх побудови

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування та розвиток організації, як створення єдиного цілого. Організаційна структура управління визначається як форма розділення бізнесу і кооперації управлінської діяльності, у межах якої здійснюється процес управління з відповідними функціями, спрямування влади на вирішення поставлених завдань і досягнення поставленої мети. З цих позицій структура управління представляється як система оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку й форм взаємодії між ними, яка включає органи управління та персонал, який входить до їх складу.

Саме тому організаційну структуру будь-якого підприємства слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:

1) справжні взаємозв'язку, виникаючі для людей та його роботою. Це позначається в схемах організаційних структур й у посадових обов'язки;

2) діюча політика керівництва та методи, що впливають людську поведінку;

3) повноваження президента і функції працівників організації різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

При вмілому поєднанні зазначених трьох чинників у створенні може бути створена така раціональна структура, коли є реальна і сприятлива можливість досягти високого рівня ефективності виробництва.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відносини), рівні й повноваження. Елементами організаційної структури управління можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, у яких зайнята та чи інша кількість фахівців, що виконують певні функціональні обов'язки. Є два напрями спеціалізації елементів структури: а) залежність від складу структурних підрозділів організації, виокремлюються ланки структури управління, здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу тощо; б) за характером загальних функцій, виконуваних у процесі управління, формують органи, займаються плануванням, організують виробництво, працю й управління, контролюють.

Стосунки між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які сьогодні прийнято підрозділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер узгодження та є однорівневими. Другі - взаємини підпорядкування. Необхідність у яких виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, кожному у тому числі переслідуються свої цілі.

При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією загалом) і низові ланки (менеджери, безпосередньо керівні роботою виконавців). При трьох і більше рівнях у структурі формується так званий середній шар, який у часи чергу, може складатися з кількох рівнів.

Дослідження схем формальних організацій показує, що є рівень вертикального і горизонтального поділу праці.

Горизонтально розподілена управлінська робота - це розміщення конкретних керівників на чолі окремих підрозділів.

Вертикальний (тобто зверху вниз) розподіл праці підлеглих керівництвом створюється в результаті формування рівнів управління. Зокрема, деяким керівникам доводиться витрачати час на координування роботи інших керівників, які, у свою чергу, також здійснюють координацію. Це відбувається до рівня того керівника, який координує роботу неуправлінського персоналу - людей, що фізично виробляють продукцію або надають послуги. У результаті такого вертикального поділу праці утворюються рівні управління.

Рівень управління - сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Ланка управління - відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Поруч із існує географічний (територіальний) розподіл праці, пов'язаний з ступенем розподілу фізичних активів організації в різних місцях, регіонах. У цій структурі комунікації, координація та контроль стають дедалі більше складними.

Необхідно розрізняти масштаб та глибину робіт. Масштаб робіт - це кількість виконуваних робіт, їх обсяг. Що ж до глибини робіт - це обсяг контролю, який працівник використовує, щоб змінювати чи здійснювати свою роботу. Глибина контролю носить особистісний характер, може бути рівною, більшою або меншою на одному й тому самому організаційному рівні. Наприклад, керівник відділу маркетингу у промисловій компанії має велику глибину робіт, ніж, скажімо, бухгалтер, який відає поточним урахуванням виробництва. Або, наприклад, дослідник-аналітик у компанії виконує дуже багато операцій та не систематично контролюється адміністрацією, проте в нього досить широкий масштаб робіт і велика глибина. Вирішуючи конкретні проблеми поділу праці в структурі управління, необхідно старанно враховувати як функціональну спрямованість і масштаби виконуваних робіт, а й їхні глибину.

У структурі управління організацією різняться лінійні і функціональні зв'язки. Перші - відносини з приводу ухвалення і реалізації управлінських рішень та руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, повністю відповідають за діяльність організації, або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки сполучаються з тими чи іншими функціями менеджменту. Відповідно використовуються такі поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу та функціональні. Повноваження лінійних керівників дають підстави вирішувати питання розвитку підпорядкованих їм громадських організацій і підрозділів, і навіть віддавати розпорядження, обов'язкові до виконання інших членів організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або помагати, але з наказувати інших членів організації виконувати їх розпорядження. Якщо тому чи іншому працівникові управлінського апарату надається право приймати рішення та здійснювати дії, зазвичай що їх здійснюють лінійні менеджери, то вони здобувають так звані функціональні повноваження.

Між усіма згаданими вище складовими організаційної структури управління існують складні стосунки взаємозалежності: зміни у кожній з них (скажімо, числа елементів і рівнів, кількості й правничого характеру зв'язків й обмеження повноважень працівників) викликають необхідність перегляду решти. Тож якщо керівництвом організації прийняло рішення запровадження у організаційну систему управління нової інституції, наприклад, відділу маркетингу (функції які раніше хтось виконував), потрібно одночасно відповісти на такі питання: які завдання вирішуватиме новий відділ? кому він безпосередньо буде підпорядкований? які органи влади й підрозділи організації будуть доводити перед ним необхідну інформацію? на яких ієрархічних рівнях буде представлено нову служба? якими повноваженнями будуть наділені працівники нового відділу? які форми зв'язків необхідно встановити між новим відділом та іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів у структурі неминуче призводить до багаторазовому зростання кількості і труднощі зв'язків, що виникають у процес прийняття управлінські рішення; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що у сучасних умовах тотожний погіршення якості функціонування менеджменту організації.

До структури управління пред'являється безліч вимог, що відображають її ключове для менеджменту значення. Вони розкриваються в принципах формування структури управління, розробці яких було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів ще в дореформений період. Головні з цих принципів можна сформулювати так.

1. Організаційна структура управління має передусім відображати цілі й завдання організації, отже, бути погоджена з її потребами.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління й окремими працівниками, що забезпечить творчий характер праці та нормальне навантаження, і навіть належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління слід пов'язувати з визначенням повноважень і персональної відповідальності кожного працівника і органу управління, з впровадження системи вертикальних і горизонтальних перетинів поміж ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління у цілому.

5. Організаційна структура управління покликана бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, яка надає значний вплив щодо рішень відповідно до централізації та деталізації, розподілу повноважень і персональної відповідальності, ступеня самостійності, масштабів контролю керівників держави і менеджерів. А це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, успішно функціонуючі за іншими соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність урахувати для формування (чи перебудови) структури управління безлічі різних чинників, що здійснюють чи можуть здійснювати вплив на організаційну структуру управління.

Головний чинник, “ставить” можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації різняться за багатьма критеріями. Велика розмаїтість організацій визначає множинність підходів побудувати управлінських структур. Підходи ці різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, що є на різних стадіях життєвого циклу, мають різний рівень поділу праці й спеціалізації праці, його кооперування і автоматизації, ієрархічних і “пласких”, тощо. Вочевидь, що структура управління великими підприємствами складніша проти тієї, яка необхідна невеличкій фірмі, де всі функції менеджменту часом зосереджуються до рук одного - двох членів організації (зазвичай керівника і бухгалтера), де відповідно не потрібно проектувати формальні структурні параметри. В міру зростання організації, отже, і обсягу управлінських робіт, розвивається поділ праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, із управління персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями тощо), злагоджена робота яких вимагає координації та контролю. Побудова формальної структури управління, у якій чітко визначено ролі, зв'язки, повноваження президента і рівні, стає імперативом.

Важливо звернути увагу до поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, що, на жаль, нерідко забувають проектанти й фахівці, вирішальне завдання вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організація управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості у структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду зазвичай розробляються заходи для вдосконаленню управлінської структури відповідно до потреб і тенденцій у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління чи цілком руйнується (якщо фірма ліквідується), чи відбувається її реорганізація (якщо цю фірму купує чи приєднує до себе інша компанія, пристосовуючи структуру управління до тієї фазі життєвого циклу, де вона перебуває).

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, у яких функціонують підприємства. Так, при входження фірми у склад будь-якого об'єднання, скажімо, асоціації, концерну тощо, відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому змінюється і структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним й незалежним, але стає частиною мережевої організації, що об'єднує на тимчасової основі ряд взаємозалежних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), мусить вносити для своєї управлінської структури низку змін.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційних технологій. Загальна тенденція до децентралізації “електронного інтелекту”, тобто зростання кількості персональних комп'ютерів і натомість поширення використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт з ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це стосується насамперед координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж є розширення сфери контролю керівників та скорочення числа рівнів управління для підприємства.

У цьому контексті слід зазначити, що сучасний розвиток інформаційних систем приводить до формування нових типів підприємств, які у в західній літературі дістали назву “віртуальних” компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за величиною) підприємств, є хіба що вузлами на інформаційної мережі, які забезпечують їх тісний контакт. Єдність і цілеспрямованість у роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкою електронної зв'язку з урахуванням інформаційної технології, яка пронизує геть усі сфери своєї діяльності. Тому кордони між які входять у них організаціями стають “прозорими”, і з них можна розглядати представником компанії, у цілому.

1.2 Порівняльна характеристика організаційних структур управління організацією

З давнина організації створювали такі організаційні структури управління, що отримали назву ієрархічних, або бюрократичних. Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення: чіткий розподіл праці, наслідком якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців на кожній посаді; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим; наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх задач і обов'язків; дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов'язки; здійснення найму на роботу у відповідності до кваліфікаційних вимог щодо даної посади. Об'єктивний характер управлінських рішень виступає в якості гаранта раціональності такої структури.

Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але самої розповсюдженою є лінійно-функціональна організація управління, що ще досі широко використовується організаціями у всьому світі. Основу лінійно-функціональних структур складає так званий “шахтний” принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу за функціональними підсистемами організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал та ін.). По кожній з них формується ієрархія служб (рис.1.1. “Шахтна” структура управління), пронизує всю організацію згори донизу. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх мети і задач [8, с 112].

Багатолітній досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше повторюється і рідко змінюються задачі і функції. Вони виявляються в управлінні організаціями з масовим або багатосерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш чутливо до прогресу в області науки і техніки При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно.

Рис.1.1. “Шахтна” структура управління

Але в реальних умовах цього немає, виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідносинах робітників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто. вищого ешелону управління.

Недолік лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями, у керівників різних рівнів і підрозділів: перевищуються норми управління, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки; надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різноманітних підрозділів; будуть відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні документи, що це регламентують.

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, що також що передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис.1.2. Лінійно штабна структура управління організацією). Головна задача лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організації.

Рис. 1.2 Лінійно-штабна структура управління організацією

Різновидом ієрархічного типу організації управління є так звана дивізіональна структура, перші розробки якої відносяться до 20-х років, а пік практичного використання - до 60-70-х років. Цей тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації за відділенням виробляється, як правило, за одним з трьох критеріїв: за продукцією, що випускається або за послугами, що надаються (продуктова спеціалізація), за орієнтацією на споживача (споживча спеціалізація), за територією, що обслуговується (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали розглядатися як “центри прибутку”, що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи [8, с 113]

В той же час дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т. п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.

Різноманітні модифікації ієрархічних структур, що використовуються за кордоном і в нашій країні, не дозволяють вирішувати проблеми координації функціональних ланок по горизонталі, підвищення відповідальності і розширення повноважень керівників нижчих і середніх рівнів, звільнення вищого ешелону від оперативного контролю. Вимагається перехід до більш гнучких структур, краще пристосованих до динамічних змін і вимоги виробництва.

Органічний тип (гнучкі, адаптивні структури) - головною властивістю цих структур є притаманна їм спроможність порівняно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках крупних підприємств і об'єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або досягнення поставленої мети.

Різновидами цього типу структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.

Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т. п. Управління проектом включає визначення його мети, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.

Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. В її склад звичайно включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. В їхньому числі відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання робіт, за витрачанням виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих.

В зв'язку з цим велике значення надається вмінню керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити задачі між учасниками команди, чітко визначати пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до дозволу конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняються). Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів доводить до дробіння ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого [5, с 94].

З метою полегшення задач координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.

Матрична структура нагадує собою решітчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з другого - керівнику проекту (цільової програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління у відповідності з запланованими термінами, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими робітниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і з обмеженого кола питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.

Перехід до матричних структур звичайно охоплює не всю організацію, а лише її частину. При цьому її успіх в значній мірі залежить від того, в якому ступені керівники проектів володіють професійним якостями менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність.

При бригадному типі структури істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навиками, бо тільки вони можуть забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні групою завдань, що виконуються. В бригадах значно поширюються функції праці робітників і підвищується їхня кваліфікація в результаті освоєння декількох спеціальностей і професій, а також більш повного розвитку спроможності. Поєднання колективної та індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність в жорсткому контролі ззовні, в проміжному обліку вироблення.

Відповідно цьому змінюються умови оплати праці, направлені передусім на стимулювання економічно вигідного співробітництва і підвищення зацікавленості в зростанні прибутків і доходів. В бригадах вводяться гнучкі системи, що передбачаються тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади і загальними результатами (по таким показникам, як, наприклад, прибуток або доходи).

2. Організаційний механізм формування організаційної структури управління

2.1 Основні засади формування організаційної структури управління

Науково обґрунтоване формування організаційних структур управління - актуальне завдання сучасного етапу розвитку так званої трансформаційної економіки. У нових умовах необхідно широко використовувати принципи і методи проектування організації управління на основі системного підходу.

Тенденція до об'єднання управління сферою нових технологій з управлінням іншими сферами діяльності підприємства виявляється у так званій концепції третього покоління управління сферою НДДКР на підприємстві. Основні положення цієї концепції ґрунтуються на тісному співробітництві стратегічного керівництва підприємством з керівництвом досліджень зі створення портфеля дослідних тем (проектів) на прикладі формування портфеля продуктів або технологій, які виділяються в процесі стратегічного аналізу діяльності підприємства. При цьому основними принципами в підготовці портфеля дослідних проектів мають стати:

- урахування стратегічного контексту підприємства;

- партнерство осіб, які діють у дослідженнях і управлінні підприємством;

- інтеграція стратегій науково-технологічного (інноваційного) і комерційного розвитку.

Без розвитку методів проектування структур управління ускладнюється вдосконалення управління та підвищення ефективності виробництва, тому що:

по-перше, у нових умовах у цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які не задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють небезпеку деформації завдань управління;

по-друге, до сфери господарського управління неможливо переносити закономірності управління технічними системами. Комплексний підхід до вдосконалення організаційного механізму багато в чому був підмінений впровадженням і використанням автоматизованих систем управління (АСУУ) - роботою винятково важливої, але не єдиної в розвитку управління на всіх рівнях. Створення автоматизованих систем управління нерідко ведеться у відриві від поліпшення структури управління, недостатньо пов'язане з організаційними факторами;

по-третє, створення структури повинне опиратися не тільки на досвід, аналогію, звичні схеми і, врешті-решт - інтуїцію, а й на наукові методи організаційного проектування;

по-четверте, проектування складного механізму - механізму управління - повинне покладатися на фахівців, які володіють методологією формування організаційних систем.

У ході розробки принципів і методики проектування структур управління важливо відійти від подання структури як застиглого набору органів, що відповідають кожній спеціалізованій функції управління. Організаційна структура управління - поняття багатобічне, яке насамперед включає систему цілей та їх розподіл між різними ланками, оскільки механізм управління повинен бути орієнтований на досягнення цілей. Сюди ж належать склад підрозділів, які пов'язані певними відносинами; розподіл завдань і функцій за всіма ланками; розподіл відповідальності, повноважень і прав усередині організації, що відображає співвідношення централізації та децентралізації управління. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації й документообіг в організації. Таким чином, організаційна структура - це поведінкова система, це люди та їх групи, що постійно вступають у різні взаємини для вирішення загальних завдань.

Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використанням яких-небудь однозначних методів - або формальних, або неформальних. Саме тому необхідно виходити зі сполучення наукових методів і принципів формування структур (системного підходу, програмно-цільового управління, організаційного моделювання) з експертно-аналітичною роботою, вивченням вітчизняного і зарубіжного досвіду, тісною взаємодією розробників і тих, хто практично буде впроваджувати і використовувати проектований організаційний механізм.

В основу методології проектування структур повинне бути покладене чітке формулювання цілей організації. Спочатку формулюються цілі, а потім - механізм їхнього досягнення. При цьому організація розглядається як багатоцільова система, оскільки орієнтація на одну мету не відображає її різноманітну роль у розвитку економіки. Особливе значення мають характер впливу зовнішнього середовища на побудову організації та система зв'язків елементів структури з елементами зовнішнього середовища.

Системність підходу до формування організаційної структури виявляється у такому:

1) не випустити з уваги жодного з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться неповною;

2) виявити і пов'язати стосовно цих завдань систему функцій, прав і відповідальності по вертикалі управління - від генерального директора підприємства до майстра ділянки;

3) досліджувати та організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління, тобто координацію діяльності різних ланок і органів управління у ході виконання загальних поточних завдань і реалізації перспективних міжфункціональних програм;

4) забезпечити органічне сполучення вертикалі та горизонталі управління, маючи на увазі пошук оптимального для даних умов співвідношення централізації та децентралізації в управлінні.

Все це вимагає ретельно розробленої поетапної процедури проектування структур, детального аналізу і визначення системи цілей, продуманого виділення організаційних підрозділів і форм їх координації.

Методи побудови організаційних структур управління, що застосовувалися до останнього часу, характеризувалися надмірно нормативним характером, недостатньою різноманітністю, гіпертрофованим використанням типових рішень, що приводило до механічного перенесення організаційних форм, що застосовувалися в минулому, в нові умови. Нерідко апарат управління на різних рівнях повторював ті самі схеми, набори функцій і склад підрозділів, які відрізняються тільки за чисельністю. З наукового погляду занадто вузьке трактування одержували вихідні фактори формування структур:

- кількість персоналу замість цілей організації;

- постійний набір органів управління замість зміни їхнього складу і комбінації в різних умовах;

- наголос на виконанні незмінних функцій у відриві від завдань, що зазнавали перетворень;

- застарілі схеми і структури штатів як усереднені показники існуючих організацій без аналізу їх недоліків і придатності.

Одним із головних недоліків методик, що застосовувалися, була їхня функціональна орієнтація, сувора регламентація процесів управління, а не їхніх результатів. Однак в умовах ринкових відносин склад і втримування функцій управління змінюється. Тому цілі і взаємозв'язки різних ланок системи управління набувають найчастіше важливішого значення, ніж суворе встановлення їхньої функціональної спеціалізації.

Це особливо чітко виявляється у вирішенні проблем, пов'язаних із реалізацією інноваційних проектів, з більш тісним підпорядкуванням виробничої діяльності виконанню замовлень і договорів, запитам споживачів, із забезпеченням зв'язку науки і виробництва, з комплексним рішенням проблем якості продукції та ін. Навіть обґрунтовані пророблення функціональних характеристик і нормативів кількості апарату управління виробничих організацій не дають конструктивних рекомендацій на розв'язання питань формування територіально-виробничих комплексів, організації цільових програм.

Таких нових проблем в організації управління, що вимагають комплексного рішення, з'являється дедалі більше в умовах прискорення науково-технічного прогресу, підвищення взаємозв'язку і динамізму ланок економіки.

Особливого значення набуває виявлення та аналіз появи проблем як побудови, так і розвитку організації. Системний підхід, надаючи важливого значення науково обґрунтованому визначенню функцій управління та нормативів кількості як частини загального процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників і розробників на загальні принципи проектування організацій. Насамперед системний підхід припускає вихідне визначення системи цілей організації, які обумовлюють структуру завдань і втримування функцій апарату управління.

Різноманіття цілей як на вищому, так і на середньому та нижчих рівнях організації зазвичай не може бути зведено до одного вимірника. Основне призначення більшості виробничих організацій з погляду суспільства визначається цілями задоволення ринкових потреб у виробленій продукції та наданих послугах. У кожному разі будь-яка мета відображає одну з об'єктивно необхідних сторін функціонування і розвитку організаційної системи. Разом з тим відповідність між системою цілей і організаційною структурою управління не може бути однозначною. На схемі з рис. 2.1 показана загальна послідовність переходу від цілей організації до її структури.

Стосовно реалізації системних принципів формування внутрішньої структури апарату управління варто враховувати, що організаційна структура є складною характеристикою системи управління. В єдиній системі повинні розглядатися і різні методи формування організаційних структур управління, багато з яких з'явилися лише за останні роки. Ці методи мають різну природу, кожний з них окремо не дозволяє вирішити всі практично важливі проблеми побудови організаційної структури апарату управління і мають застосовуватись в органічному сполученні з іншими.

Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі використання таких основних взаємодоповнюючих методів: аналогій; експертно-аналітичний; структуризації цілей; організаційного моделювання.

Рис. 2.1. Послідовність формування базису організаційної структури управління

Метод аналогій полягає у застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою організаційного оточення, розміром і т. п.), стосовно проектованої організації. До методу аналогій належать вироблення типових структур управління виробничо-господарських організацій і визначення границь і умов їхнього застосування.

Використання методу аналогій засновано на двох взаємодоповнюючих підходах. Перший з них полягає у виявленні (для кожного типу виробничо-господарських організацій і різних галузей) значень і тенденцій зміни головних організаційних характеристик і відповідних їм організаційних форм і механізмів управління, які, виходячи з конкретного досвіду або наукових обґрунтувань, ефективні для певного набору вихідних умов. Другий підхід являє, по суті, типізацію найбільш загальних принципових рішень про характер і взаємини між ланками апарату управління та окремими посадами у певних умовах діяльності організацій даного типу в конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій і галузей.

Типізація рішень є засобом підвищення загального рівня організації управління виробництвом, спрямованим на стандартизацію та уніфікацію організаційних форм управління, прискорення впровадження найбільш раціональних, прогресивних форм. Типові організаційні рішення повинні бути, по-перше, варіантними, а не однозначними; по-друге, такими, що переглядаються і коригуються з регулярною періодичністю, і нарешті, що допускають відхилення у випадках, коли умови діяльності організації відрізняються від чітко сформульованих умов, для яких рекомендується відповідна типова форма організаційної структури управління.

Експертно-аналітичний метод передбачає обстеження та аналітичне вивчення організації, які проводять кваліфіковані фахівці із залученням її керівників та інших працівників, для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, вузькі місця у роботі апарату управління, а також напрацювати раціональні рекомендації з його формування або перебудови виходячи з кількісних оцінок ефективності організаційної структури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій в сфері організації управління.

Даний метод, що є найбільш гнучким і всеохоплюючим, застосовується у поєднанні з іншими (особливо методами аналогій і структуризації цілей) і має різноманітні форми реалізації. У першу чергу до них належать здійснення діагностичного аналізу особливостей, проблем, виявлення вузьких місць у системі управління діючої виробничо-господарської організації або в організаціях, аналогічних новостворюваній, для того, щоб передбачити організаційне вирішення виявлених проблем у розроблювальній структурі управління. Сюди ж відноситься і проведення експертних опитувань керівників та членів організації для виявлення й аналізу окремих характеристик побудови і функціонування апарату управління, обробка одержаних експертних оцінок статистико-математичними методами (рангової кореляції, факторного аналізу, обробки списків тощо).

До експертних методів варто віднести також розробку і застосування наукових принципів формування організаційних структур управління. Під цим розуміють засновані на передовому досвіді управління наукові узагальнення, правила управління, виконання яких спрямовує діяльність фахівців у виробленні рекомендацій з раціонального проектування та удосконалення організаційних систем управління. Принципи формування організаційних структур управління є конкретизацією більш загальних принципів управління (наприклад, єдиноначальності або колективного керівництва, спеціалізації та ін.).

Прикладами сучасних принципів формування організаційних структур можуть служити такі:

- побудова організаційної структури виходячи із системи цілей;

- відділення стратегічних і координаційних функцій від оперативного управління;

- поєднання функціонального і програмно-цільового управління та низка інших.

Особливе місце серед експертних методів посідає розробка графічних і табличних моделей організаційних структур та процесів управління, що відображають рекомендації з їхньої найкращої організації. До таких моделей відносять, зокрема, маршрутну технологію виконання управлінських функцій або їхніх етапів, засновану на принципах наукової організації праці, а також на прогресивних методах і технічних засобах проведення управлінських робіт і регламентуючий порядок їхнього виконання. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, спрямованих на усунення виявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам і передовому досвіду організації управління, а також необхідному рівню кількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційних структур. Як правило, при цьому здійснюється табличне подання переваг і недоліків кожного з варіантів з метою їхнього подальшого обговорення та аналізу.

Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації (включаючи їх кількісне та якісне формулювання) і подальший аналіз організаційних структур з погляду їхньої відповідності системі цілей. При його використанні частіше усього виконуються такі етапи:

1) розробка системи (“дерево цілей”), що являє собою структурну основу для ув'язки всіх видів організаційної діяльності виходячи з кінцевих результатів (незалежно від розподілу цих видів діяльності по організаційних підрозділах і програмно-цільовим підсистемам в організації);

2) експертний аналіз запропонованих варіантів організаційної структури з погляду організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, установлюваних кожному підрозділу, визначення зв'язків у керівництві, підпорядкування, кооперації підрозділів, виходячи із взаємозв'зків їхніх цілей, та ін.;

3) складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей як для окремих підрозділів, так і за комплексними міжфункціональними видами діяльності, в яких регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, виробничі та управлінські процеси, інформація); конкретні результати, за досягнення яких встановлюється відповідальність; права, якими наділяється підрозділ для досягнення результатів (затвердження і подання на затвердження, узгодження, підтвердження, контроль).

Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є основою побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур. Можна назвати кілька основних типів організаційних моделей:

1) математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки у вигляді систем математичних рівнянь або ж за допомогою машинних імітаційних мов (наприклад, моделі багатоступеневої оптимізації, моделі системної, індустріальної динаміки та ін.);

2) графоаналітичні моделі організаційних систем, що являють собою мережні, матричні та інші табличні і графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. Вони дають можливість аналізувати їхню спрямованість, характер, причини виникнення, оцінювати різні варіанти угруповання взаємозалежних видів діяльності в однорідні підрозділи, програвати варіанти розподілу прав і відповідальності між різними рівнями керівництва і т. п. Прикладами можуть служити метасхемні описи матеріальних, інформаційних, грошових потоків разом з управлінськими діями; матриці розподілу повноважень і відповідальності; органіграми процесів прийняття рішень; таблиці коефіцієнтів зв'язків між функціями виробництва та управління тощо;

3) натурні моделі організаційних структур і процесів, що передбачають оцінку їхнього функціонування в реальних організаційних умовах, а саме:

організаційні експерименти - заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур та процесів у реальних організаціях;

лабораторні експерименти - штучно створені ситуації прийняття рішень і організаційної поведінки, подібні до реальних організаційних умов;

управлінські ігри - дії практичних працівників (учасників гри), засновані на заздалегідь встановлених правилах з оцінкою їх поточних і довгострокових наслідків (у тому числі за допомогою ЕОМ);

4) математико-статистичні моделі залежностей між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу та обробки емпіричних даних про організації, які функціонують у порівнянних умовах. Прикладами можуть служити регресивні моделі залежності кількості ГГ11 і службовців від виробничо-технологічних характеристик організації; залежності показників спеціалізації, централізації, стандартизації управлінських робіт від типу організаційних завдань та інших характеристик.

Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів. На стадіях композиції та структуризації найбільше значення мають методи структуризації цілей, експертно-аналітичний, а також виявлення та аналіз організаційних прототипів. Більш формалізовані методи повинні бути використані для поглибленого опрацювання організаційних форм і механізмів окремих підсистем на стадії регламентації. Для проектування організаційних структур нових організацій переважно використовують формально-аналітичні методи і моделі, для вдосконалювання діючих організацій - методи діагностичних обстежень і експертного вивчення організаційної системи.

Вибір методу вирішення тієї або іншої організаційної проблеми залежить від її характеру, а також можливостей для проведення відповідного дослідження, обумовлених наявністю методики, необхідної інформації, а також кваліфікації розробників системи і строками подання рекомендацій.

Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінена тільки за одним показником. З одного боку, тут варто враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, що відповідають поставленим перед нею виробничо-господарським цілям, з другого - наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їхнього втримування, організаційним властивостям.

Кінцевим критерієм ефективності у зіставленні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення цілей, поставлених у виробництві, у галузях економіки, технічного прогресу та соціального розвитку. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, пов'язати кожне конкретне організаційне рішення з його кінцевими результатами, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління:

- продуктивність в опрацюванні інформації;

- оперативність прийняття управлінських рішень;

- надійність апарату управління, що виражається у виконанні рішень у встановлені строки і за визначеними ресурсами;

- адаптивність і гнучкість, що характеризуються спроможністю своєчасного виявлення організаційних проблем і відповідною перебудовою діяльності.

Особливо значима економічність апарату управління. Однак не треба при цьому економічний критерій зводити неодмінно до скорочення кількості персоналу. Слід формулювати його як критерій економічної ефективності, відповідно до якого має бути забезпечена максимізація результатів щодо витрат на управління. Чисельність апарату управління, скорочення якого залишається одним із важливих параметрів підвищення економічної ефективності, повинна бути об'єктивно обґрунтованою, для того щоб у всій повноті забезпечити вирішення завдань, що випливають із цілей організаційної системи.

Зміст процесу формування організаційної структури значною мірою універсальний і містить:

- формулювання цілей і завдань;

- визначення складу і місця підрозділів;

- їхнє ресурсне забезпечення (включаючи кількість працюючих);

- розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління.

Процес проектування організаційної структури можна розділити на три великі стадії:

1) формування загальної структурної схеми апарату управління;

2) розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними;

3) регламентація організаційної структури.

Стадія формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрями, за якими повинно здійснюватися детальніше проектування як організаційної структури, так й інших найважливіших аспектів системи (внутрішньо-організаційного економічного механізму, способів переробки інформації, кадрового забезпечення).

До принципових характеристик організаційної структури, які визначаються на цій стадії, можна віднести:

- цілі виробничо-господарської системи і проблеми, що підлягають вирішенню;

- загальна специфікація функціональних і програмно-цільових підсистем, що забезпечують їхнє досягнення;

- кількість рівнів у системі управління;

...