Роль предпринимательской ориентации в развитии компаний малого и среднего бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В последнее время, в исследованиях менеджмента, авторы стали обращать более пристальное внимание на рост фирм, и на то как они ведут себя в процессе этого роста. В теории менеджмента, сейчас, происходит этап формирования полноценной теории, которая бы позволяла комплексно анализировать рост фирмы и изучать влияние, которое оказывают организационные факторы на возникновение, протекание и завершение данного процесса. При этом, акценты в анализе деятельности компаний постепенно эволюционируют, смещаясь с внешних факторов на внутренние. Это приводит к тому, что современные теории стратегического менеджмента рассматривают как внешние факторы деятельности организации, так и внутреннюю среду компании. В то же время, существующие исследования характеризуются тем, что только описывают процессы роста фирмы, но не анализируют, какие факторы и каким образом влияют на этот процесс.

В настоящее время, в предпринимательской литературе доминирует парадигма ресурсного подхода к управлению, в которой особое значение приобретает знание о том «какими ресурсными характеристиками обладает фирма и имеет ли она возможность для реализации конкурентного преимущества». Согласно данной концепции, компания сможет расти только в случае, если она будет иметь конкурентное преимущество, хотя бы, по одной из своих ресурсных позиций.

Исследование подобных управленческих характеристик компаний представляется как перспективная область для исследований, так как она изучает важность управленческих действий и показывает какое влияние они оказывают на процесс роста фирмы. Таким образом, важной задачей становится исследование организационных факторов, которые необходимо развивать компаниям, для достижения устойчивого роста, а также что важно учитывать при принятии решений о росте, и какие изменения могут происходить в рамках данного процесса.

Последние исследования в области стратегического менеджмента показывают, что устойчивые конкурентные преимущества компаний заключаются в «динамических способностях фирмы». Так согласно Д. Тиз: «способности позволяют извлекать шумпетерианские ренты в быстро меняющихся условиях внешней среды путем приобретения и распространения знаний, а также трансформации ресурсной базы фирмы для соответствия и даже опережающего соответствия условиям внешней среды». Развитие же данных способностей является одной сложнейших задач в современном менеджменте, одним из решений которой является концепция «предпринимательской ориентации».

Предпринимательская ориентация (entrepreneurial orientation) рассматривается в современной литературе по менеджменту и предпринимательству как одна из ключевых концепций в исследованиях предпринимательства на уровне фирмы.

Актуальность исследования предпринимательской ориентации, на сегодняшний день, обусловлена множеством факторов, но мы выделим основные:

· Глобальной трансформация внешнего окружения бизнеса, которое характеризуется высокой степенью неопределенности и изменчивости, приводит к тому, что компании ищут новые способы достижения устойчивой конкурентоспособности и стратегической гибкости за счет развития своих предпринимательских качеств.

· Сохранение существующей тенденции к росту влияния малого и среднего бизнеса на экономику страны, напрямую зависит от результативности и конкурентоспособности компаний, для увеличения которых одним из лучших способов является развитие предпринимательской ориентации.

· В-третьих, практически все современные компании имеют определенный уровень предпринимательской ориентированности, однако осознанное управление его уровнем осуществляется крайне редко, так как конкретный механизм развития ПО, так и не был предложен ни одним из авторов.

· Практически полное отсутствие работ по данной теме, среди российских исследователей, также делает эту работу крайне актуальной.

При этом, в зарубежной литературе по предпринимательству, данная концепция изучается уже более 20 лет, за которые смогла приобрести множество подходов к определению, измерению, а также различные точки зрения в отношении эффективности развития ПО. Наиболее известными и значимыми являются: работа А. Миллера, который считается создателем концепции ПО; работы Дж. Ковина и Д. Слевина, в которых были подробно рассмотрены элементы ПО и методы их измерения; статьи Дж. Лимпкина и Дж. Десса, дополняющие существующие концепции новыми элементами и новыми подходами к пониманию ПО. В дальнейшее развитие концепции также внесли свой вклад Дж. Викланд, Д. Шепард, А. Рауч и другие зарубежные авторы. Помимо этого, эмпирические исследования ПО, с выявлением индивидуальных особенностей, уже были проведены во многих странах мира: Австралия (М. Коултхард), Корея (С. Ли, К. Ли, Дж. Пеннинг), Финляндия (А. Джантунен), Испания (А. Морено, Дж. Касильяс), ЮАР (К. Каллахан) и множество других стран.

Среди российских исследователей данной темы, можно выделить только работу Г.В. Широковой, в которой она подробно рассмотрела существующие подходы к исследованию данного вопроса, а также ее совместную работу с Куликовым А., в которой они рассмотрели различные внутрифирменные ориентации и их влияние на рост российских компаний.

В результате, основной целью нашей работы является разработка рекомендаций по развитию элементов предпринимательской ориентации для российских компаний малого и среднего бизнеса.

Таким образом, основными задачами работы являются:

· анализ существующих подходов к определению ПО;

· изучение элементов ПО и их взаимосвязи с результатами деятельности компаний;

· анализ существующих методов измерения уровня ПО и формирование собственного инструментария;

· анализ предпринимательской ориентированности, исследуемых компаний, а также разработка рекомендаций по развитию в данных компаниях.

В следствии этого, объектом исследования данной работы являются компании малого и среднего бизнеса: ООО «Топ-7» и ООО «Синергетик». А предметом в свою очередь, будет являться уровень развития предпринимательской ориентации внутри данных компаний.

Для выполнения поставленных перед нами целей и задач, нами будут использоваться методики исследований такие как: метод кейсов, структурированные интервью и опросы сотрудников компаний.

Результатами проведенной работы станут разработанные инструментарии для измерения уровней предпринимательской ориентации компаний. Помимо этого, практической значимостью данной работы будут являться предложенные нами рекомендации для исследуемых компаний, по развитию существующих показателей предпринимательской ориентированности.

1. Теоретические основы концепции предпринимательской ориентации

Предпринимательская ориентация является одной из наиболее изучаемых концепций в литературе, представляющей исследования в области предпринимательства, несмотря на это, с момента ее возникновения появилось множество определений, сильно изменяющих суть концепции.

Одной из причин этого является частое сравнение предпринимательской ориентации со схожими понятиями в литературе по предпринимательству, такими как внутрифирменное (или корпоративное) предпринимательство и ориентация малого бизнеса. Однако стоит отметить, что данные концепции имеют ряд ключевых отличий от предпринимательской ориентированности. Так корпоративное предпринимательство, в большей степени, направленно на создание новых бизнесов внутри существующих организаций («корпоративный венчуринг») и на стратегическое обновление ключевых предпосылок и идей, на которых построена организация. При этом, концепция ориентации малого бизнеса также имеет мало общего с ПО, так как, прежде всего, характеризует «эмоциональное отношение и привязанность собственника к бизнесу».

Поэтому, для лучшего понимания того, что представляет собой предпринимательская ориентированность с точки зрения концептуализации ее теоретической модели в современных исследованиях, необходимо рассмотреть исторические корни данной концепции и основные подходы к ее определению.

1.1 Анализ существующих подходов к определению

Прежде всего следует начать с определения понятия «ориентация». Данный термин не является новым в теории и практике менеджмента и часто определяется как «определенный устоявшийся набор действий и процессов». Таким образом, ориентация является олицетворением поведения, присущего конкретной фирме.

Однако на сегодняшний день, выделяются различные виды внутрифирменной ориентации, которые также оказывают влияние на результаты деятельности компании, однако имеют разную направленность. Авторы, изучающие данную тему, часто выделяют три основных вида внутрифирменные ориентации: ориентацию на изменения, ориентацию на управление знаниями и предпринимательскую ориентацию.

Очевидно, что каждая из выделенных внутрифирменных ориентаций положительно влияет на динамические способности компаний, но результаты данного влияния разнятся от фирмы к фирме, в зависимости от отрасли и степени развитости данных ориентаций.

Рассматривая предложенные ориентации с точки зрения их влияния на рост, стоит отметить, что развитая ориентация компании на изменения подразумевает у нее наличие:

· организационных способностей, которые позволяют проводить изменения наиболее быстро и эффективно (например, соответствующая организационная структура);

· возможности гибко изменять основную стратегию;

· способности подвергать изменениям структуру компании и процессы внутри нее.

Все это приводит к более быстрому захвату рыночных возможностей, что может выражаться в создании новых продуктовых линий или завоевании большей доли рынка.

В общем случае, развитая ориентация на изменения позволяет организациям адаптировать все организационные элементы под изменения, происходящие на рынке. В результате, мы можем сделать предположение, что ориентация на изменения будет оказывать положительное влияние на темпы роста объема продаж.

Наличие у организации ориентации на управление знаниями также крайне важно, так как «умения фирмы собирать, строить, переконфигурировать базу знаний являются источником конкурентного преимущества». Использование имеющихся знаний позволяет компании повышать свой потенциал для роста. Но эксплуатация существующих в компании знаний с определенного момента ограничивает спектр деятельности организации, так как управление происходит сквозь призму уже имеющегося багажа ресурсов. Поэтому управление знаниями (имеющимися и новыми) помогает исследовать процессы увеличения эффективности деятельности компании со временем («эффект обучения»). Это создает дополнительные преимущества в виде лучшей способности интегрировать ресурсы, и как результат, «позволяет с определенного момента эффективнее управлять процессом органического роста».

В свою очередь, концепция предпринимательской ориентации компании берет свое начало в работах Минцберга и Кхандваллы, которые выявили, что предпринимательские фирмы более склонны к рискованным действиям и являются более проактивными в поиске новых возможностей, в сравнении с другими типами компаний.

Однако самое популярное определение предпринимательской ориентации впервые было представлено в работе Д. Миллера согласно которому: «предпринимательство определено как многомерная концепция, охватывающая действия фирмы, имеющие отношение к инновациям, принятию риска и проактивности». В своей работе, Миллер специально отмечает, что «непредпринимательские фирмы» -- это фирмы, «которые имеют незначительную инновационную активность, испытывают неприязнь к риску и имитируют действия конкурентов вместо того, чтобы быть первыми в отрасли». При этом, он считает, что для определения фирмы как «предпринимательской» необходимо наличие всех трех элементов. По его мнению, теоретики не должны называть компанию предпринимательской, если она изменяет собственные технологии или продукты, просто имитируя конкурентов и тем самым, отвергая принятие риска. В то же время принятие фирмами риска, которые обладают огромными финансовыми средствами, не обязательно делает данные фирмы предпринимательскими. Они должны быть вовлечены в технологическую или продуктовую инновационную активность, и должны вести себя проактивно по отношению к своим конкурентам.

Данное определение предпринимательской компании стало основой для концепции предпринимательской ориентации, которая впервые была представлена в работе Дж. Ковина и Д. Слевина, согласно которой: «предпринимательская ориентация фирмы демонстрирует степень, с которой топменеджмент склонны принимать на себя бизнесриски, поддерживать организационные изменения и инновации для получения конкурентного преимущества для их фирмы и агрессивно конкурировать с другими фирмами».

И несмотря на то, что первое определение предпринимательской ориентации появились около 30 лет назад, в настоящее время существует огромное количество других определений ПО, многие из которых часто противоречат друг другу. В то время как многие исследователи используют определение на основе работ Д. Миллера, Дж. Ковина и Д. Слевина, ряд авторов внесли собственные изменения в определение ПО, что значительно изменило суть самой концепции.

Например, согласно С. Захра и Д.Неубауману: «предпринимательской ориентацией является сумма радикальных инноваций фирмы, активных стратегических и рискованных действий, направленных на поддержку проектов с неизвестными результатами». Таким образом, данное понятие ограничивается только радикальными инновациями фирмы, однако абсолютно не учитываются другие факторы. Более того, в то время как определения Миллера, Ковина и Слевина характеризует стратегическое состояние фирмы, которое проявляется в управленческих предпочтениях руководства компании относительно возможных стратегических решений, определение, предложенное в работе Захра и Неубаумана, ограничено только решениями, направленными на поддержку специфических проектов компании. В результате, компания может обладать высоким уровнем предпринимательской ориентации, измеряемой на основе определения Миллера/Ковина -- Слевина, но эта же фирма необязательно будет иметь высокий уровень согласно подходу Захра и Неубаумана.

Помимо этого, существуют и другие виды определений ПО, содержащие меньшее количество компонентов, или которые ограничивают контекст применения концепции. Например, в работе Г. Мерц и М. Сауберг, предпринимательская ориентация определяется как «степень проактивности (агрессивности) фирмы в продуктоворыночных подразделениях и их намерение быть инновационными для создания новых рыночных предложений». Как можно заметить, авторы исключили из определения компонент «готовность к риску», оставив лишь проактивность и инновационность. Кроме того, данное определение охватывает только действия фирмы в рамках конкретных подразделений и рассматривает инновации, приводящие к новым продуктам или услугам, исключая компании, которые могут проводить процессные инновации, также создающие конкурентное преимущество.

Некоторые авторы, напротив, предлагают дополнительные компоненты предпринимательской ориентации, тем самым, расширяя концепцию. Одним из таких примеров является работа Дж. Лампкина и Г. Десса, в которой они утверждают, что «пять измерений -- автономность, инновационность, готовность к риску, проактивность и конкурентная агрессивность -- являются полезными для описания и выделения ключевых предпринимательских процессов, которые составляют предпринимательскую ориентацию». Добавление двух дополнительных компонентов (автономности и конкурентной агрессивности) в итоге привело к рассмотрению ПО на различных уровнях. Также, авторы отмечают, что: «предпринимательская ориентация имеет отношение к процессам, практикам и принятию решений, которые ведут к новому результату». Это также противоречит определению Ковина и Слевина, которое рассматривает ПО как стратегическое состояние фирмы, отражающее ее процессы и решения, при этом, не всегда приводящие к новым результатам, а скорее отражающие общее состояние компании, с точки зрения ее организационной парадигмы. В результате, фирма, которая является проактивной в развитии инновационных решений, постоянно принимает на себя различные риски, является лидером рынка и обладает определенными конкурентными преимуществами, может иметь высокий уровень предпринимательской ориентации согласно определению Ковина и Слевина, но так как ее деятельность может не быть направленной на выход на новый рынок, то согласно определению Лампкина и Десса, эта компания может иметь относительно низкий уровень ПО.

В табл. 1 представлены различные определения предпринимательской ориентации и предпринимательской фирмы, а также близких понятий, которые имеют отношение к возникновению и развитию концепции ПО. Как можно увидеть, существуют абсолютно различные подходы к определению ПО, что и является одной из причин, затрудняющих дальнейшее развитие концепции и ее операционализацию для эмпирических исследований.

Таблица 1. Подходы к определению предпринимательской ориентации и предпринимательской фирмы

Однако, в рамках данной работы, нами будет использоваться определение, которое, по нашему мнению, наилучшим образом отражает концепцию предпринимательской ориентации и которое является синтезом из определений, предложенных в работах Ковина-Слевина и Лампкина-Десса. Таким образом, мы будем определять предпринимательскую ориентацию как стратегическое состояние фирмы, отражающее ее процессы, практики и деятельность по принятию решений, которое характеризуется стремлением к инновациям, готовностью к риску, склонностью действовать автономно и проактивному поведению -- в отношении рыночных возможностей и конкурентов.

И для того, чтобы объяснить причину выбора именно этих характеристик предпринимательской ориентации, рассмотрим их более подробно.

1.2 Анализ моделей предпринимательской ориентации

В современных исследованиях концепции предпринимательской ориентации, при выведении рабочего определения или при измерении уровня ПО в компаниях, практически все авторы используют элементы, предложенные в двух «классических» работах на данную тему: работу Ковина/Слевина (1989) и работу Лампкина/Десса (1996).

Причинами такой высокой популярности и уровня цитирования могут являться как простота и понятность предложенных элементов, так и уже разработанная ими методика оценки уровня ПО в компаниях. Однако, как отмечалось и ранее, многие авторы также используют не все характеристики, по различным причинам, отсекая часть из них. Поэтому, чтобы постараться понять выбор этих авторов и объяснить свой, рассмотрим отдельно каждый из элементов:

Инновационность.

Повышение конкурентоспособности и увеличивающийся уровень копирования или имитаций со стороны конкурентов вынуждает современные компании применять более инновационные подходы к созданию собственных продуктов.

Помимо этого, существует множество различных факторов, оказывающих влияние на сокращение жизненного цикла продуктов и услуг, к которым можно отнести: увеличение темпов развития научно-технического прогресса, усиление процессов глобализации, необходимость в гибкости в ответ на запросы рынка, развитие промышленной автоматизации, появление новых видов сырья и множество других факторов.

В результате, в современной экономике, инновации являются основным движущим фактором повышения конкурентоспособности и высокой экономической эффективности компании. Инновации, таким образом, становятся важным элементом бизнес-стратегии для достижения конкурентных преимуществ в турбулентной бизнес-среде. Это требует от компаний способности контролировать и внедрять инновации на всех уровнях организации, так как «поиск и развитие инноваций являются одними из главных источников, поддерживающих позицию организации на рынке».

Однако, инновации - это не просто создание новых продуктов. Если рассматривать ее в более широком смысле, то инновация может быть определена «как процесс создания чего-то нового с ценностью индивида, группы, организации или отрасли». По словам же А. Нили и Дж. Хи: «эффект инновации заключается в преобразовании внутреннего потенциала организации, что делает ее более гибкой и способной учиться и исследовать новые идеи».

Но внутренние и внешние факторы могут как положительно, так и отрицательно влиять на развитие инноваций. Традиционно, внешние факторы окружающей среды, указанные в качестве условий для инновационной среды являются: структура рынка, размер фирмы, степень концентрации фирм в отрасли, барьеры входа и выхода, а также макроэкономические факторы, такие как «совокупность политических, экономических, социальных и культурных факторов, которые стимулируют или тормозят инновации». Однако, несмотря на большое значение внешней среды, малые или средние компании редко могут повлиять на собственные внешние факторы, поэтому в нашем исследовании мы ограничимся только внутренними.

Внутренние факторы могут включать в себя как физические, так и организационные аспекты. Например, Н. Мендел одними из главных факторов для развития инноваций считает элементы инфраструктуры компании такие как:

· стратегии новых продуктов и услуг для развития конкурентного преимущества;

· четкие и адаптирующиеся связи компании;

· наличие необходимых ресурсов.

Некоторые из авторов также выделяют факторы, связанные с персоналом компании, указывая на то, что инновации идут именно от способности к обучению профессионалов, работающих в организации. Развитие творческого и инновационного потенциала сотрудников включает в себя способность действовать в различных ситуациях, чтобы создавать новые идеи и методы работы, что выражается в решениях и действиях, т.е. увеличивает автономность и самореализацию персонала компании. Помимо этих факторов, Дж. Барбьери в своей работе также отмечает такие элементы как:

· мотивация персонала (материальная и нематериальная) и удовлетворенность работой;

· стимулирование творчества;

· развитая внутрифирменная коммуникация;

· внутреннее предпринимательство;

· создание инновационного климата.

Организационная структура также является одним из решающих факторов инновационного процесса. Т. Берн и Дж. Сталкер, например, считают, что высокоструктурированные организации, с разграниченными функциями и процедурами и с жесткой вертикалью управления, становятся менее эффективными в очень динамичной среде. В результате, текучесть, гибкость и свобода взаимодействия между различными уровнями и субъектами являются наиболее важными аспектами.

Последним из основных компонентов, способствующих развитию инноваций, является организационная культура в компании. Среди характерных признаков культуры, направленной на инновации, особенно выделяются: ценность свободы творчества и приобретения новых знаний; открытость новому опыту; принятие рассчитанных рисков; признание ошибок и неудач, и необходимость постоянно на них учиться.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что уровень инновационности компании зависит от множества факторов, правильное сочетание и развитие которых, оказывает положительное влияние на экономическую эффективность организации.

Принятие риска.

В ранней литературе по предпринимательству сама идея предпринимательства приравнивалась к труду на себя, то есть «к поиску самозанятости, а не работе на кого-то за зарплату». Вместе с этим типом работы пришла и идея о личный риск. Кантильона, который был первым, кто официально использовать термин «предпринимательство», утверждал, что главными факторами, отличающим предпринимателей от наемных работников являются неопределенность и рискованность самостоятельной занятости. Таким образом, принятие риска является качеством, которое часто используется для описания предпринимательства.

Риск имеет различные значения, в зависимости от контекста, в котором оно применяется. В контексте стратегии, выделяют три типа риска: "вложение в неизвестное" "приобретение относительно большой части активов", и "крупные заимствования". Первое из этих определений передает ощущение неопределенности и может применяться в целом к некоторым видам риска, часто обсуждаемых в литературе по предпринимательству, таких как личный риск, социальный риск, или психологическая опасность.

В области финансового анализа, риск часто используется в контексте знакомого компромисса риск-доходность, где он относится конкретно к вероятности финансовых потерь или отрицательного результата. Миллер и Фризен дают определение данной ситуации как «положение, в котором руководители готовы прибегнуть к крупным и рискованным финансовым обязательствам, то есть, когда существует реальный шанс дорогостоящих неудач». Таким образом, фирмам с предпринимательской ориентацией часто характерно рискованное поведение, например, иметь большое количество долгов или крупные задолженности перед поставщиками ресурсов, полученные с целью получения высокой прибыли от реализации рыночных возможностей.

Также всегда есть риски в создании и поддержании отношений с другими компаниями, потому что все фирмы имеют свои собственные стратегические интересы, которые могут привести к конфликтам и нестабильности. Т.К. Дас и Б.С. Тэнг различают два типа рисков альянса, а именно относительный риск и риск производительности. Относительный риск связан с вероятностью и последствиями действий, когда партнер не вступает в альянс или не ведет себя, как ожидалось. Риск производительности посвящен факторам, которые могут препятствовать достижению целей альянса. Таким образом, стратегия фирмы также должна учитывать и наличие риска в отношениях.

Однако эти риски могут быть преодолены путем выстраивания доверительных отношений между партнерами, которые могут быть достигнуты за счет создания прочных связей между фирмами. Эти условия должны выполняться, начиная с фазы создания альянса и до заключительного этапа жизни альянс, в таких видах деятельности, как: «определения сферы альянса, выбор подходящих для альянса партнеров и совместное развитие структуры управления альянсом».

В результате, мы можем утверждать, что практически все бизнес-действия подразумевают некоторую степень риска, поэтому диапазон рискованного поведения начинается от некоторых номинальных уровней - "безопасных" рисков (таких как, хранение денег в банке, инвестиции в ГКО или пополнение запасов), до весьма рискованных действий, например, значительные инвестиции в неизведанные технологии, используя заимствованные средства, или выпуск новых продуктов на новые рынки.

Однако в современной литературе, методы учета и измерения риска имеют множество различных вариантов. Так Р. Брокхаус в своих работах, сосредотачивался на «склонности к риску», которую он определял как "осознанную вероятность получения награды", связанную с успешным исходом рискованной ситуации. Другой точки зрения придерживались С. Ситкин и А. Пабло, которые в их модели «рискованного поведения», выделяли различные характеристики риска: восприятие риска, предпочтения риска и склонность к риску. Они представляли склонность к риску в качестве посредника между предпочтениями риска и рискованного поведения, утверждая, что «желание избегать рисков или продолжать рисковать (т.е. предпочтения риска) не определяет конкретное рискованное поведение, а влияет на общую вероятность поведения более или менее рискованно (т.е. склонность риска)».

Эти попытки более четко понять причины принятия риска, в частности, исследователи данной проблемы пока не в состоянии найти закономерности, когда принятие риска связано с предпринимательством. Многочисленные исследования показывают несоответствия в склонности к риску лиц, которые участвуют в новых предприятиях, а также отмечаются двусмысленные отношения между риском и производительностью.

Также важным фактом является то, что большинство исследований риска, связанного с предпринимательством, посвящено анализу поведения людей, а не фирм. Это поднимает другой тип проблемы измерения риска, а именно, когда лицо, имеющее отрицательную склонность к риску, не может повлиять на принятие рискованных решений в рамках всей фирмы. То есть, индивидуальное неприятие к новым возможностям можно будет преодолеть либо после тщательного изучения и расследования или при уверенности в хорошей идее. Иначе, результат может быть такой, что на уровне фирмы риски будут приняты, но не будут приняты со стороны сотрудника компании.

Однако, существует широко используемая шкала, основанная на подходе Миллера к предпринимательской ориентации, который измеряет риск, принимаемый на уровне компании, используя опрос менеджеров о склонности фирмы к участию в рискованных проектах, а также о их предпочтениях в смелых или осторожных действиях, направленных на достижение целей фирмы. Н. Венкатараман использовал аналогичный подход, опрашивая менеджмент компании о том, как часто они используют «проверенные пути» решений или насколько они склонны поддерживать только те проекты, в уровне ожидаемой доходности которой они были уверены. Несмотря на это, разработка эффективного процесса принятия рисков на уровне фирм, и сегодня, имеет области, требующие дальнейшего развития.

Проактивность.

Многие авторы, начиная с Шумпетера подчеркивали важность инициативы в предпринимательском процессе. Е. Пенроуз утверждала, что: «менеджеры, с предпринимательским стилем управления, имеют важное значение для роста фирм, потому что они обеспечивают видение и воображение, необходимые для осуществления оппортунистического расширения». М. Либерман и Д. Монтгомери в своих работах подчеркивали важность преимущества первопроходца, которое, по их мнению, является наилучшей стратегией для капитализации рыночных возможностей. Так, используя наличие асимметрии на рынке, первый рискнувший может захватить необычайно высокие прибыли и получить фору по созданию узнаваемого бренда. Таким образом, взятие на себя инициативы, использование новых возможностей и участие на развивающихся рынках также стало ассоциироваться с предпринимательством. Эту четвертую характеристику предпринимательства часто называют проактивностью.

Термину «проактивность» дается определение в Девятом Энциклопедическом словаре М. Вебстера как: «действие в ожидании будущих проблем, потребностей, или изменений». Одним же из первых авторов, которые рассматривали в своих работах такой феномен как «проактивность», был Н. Венкатараман, который считал ее важной составной частью предпринимательства. В своей работе он определял проактивное поведение как «участие в новых отраслях, непрерывный поиск рыночных возможностей, и эксперименты с потенциальной реакцией на изменяющуюся внешнюю среду».

При этом во многих работах, изучающих предпринимательство, проактивность часто приравнивалась к конкурентной агрессивности. Эти термины часто используются как синонимы, например, в своей работе Ковин и Слевин объясняли, что их модель предпринимательской стратегической позиции состоит из инновационности, проактивности и принятии риска, и которая определялась ими как «характеризующаяся частыми и экстенсивными технологическими и продуктовыми инновациями, агрессивной конкурентной ориентированностью, и сильной склонностью к рискованным действиям среди топ-менеджмента».

И хотя проактивная деятельность действительно тесно связана с конкурентной агрессивностью, некоторые авторы выделяют различия между ними. Проактивность показывает, как фирмы относятся к возможностям рынка, перехватывая инициативу и лидерские позиции в своей рыночной нише. Она делает это действуя оппортунистически, чтобы "сформировать среду", то есть, чтобы повлиять на тенденции и, возможно, даже создать спрос. В отличие от этого, конкурентная агрессивность отражает то, как фирмы реагируют на тенденции и спрос, которые уже существуют на рынке. Эти различные роли были отмечены М. Дж. Чен и Д. Хембриком, которые полагают, что «фирма должна быть как проактивной, так и адаптирующейся в своей среде в отношении технологий и инноваций, конкуренции, клиентов и так далее. Проактивность предполагает принятие на себя инициативы в попытке сформировать среду для собственного преимущества; адаптивность предполагает реагирование на вызовы конкурентов».

Проактивность также тесно связана и с инновационностью компании, так как подразумевает наличие четкого акцента на инициирующую деятельность. Так М. Моррис и Г. Паул, проведя факторный анализ, исследующий инновационность, проактивность и восприимчивость к риску, выявили четкую закономерность между инновационностью и проактивностью. Однако существуют и примеры, когда продукты и услуги, которые компании проактивно выводят на рынок, могут быть скопированными или иметь низкую инновационность. Это могут быть случаи, например, когда фирма выходит на внешний рынок с продуктами, которые проверенные и надежные на внутренних рынках, но абсолютно новые для неосвоенного рынка.

При этом, стоит отметить что, хотя идея опережающих действия в ожидании будущего спроса является важным компонентом предпринимательства, однако она не подразумевает необходимость быть первым на рынке. Фирма может иметь перспективное мышление и быть готовой к быстрым изменениям, но не всегда быть первой. А. Миллер и Б. Камп, например, в своем исследовании, обнаружили, что вторая фирма, входящая на новый рынок, который был ранее освоен первым участником, может легко добиться успеха через проактивные действия. Таким образом, проактивная компания является лидером, а не последователем в своей отрасли, так как она имеет силу и дальновидность, чтобы захватить новые возможности, даже если она не всегда будет первой.

Конкурентная агрессивность.

Поскольку новые компании имеют более высокие риски потерпеть неудачу, чем у существующих предприятий, многие ученые утверждают, что агрессивная позиция и интенсивная конкуренция имеют решающее значение для выживания и успеха новых участников рынка.

Конкурентная агрессивность относится к склонности фирмы постоянно принимать вызовы своих конкурентов, чтобы улучшать свое положение и опережать соперников на рынке. Как предполагалось ранее, конкурентоспособная агрессивность характеризуется готовностью фирм к активной «конфронтации», например, когда фирма выходит на новый рынок, который уже открыла одна компания, или к реактивной конфронтации, например, когда фирма снижает цены в ответ на конкурентный вызов.

Конкурентная агрессивность также отражает готовность находить нетрадиционные подходы, а не полагаться на традиционные методы конкуренции. Примеры этого и других форм конкурентной агрессивности, доступных для новых участников, включают принятие нетрадиционных тактик, чтобы бросить вызов лидерам индустрии, анализ и нацеленность на слабости конкурентов и фокусирование на создание продуктов с высокой добавленной стоимостью. Также, М. Портер рекомендовал три подхода агрессивного преследования существующих фирм: "делать вещи по-разному»; изменять контекст, то есть, заново пересмотреть продукт или услугу, и рыночные каналы или сферы; и «перерасходовать» лидера отрасли.

Масштабность и скорость выхода на новый рынок также может указывать на агрессивную позицию. Подход "быстрых последователей" часто используется фирмами при активном продвижении на рынок новых продуктов. Этот подход осуществляется путем ускорения времени цикла разработки продукта. Миллер и Камп обнаружили, что наиболее успешные агрессивные фирмы были те, которые не отказывались от широкого определения собственных рынков «с точки зрения количества, размеров, типов и их клиентов, а также широту их продуктовой линейки».

Тем не менее, в взаимосвязанной сети, фирма конкурирует в различных сегментах рынка, что ставит перед компаниями как конкурентные, так и совместные задачи. Агрессивное поведение по отношению к конкурентам должно рассматривать их как потенциальных партнеров на других сегментах рынка. Таким образом, чтобы сохранить свое доминирующее положение на рынке, агрессивное поведение, такое как снижение цен или установление цен ниже конкуренции, является не достаточным. Компания должна: реализовывать тот потенциал, который возникает в результате того, что фирма находится центре в бизнес-сети; полагать, что партнеры имеют важное значение для улучшения показателей предприятия; «обеспечивать основу, на которую другие компании смогут полагаться и поощрять участие других фирм, чтобы обеспечить добавленную стоимость на этой основе». Тем не менее, фирмы также должны быть в состоянии блокировать другие фирмы, которые пытаются исключить их из сети или превосходят конкурентов, которые предоставляют такие же или аналогичные значения в сети.

Однако, сильное сходство конкурентной агрессивности с проактивным поведением компаний, как в теории, так и в методах измерения, приводит к некоторому дублированию данных, что может привести к различным искажениям в исследовании. Поэтому, несмотря на то, что конкурентная агрессивность является одним из ключевых элементов ПО, с целью избежания возможных искажений, в данной работе, мы не будем включать его в список исследуемых характеристик.

Автономность.

История предпринимательства наполнена историями самоопределившимся первопроходцев, которые имели уникальную, новую идею и сделали бизнес из этого. Сегодня, предпринимательство процветает, потому что независимо мыслящие люди выбрали путь оставить свои безопасные позиции для того, чтобы продвигать новые идеи или выходить на новые рынки, и не позволять начальству и организационным процессам препятствовать им. В некоторых организациях также предоставляется свобода сотрудникам и командам, которая позволяет им реализовывать свои творческие способности и бороться за перспективные идеи, которые необходимы для предпринимательства. Таким образом, важным стимулом для создания новых проектов является дух независимости, что делает концепцию автономии одной из ключевых аспектов предпринимательской ориентации.

Автономия относится к самостоятельным действиям отдельного человека или команды от создания идеи или концепции и до доведения ее до конца. В целом, это обозначает способность быть самостоятельным в поиске возможностей. В организационном контексте, это относится к действиям, сделанным бесплатно, несмотря на организационные ограничения. Таким образом, хотя такие факторы, как доступность ресурсов, действия конкурентов или внутренние организационные рассуждения могут изменить направление инициатив по созданию новых предприятий, однако этого недостаточно, чтобы остановить автономные предпринимательские процессы, которые приводят к новым проектам, так как «на протяжении всего процесса, организационный игрок может действовать самостоятельно, принимать ключевые решения и продолжать работать над проектом».

Обсуждения предпринимательской деятельности в работах, исследующих процесс создания стратегий, часто подчеркивается роль автономного поведения, но в двух различных контекстах. Так Х. Минтцберг и Дж. А. Вотерс, в своей работе, описывают «предпринимательский способ» принятия стратегических решений, в котором значительные и рискованные действия принимаются сильным лидером. Он также похож на «командный метод», предложенный С. Хартом, и на «командирскую модель» Л. Бурджойс и Д. Бродвин, оба которых предполагают предпринимательское поведение, которое характеризуется централизованным видением и сильным лидерством. Этот тип автономии, которые можно рассматривать как «самодержавный», часто существует в небольших фирмах, которые управляются их же собственниками.

В отличие от этого, в «генерирующем способе» С. Харта стратегические решения происходят от предпринимательской деятельности по генерации идей от сотрудников компании, которые передаются на более высокие уровни управления. Точно так же, Л. Бурджойс и Д. Бродвин описали «созидательную модель», в которой стратегия в организации начинается с индивидуального предпринимательства. Эти модели предполагают, что импульс для новых предприятий часто появляется на более низких уровнях организации, и отражают важность автономии участников организации, которые могут быть найдены во внутренней обстановке корпоративного предпринимательства. В обоих случаях, свобода действовать независимо является решающим аспектом предпринимательской ориентации.

Как отмечалось ранее, автономность в компаниях может отличаться в зависимости от размера, стиля управления, или вида собственности. Например, в фирме, в которой основные решения принимаются собственниками или топ-менеджментом, автономия подразумевается исходя из прав собственности. Однако, в этом случае, степень автономии может зависеть от уровня централизации или степени делегирования, что может быть связано с размером компании. В исследованиях малых компаний, исследователи изучили характер и степень автономного поведения, исследуя, как централизуется власть в фирме и как часто руководство делегирует полномочия и полагается на техническую экспертизу. Миллер обнаружил, что наиболее предприимчивые фирмы имели самых независимых лидеров. То есть, в небольших компаниях, высокий уровень предпринимательской активности был связан с руководителем, который поддерживал сильную централизованную власть, а также выступал в качестве лидера знаний о бизнесе фирмы, владея информацией о новых технологиях и рынках.

Для продвижения внутреннего предпринимательства, многие крупные компании занимаются изменений в организационной структуре, такими как выравнивание иерархии и делегирования полномочий действующим единицам. Эти шаги предназначены для развития автономии, но процесс автономии в организации требует более, чем изменение «дизайна». Фирмы «должны предоставлять автономию на самом деле и поощрять сотрудников использовать данную возможность». В некоторых фирмах, данный процесс включает в себя лидеров, которые продвигают предпринимательскую деятельность путем защиты новых венчурных новаторов от организационных норм и ресурсных ограничений, которые могут стать причиной отказа от создания нового продукта или предприятия. В результате, как отмечал Дж. Бовел, автономия часто характеризуется двухступенчатым процессом, включающим: «определение проекта», которое осуществляется с помощью автономно работающих сотрудников, и «поддержка проекта», когда лидеры поддерживают эти «автономные усилия».

Также, в своих работах, Р. Бюргельман обнаружил, что лидеры проекта имели наиважнейшее значение для большинства этапов: от определения проекта и до стимулирования процессов. Их роль состояла добывании ресурсов и создании рынка, в интересах нового проекта. Таким образом, в рамках компаний, часто существуют лидеры, которые «играют большинство предпринимательских ролей, начиная от поиска ресурсов, выхода за пределы обычных уровней власти, поддержки принятия рисков воплощения новых идей и заканчивая обещаниями прорывов». Также отмечается, что опытные организационные лидеры способствуют усилиям по созданию автономии, обходя существующие в компании правила и порядки распределения бюджета.

Таким образом, для фирмы, чтобы достичь высокого уровня предпринимательской ориентации, автономия должна существовать на стратегическом уровне, когда она будет позволять команде (или конкретному лицу) не только решать проблемы, но и определять цели, которые будут выполнены для того, чтобы решить эту проблему.

В результате, исходя из проведенного анализа основных элементов, мы можем сделать вывод, что развитие данных характеристик должно оказывать положительное влияние на эффективность и конкурентоспособность компании. Однако наше определение подразумевает анализ предпринимательской ориентации, как единой характеристики поведения фирмы, отражающей суммарное влияние всех характеристик. Поэтому, рассмотрев индивидуальные свойства данных элементов, мы перейдем к исследованию комплексного влияния ПО на результативность компаний.

1.3 Анализ причин развития концепции предпринимательской ориентации

Важность предпринимательства для стратегического управления получила широкое признание в литературе по стратегии. Р. Майлз и С. Сноу считали «предпринимательскую проблему» основополагающим вопросом, с которым сталкиваются все фирмы, решение которого определяет территориальный рынок организации, ее продуктово-рыночные отношения, и свои потребности в ресурсах. На стратегическом уровне, эти факторы связаны с результативностью управленческих процессов, решений и действий на уровне фирмы. Поэтому во многих работах, исследующих данную тему, авторы часто выделяли тот факт, что предпринимательская ориентация является ключевым компонентом для успеха организации.

При исследовании зависимости ПО и производительности компаний, важно учитывать, что «производительность имеет многомерную структуру и может по-разному реагировать на изменяющиеся условия». То есть, происходящие в компании предпринимательские процессы могут, порой, приводить к положительным результатам по одному измерению производительности и к неблагоприятным исходам, в другом измерении. Например, крупные инвестиции в разработку инновационных продуктов и процессов могут позволить фирма успешно выходить на новые рынки и, следовательно, увеличить рост продаж в долгосрочной перспективе. Тем не менее, необходимые для этого ресурсы могут снижать рентабельность компании в краткосрочном периоде. Таким образом, исследование только одного измерения производительности (например, нескольких показателей рентабельности) может привести к вводящей в заблуждение описательной теории.

В следствии этого, Лампкин и Десс предлагают использовать в исследованиях несколько показателей эффективности. К этим показателям могут относиться как традиционные бухгалтерские измерители (рост продаж, доля рынка и прибыльность), так и показатели «эффективности работы, интегрированные с целями фирмы, задачами и уровнем стремления». Альтернативные измерители результативности могут меняться, в зависимости от размера, типа фирмы и вида собственности. Например, новые фирмы часто создаются из-за того, что ключевые игроки предпочитают работать на себя, а не принимать указания от начальства. В результате чего эффективность можно судить по самым основным типам финансовых критериев, таким как ежемесячный денежный поток или даже простого выживания. Таким образом, небольшая частная компания может рассматривать ее дальнейшее существование как удовлетворительный показатель результативности, даже если она не может претендовать на высокий уровень рентабельности или на рост рыночной доли. Она также может принять сознательное решение не выходить за пределы определенного размера, для того чтобы сохранить контроль над бизнесом. В результате, такие факторы, как «общий уровень удовлетворенности» и нефинансовые цели владельцев, возможно, должны иметь больший вес в оценке эффективности, особенно среди маленьких частных фирм.

Другие нефинансовые показатели также могут иметь важное значение. Такие факторы, как репутация, имидж и престиж фирмы, а также лояльность и удовлетворенность персонала могут быть важными для новых сотрудников. Точно так же, С. Захра предположил, что важность альтернативных финансовых и нефинансовых показателей эффективности меняется в различных точках в жизни организации или нового предприятия. Таким образом, при исследовании эффективности предпринимательской ориентации, необходимо очень аккуратно относиться к выбору критериев результативности компании.

Однако, помимо разных подходов к измерению эффективности компаний, авторы, изучающие данный вопрос, также отмечали наличие различий в определении внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на взаимосвязь предпринимательской ориентации и результативности. Так «теория обстоятельств» предполагает, что анализ ключевых переменных, таких как внешняя среда, структура и стратегия, имеет решающее значение для получения оптимальной производительности. Эти факторы непосредственно влияют на то, как предпринимательская ориентация будет направлена на достижение высокой производительности.