Особенности процесса мотивации мультикультурной команды

Наиболее распространенный ответ на культурное разнообразие - ограниченная организация. Она предпочитает не признавать культурное разнообразие или его влияние на организацию. В таких организациях руководители считают, что "их путь - единственный путь" организации и управления. Эта стратегия исключает возможность эффективного управления разнообразием культур в команде и расширения своих преимуществ и минимизации негативных последствий мультикультурности.

Второй наиболее распространенной ответ на мультикультурность - этноцентризм, то есть менеджеры признают разнообразие, но только как источник проблем. В таких организациях руководители считают, что "наш путь - лучший путь", а все другие способы - уступающие по эффективности. Руководители видят последствия культурного разнообразия только отрицательными и сводят к минимуму источники и последствия культурного разнообразия в организации. Менеджеры реализуют стратегию минимизации двумя способами: либо тщательно отбирают и нанимают культурно-однородную рабочую силу, либо приобщают и ассимилируют всех сотрудников в доминирующую культуру. Этноцентрические организации исключает всякую возможность преимуществ от культур своих сотрудников и клиентов.

Только когда руководители открыто признают культурное разнообразие как потенциал для преимуществ и недостатков, их стратегию можно назвать синергетической. Такие менеджеры считают, что "наш путь и их путь отличаются, но по своей сути ни один не превосходит другой", а комбинация разных подходов - сам по себе лучший подход к менеджменту. Менеджеры, которые видят воздействие разных культур как потенциал для преимуществ и проблем, управляют именно воздействием культурного разнообразия, а не самим разнообразием, они минимизируют возможные проблемы, а не сокращают разнообразие как причину, и максимально используют потенциальные преимущества.

Юникло относится именно ко второму типу организаций - унифицированные для всех представительств практики, тщательный отбор сотрудников с совпадающими ценностями, топ-менеджмент состоит практически полностью из японцев. Каким образом Юникло может хотя бы частично перейти к синергетической стратегии для получения преимуществ в будущем как глобальной организации?

Организация должна тщательно спланировать реализацию культурно-синергетического решения. Прежде чем сотрудники организации поймут необходимость синергетических изменений, они должны развивить культурное самосознание (понимание своих собственных культурных ценностей и моделей поведения), а также кросс-культурного понимания (понимания других культур, ценностей и моделей поведения). С культурным взаимопониманием между сотрудниками мультикультурной организации, компания может решить свои проблемы и реализовать необходимые изменения, чтобы способствовать высокому качеству клиентского обслуживания, эффективности персонала и их удовлетворению от работы Adler, N. J.“Cultural Synergy: The Management of Cross-Cultural Organizations,” in W. W. Burke and L. D. Goodstein, eds., Trendsand Issues in OD: Current Theory and Practice (San Diego, Calif.:University Associates, 1980).

3.3.3 Синергетические тактики взаимодействия

Какие синергетические тактики может использовать компания Юникло? Есть 5 основных способов. Во всех кросс-культурных ситуациях менеджеры должны поддерживать баланс между «своим путем» и адаптацией к «путям» других культур. С максимальной гибкостью и чувствительностью, эффективные глобальные менеджеры используют все пять стратегических вариантов, выбирая конкретный вариант в зависимости от конкретной ситуации.

1. Культурное доминирование - значит продолжать использовать подходы, которые используются дома. Крупные компании, имеющие большую мощность, чем их партнеры, передовые технологии или финансовые ресурсы, часто используют этот подход. Отдельные руководители часто предпочитают использовать культурное доминирование, когда верят, что их путь единственно правильный, особенно в этически-проблемных ситуациях. Например, менеджмент Икеи принципиально отказывается давать и брать взятки, что значительно осложняет их деятельность в России.

2. Культурная адаптация - противоположность доминированию. Вместо того чтобы насаждать собственные практики, менеджеры пытаются подражать практикам зарубежных коллег, пытаются смешаться с местной культурой. Менеджеры, которые постоянно используют эту стратегию, часто обвиняются дома в «измене», коллеги опасаются, что они больше не представляют в полной мере интересы домашней организации. Менеджеры, которые знают местный язык или оперируют в местной валюте, могут использовать такую тактику. Например, немецкий представитель компании, приехавший в Россию, проводит первые недели в ресторанах, банях и на других развлекательных мероприятиях с партнерами, потому что он сливается с культурным окружением для большей эффективности взаимодействия компаний.

3. Культурный компромисс - комбинация двух предыдущих. Это означает, что обе стороны принимают меры, чтобы работать более успешно вместе. Например, японские и российские потенциальные партнеры проводят первые встречи поочередно в Москве и Токио. В компромиссных решениях более мощный партнер часто делает меньше, чем более слабый, но обе стороны, тем не менее, идут на уступки для успеха деловых отношений.

4. Культурное избегание - это просто игнорирование всех различий и возможных проблем. Этот подход используется чаще азиатскими менеджерами, чем западными, чтобы «сохранить лицо» вместо открытого и детального разговора о возможных конфликтах. Менеджеры используют это, когда нерешенный вопрос менее важен, чем контракт или поддержание долгосрочных деловых отношений.

5. Культурная синергия - это разработка новых решений для проблем, используя культурные различия среди всех культур и уважая уникальность каждой. Культурно-синергетические решения всегда выходят за рамки того, что необходимо в чисто домашней ситуации. Использование иностранных языков - отличный пример. Если менеджеры говорят на разных родных языках, они должны выбрать язык общей коммуникации. Например, когда британская компания настаивает на английском языке с партнерами из Швеции, это - культурное доминирование. Если шведы сразу согласны, то это - адаптация. Если каждая сторона выбирает свой язык и переводчиков, то это - компромиссное подход. Однако если, например, японские и русские менеджеры выбрали для общения английский, то это - синергия.

3.3.4 Этапы и приемы достижения синергии

Какие этапы должна пройти компания Юникло для достижения и разработки синергии:

1. Выбрать подход и стратегию, описанную выше.

2. Избавиться от «культурной слепоты» и признать существование различий в мультикультурной команде.

3. Создавать как можно больше культурных синергий, начиная с малого.

4. Разрабатывать навыки для синергии - какие уже существующие навыки менеджеров нужно улучшить, какие развить с нуля.

5. Использовать преимущества культурного разнообразия - рассматривать варианты смешанных мультикультурных команд или локальных гомогенных команд.

Первый шаг Юникло на пути к синергии уже сделан - английский язык позволяет нескольким культурам вести бизнес на равных. Насчет языкового барьера - нужно стимулировать общение между сотрудниками, чтобы они могли свободно разговаривать на английском и привыкать к акцентам и темпу речи друг друга. Возможно введение еженедельных или ежемесячных общих неформальных обсуждений каких-то вопросов, проведение чайных церемоний для укрепления командного духа в том числе.

Также следует укрепить командный дух как внутри центрального офиса, так и между офисом и магазинами. Возможны и совместные мероприятия на открытие новых магазинов, и экскурсии менеджеров «в поле», чтобы посмотреть наконечный результат их труда, и неформальные походы в караоке-бар для представителей всех культур, например.

Следующим шагом будет расширение программы франшиз Юникло - больше автономии и свободы местным управляющим магазинов, возможность адаптировать существующую систему МВО под особенности местных работников.

Возникающие проблемы с МВО надо решать уже сейчас. Как мы узнали, российские сотрудники плохо принимают обусловленность наград командными результатами, поэтому при следующей встрече - «обсуждении результатов» нужно более подробно объяснить эту связь.

Также для мотивации младших менеджеров, к которым сейчас не применяется система МВО, можно применить «облегченную» версию этой системы, с меньшим количеством показателей и более гибкими сроками, но и меньшими премиями. Однако стоит помнить, что МВО не применяется к должностям с рутинной, повторяющейся, машинной работой.

В то же время нужно обратить внимание на тот факт, что, согласно опросу, некоторые работники не видят своё будущее в стенах компании на много лет вперед, и не готовы связывать себя долгосрочными проектами. Это может объясняться краткосрочной ориентированностью русского менталитета, но стоит всё-таки постараться удержать кадры и внушить им чувство уверенности. С другой стороны, в ближайшее время, с такой нестабильной ситуацией в экономике, сотрудники вряд ли рискнут резко менять работу.

Выводы 3 главы

В этой главе была дана информация о менеджменте и персонале российского представительства компании Юникло, описана мультикультурная команда организации, включающая в себя 10 представителей культуры Японии, и проанализирована существующая система мотивации, основывающаяся на принципах менеджмента по результатам (Management by objectives).

Отталкиваясь от современных направлений кросс-культурных исследований и вопросов насчет мотивационного процесса компании Юникло, было рассмотрено взаимодействие культур в команде с фокусом на различиях в культурных параметрах Хофстеде двух стран - Японии и России. В итоге была составлена анкета, включающая в себя данные о респонденте, блок о восприятии культурных отличий, блок об общем отношении к существующей системе мотивации, блок коллективизм/индивидуализм, блок женственность/мужественность и блок краткосрочных и долгосрочных показателей.

Получив и проанализировав результаты исследования, был раскрыт с помощью статистических методов основной исследовательский вопрос - «Как культурные различия влияют на восприятие мотивационных практик членами мультикультурной команды?» и его подвопросы относительно параметров коллективизма, мотивации и ориентации на будущее. Влияние коллективизма на мотивацию выражается в том, что представители коллективистских культур более позитивно настроены к наградам, зависящим от командного результата. Влияние мужественности на мотивацию заключается в том, что представители более мужественной культуры - японцы - в большей степени ценят карьеру и признание, чем их русские коллеги. Влияние долгосрочной ориентации во времени на мотивацию проявилось в том, что по сравнению с российскими коллегами, японцы более лояльны компании и охотно готовы участвовать в долгосрочных проектах.

В итоге были выдвинуты рекомендации для компании Юникло по совершенствованию системы мотивации в России, которые заключались в новой синергетической стратегии управления мультикультурной организацией с использованием пяти тактик культурного взаимодействия: доминирование, адаптация, компромисс, избегание и синергия. Также были расписаны конкретные этапы достижения синергии и конкретные практические приемы по улучшению процесса мотивации.

Заключение

По итогам проведенной работы можно утверждать, что цель исследования - изучить особенности в процессе мотивации представителей разных культур и предложить практические рекомендации по мотивации мультикультурной команды компании Юникло, была выполнена.

Различными методами было изучено влияние культурных факторов на процесс мотивации, и в конце были вынесены предложения поэтапного воплощения синергетической стратегии управления мультикультурной организацией в компании Юникло в России. В работе были применены теоретические методы обобщения, синтеза и методы сравнительного анализа, а для обработки статистического материала использовались методы математической статистики.

Все задачи исследования:

· раскрыть теоретические основы и основные проблемы мотивации мультикультурных команд,

· выявить сходства и различия культур России и Японии относительно восприятия мотивационных практик,

· рассмотреть систему мотивации команд в компании Юникло,

· составить опросник и проанализировать его результаты,

· дать практические рекомендации по улучшению процесса мотивации мультикультурной команды в компании Юникло, - были выполнены в полной мере.

Список литературы

Книжные издания:

1. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика-М.: Альпина Паблишер, 2013.

2. Владимирова И. Г. Международный менеджмент: учебник. Москва: Кнорус, 2011

3. Друкер П.Е. Практика менеджмента. М.: «Вильямс», 2007.

4. Имаи, М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006

5. Кузьмина Т.И. Международный менеджмент. Управление в международных компаниях. М.: Издательство: ФБК-Пресс, 2004.

6. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к пониманию: Пер. с англ. М.: Дело, 1999.

7. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента: как вести бизнес с представителями других стран и культур. М.: Дело, 2003.

8. Пивоваров С. Э., Максимцев И. А. Сравнительный менеджмент. Питер, 2008

9. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. СПб.: Питер, 2005.

10. Прохоров Ф. П. Русская модель управления. М.: Эксперт, 2002.

11. Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру. М.: Новости, 2000

12. Adler N. J. Cultural Synergy: The Management of Cross-Cultural Organizations. San Diego, CalifUniversity Associates, 1980

13. Adler N.J, Gundersen A. International dimensions of organizational behavior, Mason, Ohio : Thomson/South-Western, 2008

14. Brett J. Effective Executive-Managing Multicultural Teams, The Icfai University Press 2007

15. Deming W. E. Out of the Crisis, The MIT Press, 1994

16. DeSimone R.L., Harris D.M. Human Resource Development, The Dryden Press, Orlando, FL 1998

17. Drucker P., Management Tasks, Responsibilities, Practices, Harper&Row, 1973

18. Ghoshal S., Bartlett C.A. Managing Across Borders. The Transnational Solution. Random House. London, 1998.

19. Leung K.. Different Carrots for Different Rabbits: Effects of Individualism-Collectivism and Power Distance on Work Motivation, Work Motivation in the Context of a Globalizing Economy, Lawrence Erlbaum Associates, 2001

20. Hall E.T., Hall M.R. Understanding Cultural Differences, Consortium Book Sales & Dist, 1990

21. Harris P.R., Moran R.T. Managing Cultural Differences. Gulf Publishing Company. Houston, Texas, 2000.

22. Hofstede G.H. Cultures and organizations: software of the mind. McGraw Hill, 1997.

23. Lane H.W., DiStefano J.J., Maznevsky M.L. International Management Behavior. Blackwell Pub., 1997.

24. McClelland D. C., Atkinson J. W., Clark R. A., Lowell E. L. The Achievement Motive New York: Appleton-Century-Crofts,1953

25. Sherrer J.А. Deming's 14 Points and Quality. Project Leadership 2010

26. Trompenaars F., Hampden-Turner C. Riding the waves of culture: understanding diversity in global business. 2nd ed. New York: McGraw Hill, 1998

27. Ziller R. C. Homogeneity and Heterogeneity of Group Membership. Experimental Social Psycholog, New York: Holt, Rinehart and Winston, 1972

Периодические издания:

28. Куропаткина С. Японский дневник. Заметки российского ...