Особенности процесса мотивации мультикультурной команды

Если посмотреть на модальную разницу значений, то есть несколько культурных показателей, разрыв по которым между двумя культурами составляет около балла. Это не так много, но в процессе управления мультикультурными командами важно обращать внимание на сходства и различия. Рассмотрим далее влияние каждого показателя (см. Таблица 6).

Таблица 6. Разница показателей GLOBE

1) Уверенность (assertiveness) - если в среднем мировой показатель составляет 4.14, то у обеих стран он немного ниже, что указывает на меньшую агрессивность и настойчивость в бизнесе и большую тягу к гармонии и взаимодействию.

2) В отличие от Хофстеде, здесь коллективизм разбит на два уровня - групповой и институциональный. Если у россиян институциональный коллективизм близок к мировому значению в 4.25, то он намного выше у японцев, что указывает на их склонность к групповому принятию решений, установке групповых целей над индивидуальными, а награды распределяются не в связи с усилиями, а с равенством в группе, старшинству или необходимости.

3) Групповой же коллективизм у российских работников на целый балл выше, чем у японских - две культуры оказались по разные стороны среднемирового значения в 5,13. То сеть если российские сотрудники больше привержены команде/коллективу/семье, то японские ставят лояльность компании выше лояльности команде. На самом деле это создает хорошую ситуацию для развития лояльности у сотрудников как по горизонтали (к команде), так и по вертикали (к корпорации в целом).

4) Ориентация на будущее - самый различающийся показателей. Это сильно отличается от того, что показало исследование Хофстеде. У России он гораздо ниже среднемирового результата в 3.85, а у Японии гораздо выше. Это может вызвать определенные проблемы с мотивацией сотрудников в краткосрочном периоде. Если японские корпорации адаптируются, служащие готовы работать на долгосрочные цели, ограничивать себя сейчас ради будущего результата и рассматривают материальное и духовное удовлетворение как связанные явления, то российские компании в целом не гибкие, работники четко разделяют материальные и духовные нужды, предпочитают награду как можно скорее, без оглядки на будущее. Необходимо это учитывать при построении системы мотивации и интегрировать кратко- и долгосрочные цели и поощрения вместе.

5) Гендерный эгалитаризм в этом исследовании прямо отражает гендерное равенство. К сожалению, общемировой показатель довольно низок - 3.37, у Японии он еще ниже. В России ситуация обстоит намного лучше. Поэтому при ведении бизнеса в России необходимо следить за положением женщин в компании, поощрять их в такой же степени, вкладываться в развитие человеческого капитала, чтобы коллектив не был демотивирован неравенством.

6) Ориентация на человека примерно одинакова у обеих культур и приблизительно равна среднемировой в 4,09. Поэтому важно соблюдать баланс между мотиваторами, связанными с принадлежностью и отношениями и с материальными стимулами и властью.

7) Ориентация на результат же отличается между двумя нациями - у россиян этот показатель ниже общемирового в 4.1, а у японцев выше, что неудивительно. Они ценят развитие и тренинги, постоянное улучшение процессов, материализм и соперничество, однако это во многом сглаживается, как уже говорилось, коллективизмом, стремлением к гармонии со средой и низкой агрессивностью.

8) Дистанция власти у обеих, как ни странно, культур выше среднемирового в 5.17, но у России дистанция всё же ощутимее. В целом показатель и результаты похожи на ситуацию у Хофстеде.

9) В избегании неопределенности здесь большой разрыв между культурами, а результаты отличаются от Хофстеде. Японский показатель близок к общемировому в 4.13, а Россия, что неожиданно, показала результат ниже. Это указывает на то, что российские работники более неформальны в общении, ведут меньше записей, меньше просчитывают риски и относительно легче принимают перемены.

2.1.4 Основные различия России и Японии

Суммируя вышесказанное, наблюдаются следующие различия:

- по Тромпенаарсу: Всеобщность - разделенность, Индивидуализм - коллективизм, Специфичность - диффузность и Ориентация на будущее.

- по Хофстеде: Дистанция власти, Мужественность.

-по GLOBE: Групповой коллективизм, Ориентация на будущее, Гендерный эгалитаризм, Избегание неопределенности.

Как мы видим, вопрос индивидуализма-коллективизма, мужественности - женственности и ориентации на будущее проявляется чаще всего, поэтому в дальнейшем исследовании компании Юникло необходимо обратить внимание именно на них.

2.2 Типичные мотивационные практики Японии и их применение

Современный российский менеджмент не имеет четких теоретических концепций, в частности в сфере мотивации, поэтому очень адаптивен и восприимчив к иностранным практикам. Мотивация в российских компаниях имеет по большей части материальный характер Волков О.И. Особенности мотивационного менеджмента в малом и среднем бизнесе России [ http://www.elitarium.ru/2010/04/21/osobennosti_menedzhmenta_rossii.html] (зарплата, премии, надбавки, подарки), что связано отчасти с неблагоприятной и нестабильной экономической ситуацией в стране на протяжении десятка лет, тогда наилучшей мотивацией для работников действительно являлась уверенность в собственной материальной обеспеченности. Но по мере развития экономики и общества материальная мотивация краткосрочна и вызывает эффект «привыкания», поэтому возрастает потребность в новых методах мотивации, направленных на удовлетворение более высоких потребностей - самореализация и творчество, ответственность и влияние. В такой ситуации открываются большие возможности для применения иностранных мотивационных практик, в данном случае - Японии.

Бизнес в Японии начал свою стремительную трансформацию и развитие во второй половине XX века под влиянием специфичной философии «кайдзен» Имаи, М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 271 с., декларирующей непрерывное совершенствование трудовых процессов с постоянным взаимодействием менеджемента и работников компании. Применительно к теории мотивации, японский менеджмент предлагает ряд особых инструментов, базирующихся на национальных особенностях:

2.2.1 Пожизненный/долговременный найм рабочих

Многие японские предприятия использовали и до сих пор используют систему пожизненного найма: приём на работу осуществляется раз в год, когда студенты выпускаются из учебных заведений, и по прохождению тщательного отбора кандидатам предоставляется работа на условиях гарантированной занятости до ухода на пенсию. Эта практика основывается на долгосрочном партнерстве со стабильным и медленным карьерным ростом работника, уверенностью в будущем, в обмен на его беспрекословную преданность миссии компании. В такой ситуации, в отличие от кратковременных контрактов, работник ощущает, что его благополучие в долгосрочной перспективе напрямую зависит от благополучия предприятия, что мотивирует его работать на глобальные цели организации. В свою очередь фирма осознает, что её успех зависит от продуктивности труда сотрудников, их настроя и компетенций, поэтому стремится максимально эффективно использовать знания и навыки своих работников и щедро вкладываться в их мотивацию и развитие.

Стаж работы в компании очень влияет на вознаграждение. Работает принцип «ненко» - учитывается старшинство и заслуги при оплате труда и продвижении по службе. Уровень базовой заработной платы устанавливается с учетом рабочего стажа на данном предприятии, а также производственных заслуг перед организацией, которые определяются не ранее, чем по истечении 10 - 15- летнего стажа работы в фирме Куропаткина С. Японский дневник. Заметки российского стажера //Business Partner. - 2010. - №5. - С. 32-35.

Однако такая система устаревает, особенно она не вписывается в парадигму глобальных японских корпораций, которые должны быть более гибкими и восприимчивыми к локальным условиям. Также молодые специалисты стремятся к более быстрому карьерному росту, творческой работе и определенному уровню ответственности. Поэтому наряду с «пожизненными» работниками могут осуществляться переводы работников в дочернии компании и филиалы, наниматься временные работники с нефиксированным графиком работы и гибкой заработной платой, работники со сдельной оплатой труда или временным договором сроком на 1-3 года, сезонные работники и на неполное рабочее время (особенно молодые специалисты и студенты на подработке, практиканты, стажеры).

2.2.2 Постоянное обучение сотрудников и их ротация

В практике японских компаний оплачивать обучение сотрудников, которое непосредственно связано с их работой, проводить семинары и тренинги для повышения эффективности работы, вовлекать их в процессы подготовки, принятия управленческих решений и контроля за их выполнением на основе трудовых прав работников (а не на основе участия в капитале, как принято мотивировать на западе). Трудовые ротации широко используются в японских компаниях: это позволяет работникам стать специалистом широкого профиля и получать удовольствие от разнообразия деятельности, дополнительные умения и знания, укреплять корпоративную культуру, заменять необходимые кадры в случае надобности.

Особенно это важно, если сотрудник работает уже очень долгое время и ему необходимы новые цели и стимулы. Поэтому ротация труда (новые проекты, передвижение в филиал в другом регионе, работа в смежной сфере деятельности) вкупе с повышением его привлекательности на новом рабочем месте (самовыражение, карьерный рост, повышение зарплаты) выступают как важный фактор повышения мотивации труда и улучшения корпоративного климата.

2.2.3 Специфическая система вознаграждений

Система мотивации в японских компаниях обычно ориентирована на группы, как правило рабочие группы по 5-10 человек. В них не приветствуется индивидуальная конкуренция, такие группы создают впечатление большей самостоятельности, предполагают увеличение ответственности, лежащей на работнике, и это побуждает его к более качественному исполнению обязанностей. Часто начальник не выделяется в коллективе, у него нет личного офиса, секретаря, парковки. Нормирование труда и распределение наград ориентируется на базе групповых/корпоративных показателей, а не индивидуальных. Денежные премии выплачиваются два раза в год в виде фиксированного процента по отношению к заработной плате и на большинстве японских предприятий, практикующих такую премиальную систему, годовая величина таких премий - в среднем от 3 до 5 месячных базовых зарплат работника Лазарев С. В., Лазарев Н. С. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников //Мотивация и оплата труда. - 2007. - Т. 1. - С. 74-79.. Также поощряются неформальные встречи и общекомандные собрания, футболки с символикой группы - это сплачивает японский коллектив и укрепляет солидарность внутри группы.

Также работники участвуют в распределении итогов бизнес-деятельности организации. В этом случае доход работника состоит из постоянной части (базовая заработная плата, пособия и дотации на оплату жилья, медицинских услуг, проезда) и переменной, которая зависит от достижения предприятием его целей, показателей работы фирмы и ростом производительности труда. Также вознаграждаются «рациональные предложения» - воплощение принципа постоянного совершенствования, когда за каждую внесенную идею сотрудник получает небольшое поощрение, однако подобная активность значительно повышает его авторитет в коллективе. Однако следует отметить, что мотивационная система в японских компаниях строго специализирована, и разрабатывается непосредственно для конкретной компании.

2.2.4 Важность корпоративной миссии

Японцы придают большое значение тому, что привносит предприятие в мир на благо всего общества, что они своим трудом не просто максимизируют прибыль фирмы. Организация должна обеспечивать стабильный рост количественных и качественных характеристик работы, повышать квалификацию работников, мотивацию труда, качество трудовой жизни, эффективность управления трудом, удовлетворять потребности клиентов, создавать новый спрос, менять мир к лучшему в целом. Поэтому японские фирмы стараются четко донести до сотрудников и стейкхолдеров свою корпоративную миссию, а не просто сформулировать миссию «для галочки», чем грешат многие западные и российские компании Моисеева В.О. Особенности мотивационной системы японского менеджмента и возможности её применения в российских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4343].

Подводя итоги, стоит отметить:

- мотивационная система Японии уже давно сложилась в полном соответствии с менталитетом работников.

- в России, напротив общепринятой мотивационной модели нет: на государственных предприятиях наблюдается применение систем мотивации, утвержденных в советский период и имеющих некоторые схожие черты с японскими, в крупных частных компаниях - смешанная мотивационная модель с элементами западных методик. Политика управления персоналом в России зачастую не ориентирована на удержание сотрудников.

- Любая культура требует интерпретативного похода и какого-либо комплекса строгих и подробных правил для достижения успеха не существует. Поэтому выводы исследователей корпоративной культуры, сделанные на основе одних и тех же фактов, могут отличаться.

2.3 Анализ управленческих практик компании Юникло в сфере мотивации команд

2.3.1 Общая информация

Компания Юникло (UNIQLO, холдинг Fast Retailing Co. Ltd.) - японская компания-ритейлер, специализирующаяся на выпуске бюджетных предметов одежды для повседневной носки. На сегодняшний день магазины Uniqlo открыты в Лондоне, Париже, Нью-Йорке, Куала-Лумпур, Шанхае, Москве. Всего сеть магазинов Uniqlo состоит из 1299 подразделений, из которых большинство - 853, расположены в Японии UNIQLO Business Strategy, официальный сайт компании [http://www.fastretailing.com/eng/group/strategy/tactics.html], что накладывает национальный отпечаток на корпоративную культуру. Владельцы компании Uniqlo очень тщательно рассматривают проекты об открытии новых магазинов, им важно, чтобы стабильное экономическое развитие столицы или мегаполиса повлияло на продажи. Российское подразделение ООО «ЮНИКЛО (РУС)» основано в 2009 году, сеть насчитывает 7 магазинов - это и есть наш объект исследования.

Тадаши Янаи, которому сейчас 66 лет из которых больше 30 он управляет компанией - президент группы компаний Fast Retailing и идейный лидер Uniqlo. Первоначально компания по продаже одежды была основана его отцом в 1974 году, Янаи создал бренд Юникло 1984 и за время своего руководства смог превратить маленький магазин в популярную сеть. «Вначале Uniqlo была сетью по продаже повседневной одежды в закоулках Хиросимы. Затем мы стали национальным брендом Японии. Так что следующий шаг - стать глобальным брендом» Мичиё Накамото «Тадаши Янаи: Однажды мы сможем купить Gap», Ведомости № 3160 от 07.08.2012 - говорит о своих планах Янаи. Что интересно, компания показывает отличные результаты во времена экономических спадов: например, на фоне финансового кризиса Японии в 90-х годах, компания заработала первый миллиард, а в России именно в нестабильный 2014 год, когда другие ритейлеры из-за скачка валют закрывали магазины, Юникло открыли 3 новых магазина в популярных точках столицы.

2.3.2 Соответствие практик Юникло традиционным японским мотивационным практикам

Лучшее от востока и запада

Президент компании утверждает, что в Юникло используется уникальное управленческое мышление, основанное на двойственных принципах оппортунизма и супер-бережливости (чо-кейчи). Тадаши Янаи с гордостью говорит, что их компания действует как иностранная, а он подходит к бизнесу по «не-японски» и часто критикует традиционный стиль японского менеджмента, который ставит традиции и сохранение рабочих мест выше прибыли Case study: Uniqlo - New look Japanese management, Employment Law Features, 16 Oct 2001 [http://www.personneltoday.com/hr/case-study-uniqlo-new-look-japanese-management/]. Но так ли Юникло противоречит традиционным управленческим техникам Японии?

Тадаши Янаи хоть и отказался от принципа пожизненного найма, который используется в качестве основы менеджмента в традиционных японских компаниях, но когда дело доходит до таких вопросов, как обучение персонала, мотивация и дисциплина, он охотно использует традиционные методы. Чтобы поддерживать такой уровень качества товара и обслуживания покупателей, нужна очень сплочённая команда, стремящаяся к постоянному совершенствованию. И в самом деле, несмотря на высказывания о «западности» компании, даже посещение их магазина сразу демонстрирует вышколенных работников - вежливых, точных, аккуратных. Юникло в целом платит своим работникам больше, чем в среднем по ритейлу, и предлагает мощные стимулы для целеустремленных сотрудников.

Все представительства Юникло объединяет принцип глобального единства - это использование лучших мировых бизнес-практик и методов в управлении для всех филиалов и магазинов. Каждый человек, каждый отдел и каждая компания в каждой стране должны работать с той же глобальностью мышления, чтобы создать инновационную и эффективную рабочую среду. Все процессы управления должны быть унифицированы в глобальном масштабе для достижения необходимого уровня производительности, качества и инноваций.

Демократические ценности бренда UNIQLO, в которых дешевизна больше не синоним низкого качества, сделал его победителем в условиях рецессии в Японии, и продолжают продвигать его в мировом масштабе. Новое уникальное видения Янаи - сплав методов восточного и западного менеджмента, отлично проявило себя на практике. Рассмотрим подробнее, какие методы мотивации Юникло попадают под традиционные принципы японской мотивации, описанные ранее.

Важность миссии и корпоративной культуры.

Слоганом 2011 года для Юникло был «Изменись или умри», намекающий на необходимость выхода на глобальный рынок и адаптации к разным культурам, что отличается от слоганов предыдущих лет: «Нет испытаний -нет будущего» в 2008 и простого «Делаем прибыль» в 2007. Сейчас лозунг компании - «выйти за пределы границ», что хорошо отражает цель компании по завоеванию мирового рынка ритейла. Миссия же компании - "Создавать действительно хорошую одежду с новой и уникальной ценностью, дать возможность людям во всем мире испытать удовлетворение, радость, счастье носить такие прекрасные вещи". Сами сотрудники говорят JESSICA PRESSLER, Invasion of the $10 Wardrobe, GQ journal [http://www.gq.com/style/profiles/201112/uniqlo-tadashi-yanai-gq-december-2011-profile], что «Мы не просто работаем в ритейл-бизнесе. Мы несем миссию, видение, мечту» - идейному лидеру компании Тадаши Янай удалось передать своё видение компании сотрудникам.

Также корпоративную культуру Юникло пронизывает принцип «своей компании» (дзен ин кейей). Это мышление, при котором каждый сотрудник воспринимает себя как владельца бизнеса и действует как таковой - основная причина успеха Юникло. Принцип мышления "Это моя компания!" означает что, каждый сотрудник должен серьезно относится к клиенту, должны стремиться к достижению целей компании, и даже в самые трудные времена решать проблемы, с которыми компания сталкивается, и никогда не обвинять других в неудачах.

Этот концепт подразумевает, что каждый может быть лидером, и компания таким образом всегда открыта новому и может адаптироваться под локальные рынки. Как говорит Александр, менеджер одного из магазинов в России Сайт компании [http://www.fastretailing.com/employment/en_us/life100/interview/002_aleksandr.html]: «Это означает, что даже в качестве менеджера, я открыт для обратной связи с моей командой. Если каждый не просто думает только о своих обязанностях, но и о бизнесе в целом, это может улучшить всю организацию и сохранить атмосферу в коллективе».

Как мы видим, здесь наблюдается достаточно традиционный подход к мотивации сотрудников через глобальную миссию компании, отождествление работника с организацией.

Процесс найма работников и менеджеров

Традиционная японская система пожизненного найма не вписывается в парадигму глобальной японской корпорации, которая должна адаптироваться под условия мировых рынков. Поэтому компания выбирает таких лидеров, которые разделяют стремление изменить мир к лучшему и могут добиться успеха на мировой арене. Юникло обучает бизнес-менеджеров по всему миру следующим принципам:

- Ценности компании

- Подход к вопросам с точки зрения клиента

- Принятие инноваций и вызовов

- Уважение и поддержка каждого отдельного сотрудника для содействия корпоративному и личностному росту

- Вежливость и соблюдение этических норм

Также постепенно изменяется стиль менеджмента магазинов - от централизованного к локальному. Существующая сеть централизованно управляемых магазинов, которые обеспечивали рост Uniqlo до этого момента, в настоящее время преобразовывается в группу отдельных магазинов, управляемых уполномоченными местными сотрудниками. Причиной этого послужил большой успех франчайзинговых магазинов сотрудников: система франчайза Юникло позволяла особо успешным менеджерам магазинов управлять ими самостоятельно и независимо. Такие магазины проявляли себя особенно хорошо, потому что понимали локальную специфику, покупателей и работников. Менеджеры таких магазина принимают корпоративное видение Юникло, ценности и культуру, а местные сотрудники чувствуют себя в безопасности на своих позициях и с перспективами долгосрочного трудоустройства.

Чтобы повысить эффективность централизовано управляемых магазинов, в мае 2014 Юникло начала внедрение новой системы регионального найма - R-system (regional employee system). Руководство решило нанять 16000 сотрудников, работающих неполный день, в качестве полноправных сотрудников - региональных сотрудников с полными выгодами и льготами, гибкими часами работы, стабильным размещением в местных регионах. Система предназначена для повышения ответственности отдельных сотрудников и повышения их личностного роста на рабочем месте UNIQLO.

Хотя президент компании и утверждает, что он против традиционной системы долгосрочного найма, перспектива долгосрочной постоянной работы эффективно используется для мотивации сотрудников - они хотят работать в компании как можно дольше, привлеченные интересной и разнообразной деятельностью, хорошим уровнем оплаты и довольно быстрым карьерным ростом.

Кадровая политика в менеджменте

Политика найма менеджеров Юникло Кейс “Human Resource Management in Action: UNIQLO, Hong Kong” 16 September 2011 [http://researcharticlebase.blogspot.ru/2011/09/human-resource-management-in-action.html?detail=yes] - нанимать талантливых людей, независимо от должности, в расчете на долгосрочную перспективу. Должность может поменяться, но талантливый работник всегда пригодится. Кандидат должен вписываться в уникальную систему ценностей организации, быть внимательным к деталям, иметь амбиции, уметь сотрудничать и понимать миссию компании. Фокус делается на 4 способностях кандидата:

· Лидерство в команде

· Получение прибыли

· Способность меняться

· Стремление к идеалу.

Процесс приема на работу: сначала рассматривается письменное заявление-резюме, потом кандидат проходит интервью с менеджерами по персоналу (коротко и по делу - не более получаса), затем интервью с лидерами команд. Также с кандидатами работает старший менеджер, который в дальнейшем поможет им освоиться в компании.

Также в компании работает программа кандидатов-менеджеров Юникло (Uniqlo management candidate program - UMC). Программа UMC Сайт компании [http://www.fastretailing.com/employment/en_us/career_development/umcp.html] готовит кандидата, чтобы он мог развить свой талант, решать проблемы, быть инноватором и, прежде всего, бизнес-лидером. Требования к кандидатам-менеджерам: сильный лидерский потенциал, страсть к клиентскому сервису, глобальное мышление, возможность вести за собой собственным примером, аналитический и интуитивный склад мышления для инноваций, внимание к деталям, целостность, командная ментальность. Необходимые квалификации для позиции: высшее образование, гибкость для перемещения по всему миру ради карьеры, иностранные языки.

Что входит в компетенции такого менеджера?

Как бизнес-лидера:

· Повышать продажи и прибыльность магазина

· Мотивировать и управлять командой

· Воплощать принципы Юникло по работе с клиентами

· Разработать баланс деловой хватки и навыков общения

Как носителя глобальной перспективы:

· Преуспевать в интернациональной рабочей среде

· Погрузиться в новые культуры

· Воплощать миссию компании и принципы КСО.

Такая рекрутинговая программа выгодно отличается своей открытостью и глобальность от традиционных техник найма японских корпораций. Однако заметно, как японское «стремление к совершенству» определяет главные требования к менеджерам.

Обучение сотрудников и их ротация.

Юникло использует лучшие японские корпоративные традиции и предоставляет платформу для действительно разнообразной карьеры. У них нет стандартных карьерных дорог, сотрудник сам выбирает свой путь. Корпоративная культура поощряет сотрудника браться за любые интересные задачи, рисковать, учиться на ошибках и добиваться целей. Результат деятельности - единственное мерило успеха. Вот несколько примеров карьерных лестниц внутри Юникло Официальный сайт Фаст Ритейл [http://www.fastretailing.com/employment/en_us/career_development/], которые наглядно показываю возможности для обогащения трудового процесса:

1. О. Юноки - CEO дочернего бренда Юникло. Он начал работать в Юникло в 1999 и разрабатывал сайт и интернет-магазин, затем на год ушел из компании и занимался собственным бизнесом, вернулся и стал начальником отдела маркетинга, перешел в отдел по управлению персоналом и в 2010 стал СЕО бренда GU.

2. Жан Эммануэль присоединился к Юникло в 1997 году в Японии и работал в отделе Стратегического планирования и маркетинга. Через год он перешел в Нью-Йоркское отделение в студию дизайна, затем проводил там маркетинговые исследования рынка США, затем руководил маркетинговыми исследованиями и развитием бизнеса на рынках Европы и США. В 2009 он переехал в Париж и руководил запуском магазинов во Франции, и 2 года работал директором Общего отдела маркетинговых услуг (маркетинг, интернет-магазины, пресс-релизы, клиентский сервис для всех филиалов компании). В 2011 вернулся в США как Директор по маркетингу Юникло США, и недавно был повышен до директора по КСО Юникло по США и Европе. (см. Рисунок)

Так что в плане разнообразия возможных направлений деятельности всё в лучших традициях классической системы мотивации Японии.

Система вознаграждений.

Сотрудники Uniqlo оплачиваются достаточно хорошо. Повышения зарплаты происходят очень часто - эффективные работники могут ожидать два-три повышения год. Также в Uniqlo неуклонно растет количество оплачиваемых дней отпуска Colin Moreshead “What Apple Could Learn From The Way Uniqlo Treats Its Staff“, Business Insider, 2012 [http://www.businessinsider.com/what-apple-could-learn-from-the-way-uniqlo-treats-its-staff-2012-6]. Также в компании активно продвигают по службе продуктивных работников. Работа в команде имеет первостепенное значение, но примерные работники часто получают больше ответственности не зависимо от стажа работы и опыта. Часто розничные сотрудники поднимаются до менеджеров. Это общая практика в японских компаниях: начинать с нижнего уровня, понять устройство магазинов изнутри, прежде чем продолжить путь вверх по карьерной лестнице. Эта практика применяется в магазинах UNIQLO во всем мире: сотрудник может начать с работы на неполный день и возможно дорасти до CEO.

Проект Глобальная равная зарплата - громкое событие на мотивационном горизонте компании. Тадаши Янаи, председатель и директор Fast Retailing и главная движущая сила экспансии японской одежды UNIQLO, недавно публично огласил намерения ввести всемирную универсальную систему оплаты труда Andrew Miller, Japan today APR. 26, 2013 [http://www.japantoday.com/category/business/view/uniqlo-introduces-equal-pay-system-across-its-stores-worldwide] для руководителей магазинов и высокопоставленных сотрудников. Главная идея проекта - сотрудникам выплачивается одинаковую заработную плату, соразмерную прибыли, которую они делают в данной стране. Блестящие сотрудники из развивающихся стран получают меньше просто из-за того, что это не успешно развитая страна. Это неприемлемо для компании, развивающей бизнес глобально.

Янаи считает, что независимо от политических и социальных условий страны, равное количество работы заслуживает равной заработной платы. Введение этой стратегии будет означать, что японские и иностранные работники будут работать на тех же условиях и, следовательно, подлежат тем же системам оценки с учетом их производительности и отношения к работе. Считается, что находясь на равных с коллегами во всем мире, конкуренция усилится и выведет компанию на новый уровень.

С другой стороны, если новая система оплаты укоренится, то это может означать уменьшение сравнительно высоких ставок заработной плат в некоторых странах. Например, менеджеры магазинов в Европе получают гораздо больше, чем менеджеры или временные работники в Японии. Поэтому компания точно не собирается уменьшать зарплаты в Японии, чтобы сравнять их с Китаем. С другой стороны, компания не будет увеличивать заработную плату в развивающихся странах сразу до уровня развитых. Будет создан конкретный механизм, чтобы справедливо выровнять уровень заработной платы с учетом специфик Interview with UNIQLO Chairman Yanai: “Annual income of one million yen is inevitable”, Asahi Shimbun digital - April 23, 2013 .