Формування структур управління організацією : сучасні тенденції та принципи

- рівень централізації і децентралізації повноважень та відповідальності на різних рівнях управління;

- основні форми взаємин даної організації з зовнішнім середовищем;

- вимоги до економічного механізму, форм обробки інформації, кадрового забезпечення організаційної системи.

Основна особливість другої стадії процесу проектування організаційної структури управління - розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними - полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому за великими лінійно-функціональними і програмно-цільовими блоками, а й за самостійними (базовими) підрозділами апарату управління, розподіл конкретних завдань між ними і побудова внутрішньорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміють самостійні структурні одиниці (відділи, управління, бюро, сектори, лабораторії), на які організаційно розподіляються лінійно-функціональні і програмно-цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати і внутрішню структуру.

Третя стадія - регламентація організаційної структури - передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління і процедур управлінської діяльності, що включає:

- визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад);

- встановлення проектної кількості підрозділів, трудомісткості основних видів робіт і кваліфікаційного складу виконавців;

- розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями;

- встановлення відповідальності за їхнє виконання;

- розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах (у тому числі на основі автоматизованої обробки інформації);

- встановлення порядку взаємодії підрозділів у ході виконання взаємозалежних комплексів робіт;

- розрахунки витрат на управління і показників ефективності апарату управління в умовах проектованої організаційної структури.

Для випадків, коли потрібна деталізована регламентація відповідальності за окремими етапами розробки і прийняття рішень у ході виконання надскладних завдань, що вимагають взаємодії багатьох ланок і рівнів управління, розробляють специфічні документи, що дістали назву органіграма.

Органіграма являє собою графічну інтерпретацію процесу виконання управлінських функцій, їх етапів і робіт, що входять до їх складу. Органіграма описує розподіл організаційних процедур розробки та ухвалення рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами та окремими працівниками.

Поєднання організаційного алгоритму механізму управління з алгоритмом технологічної обробки інформації, яке здійснюється через побудову органіграми, дозволяє погодити процес раціоналізації технологічних маршрутів та інформаційних потоків з упорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами системи управління, що виникають в організації погодженого виконання її завдань і функцій. На відміну від документограм органіграми не відображають інформаційного змісту виконуваних робіт, вони фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, розробку і прийняття управлінських рішень.

У ході формування структур програмно-цільового управління разом з органіграмами або замість них доцільно розробляти карти (матриці) розподілу прав і відповідальності між органами лінійно-функціональної та програмно-цільової структур.

У цих документах більш детально і наочно, ніж в органіграмах фіксуються загальні права прийняття рішень, поділ відповідальності кількох органів за різні аспекти одного результату, роль колегіальних і консультативних органів у прийнятті рішення. Сукупність документів, розроблених на всіх стадіях проектування, разом з пояснювальною запискою становить проект організаційної структури управління.

Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена у вигляді завдання формального вибору найкращого варіанта організаційної структури за чітко сформульованим, однозначним, математично вираженим критерієм оптимальності. Це кількісно-якісна, багатокритеріальна проблема, яка розв'язується на основі поєднання наукових, у тому числі формалізованих методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з діяльністю керівників, фахівців і експертів на вибір і оцінку найкращих варіантів організаційних рішень.

2.2 Головні форми проектування організаційних структур управління

Побудова організації здійснюється за допомогою організаційного проектування, яким займається керівництво вищої ланки управління, виходячи з розроблених стратегічних планів, місії підприємства та встановлених цілей [21, 22, 33, 39, 50].

Організаційне проектування включає такі етапи:

1. Здійснення поділу організації по горизонталі на широкі блоки, відповідно до найважливіших напрямків діяльності з реалізації стратегії. Прийняття рішень про те, які види діяльності мають виконувати лінійні підрозділи, а які - штабні.

2. Визначення співвідношення між повноваженнями різних посад. При цьому керівництво визначає послідовність команд, за потреби здійснює подальший поділ на менші організаційні підрозділи з метою ефективнішого використання спеціалізації та запобігання перевантаженню керівництва.

3. Визначення посадових обов'язків як сукупності певних завдань і доручення їх виконання конкретним особам, які несуть відповідальність за їх ефективне використання.

В результаті організаційного проектування формується організаційна структура управління, яка характеризує її будову та внутрішню форму системи, зв'язок елементів, що забезпечують функціонування й розвиток організації як єдиного цілого.

Організаційна структура - це сукупність виробничих ланок і впорядкованих потоків ресурсів у виробничій системі, а також органів управління та їх певний взаємозв'язок, які забезпечують досягнення стратегічних цілей підприємства.

Структура має тісні зв'язки з її елементами [21, С. 179; 40, С. 189]: ланками управління на кожному рівні, цілями, функціями, процесом управління, чисельним і професійно-кваліфікаційним складом працівників, ступенем централізації і децентралізації функцій управління, інформаційними зв'язками. В рамках організаційної структури відбувається рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень, у чому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.

При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися принципів, які наведені на рис. 2.2.

Побудова організаційних структур відбувається поетапно. На першому етапі - ініціювання - відбувається постановка завдань організації, визначаються способи їх вирішення та проектується система комунікацій. На другому етапі - координації - визначаються необхідні види діяльності, визначається склад виконавців, створюються системи мотивації. На третьому етапі - управління - здійснюється делегування повноважень та забезпечується їх виконання.

Рис 2.2. Принципи проектування організаційної структури управління

Розробляючи організаційну структуру, необхідно дотримуватись таких основних вимог [40, с. 190; 50]:

1. Адаптивність, тобто здатність організаційної структури пристосовуватись до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі;

2. Перспективність, а саме вирішення стратегічних задач, пов'язаних з майбутнім розвитком виробництва та управління, а не лише оперативних;

3. Спеціалізація, тобто функціональна замкнутість структурних підрозділів, конкретизація сфери діяльності кожної ланки управління;

4. Узгодженість інтересів між усіма ланками управління;

5. Ефективність. Через організаційну структуру повинні підвищуватись процеси управління, продуктивність праці адмінперсоналу, витрати на утримання органів управління повинні відповідати можливостям організації;

6. Простота, а саме легкість для розуміння персоналом та пристосування до даної форми управління;

7. Еластичність, тобто здатність до розвитку, яка обумовлена вдосконаленням виробництва, зміною зовнішніх умов, появою інновацій тощо [2].

Організаційні структури формуються відповідно до вимог довготривалого забезпечення конкурентоспроможності та економічної ефективності підприємства для забезпечення координації й контролю діяльності підрозділів фірми та її співробітників.

Першим кроком при формуванні організаційної структури є розподіл організації на підрозділи або департаменти, про які говорилось вище.

Другим кроком у формуванні організаційної структури є встановлення кількості підрозділів, які входять до структури, та їх обов'язків. Для цього необхідно провести такі розрахунки [22, с. 46-48]:

1. Для кожного підрозділу визначити кількість робочих місць. Для розрахунку використовують дані загальної трудомісткості виконаних робіт у межах підрозділу за фіксований проміжок часу (рік, квартал, місяць). При цьому для виробничих підрозділів використовують аналітико-розрахункові методи, які дають змогу точно визначити загальну трудомісткість робіт на основі витрат часу й річного обсягу робіт на кожній технологічній операції. Для функціональних підрозділів, праця в яких має творчий та індивідуальний характер, для розрахунків беруть середні показники витрат праці за результатами фотографії робочого часу чи моментних спостережень або використовують для проектування кількості робочих місць з досвіду аналогічних фірм;

2. Встановлюється ефективний фонд робочого часу одного працівника за той же період, для якого було розраховано обсяг робіт у попередньому пункті з врахуванням нормованих перерв у роботі;

3. Розраховується необхідна кількість робочих місць (працівників) на кожній операції технологічного процесу й у цілому по підрозділу діленням загальної трудомісткості виконання встановленого обсягу робіт на ефективний фонд робочого часу одного працівника. Отриманий результат показує загальну кількість працівників, що будуть зайняті в даному підрозділі, працю яких необхідно координувати для досягнення поставлених завдань;

4. Розраховують оптимальну кількість керівників і визначають їхню ієрархію. Оскільки, якщо в керівника багато підлеглих - він не в змозі ефективно виконувати свої функції, а при малій кількості підлеглих зростає ієрархічність в управлінні та посилюється його централізація. Для визначення оптимальної кількості підлеглих використовують норму керованості.

Норма керованості - допустима кількість виконавців, які підпорядковуються одному керівникові. Для її визначення можуть використовуватися як дослідно-статистичні методи (порівняння зі штатною кількістю персоналу аналогічного підрозділу, який виконує аналогічні обсяги робіт), так і розрахунково-аналітичні, які враховують такі чинники, як характер робіт, обсяг інформації, витрати часу, кількість взаємозв'язків тощо. Звичайно, розрахункова кількість підлеглих, що припадає на одного керівника, не є догмою. Вона може відрізнятися навіть у межах однієї фірми [22, с. 48;129].

Для визначення оптимальної кількості підлеглих необхідно враховувати чинники, які наведені на рис. 2.3.



Рис. 2.3. Чинники, які враховуються при визначенні оптимальної кількості підлеглих

З урахуванням наведених чинників розроблено такі рекомендації [22, 45]: норма керованості для менеджера вищого рівня становить 3-6 осіб; для менеджера середньої ланки - 7-15 осіб; для нижчого рівня - 20-35 виконавців. При цьому слід усвідомлювати, що конкретна господарська ситуація може перешкоджати дотриманню перелічених норм. У цьому разі доцільно вводити посаду заступника. Досвід показує, що коли з об'єктивних причин навантаження керівника в 1,5 рази перевищує рекомендовану норму, то ефективність його праці підвищиться з уведенням посади заступника й переданням йому частини повноважень і відповідальності.

2.3 Фактори вибору організаційних структур управління

В теорії західного менеджменту можна виділити три групи факторів що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури. Вони відображені в табл. 3.1.

Таблиця 3.1 Фактори, що впливають на вибір організаційної структури

Внутрішні	Загальні (зовнішні)	Спеціальні
Норми керованості (сфера контролю) Складність Формалізація Централізація	Зовнішнє середовище Стратегія організації Технологія (продукт) Розмір організації	Комп'ютеризація Ефект влади і контролю інформаційних потоків

Перша група включає наступні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Само вони визначають початковий вибір структури. Це - стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішнє середовище, розмір організації [5, с. 147].

Третя група включає характеристики “влада і контроль” і “комп'ютеризація інформаційних процесів”.

Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню проявлення цих трьох компонентів - складнощі, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури (рис. 2.4, 2.5).

Механістична організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.

Органічна структура, більш проста, має широку інформаційну мережу, менш формалізована. Управління в органічних структурах децентралізоване. Ієрархічна структура включає в себе : а) високий ступінь горизонтального диференціювання; б) жорсткі ієрархічні зв'язки; в) регламент обов'язків служби; г) високий ступінь формалізації; д) формалізовані канали комунікації централізоване прийняття рішень.

А в органічної структури: а) низький ступінь диференціювання; б) співробітництво (по вертикалі і горизонталі);в) адаптивні обов'язки (в залежності від необхідності); г)низький ступінь формалізації; д) неформальна комунікація; е) децентралізація прийняття рішень.

В сучасний період розвитку менеджменту все більше організацій (фірм, корпорацій) збільшують норми керованості: 10-12 чоловік підкоряються одному керівнику. Це пов'язане зі спрощеннями лінійної структури або з переходом на нові, адаптивні структури.

Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те число підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник. Традиційно вважається, що один керівник може управляти 5-7 чоловіками. Однак проблема норми керованості не настільки проста.

Концепція сфери контролю важлива для класичних теорій менеджменту, зв'язаних з класичними функціональними структурами. Від того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури - кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в цій структурі. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш ефективній роботі працівників, що служать в такій структурі. Але вона вимагає більшого числа керівників і виявляється більш дорогою [8, с 153].

Важливе значення мають і мотиваційні аспекти, тобто те, як почувають і ведуть себе керівник і його підлеглі в структурах з великою і низькою нормами контролю. Спеціальні дослідження в практиці західного менеджменту виявили наступні залежності: задоволення менеджера-керівника своєю працею звичайно зростає зі збільшенням числа підлеглих що йому служать;

Поведінка тих працівників неоднозначна. Вона залежить в значному ступені від характеру людини. Активні люди, які люблять самостійність, віддають перевагу праці там, де керівники не опікають їх, тобто де широка сфера контролю. Є більша категорія людей, яким зручніше працювати в структурах з жорстким, безпосереднім контролем з боку керівника. Вони почувають себе більш комфортно під опікою;

Норма контролю знаходиться в прямому співвідношенні з освітнім і інтелектуальним потенціалом співробітників. Чим він вище, тим менш вимагається контроль. На вибір тієї або іншої норми керованості впливають також складність або однотипність задач ,що вирішуються, ступінь значимості цих задач, фізичний стан людини, стиль менеджменту в організації і т.д. Фактори другої групи є вихідними в виборі і формуванні організаційної структури фірми.

Теоретики менеджменту віддають перевагу відношенню “стратегія - структура”. Дослідження показали, що в сучасній менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.

Фірми з інноваційною стратегією мають органічну неформалізовану децентралізовану структуру. Фірми, стратегія яких орієнтована на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічнихтичних структур (наприклад, всесвітньо відома корпорація “Ридерз Дайджест”). Третя категорія фірм має змішану структуру, поєднання ієрархічноїтичної і органічної (АЙБИЕМ, “Дженерал Моторс”, “Крайслер” і ін.).

Вплив розміру організації на її структуру тісно пов'язаний з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією і децентралізацією. Природно припустити, що корпорація з декількох сот тисяч працівників має складну структуру, велике число рівнів або дивізіональних підрозділів і т. д. Це - ієрархічний тип структури. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.

Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо фірма більша, вище керівництво не в стані забезпечити контроль за всім і примушене делегувати частину повноважень на нижні рівні. Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є першорядним фактором. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту в кінцевий. Дослідження показали, що структура менеджменту конкретної організації залежить від двох характеристик технології: ступінь рутинності (повторюваності) операцій і вигляду продуктів.

Технології, що використовують стандартні і автоматизовані операцій, називаються рутинними. Вони застосовуються при масовому виробництві товару, промислових і споживчих, безперервному виробництві (сталь, нафтові продукти) і т.д.

Технології виготовлення штучного товару, що включає велику різноманітність операцій, називають не рутинними. До не рутинних технологій відносяться також складні, нові, технології ,що вдосконалилися з виробництва високоякісних продуктів і т. д.

Як правило, фірми з рутинною технологією мають ієрархічну структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості відділів по горизонталі і вертикалі. В таких організаціях існує велике число правил, інструкцій і інших документів вказівного характеру. В невеликих фірмах, зайнятих масовим виробництвом, також високий ступінь централізації [8, с 107].

Для організацій з нерутинними технологіями застосовуються органічні структури.

Зупинимося на останньому, четвертому, факторі з розглядуваної нами групи - впливі навколишнього середовища на структуру фірми.

Навколишнє середовище може бути таким, що виявляє вплив на діяльність організації, але не підлягає його контролю. Друга частина визначення дуже важлива, бо організації примушені здійснювати внутрішні зміни, щоб пристосуватися до зовнішніх факторів. Цих факторів багато: споживачі, постачальницькі організації, конкуренти, державні і правові служби, державні і суспільні організації.

Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняльно статичних умовах, коли зовнішнє середовище майже не міняється: не з'являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Природно, що в таких умовах у фірми не виникає необхідності в перегляді своїх структур.

Однак такі ідеальні умови є рідким виключенням. Більш розповсюдженою є ситуація, коли фірми діють в умовах реактивно-оперативних змін зовнішнього середовища. Фірми (корпорації), щоб вижити в таких умовах, примушені приділяти велику увагу розвитку адаптивних внутрішніх структур. І менш передбачувана, більш динамічна і більш складне навколишнє середовище, тим більше ієрархічні структури замінюються на органічні або органічні структури частково включаються в ієрархічні.

Фактор “влада - контроль” має особливу специфіку. Деякі дослідники західного менеджменту стверджують, що в значній мірі вибір організаційної структури фірми або корпорації залежить від цього фактору. Вибір тієї чи іншої організаційної структури в такому випадку є результатом внутрішньо фірмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів, ніж фірми.

Ще в більшому ступені фактор влади виявляється у вищих ешелонах керівництва. Як правило, вони достатньо консервативні із працею, навіть при необхідності, не вирішуються на перетворення існуючої структури управління. Потрібні сильні поштовхи ззовні або поява лідерів-борців за нове, щоб вище керівництво вирішилося на значні структурні перетворення. Для них “ідеальною” є структура, в який ця владу легше підтримується, тобто. організація, роботи в яка регламентується більшим числом правил і строго контролюється.

Вплив фактору “влада - контроль” настільки велика, за оцінкою деяких учених, що воно є причиною того, що в сучасний період велика кількість фірм і корпорацій мають ієрархічні організаційні структури.

Важливе значення при виборі організаційних структур має фактор комп'ютеризації інформаційних процесів [1, с. 120].

Теорія і практика сучасного західного бізнесу показує, що широке використання комп'ютерної техніки є невід'ємною частиною адаптивних структур. Комп'ютеризація в управлінні сприяє розвитку горизонтальних зв'язків між менеджерами і підрозділами завдяки можливості прямого доступу до необхідної інформації. Менеджери з допомогою особистих комп'ютерів (терміналів) швидко зв'язуються друг з другом для вирішення спеціальних питань. Комп'ютеризація інформації - це засіб зв'язків між всіма підрозділами адаптивної структури: продуктовими, венчурними, інноваційними, відділами фахівців і т. д.

Комп'ютер і комп'ютерний збір інформації також допомагають і вищій ланці менеджерського корпуса краще орієнтуватися в тому, що відбувається на низинних рівнях, швидше, у випадку необхідності, вносити корективи.

3. Вдосконалення організаційних структур менеджменту

3.1 Алгоритм формування організаційної структури підприємства: системно-синергетический підхід

Тема ця актуальна, оскільки сучасні управлінські технології дають рекомендації, які, по-перше, є однозначними, а по-друге, успішно реалізуються практично. Для методологічної допомоги при організаційній побудові та організаційних змінах пропонується використовувати принципи й вимоги синергетики і теорії систем, які поки що рідко залучають до вирішення завдань.

Проблеми та рішення

Типові проблеми організації:

1. Робота підрозділів (структурних одиниць - СО) йде в розріз з корпоративною метою.

2. Власний мікросвіт СО (мікросередовище) не відповідає макросвіту (компанії, у цілому) чи тенденціям його розвитку.

3. Спілкування (взаємодії) між підрозділами утруднено, погана провідність каналів зв'язків.

4. Обмеження корпоративного впливу СО, як горизонтального (“ринкового”), і вертикального (управлінського).

5. Монополія й монопсонія внутрішніх партнерів.

6. Невдалий поділ (змішування) ролей управління, забезпечення і виробництва, у результаті якого спотворюється суть горизонтальних і вертикальних відносин, негативно впливаючи на якість і результативність діяльності СО та самої компанії загалом.

7. Труднощі пов'язані з проведенням оргструктурних змін (опір змінам).

Наслідки:

1. Великі прямі витрати, які виникають у підрозділах.

2. Великі видатки на взаємодію суспільства та координацію, на об'єднання СО у єдине ціле.

3. Складне і неефективне регулювання (управління) СО, спотворення управлінських функцій та обсягу повноважень.

4. Втрата елементами організаційної структури ринкових орієнтирів і цілей.

5. Інтриги, “перетягування ковдри повноважень”, оргструктурні кризи.

6. Зниження ефективності діяльності компанії.

Причини негараздів:

1. Системна: при примусовому поділі цілого на частини завжди спотворюється, щось обривається; особливо погано, коли ріжуть нерозривне.

2. Психологічна: підприємству властиво формування власної унікальної системи сильних ієрархічних рівнів. У цьому ігнорування внутрішніх чинників та характеристик викликає серйозні проблеми діяльності структурних одиниць.

3.Синергетична: досить швидко самоорганізуються стійкі динамічні стани СО, які важко спеціально змінити, але досить легко випадково зруйнувати.

Рішення:

1. Повинно дотримуватися чіткої методології виділення (відокремлення) СО. Потрібно уважно налагоджувати зв'язок між освіченими СО, відновлюючи їх єдине ціле.

2. Завдання підрозділів повинно бути чітко визначено, взаємопов'язані з місією корпорації. Інші компоненти структури також мають відповідати корпоративним тенденціям.

3. Оргструктурні зміни необхідно здійснювати, врахувавши закони розвитку складних нерівноважних структур і застосовуючи техніки практичної психології.

Застосування запропонованих технік

Сенс виділення (відокремлення) СО - збільшити ефективність діяльності компанії організаційними методами. Збільшити продуктивність можна з допомогою підвищення спеціалізації і стандартизації діяльності, оптимізації технологічного і бізнес-процесу, підвищення мотивації персоналу, створення згуртованої команди. Поліпшення керованості виділених СО досягається створенням умов, у яких на СО (її керівництво) можна покласти і відповідні повноваження, й досягнення мети.

Методологія виділення РЄ.

Для підвищення спеціалізації праці та оптимізації процесів необхідний поділ за видами діяльності. Можна сформулювати критерії, неповторний набір, що визначає специфічний вид діяльності. Зокрема такі:

- продукт (ринковий чи внутрішній);

- споживач (зовнішній чи внутрішній, зокрема за місцезнаходженням);

- спосіб (спеціалізація, специфікація) виробництва продукту;

- спосіб взаємодії з споживачем.

Для можливості поділу видів діяльності важлива підвищення керованості і загальної ефективності роботи бізнесу. Слід термінологічно розрізняти внутрішнє виділення видів діяльність у рамках підрозділів (що бажано робити щоразу для кращої організації робіт) і відокремлення виду на окрему СО. Тому додатковими критеріями на користь відокремлення СО є особливості управління нею, масштаб її діяльності.

Для формування повноцінної команди, і підвищення мотивації персоналу необхідна можливість формування місії СО, тісно пов'язаною з місією корпорації і підтримуваною співробітниками СО. Потрібно формувати єдину культуру компанії та СО, набір цінностей й переконань, сумісних професійних підходів і особистісних якостей керівників і спеціалістів. Іншою важливою умовою доцільності виділення СО є практична можливість поставити СО довгострокові стратегічні (краще ринкові) цілі, делегувати керівнику СО повноваження президента і відповідальність за їх досягнення.

Виділення СО економічно доцільно, якщо вартість компанії виросте після відділення СО. Але практично розрахувати зміну вартості бізнесу з урахуванням повноти виконання наведених вище критеріїв або ж іншим шляхом важко. Зате “post factum” порівняти вартість компанії до реорганізації і після неї цілком імовірно.

Технологія виділення структурних одиниць холдингу

1. Сформувати структуру бізнесу і стратегічні бізнес-цілі:

а) сформулювати корпоративну місію;

б) сформувати повний перелік товарів та послуг підприємства, цільових споживачів його продукції, класифікувати бізнес підприємства у відповідності з галузями і ринками, у яких вона має справді стратегічні інтереси (використовуючи вищезазначені критерії). За таких даних, необхідно сформувати і структурувати існуючий бізнес-портфель - набір стратегічних бізнес-одиниць (СБО) ;

в) сформувати концепцію і стратегію розвитку бізнес-портфелю (сформувати майбутній бізнес-портфель й мету розвитку);

2. Сформувати структуру системам управління, забезпечення та розвитку холдингу:

а) визначити місію та ролі штаб-квартири (ШК) холдингу;

б) визначити види діяльності ШК: системам управління, забезпечення та розвитку (СУ, ЗІ, СВ);

в) сформувати структуру системам управління, забезпечення та розвитку;

р) сформувати стратегічні цілі системам управління, забезпечення та розвитку.

3.Сформувати організаційну структуру ШК (систем СУ, СВ й CO), і навіть окремих бізнесів (СБО):

а) виділити підрозділи (СО), відповідальні у виконанні специфічних видів діяльність у ШК і СБО;

б) визначити місію, продукти і цілі діяльності СО;

в) визначити способи взаємодії СО у загальних виробничих та управлінських процесах ШК і СБО.

Психологічний проектування СО

1.Визначити місію одиниці організаційної структури.

2.Створити і формалізувати “загальнохолдинговий простір”: загальну філософію і норми моралі, загальні правила поведінки і взаємодії, інші «правила гри», загальнолюдські і ділові цінності й переконання, загальну управлінську методологію і технологію, загальний інформаційний простір (збереження і передачі, спілкування) - корпоративний портал.

3.Визначити місію СО - її роль у здійсненні місії компанії. Місія має бути сформульована у маркетингових термінах як задоволення потреб середовища - ринкової чи внутрішньої.

4.Сформулювати правила поведінки, цінності й переконання СО, формують її психологічний клімат. Оскільки кожна СО унікальна й специфічна, не можна встановлювати однакові правила всім СО. Спільними мають бути лише наріжні моральні, правові норми й інформаційні вимоги, що визначають єдиний соціально-психологічний клімат корпорації. Вони мають поєднуватися з внутрішнім унікальним мікрокліматом СО, відповідній їй ролі, через виробничу необхідність та інші особливості функціонування. Основним провідником корпоративних установок («правилами гри») і законодавцем внутрішніх правил СО є її керівник. Саме він реально управляє персоналом СО, а не спеціалізований підрозділ холдингу, який має зайнятися іншим - формувати психологічну частину загальної корпоративного простору.

Зміни організаційної структури

Зміни - змушений захід. Змінюється ринок, змінюється компанія, з'являються нові цілі й завдання, нові види діяльності. До того ж дозрівають такі проблеми, які можна розв'язати лише організаційними методами. Завдання проведення структурних змін включає проектування нової структури та здійснення початку дій в середині її. Принципи проектування викладено вище. Формально цього досить, проте ідеальної структури важко досягти швидко, а поспішність може бути руйнівна. З сформованих осіб і підрозділів неможливо «ліпити» що велять, нехтуючи їхніми побажаннями та планами, переконаннями і цінностями, кореневими компетенціями й професійними амбіціями.

Справа ця зазвичай виявляється непростою, небезпечною (можна зламати діючу структуру, а нової не побудувати). Тому є важливим, як проводити зміни організаційної структури, щоб бути успішними. Тут на допомогу приходить сучасна практична психологія. Технологія у тому, що проводити не стільки на свідомо-логічному рівні, але й на підсвідомому ( на ньому зазвичай відбувається сильний опір змінам). Краще не апелювати відразу до свідомого мислення, а змінювати місію, цінності й переконання, досвід минулого і вміння. Психотехнологія пропонує два способи змін:

- “шоковий” зміна (підсвідомість змінюється рахунок перевантаження емоційно-психологічних каналів);

- “підстроювання” і “ведення” (підсвідомість змінюється за рахунок приєднання до неї емоційно-психологічних каналів).

До будь-якого з цих змін треба заздалегідь готуватися. Але в другий випадок сама зміна відбувається поступово (можливо довго, зате менш ризиковано) - людей мають “підбити” до цих змін і самостійно їх хотіти і могти пропонувати. Фактичні ж зміни структури (зміна штатних розкладів і посад персоналу, бізнес-процесів, облікової системи) потрібно проводити якомога швидше й прозоро, при масовій інформаційно-роз'яснювальній роботі і психологічній підтримці.

Проблему організаційних змін можна розгледіти з погляду системної динаміки. Будь-яка відкрита система може прореагувати на вплив двояким чином: або посилити його (при посилюючої зворотний зв'язок), або загальмувати (що компенсує зворотний зв'язок). Отже, необхідно вивчати замкнуті контури реагування (петлі зворотнього зв'язку) організації, щоб або порушити канал розвитку у потрібному напрямку, або “зняти гальма”, котрі утримують організацію від самостійного, бажаного їй розвитку. Останній варіант більш трудо'ємний, оскільки змушує відшукувати у створенні серйозні проблеми, зокрема (і найчастіше) лише на рівні керівництва, і призводить зазвичай саме до потреби дискомфортних оргструктурних змін. Але саме такий варіант бачиться найрезультативнішим. Ідеться як про внутрішній розвиток, так і ринковий.

Практичне застосування результатів даної роботи показує, що притягнення сучасних уявлень теорії самоорганізації складних нерівноважних систем (синергетики), і навіть прийомів практичної психології дозволяє озброїтися новими елементами технології організаційного будівництва. Системне об'єднання різних підходів усуває деякі типові конфлікти і проблеми організаційного будівництва й організаційних змін, допомагає досягти якісніших результатів практичного управління компанією.

3.2 Напрями вдосконалення організаційних структур управління

Структура що розвивається мусить бути життєздатною, гнучкою та динамічною. У цьому актуальна розробка науково обґрунтованої структури управління, структури, яка ефективна в умовах відкритого інформаційно-економічного простору. Для того, щоб вирішити ці проблеми необхідно проведення комплексу робіт:

- збір даних про характеристиках і взаємозв'язках елементів структури у системі керування діяльністю організації;

- аналіз ефективності функціонування різних типів структур, визначення ступеня управлінського і інформаційного дублювання, впливу структури кожного типу на якість процесу;

- визначення напрямів підвищення ефективності структури управління;

- розробка формалізованої схеми виконання завдання вибору ефективної структури управління;

- аналіз стану та оцінка ефективності обраної структури управління.

Приступаючи до вирішення такого завдання, доцільно використовувати науковий апарат стратегічного менеджменту. На початковій станції необхідно оцінити реальний стан організації, зрозуміти, у напрямі воно розвивається.

Такий їхній підхід відповідає трьом етапах менеджменту: стратегічний аналіз - стратегічний вибір - реалізація.

У першому етапі скласти план, котрий може містити вибір методик дослідження, підготовку форм первинних документів для збирання й аналізу інформації, вивчення довкілля функціонування організації з допомогою SWOT-аналізу. Корисно проаналізувати структури аналогічних підприємств, аби зрозуміти подібні риси й врахувати їх.

Досвід реорганізації структур підтверджує, такі чинники, як інформованість персоналу та людська поведінка істотно впливають на взаємодію елементів структури та визначають ефективність її функціонування. Цей вплив суттєвіше, ніж формальний розподіл функцій між підрозділами. На дієвість і ефективність організаційної структури впливають: існуючі взаємозв'язки, виникаючі для людей своєю практикою (це у схемах організаційних структур й у посадових обов'язках); реалізовані стратегія й відкрита політика керівництва підприємства; методи, що впливають людську поведінку; повноваження президента і функції працівників на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

Наступний етап - стратегічний вибір, перший крок було якого включає визначення місії підприємства та управління підприємством.

При визначенні стратегічних цілей підприємства доцільно звернутися до добре зарекомендувавшому себе інструменту - теорії графів -- “дереву мети”

Вершинами “дерева цілей” може бути:

- інноваційний розвиток з урахуванням міждисциплінарних і проблемно-орієнтованих технологій, які забезпечують випереджувальну стратегію і чіткі та конкурентоздатні ринкові позиції; Забезпечення процесу відповідно до вітчизняними та міжнародними освітніми стандартами.

- забезпечення відповідної науково-дослідної діяльності на підприємстві для досягнення високих вимог світового ринку;

- забезпечення високої ефективності стратегічного, тактичного та оперативної управління діяльністю підприємства;

- навчання знань у сфері інформаційних наук і технологій безпеки для забезпечення прогресивного розвитку підприємства.

“Дерево цілей” дає чітке уявлення склад видів діяльності ВНЗ, що їх реалізовані задля досягнення поставленої мети. Це в нагоді сформулювати відповідну стратегію.

Паралельно визначаються основні характеристики структури, підпорядкованість і взаємозв'язок всередині вузу. Основою є аналіз даних попереднього обстеження (первинні форми, представлені структурними підрозділами), нормативно-правові документи, результати інтерв'ювання та інші дані. Важливо пам'ятати, що якість даних найчастіше невисока і вони можуть вимагати уточнень.

Як при аналізі, так і під час проектування необхідно спиратися на добре відомі принципи формування структури: мінімізація числа рівнів управління, підпорядкованість підрозділів цілями і вирішуваним завданням, орієнтація основних блоків структури на споживача, а не на виконувані функції. Блоками структури повинні бути цільові групи фахівців, а чи не просто функції чи відділи. До принципів ставляться також дотримання норм керованості, відповідальність кожного за доручену справу. Важливі і спільні вимоги до організаційних структур: простота, гнучкість, динамізм, оптимальне поєднання централізації і децентралізації після ухвалення рішень, оптимальне число рівнів управління.

Удосконалення структури може обговорюватися у зв'язку із розробкою та реалізацією стратегії. Ефективна реалізація стратегії вимагає розробки адекватної структури. Аналіз й розробка структури дозволяють перевірити її обгрунтованість, оскільки будь-які зв'язки, які вписуються в схему, можна розглядати як помилкові.

Наявність чіткої структури сприятливо відображається на становищі справ на підприємстві. Структура впливає на поведінку працівників, сприяє ефективному функціонуваннюпідприємства. Підхід для оцінювання ефективності різних варіантів організаційної структури визначається її роллю у структурі системи управління. Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування:

- міри відповідності досягнутих результатів встановленим цілям освітньої організації (починаючи з рівня виконання планових завдань);

- міри відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам до його змісту, організації та результатам.

Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість цілковитого та сталого досягнення кінцевих цілей системи управління з меншими витратами її функціонування. Критерієм ефективності заходів із вдосконаленню організаційної структури служить можливість повного та стабільного досягнення встановлених цілей чи скорочення витрат за управління, ефект від участі реалізації, що має за нормативний термін перевищити виготовлені витрати.

Вибір бази щодо порівняння чи визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний, має принципове значення для оцінки ефективності системи управління. Є кілька підходів, відмінних один від іншого. Один з них зводиться до порівняння з показниками, котрі характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанта системи управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з усіх наявних методів і коштів проектування системам управління, з урахуванням передового досвіду застосування прогресивних організаційних рішень. Характеристики еталонного варіанта приймаються як нормативні, причому порівняльна ефективність аналізованої чи проектованої системи визначається на основі зіставлення нормативних і фактичних (проектних) параметрів системи. Використовуються переважно кількісні методи порівняння. Може наводитися також порівняння з показниками ефективності і характеристиками системи управління, обраної еталоном.

Показники, використовувані під час аналізу й оцінки ефективності апарату управління підприємством та її організаційної структури, можуть бути розбиті на три взаємозалежні групи:

1) Група показників, характеризуючих ефективність системи управління, що виявляються через кінцеві результати діяльності організації та видатки управління.

2) Група показників, характеризуючих утримання і організацію процесу управління, зокрема безпосередні результати і витрати управлінської праці. Витрати управління враховують поточні видатки утримання апарату управління, експлуатацію технічних засобів, утримання і приміщень, приготування їжі і перепідготовку кадрів управління, і навіть одноразові витрати на дослідницькі та проектні роботи у сфері створення і удосконалення систем управління, для закупівлі обчислювальної техніки та інших технічних засобів, видатки будівництво.

3) Група показників, характеризуючих раціональність організаційної структури та її техніко-організаційний рівень. Ці показники можна використовувати як нормативні під час аналізу ефективності проектованих варіантів організаційних структур. До них належать: число рівнів і ланок системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності, рівень спеціалізації і функціональної замкнутості підсистем.

Для аналізу та оцінки ефективності управління підприємством важливо визначення відповідності системи управління і її організаційної структури об'єкту управління. Це позначається в збалансованості складу функцій і цілей управління, змістовної повноті і цілісності процесів управління, відповідність чисельності та складу працівників обсягу і труднощі робіт, повноті забезпечення процесів необхідної інформацією, забезпеченості процесів управління технічними засобами.

Важливими вимогами, що їх реалізують для формування системи показників з метою оцінки ефективності організаційної структури, є забезпечення структурно-ієрархічної відповідності показників “дереву цілей” підприємства, здатність адекватного відображення динамічності керованих процесів, збалансованість і несуперечність показників.

Наприкінці важливо наголосити, що експериментування із розробкою й запровадженням нових структур управління стало характерною рисою розвитку економіки і суспільства в цілому. У результаті цих експериментів нерідко використовуються найрізноманітніші комбінації відомих видів і типів структур, пристосовуючись до конкретних умов функціонування. І все-таки головна тенденція у тому, кожна наступна структура стає простіший і більш гнучкою проти тих, що раніше діяли. Таким чином висуваються наступні 10 вимог, і характеристик формування ефективних структур управління:

1) скорочення розмірів підрозділів, і укомплектування їх понад кваліфікованим персоналом;

2) зменшення кількості рівнів управління;

3) групова організація праці в якості основи нової структури управління;

4) орієнтація поточної роботи, зокрема графіків і процедур, на запити споживачів;

5) створення умов гнучкою комплектації продукції;

6) мінімізація запасів;

7) швидка реакція зміни;

8) гнучко переналаживаемое устаткування;

9) висока продуктивність і низькі витрати;

10) бездоганне якість продукції і на орієнтація на надійні зв'язки з споживачем.

Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:

- вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;

- заміна структур механістичного типу на адаптивні;

- інкорпорування органічних структур в існуючу ієрархічну;

- створення конгломератів;

- формування структур майбутнього - модульних і атомістичних організацій.

Обмежимось невеликими узагальненнями з наведенням прикладів.

Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення. Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджменту. Масштаби таких реорганізацій можуть бути настільки значними, що їх можна в повній мірі назвати революційними. Прикладом може-служити децентралізація відомої корпорації “Дженерал Моторс”, здійснена в 20-ті роки Альфредом П. Слоуном. Такої ж реорганізації піддалися і ряд крупних корпорацій: “Дженерал Електрик”, “Дюпон” і ін. Спрощення структури в корпораціях також здійснюється шляхом скорочення штабних відділів (або числа їхніх робітників), зменшення кількості дивізіональних підрозділів або заміни складної структури більш простою. Так, деякі фірми, особливо не дуже великі, відмовляються від матричної структури із-за її складності і переходять на лінійно-функціональні.

Поняття “спрощення структури” в певному ступені залежить від зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же структура може виявитися простою або, навпаки, складною. В якості прикладу можна навести “Дженерал Моторс”, що в 1984 г., після 60-років слоуновскої децентралізації, реорганізувала частину своєї структури, зробивши її більш централізованою. Реорганізація відбулася за рахунок скорочення кількості відділень, що виробляють різні види автомобілів, з п'яті до двох.

Заміна структур ієрархічного типу на адаптивні. Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджменту. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою. Типовим прикладом є реорганізація, проведена відомим менеджером США Лі Якоккой в корпорації “Крайслер”, коли в 1978 г. він став президентом компанії

Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічної структури. Це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми. Вище ми докладно розглянули це питання.

Створення конгломератної структури. Поняття “конгломерат” означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому - дивізіональна по територіальному принципу, в третьому - матрична і т. д. Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючи десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами.

Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиття інших фірм. Прикладами можуть служити такі гіганти, як “Ай Ті Ай”, “Оліветті”, “Самсунг”, “Пеп-Сіко” і ін.

Керівництво конгломерату дасть можливість кожній фірмі, що входить до його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку неефективної роботи якої-небудь фірми її можна продати без шкоди для організації в цілому.

5. Формування модульних і атомістичних організацій. Напрямки перетворення організаційних структур менеджменту охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці щодо етапу розвитку суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі здійснене революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених, воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його структурах. За висловлюванням голови правління “Дженерал Електрик” Джека Уэлча, “у порівнянні з навальними перемінами, що чекають нас в 90-ті роки., 80-ті покажуться просто пікніком, прогулянкою в парку. Конкуренція стане ще безжалісною. Рівень вдосконалення, буде підніматися все вище кожного дня”.

Учені завбачують, що в епоху інформаційної стадії розвитку суспільства, або “суперіндустріальної цивілізації”, бюрократія буде замінена новою формою організації. Це будуть об'єднання підприємств-модулей, що створюються і що ліквідуються в залежності від потреби в них. Навколо крупних фірм (корпорацій) можуть виникати незалежні дрібні компанії. Між тими і іншими встановлюються операційно-контрактні відношення.

Деякі фахівці передбачають появу “атомістичних” організацій, в яких будуть відсутні відношення прямої адміністративної підпорядкованості. Елементи таких організації будуть зв'язані між собою загальною корпоративною культурою і системами телекомунікації.

Подаючи собою найбільш яскраво висловлену форму органічних структур, модульні і атомістичні організації будуть мати нові внутрішні характеристики, в багато чому протилежні структурам минулого. Це - спрямування на немасову економіку, нестройність виробництва і нестандартність продукту. Структури менеджменту повинні будуть працювати на окремого споживача.

Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленою перед нею мети. В умовах нормальної (не кризової) економіки, що розвивається, реорганізація направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації, при цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку, кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т. п. В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень; використання інформаційної технології, що спрощує не тільки вирішення проблем, але і всю систему взаємодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації управлінських рішень [5, с 136].

Можна не сумніватися у цьому, що у найближчому майбутньому зіштовхнемось із більшою розмаїтістю структур, кожна з яких відповідатиме потребам конкретної організації.

...