Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

на тему:

«Моделирование системы интегрированного риск-менеджмента на предприятии радиоэлектронной промышленности»

по магистерской программе «Финансы»

Студентки группы №1322

Никитиной Ангелины Андреевны

Научный руководитель д.э.н., профессор

Швец Сергей Константинович

Санкт-Петербург, 2015



Содержание

• Введение
• Глава 1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности радиоэлектронной отрасли
• 1.1 Характеристические особенности деятельности предприятия отрасли
• 1.2 Классификация рисков радиоэлектронного предприятия
• 1.3 Особенности управления рисками в компаниях радиоэлектронной отрасли
• Глава 2. Методические основы проектирования интегрированных систем управления рисками(ИСУР) на предприятиях отрасли
• 2.1 Сравнительный анализ международных стандартов систем по управлению рисками
• 2.2 Концепция проектирования интегрированных систем управления рисками
• 2.3 Картографирование рисков
• Глава 3. Проектирование системы управления рисками компании «Энергомаш»
• 3.1 Анализ производственно-хозяйственной деятельности компании «Энергомаш»
• 3.2 Формирование организационно-экономического механизма интегрированной системы управления рисками компании «Энергомаш»
• 3.3 Оценка бизнес-рисков компании «Энергомаш» с использованием метрики CorporateMetric
• 3.4 Разработка рекомендаций по функционированию ИСУР «Энергомаш»
• Заключение
• Список литературы
• Приложение А
• Приложение Б


Введение

Колебания на валютных, товарных, фондовых рынках, изменения налогового законодательства, развитие экономических отношений - все эти элементы, присущие рыночной экономике, всегда влияли и продолжают оказывать влияние на деятельность экономических субъектов.

Под влиянием внутренних и внешних факторов производственные предприятия теряют существенные деньги из-за реализации валютных, кредитных или операционных рисков. В условиях экономического кризиса уменьшается размер прибыли, на которую может рассчитывать компания, поэтому пропорционально растет чувствительность к возможным потерям в случае реализации рисков.

Актуальность темы подтверждает тот факт, что управление рисками на предприятиях, использующих международные стандарты систем управления, является одной из приоритетных задач в условиях современной экономики.

Постоянные изменения в мировой и отечественной экономике создают необходимость постоянного использования систем риск - менеджмента для обеспечения эффективного ведения и развития бизнеса, а также для улучшения системы управления, причем это не зависит от специфики деятельности компании и размеров ее мощностей. Исследование специфики работы современных российских производственных предприятий свидетельствует, что внедрение систем управления рисками весьма актуально для повешения эффективности их экономической деятельности.

Большой интерес к построению риск-менеджмента на предприятии радиоэлектронной промышленности вызван тем, что данная отрасль является одной из самых быстрорастущих в мире и при этом перспективной для развития в нашей стране. Несмотря на существующие программы развития, данный сектор производства сильно зависит от состояния рыночной экономики и для успешной работы ему требуется механизм эффективного управления компаниями.

Степень научной разработанности темы. В период становления риск-менеджмента наиболее уважаемыми и значимыми стали исследования таких учёных, как А. Смит, К. Ф. Гаусс, Г. Марковиц, Ф. Блэк, М..Шоулз, Ф. Модильяни, М. Миллер, Ю. Фама, К. Френч, Дж. Кейнс, Л. П. Хансен, Р. Шиллер, Дж. Акерлофф, У. Шарп, А. Маршалл и А. Пигу и др.

Современные научные исследования в области риск-менеджмента представлены преимущественно в отношении финансовых организаций, риск -менеджмента, связанного с экологией и региональным управлением, риск-менеджмент деятельности малого и среднего бизнеса. Применительно к производственным предприятиям ряд отечественных авторов исследовали угрозы и риски, сопровождающие деятельность современных компаний и методы их экономической безопасности: Н.В. Атапина, А.П. Градов, Б.П. Касаткин, О. Ю. Кравченко, В.Б. Красильников, А.К. Покровский, О.Д. Проценко, П.А. Чачин, Ю.А. Ясеновская и др.

Современная литература в области риск-менеджмента в России представлена следующими отечественными авторами: К.В. Балдин, М.М. Бариев, В.А., Н.Б. Ермасова, Д.А. Марцынковский, А. А. Лобанов, И.Н. Евстафьев, И. П. Хоминич, А. С. Шапкин, В. А. Шапкин, И. В. Ларионова, Р. И. Федосова, А. Д. Хайруллина, Н. Э. Соколинская, П. П. Ковалёв, М. Л. Кричевский, Боровкова, М.Р. Дзагоева и др.

Зарубежными авторами, занимающимися проблемами управления рисками являются М. Круи, Д. Галай, Р. Марк, Р. Джеймсон, Э. Холмс, А. Дамодаран.

После анализа литературы можно сделать вывод, что проблема внедрения риск-менеджмента на предприятии исследована не достаточно, существующие исследования в настоящее время имеются только для определенных отраслей и носит преимущественно общий, теоретический характер. Кроме того, на данный момент весь накопленный опыт рассчитан на реализацию исключительно в условиях эффективного рынка, отсутствуют исследования в области кризисного управления, что может быть хорошей основой для будущих работ.

Цель диссертационного исследования заключается в моделировании системы интегрированного управления рисками на предприятии радиоэлектронной промышленности.

Для достижения данной цели ставятся следующие задачи:

· разработать принципы функционирования интегрированной системы управления рисками компании радиоэлектронной отрасли;

· сформировать организационную структуры интегрированной системы управления рисками;

· классифицировать риски предприятия радиоэлектронной отрасли;

· разработать модель основного процесса управления рисками для компании радиоэлектронной отрасли;

· оценить риски интегрированного риск-менеджмента для компании радиоэлектронной отрасли с использованием концепции Corporate Metrics.

Объектом исследования является система риск-менеджмента компании радиоэлектронной промышленности.

Предметом исследования является процесс управления рисками компании с использованием концепции CorporateMetrics.

Методологическую, теоретическую и эмпирическую основу исследования составили работы отечественных и зарубежных авторов, а также практические рекомендации специалистов по вопросам интегрированного управления рисками, международные стандарты управления рисками, практические концепции управления рисками на производстве, дынные компании «Энергомаш». В качестве методологической основы использовались следующие общенаучные методы: аналитический, сравнительный и системный анализ, так и специфические методы: метод имитационного моделирования, экономико-математический метод, метод экспертных оценок.

Данная работа состоит из введения, трех глав и заключения. В первой главе проводится анализ радиоэлектронной отрасли. Дается основная характеристика данной отрасли, состояние на мировом и российском рынке, перспективы развития. Далее выделяются наиболее характерные для радиоэлектронной отрасли риски, составляется классификатор рисков. В последнем пункте рассматриваются особенности управления рисками для компаний радиоэлектронной отрасли, выделяется специфика управления рисками.

Во второй главе описываются методические основы проектирования интегрированной системы управления рисками. В начале описываются и сравниваются существующие мировые стандарты по управлению рисками с последующим выделением методологии, наиболее подходящей для управления рисками в компаниях радиоэлектронной отрасли. В данной главе определяются основные понятия, связанные с интегрированной системой риск-менеджмента. После этого описываются возможности графической иллюстрации системы управления рисками.

В третьей главе разрабатывается концепция управления рисками для компании «Энергомаш». Для этого в первом пункте дается характеристика компании, описывается существующая система управления компанией, описывается финансовое состояние компании. Затем проводится формирование организационно-экономической структуры компании «Энергомаш», в ходе которой определяется структура интегрированного управления рисками согласно определенной методологии. После этого проводится количественная оценка рисков компании «Энергомаш». Количественная оценка, основанная на расчете меры EaR, показывает интегрированную оценку риска. В последнем пункте даются рекомендации по составлению организационной структуры для предприятия.



Глава 1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности радиоэлектронной отрасли

1.1 Характеристические особенности деятельности предприятия отрасли

На сегодняшний день мировой рынок радиоэлектронной продукции формируют три основных сегмента, каждый из которых имеет свою специфику. Сюда входят потребительская радиоэлектроника, профессиональная радиоэлектроника и радиоэлектроника специального назначения. Потребительская радиоэлектроника включает в себя массовую аудио, видео, компьютерную и бытовую технику. Профессиональная радиоэлектроника включает оборудование, используемое в промышленности, телекоммуникациях, автомобилестроении, энергетике, медицине и других специализированных сферах. Радиоэлектроника специального назначения включает в себя аппаратуру для разных видов вооружения и силовых структур. [44]

Основные игроки на мировом рынке имеют свою определенную специализацию. Сегмент потребительской радиоэлектроники разбит на две модели производства конечной продукции, это компонентная модель и сборочная модель. Такие страны Азии как Корея, Тайвань, Малайзия, Сингапур, Филиппины и Япония производят как отдельные компоненты для сборки, так и готовую продукцию. При этом такие страны как Таиланд, Венгрия, Чехия, Бразилия, Индия и Россия осуществляют выпуск продукции на основе сборочной модели, то есть на компонентной основе, закупленной в других странах.

Сегменты профессиональной радиоэлектроники и радиоэлектроники особого назначения заняли более развитые Европейские страны такие как Германия, Италия, Франция, а также США и Россия. При этом свой внутренний рынок потребительской радиоэлектроники они отдали преимущественно компаниям из Азии.

Радиоэлектронная отрасли является одной из самых перспективных, так как она представляет собой высокоприбыльный сектор экономики со стабильным и быстрорастущим спросом, хорошим экспортным потенциалом, низкой материалоемкостью, высокой удельной стоимостью продукции и широкими возможностями для развития. [8]

Высокие темпы роста радиоэлектронной отрасли в мире за последние годы связаны с тем, что сфера применения аппаратуры постоянно расширяется, при том, что стоимость основных деталей снижается несущественно (рис. 1). По данным Gartner и iSuppli последние 10 лет спрос на радиоэлектронную продукцию формировался за счет профессиональной аппаратуры для здравоохранения, экологии и безопасности окружающей среды. При этом немаловажную роль играет потребительский сектор радиоэлектроники, спрос на планшеты, смартфоны и mp3 плееры также растет.

На данный момент радиоэлектроника представляет собой самую быстрорастущую отрасль промышленности в мире. В структуре добавленной стоимости одну третью часть составляет радиоэлектронное производство. По прогнозам аналитиков данный показатель будет только увеличиваться с годами. По данным «Минпромторга РФ» ежегодный прирост мирового рынка ожидается в размере 7%. К 2030 году объем выручки должен достигнуть 223 трлн. руб. по сравнению с 70 трлн. руб. в 2014 году. Прогноз структуры отрасли представлен на рис. 2.

Рис. 1. Годовой темп роста мировой радиоэлектронной промышленности

Как видно из рис. 2 структура отрасли не сильно изменится в ближайшие годы, ожидается снижение доли потребительской электроники на 7% и увеличение производства профессиональной и специальной радиоэлектроники на 4% и 5% соответственно, что как уже отмечалось связано с потребностями общества. Данное развитие возможно вследствие наращивания объемов готовой продукции или расширением ассортимента продукции в сегменте профессиональной и специальной радиоэлектроники. При этом показатель выручки вырастит почти в 3 раза, что говорит об увеличении ассортимента продукции и объемов производства продукции к 2030 году.

Рис. 2. Прогноз мирового рынка радиоэлектроники

Отличительной чертой производства радиоэлектронной продукции является зависимость внедрения новых продуктов от результатов научных и прикладных исследований. Для подобного сотрудничества необходима соответствующая инфраструктура, которая бы обеспечивала постоянный обмен информацией между производством, научно-исследовательскими институтами, поставщиками и другими участниками процесса. Поэтому для радиоэлектронной отрасли характерна кластерная схема работы, так как она обеспечивает конкурентное преимущество как отдельных компаний кластера, так и всего кластера целиком. [35] Например, в Южной Корее, благодаря кластерной схеме, годовые темпы роста производства радиоэлектронного оборудования у участников кластеров превысили 50%.

Кроме того, радиоэлектронная отрасль нуждается как в крупных корпорациях, которые в состоянии развивать крупные и капиталоемкие проекты, так и в малых и средних предприятиях, которые позволяют создать высокую инновационную активность в отрасли (более 50% инноваций в сегментах профессиональной и специальной радиоэлектроники). Малые и средние компании в радиоэлектронной отрасли более ориентированы на потребности рынка, помогают сформировать сеть поставщиков и эффективную кооперацию внутри страны. [35]

Процесс производства продукции радиоэлектронной отрасли также имеет свою специфику. [15] Несмотря на разнообразие производственных процессов в различных компаниях, есть общие принципы организации производства:

· Принцип дифференциации предполагает разделение производственного процесса на более мелкие операции. Использование данного принципа помогает сделать максимально эффективным каждый участок производства, что в свою очередь позволяет повышать производительность всего поточного производства.

· Принцип интеграции производственных процессов. При использовании на предприятии высокопроизводительного сборочного оборудования, стало возможным выполнение нескольких операций на одном рабочем месте, при этом вспомогательные и обслуживающие действия также неотъемлемы от основного процесса производства.

· Принцип специализации заключается в отделении линий или рабочих участков для производства ограниченной номенклатуры продукции. В ходе реализации данного принципа сокращается количество номенклатур производимой продукции, это приводит к улучшению экономических показателей компании. Наблюдается повышение уровня использования основных фондов предприятия, снижение себестоимости продукции, автоматизация производственных процессов.

· Принцип пропорциональности подразумевает под собой равную нагрузку на все производственные подразделения компании. При несоблюдении данного принципа возможны сбои в производственном процессе, либо неполная нагрузка некоторых рабочих мест, участков, цехов, либо их перегруженность. Оба варианта ведут к неэффективному производству и снижению объема производимой продукции.

· Принцип прямоточности представляет собой оптимальный путь производимой продукции. Использование поточной линии позволяет придерживаться данного принципа, процесс производства в данном случае становится последовательным и отработанным.

· Принцип непрерывности является одним из самых важных условий эффективного производства. Данный принцип предполагает, что предприятие работает без простоев, то есть оборудование и работники работают без перерывов. Данный принцип используется при организации массового поточного производства. При этом он обеспечивает сокращение производственного цикла и повышает эффективность работы предприятия.

· Принцип автоматичности предполагает использование автоматических процессов при изготовлении изделия и лишь наблюдение и контроль операторов. Как уже упоминалось, автоматизация производственного процесса улучшает показатели производительности, среди них увеличение объемов выпускаемой продукции, повышение качества продукции, снижение ручного труда. Общий уровень автоматизации производства определяется долей автоматизированных работ в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах.

· Принцип стандартизации представляет собой создание стандартов технологических процессов, оборудования и материалов для упрощения введения в производство новых технологий и новой техники.

Несмотря на достаточно развитый и стандартизированный процесс производства продукции в радиоэлектронной отрасли, множество предприятий не способны поддерживать эффективное производство. Во время спада экономики наблюдается снижение объемов производства и увеличение количества убыточных организаций.

В последние годы можно видеть, что число убыточных предприятий в радиоэлектронной отрасли (табл. 1) составляет примерно 20%, что является достаточно высоким показателем. Кроме того, наблюдается увеличение убытков компаний с 22 млрд. долл. США в 2012 до 25 млрд. долл. США в 2014г. Несмотря на постоянный объем отгружаемой продукции, индекс производства стремительно падает и достигает 99% к 2014г, что говорит о спаде производства в отрасли.

Таблица 1. Основные показатели состояния радиоэлектронной отрасли

Показатель	Год
	2012	2013	2014
Удельный вес убыточных организаций в процентах от общего числа организаций, %	21,2	19,7	21,1
Сумма убытка убыточных организаций, млрд. долл. США	22	24	25
Объем отгруженных товаров собственного производства, млрд. долл. США	2329	2382	2395
Индекс производства, в процентах к предыдущему году, %	111	106	99

Наличие подобных сигналов говорит о неэффективности управления производственными компаниями радиоэлектронного сектора, так как существующие риски в данной отрасли и их реализация в состоянии привести к большим убыткам. Требуется внесения изменений в существующую структуру управления рисками компаний радиоэлектронной отрасли, для этого нужен более тщательный анализ рисков, характерных именно для компаний радиоэлектронной отрасли.

В следующем параграфе рассмотрим подход к классификации рисков для компаний радиоэлектронной отрасли.

1.2 Классификация рисков радиоэлектронного предприятия

Классификатор рисков для компаний радиоэлектронной отрасли включает три уровня: области рисков, классы рисков, индивидуальные риски.

В предложенном классификаторе выделены две основные области рисков, а именно стратегические и операционные риски. Стратегические риски возникают на этапе принятия стратегических решений, с операционными рисками компания имеет дело ежедневно в процессе производственной деятельности. [11]

В таблице 2 представлен детальный классификатор рисков для компаний радиоэлектронной отрасли.

Таблица 2. Классификатор корпоративных рисков

Области/классы/группы рисков	Определение
1. Стратегия	Угрозы и возможности, возникающие при принятия стратегических решений
1.1	Регулятивные	Угрозы и возможности, из-за изменения регулятивной среды, в которой предприятие осуществляет свою деятельность
	1.1.1	Регулирование отрасли	Угрозы и возможности, из-за изменения принципов государственного регулирования отрасли радиоэлектроники
	1.1.2	Изменение законодательства	Угрозы и возможности, из-за изменения законодательства
1.2	Рыночные	Угрозы и возможности, из-за изменения рыночной доли вследствие высокой конкуренции, изменения потребительских предпочтений, снижения качества продукции, невыгодного взаимодействия с бизнес-партнерами
	1.2.1	Конкуренции	Угрозы и возможности, из-за изменения условий конкурентной среды
	1.2.2	Замещения продукта	Угрозы и возможности, из-за отклонения от ожидаемой конкурентоспособности и доходности продуктов
	1.2.3	Клиентские	Угрозы и возможности, из-за изменения вида клиентской базы
	1.2.4	Риски бизнес-партнеров	Угрозы и возможности, из-за выбора партнеров по бизнесу и построения взаимодействия с ними
1.3	Планирования и принятия стратегических решений	Угрозы и возможности, возникающие в процессе стратегического и операционного планирования и при принятии стратегических решений
	1.3.1	Маркетингового стратегического планирования	Угрозы и возможности, из-за развития системы сбыта и продвижением продуктов
	1.3.2	Инвестиционного планирования	Угрозы и возможности, связанные с процессом инвестиционного планирования
	1.3.3	Бизнес-планирования	Угрозы и возможности, связанные с бизнес-планированием, включая прогнозирование внешних финансовых показателей и планирование бюджета
	1.3.4	Развития отношений с партнерами	Угрозы и возможности, связанные с качеством информации о партнерах, планированием отношений и заключением договоров с партнерами
1.4	Риски проектного управления	Угрозы и возможности, связанные с наращиванием масштабов бизнеса, внесением ключевых качественных изменений в структуру и операционную модель компании
	1.4.1	Разработки и внедрения новых продуктов	Угрозы и возможности, связанные с процессом внедрения новых продуктов
	1.4.2	Строительства и ввода новых производственных линий	Угрозы и возможности, связанные с планированием развития производства, строительством новых производственных линий и вводом их в эксплуатацию
	1.4.3	Изменения операционной модели	Угрозы и возможности, возникающие при переходе к новой операционной модели и модели бизнес-процессов компании или их коренном изменении
	1.4.4	Изменения технологической архитектуры	Угрозы и возможности, возникающие из-за внедрения новых технологий
	1.4.5	Внедрения новых стандартов и регламентов	Угрозы и возможности, возникающие из-за изменения стандартов и регламентов отчетности
	1.4.6	Внедрения и развития систем автоматизации	Угрозы и возможности, возникающие в связи с внедрением новых ИТ систем, позволяющие автоматизировать производство
2. Оперативное управление	Угрозы и возможности, возникающие в ходе осуществления ежедневной операционной деятельности, связанной с реализацией стратегии компании
2.1	Планирования и принятия оперативных решений	Угрозы и возможности, возникающие в процессе оперативного планирования и принятия оперативных управленческих решений
	2.1.1	Оперативного планирования и выполнения оперативных планов	Угрозы и возможности, возникающие в процессе оперативного бизнес планирования и выполнения оперативных планов
	2.1.2	Бюджетирования и финансового планирования	Угрозы и возможности, возникающие в процессе оперативного бюджетного и финансового планирования
	2.1.3	Управления стоимостью продукции	Угрозы и возможности, связанные с расчетом цен на товары
	2.1.4	Управления продуктовыми предложениями	Угрозы и возможности, связанные с планированием и проведением рекламных и маркетинговых акций
2.2	Инвестиционные	Угрозы и возможности, возникающие на этапе исполнения инвестиционных проектов
2.3	Взаимодействия с бизнес-партнерами	Угрозы и возможности, возникающие в процессе взаимодействия с корпоративными контрагентами в ходе осуществления компанией совей основной деятельности
	2.3.1	Взаимодействия с поставщиками и подрядчиками	Угрозы и возможности, возникающие в процессе взаимодействия компании с поставщиками (материалы, оборудование, ПО)
	2.3.2	Взаимодействия с каналами сбыта	Угрозы и возможности, возникающие в процессе взаимодействия компании с каналами сбыта
2.4	Взаимодействия с клиентами	Угрозы и возможности, возникающие в процессе взаимодействия с клиентами
	2.4.1	Риски качества	Угрозы и возможности, связанные с качеством товара и обработка претензий
	2.4.2	Управления лояльностью и развития отношений с клиентами	Угрозы и возможности, возникающие в процессе управления лояльностью и удовлетворенностью клиентов
	2.4.3	Риски при взаиморасчетах с потребителями	Угрозы и возможности, связанные с осуществлением взаимных расчетов с клиентами и обработкой взаимных претензий по расчетам
2.5	Учета и отчетности	Угрозы и возможности, возникающие в ходе ведения учета и составления отчетности как для внутренних, так и для внешних пользователей
	2.5.1	Бухгалтерского учета и составления финансовой отчетности	Угрозы и возможности, связанные с ведением бухгалтерского учета и составлением финансовой отчетности
	2.5.2	Налогового учета	Угрозы и возможности, связанные с ведением налогового учета, составлением и предоставлением налоговой отчетности, изменением налогового законодательства и действиями налоговых органов
	2.5.3	Управленческого учета	Угрозы и возможности, связанные с организацией и ведением управленческого и статистического учета в компании и составлением соответствующей отчетности
2.6	Управления персоналом	Угрозы и возможности, связанные с управлением кадрами и действиями персонала
	2.6.1	Обеспечения персоналом	Угрозы и возможности, связанные с процессом кадрового планирования и обеспечения компании персоналом
	2.6.2	Конфликтов с персоналом	Угрозы, обусловленные конфликтами между различными группами персонала
	2.6.3	Риски технической безопасности	Угрозы и возможности, связанные с соблюдением/несоблюдением правил техники безопасности
	2.6.4	Злоупотребления и мошенничества со стороны персонала	Угрозы, связанные с сознательными нарушениями, злоупотреблениями, мошенническими действиями со стороны персонала в сфере, не связанной со спецификой деятельности компании
2.7	Взаимодействия с другими заинтересованными сторонами	Угрозы и возможности, связанные с управлением кадрами и действиями персонала
	2.7.1	Взаимодействия с властью	Угрозы и возможности, возникающие в процессе взаимодействия компании с органами власти, вкл. Местные органы власти и надзорные органы
	2.7.2	Взаимодействия с акционерами	Угрозы и возможности, возникающие в процессе взаимодействия компании с акционерами, вкл. раскрытие информации
2.8	Производственные	Угрозы и возможности, возникающие в процессе производственной деятельности
	2.8.1	Обеспечения намеченного объема производства	Угрозы, возникающие в результате снижения производительности труда, простоя оборудования, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов, повышенного процента брака производимой продукции
	2.8.2	Риски снижения цен	Угрозы, связанные со снижением цен из-за низкого качества продукции, неблагоприятного изменения рыночной конъюнктуры или падения спроса
	2.8.3	Риски увеличения расхода материальных затрат	Угрозы, возникающие из-за перерасхода материалов, сырья, топлива и энергии
	2.8.4	Риски износа оборудования	Угрозы и возможности, возникающие вследствие физического и морального износа оборудования
2.9	Экологические	Угрозы и возможности, обусловленные влиянием деятельности компании на окружающую природную среду
2.10	Юридические	Угрозы и возможности, связанные с функционированием системы правого обеспечения деятельности компании
2.11	Злоупотребления и мошенничества, связанные с основным видом деятельности компании	Угрозы, связанные с сознательными нарушениями, злоупотреблениями или мошенническими действиями со стороны персонала или третьих лиц в сфере, связанной с производством радиоэлектронного оборудования
2.12	Финансовые риски	Угрозы и возможности, возникающие в ходе осуществления компанией ежедневных/ регулярных финансовых операций и по большей мере вызываемые неожиданными изменениями внешних финансовых и макроэкономических факторов
	2.12.1	Ценовые риски	Угрозы и возможности, связанные с неожиданным изменением цен на товары, услуги и финансовые инструменты
	2.12.2	Валютные риски	Угрозы и возможности, связанные с неожиданным изменением валютных курсов
	2.12.3	Процентные риски	Угрозы и возможности, связанные с неожиданным изменением структуры и/или уровня процентных ставок
	2.12.4	Кредитные риски	Угрозы и возможности, связанные с исполнением контрагентами компании своих кредитных обязательств перед ней
	2.12.5	Управление ликвидностью	Угрозы и возможности, связанные с управлением свободными денежными средствами компании
2.13	Чрезвычайные ситуации	Угрозы, возникающие в ходе осуществления компанией ежедневной/регулярной операционной деятельности и по большей мере вызываемые внешними факторами чрезвычайного характера
	2.12.1	Катастрофы	Угрозы, связанные с наступлением стихийных бедствий или техногенных и прочих катастроф
	2.13.2	Пожары	Угрозы, связанные с возникновением пожара на территории деятельности компании
	2.13.3	Вторжения, терроризм	Угрозы, связанные с совершением одним лицом или группой лиц противоправных злонамеренных действий, напр. на причинение вреда жизни и здоровью персонала компании
	2.13.4	Изменение принципов государственного управления	Угрозы, связанные с радикальными изменениями основополагающих принципов государственного управления

Взаимосвязь различных рисков в компании частое явление, риски различных групп и классов могут иметь одни и те же причины возникновения, поэтому очень важно учитывать подобную взаимосвязь при принятии управленческих решений. [63]

В компаниях радиоэлектронной отрасли существуют следующие виды взаимосвязи рисков:

1. Один риск порождает возникновение другого.

2. Наличие одинаковых рискообразующих факторов.

3. Управление одним риском требует участие нескольких подразделений.

Данные взаимосвязи могут меняться из-за изменения стратегии компании, динамики рынка, изменения внутренней и внешней среды компании и многих других факторов.

1.3 Особенности управления рисками в компаниях радиоэлектронной отрасли

За основу управления рисками в международных компаниях радиоэлектронной отрасли как правило принимается стандарт COSO ERM (EnterpriseRiskManagement -- IntegratedFramework), разработанный комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - COSO) совместно с аудиторской компанией Pricewaterhouse Coopers. [25] Принципы данного подхода направлены на создание модели, позволяющей осуществлять комплексное управление рисками в масштабе всей организации или любого из ее подразделений с учетом взаимосвязи всех составляющих элементов.

Данный подход используется теми компаниями, акции которых котируются на нью-йоркской фондовой бирже. Например, такие компании как General Electric, Alstom. В противном случае требуется разработка систем управления рисками адаптированная для конкретной модели управления с учетом влияния внешней среды.

Наиболее популярной моделью управления рисками у западных производителей радиоэлектроники является сложная иерархическая система взаимодействия элементов управления рисками, основанная на структуре предприятия и непосредственно интегрированная в бизнес-процессы. [14] Достоинствами такой системы является комплексное и оперативное управление рисками, что позволяет их минимизировать и снижать затраты на их управление. Данная модель удобна для использования на производственном предприятии, так как она имеет четкое разделение полномочий и ответственности, кроме того, установление взаимосвязей между рисками и комплексный подход к управлению ими снижает влияние риска на систему в целом.

Можно отметить, что развитая и удобная система налогообложения способствует развитию системы риск-менеджмента. [76]

Список рискообразующих факторов для компаний радиоэлектронной отрасли варьируется в зависимости от местонахождения данной компании. Риск-менеджерам приходится учитывать риски чрезвычайных ситуаций, если речь идет о странах Азии, где располагается большинство радиоэлектронных предприятий. Также при работе в данных странах стоит учесть различные политические и социальные волнения, как это делает компания «Sharp».

Европейские производители делают упор на финансовые и политические риски, управляя ими с помощью компенсаций и деривативов. Здесь влияние природных и товарных рисков невелико и управляются они с помощью страхования или удержания, при малой вероятности возникновения риска. [67]

Кроме того, европейские компании из-за нормативных требований большое значение предают экологическим рискам, так как производство радиоэлектронной техники сопряжено с утилизацией вредных отходов. Для работников вред может нанести процесс покраски оборудования и сборки, где участвуют вредные вещества, например, ртуть. [19]

Прежде всего при управлении рисками компании радиоэлектронной отрасли во всем мире обращают особое внимание на финансовые риски, так как ключевым показателем эффективности коммерческих организаций является прибыль.

Как правило иностранные компании радиоэлектронного сектора управляют финансовыми рисками используя компенсации и диривативы (как правило облигации). [77]

Российские производители радиоэлектронного оборудования предпочитают уклоняться от риска путем минимизации каких-либо отношений с источниками возникновения рисков. Например, такая крупная российская компании, как «Электрозавод» предпочитает минимизировать финансовые риски путем финансирования долгосрочных проектов за счет собственных средств. Подобная тактика подволяет снижать издержки для российских компаний радиоэлектронной отрасли, так как добавленная стоимость достаточна мала.

Так как большая часть существующих у компании рисков обусловлена состояние макросреды, то для правильной идентификации и снижения рисков в будущем требуется постоянная верификация деятельности предприятия.

Компании рассматриваемой отрасли часто с особым вниманием относятся к ресурсным рискам, как к одному из главных производственных рисков. [42] Система ценообразования всегда находится под контролем и все риски связанные и ней. В последнее время предприятия радиоэлектроники создают собственную систему энергоснабжения, что позволяет не зависеть от общей системы энергоснабжения, но при этом создаются как новые риски, так и возможности для предприятия.

Тем не менее, нельзя отбрасывать влияние внешней среды, особенно важна специфика рынка сбыта для компаний радиоэлектронной отрасли, так как конкуренция на рынке с каждым годом только растет. [69]

Российские производители отмечают, что из-за присоединения к ВТО условия конкуренции приближены к западным. Для выхода на мировой рынок и заполучения значимой его доли, необходима стабилизация финансовых показателей, что вынуждает российские компании радиоэлектронной отрасли внедрять интегрированную систему риск-менеджмента. Именно последовательная система управления рисками с выделением регулирующих и контролирующих органов сможет повысить инвестиционную привлекательности компании и улучшить финансовые показатели.

На сегодняшний день весь мировой рынок радиоэлектроники претерпевает изменения. Прежде всего эти изменения характеризуются резким повышением цен до 40%, при этом отмечается значительное падение покупательской способности. На ближайшие несколько лет прогнозируется сильное падение продаж во всех секторах индустрии. В условиях кризиса политика управления рисками компаний радиоэлектронной отрасли должна быть направлена на то, чтобы максимально сгладить последствия кризиса.

По данным маркетинговых исследований компании «GfK-RUS» управление рисками в условиях кризиса для компаний радиоэлектронной отрасли включает в себя ряд действий. Важна грамотная работа с ассортиментом, а именно выпуск на рынок максимально востребованной продукции. В период кризиса важна правильная дистрибуционная политика, которая поможет снизить риски взаимодействия с партнерами и другими заинтересованными сторонами. Также различные инновационные и мобильные решения являются дополнительными мерами для минимизации рисков в условиях нестабильной экономики.

Последствием кризиса стала консолидация каналов сбыта, крупные компании и кластеры радиоэлектронной индустрии должны ориентироваться не только на традиционные каналы сбыта, но и на онлайн продажи. Так страны Азии несмотря на кризис смогли увеличить продажи на 11,9%.

Компании радиоэлектронной отрасли претерпевают спад производства и продаж не только во время кризиса, но и в процессе развития своей деятельности (рис. 3). На данный момент отрасль приближается к верхней точке перегиба кривой жизненного цикла.

Рис. 3. Основные этапы жизненного цикла отрасли

Компании радиоэлектронной отрасли характеризуются тем, что свои ограниченные ресурсы вкладывают в одно выбранное фокусное направление, так как инвестиционные вложения постоянно увеличиваются. Компании-лидеры увеличивают масштаб деятельности не за счет расширения рынка, а за счет увеличения доли на нем. Компания может переходить из одного сегмента в другой, при условии лидерства в нем, те компании, которые не смогли стать лидером в каком-либо сегменте уходят с рынка.

Чем меньше уровень инвестиций, тем уже должна быть специализация компании. У таких лидеров потребительского рынка радиоэлектроники как Samsung, Intel, TSMC инвестиции составляют более 10 млрд. долл. в год, что говорит об отсутствии возможности конкурировать с ними в сегменте массового производства.

Таким образом, управление рисками радиоэлектронной компании должно учитывать состояние рынка и существующую конкуренцию на нем. В зависимости от величины желаемого сегмента рынка у производителей радиоэлектронного оборудования повышаются риски. Для минимизации ущерба при входе на рынок или осущетсвления перемещения между сегментами важно учесть все стратегические риски, которые могут возникнуть в процессе деятельности. Кроме того, при управлении рисками нужно использовать возможно формирующихся рынков.

На данный момент риски которые принесла глобализация, а именно доминирование иностранных корпораций не дает, например, российским компаниям радиоэлектронной отрасли конкурировать на рынке. Отечественным предприятиям приходится искать новые свободные ниши для будущего лидерства.



Глава 2. Методические основы проектирования интегрированных систем управления рисками(ИСУР) на предприятиях отрасли

2.1 Сравнительный анализ международных стандартов систем по управлению рисками

При анализе систем интегрированного управления рисками необходимо рассмотреть существующие мировые подходы и стандарты такие, как COSO, FERMA, ISO 31000.

1. Стандарт COSO-ERM

Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэйя (COSO) Комитет спонсорских организаций - организация с добровольным членством, состоящая из представителей частного бизнеса, деятельность которой направлена на повышение качества финансовой отчетности. Комитет использует для этого понятия бизнес-этики, средства внутреннего контроля корпоративного управления. Комитет был создан для финансовой поддержки Национальной комиссии недобросовестной финансовой отчетности (National Commission on Fraudulent Financial Reporting). Комиссию возглавлял Джэймс С. Трэдуэй, по имени которого она и получила свое название. в 2002 году в результате работы подготовил документ «Концептуальные основы управления рисками организаций», который бы помогал руководству компании формировать систему управления рисками и затем совершенствовать ее. Данный документ включает основную терминологию, принципы управления рисками и практические рекомендации.

Основные задачи, которые позволяет решать стандарт COSO-ERM:

· выявление готовности идти на риск и порог приемлемого риска;

· эффективность принятия решений в условиях неопределенности;

· снижение реализации рисковых событий;

· возможность управлять интегрированным риском;

· поиск возможностей среди рисковых ситуаций;

· эффективное использование капитала. [74]

Стандарте COSO-ERM учитывает такие области управления рисками компании, как организационная структура, цели компании, идентификация рисковых ситуаций, оценка вероятности наступления рискового события, совокупность стратегий реагирования на риск, контроль над действиями сотрудников, информационный обмен, элиминирование рисков. [30]

В зависимости от разработанности этих восьми областей в компании, выбираются наиболее существенные, при работе с которыми будет делать особый акцент.

Оценка эффективности системы интегрированного управления рисками основывается на результатах деятельности этой системы. В данном случае важно правильное внедрение системы риск-менеджмента, которая бы охватывала все структурные подразделения компании и эффективность методов нейтрализации угроз, вызванных возможностью реализации того или иного риска.

Недостатком стандарта COSO-ERM является отсутствие пошаговой инструкции по внедрению системы риск-менеджмента, что вызывает необходимость в привлечении внешних экспертов.

2. Стандарт FERMA

Стандарт по управлению рисками FERMA Федерация европейских ассоциаций риск-менеджмента (FERMA) была основана в 1974 г. с целью обмена научными знаниями и опытом (прежнее название ''Ассоциация европейских промышленных страхователей"). Сегодня члены FERMA - ассоциации по управлению рисками двенадцати европейских стран (Бельгия, Великобритания, Германия, Дания, Испания, Италия, Нидерланды, Португалия, Россия, Франция, Швейцария, Швеция), а также предприятия различных секторов бизнеса, правительственные организации и более 4800 риск-менеджеров. Миссия FERMA - повышение культуры риск-менеджмента через СМИ путем обмена информацией, разработки образовательных и аналитических проектов. был разработан совместно с Институтом риск-менеджмента в Великобритании (The Institute of Risk Management), Ассоциацией риск-менеджмента и страхования (The Association of Insurance and Risk Management) и национальным форумом риск-менеджмента в общественном секторе (The national forum for risk management in the public sector) и принят в 2002 году.

Стандарт FERMA помогает в решении ряда задач предприятия:

· увеличение стоимости компании;

· рассмотрение разноплановых рисков;

· идентификацию, описание и измерение рисков;

· определение причин возникновения рисков;

· сокращение вероятности наступления рискового события;

· внедрение интегрированной системы управления рисками в общую структуру управления;

· формирование последовательности управления рисками.

Основной целью внедрения стандарта FERMA на предприятии является увеличение стабильности деятельности компании. В основе методологии лежат четыре вида рисков такие как, стратегические, финансовые, производственные и риски безопасности. Преимуществом данного Стандарта является разработанная схема для внедрения системы риск-менеджмента на любом предприятии. В стандарте прописаны основные теоретические и практические указания: определение риска, риск-менеджмента, процедуры оценки рисков, методы и технологии оценки рисков, мероприятия по управлению рисками, а также обязанности риск-менеджера. [30] Данный стандарт определяет четкую последовательность действий по внедрению системы риск-менеджмента и содержит практические рекомендаци.

3. Стандарт ISO

Стандарт ISO 31000 : 2009 «Менеджмент риска: принципы и рекомендации» и его компаньоны ISO 31010 : 2009 «Менеджмент риска: техники оценки риска» и ISO/IEC 73 : 2009 «Менеджмент риска: Терминология», которые являются теоретической основой корпоративных интегрированных систем управления рисками (ERM) были разработаны в 2009 г.

Преимуществом Стандарта ISO 31000 является то, что он является практическим пособием для разработки и внедрения собственной системы управления рисками в компании. Сравнивая свой опыт управления рисками, компании могут создать более совершенную систему управления. [66]

Основные задачи Стандарта ISO 31000:

· соответствие законодательным и мировым нормам;

· увеличение интереса со стороны инвесторов;

· объединение систем управления рисками с общей системой управления;

· определение порога риска;

· интегрирование риск-менеджмента в систему принятия управленческих решений;

· снижения возможностей наступления рисковых событий;

· увеличения ключевых показателей эффективности. [33]

Основным преимуществом данного стандарта является определение цели компании, условия, в которых работает компания, основные направления развития и другие особенности компании, которые помогут при создании эффективной стратегии управления рисками.

Стандарт включает в себя следующие этапы внедрения и работы системы управления рисками: коммуникации и консультации; установление контекста; идентификация риска; анализ риска, определение степени риска; обработка риска; мониторинг и анализ. Применимость данного стандарта не ограничена жизненным циклом компании и спецификой ее деятельности.

В табл. 3 приведен сравнительный анализ основных стандартов по управлению рисками (COSO-ERM, FERMA, ISO 31000:2009).

Таблица 3. Сравнительный анализ основных стандартов по управлению рисками

Параметр	Стандарт
	COSO-ERM	FERMA	ISO 31000:2009
1. Цель	Баланс доходности и риска	Максимизация стоимости компании	Максимизация доходности
2. Зависимость от размера Компании	Применим для крупных финансовых организаций	Применим для средних и малых компаний	Применим к компаниям любого размера и вида деятельности
3. Учет особенностей страны	Применим, главным образом, в США в пределах финансового сектора	Применим, главным образом, в странах ЕС	Широкая применяемость в качестве базового стандарта
4. Требования по изменению существующей системы менеджмента качества	Требует изменения системы менеджмента качества в соответствии с требованиями COSO	Отсутствуют требования	Отсутствуют требования
5. Типы (классы) учитываемых рисков	Минимальный набор	Стратегические, финансовые и операционные	Максимальный набор
6. Способ элиминирования рисков	Мониторинг и контроль	Мониторинг, контроль и страхование	Учет возможностей (опцион) и угроз (хеджирование, страхование и др.)
7. Уровни управления Рисками	Сосредотачивается на отрицательных последствиях риска на корпоративном уровне	Предназначен, в первую очередь, для риск-менеджеров	Осуществляется управление рисками на всех уровнях управления компании
8. Готовность к Автоматизации	Низкая	Средняя	Высокая

41

Стандарт COSO-ERM для большинства организаций трудно применим, так как приводит к появлению следующих недостатков:

· нет возможности учитывать положительное влияние риска;

· путаница в методологических основах;

· нет возможности оценить производственные риски, основополагающие для производственных предприятий.

Стандарт FERMA имеет практически те же недостатки, что и COSO-ERM. Основной целью модели FERMA является увеличение капитализаций компании, но при этом выделяются в качестве ключевых рисков: статистические, финансовые и операционные. Модель ISO 31000: 2009 дает понять очевидные недостатки модели COSO-ERM, связанные с отсутствием ряда существенных компонентов корпоративного риск - менеджмента. [4]

При выборе того или иного стандарта следует руководствоваться следующими предположениями. Если цель компании - размещение акций на Нью-Йоркской фондовой бирже, то необходимо выбрать COSO-ERM. Если же цель компании - разработать систему управления рисками для внутреннего пользования, то целесообразно использовать ISO 31000:2009, хотя и этот стандарт определяет требования к раскрытию информации.

Следуя компонентам рассмотренных стандартов и выбирая при этом различные способы и методы нефинансовые компании смогут достигать поставленных целей по созданию систем интегрированного управления рисками. Основываясь на компонентах уже существующих стандартов в рамках исследования была сформирована модель, наиболее подходящая для компании радиоэлектронной отрасли.

2.2 Концепция проектирования интегрированных систем управления рисками

Принципы интегрированной системы управления рисками предприятия радиоэлектронной отрасли описывают основные методы управления рисками компнаии, включая информацию по формированию систем интегрированного риск-менеджмента предприятия. [15]

В представленной работе риск определяется как возможное будущее действие, при этом данный исход события может отразиться на состоянии компании как положительно, так и негативно. При положительном исходе данные риски считаются возможностями, при отрицательном возможными угрозами.

В компании существует определенный предельный риск, который нельзя превысить без предварительного согласования со стороны руководства. Риски, превышающие данную отметку вызывают наибольшую угрозу. [55]

При этом четко сформулированная последовательность действий по управлению рисками, включающая все уровни организационной структуры, их последовательную деятельность, которая направлена на борьбу с риками компании называется интегрированной системой управления рисками компании или ИСУР.

Деятельность ИСУР направлена на оптимизацию существующего процесса управления. При этом она ставит следующие цели:

· внедрение единых методов, позволяющих последовательно подходить к процедуре идентификации, оценке и интегрированному управлению рисками предприятия, организация процесса обмена информаций о рисках, в целях эффективного управления ими и обмена опытом между сотрудниками;

· воздействовать на эффективность управления рисками предприятия, основываясь на четкой структуре и последовательности действий;

· создание информационной базы, позволяющей вести учет активов и их рыночной стоимости, а также оценивать акционерный капитал;

· оперативное воздействие при возникновении рисковых событий, учет изменений микро- и макросреды;

· организация специализированной структуры, которая бы управляла рисками и могла снизить из воздействие до приемлемого уровня, либо, при необходимости, использовать элиминирование рисков (страхование, хеджирование);

· повышение управляемости компании за счет организации имеющейся информации о рисках предприятия и добавления новой;

· повышение стабильности и конкурентоспособности предприятия благодаря эффективному управлению рисками.

Интегрированная система управления рисками компании является постоянной составляющей операционной деятельности компании. Она может быть включена в процессы планирования и принятия управленческих решений для их оптимизации. [54]

Процедура управления ключевыми рисками для компании основана на последовательной смене этапов представленных на рис. 4.

Рассмотрим каждый из шести этапов более подробно.

I. Идентификация рисков

В процессе идентификации рисков происходит эмпирический анализ всей деятельности предприятия, включая внутренние и внешние процессы для выявления причин и факторов угроз. В конце данного этапа разрабатывается список наиболее опасных рисков и возможные причины их появления. [18]

Рис. 4. Процедуры управления ключевым...