Роль предпринимательской ориентации в развитии компаний малого и среднего бизнеса

В работах по изучению предпринимательства, ссылаясь на причины предпринимательства, часто упоминаются такие факторы, как стиль управления, мотивация на результат, и другие социальные или мотивационные факторы. Они могут быть важными последствиями наличия предпринимательской ориентации, которые помогают объяснить производительность фирмы. Помимо этого, Ковин и Слевин, рассматривая влияние стратегии, структуры и окружающей среды на элементы предпринимательской ориентации (инновационности, принятия риска и проактивности), подтверждают, что внешние и структурные факторы также могут повлиять на производительность фирм с предпринимательской ориентацией. Лампкин и Десс также считали, что «необходимо исследовать роль внешних и организационных переменных, чтобы углубить понимание того, как ПО способствует результатам производительности». Помимо этого, они признавали необходимость выйти за рамки исследования двумерных корреляций ПО и результативности, призывая учитывать наличие внешних факторов. Как результат, ими была предложена модель (рисунок 2), рассматривающая взаимосвязь «ПО-результативность» и учитывающая внешние факторы, которые, по их мнению, оказывают сильное влияние на данную зависимость.



Рис. 2. Модель концепции предпринимательской ориентации

Н. Венкатараман, К. Боаль и Дж. Брайсон также предлагали альтернативные модели для исследования влияния третьих переменных на взаимосвязь «ПО-результативность».

На рисунке 3, отмечены основные модели, предложенные ими и которые создают полезную основу для лучшего понимание взаимосвязи производительности и ПО:

Рис. 3. Альтернативные модели зависимости ПО и результативности.

В первой модели, ключевым фактором, оказывающим влияние на взаимозависимость предпринимательской ориентации и производительности, является «органическая» организационная структура компании. Впервые понятие «органичности» ввели Т. Бернс и Г. Сталкер которые противопоставляли ее механистическим организационным структурам. В их исследовании 20 шотландских и британских промышленных компаний, они пришли к выводу, что компаниям присущи механистические и органические организационные структуры, которые представляют собой «две контрастные формы системы управления». Органические организации, как правило являются децентрализованными, неформальными и имеют акцент на горизонтальных взаимодействиях и равное распределение знаний в рамках организационной сети. Механистические организации, как правило, высоко централизованы, характеризуются высокой степенью вертикального взаимодействия и специализированной дифференциации между функциями. Ковин и Слевин также предполагали, что ПО должно быть связано с низким уровнем структурной формализации, децентрализации и низкой «сложностью». В своем анализе 80 предприятий, они обнаружили, что "органичность" в структурах компаний была нужна чтобы смягчить отношения между предпринимательским стилем принятия решений и производительностью.

Во второй модели, отраженной на данном рисунке, ПО рассматривается как предшествующая переменная, результативность является результирующей переменной, а интеграция организационных мероприятий представляет собой посредническую функцию. Здесь предполагается, что эффективные интеграционные мероприятия и процессы вмешиваются в отношения между ПО и производительностью. Фирмы с сильной ПО будут агрессивно внедрять новые продукты и выходить на новые рынки и, как результат, нести большие риски. Такие конкурентные ходы приведут к необходимости справляться с более сложными и быстро меняющимися условиями. И чтобы справиться с такими внешними требованиями и достичь высокой производительности, П. Лоуренс и Дж. Лорш и другие авторы утверждали, что требуется более широкое использование интеграции структуры. Точно так же, Р. Кантер предполагала, что интегративное мышление является жизненно важным при создании типа командой среды, где инновационная деятельность поощряется и обогащается. Она утверждала, что «такие организации стараются уменьшать количество враждебных конфликтов и изоляции между организационными подразделениями; создают механизмы для обмена информацией и новыми идеями в рамках организации; обеспечивают множественные перспективы, которые принимаются во внимание при принятии решений, а также обеспечивают согласованность и направленность всей организации».

Кроме того, Миллер предполагал, что такие мероприятия будут включать в себя "широкое использование структурной интеграции приспособлений, таких как комитеты и целевые группы" и эффективно использовать правила, планирование, бюджетирование, а также интегрирующую роль проектной деятельности. Для такой интеграции деятельности в рамках бизнес-единиц внутри корпорации, М. Портер предложил термин «горизонтальную организацию», которая состоит из горизонтальных структур, горизонтальных систем, и горизонтальной практики работы с человеческими ресурсами.

В третьей модели, предпринимательская ориентированность и внешняя среда изображены как имеющие самостоятельное воздействие на зависимую переменную, производительность фирмы. Внешняя среда может быть определена как рентабельность или темпы роста индустрии, в которой фирма конкурирует. Эти взаимоотношения соответствуют «традиционной парадигме промышленной организации», которая утверждает, что индустрия, в которого фирма конкурирует имеет критическое влияние на ее производительность. Лампкин и Десс также утверждают, что, хотя ПО может иметь самостоятельное влияние на производительность, но она не может оказывать влияние на взаимосвязь между внешней средой и результативность компании. При этом, можно утверждать, что фирмы, работающие в благоприятной среде, будут иметь дополнительные слабости из-за относительно высоких уровней прибыли. Эти легко полученные ресурсы могут быть использованы для экспериментирования с новыми стратегиями и практиками, повышая тем самым общую предпринимательскую ориентированность фирмы. Тем не менее, многие авторы сходятся в убеждении, что такие процессы не будут происходить, если фирма не имеет эффективных интеграционных механизмов и/или органической структуры, чтобы облегчить такое поведение. Также, Ковин и Слевин предложили и нашли статистически значимые эмпирические результаты, подтверждающие, что в условиях агрессивно настроенной внешней среды, где ресурсы будут более ограниченными, предпринимательское поведение будет «сведено на нет», и даже если будут предложены жизнеспособные стратегические альтернативы, выделение достаточных ресурсов, чтобы обеспечить их надлежащее исполнение станет проблематичным. Таким образом, дефицит ресурсов отрицательно влияет на отношения между ПО и производительности фирмы.

Четвертая модель взаимодействия отличается от предыдущих тем, что здесь влияние на ПО только предполагается, но не обязательно. В этой модели, характеристики команды том-менеджмента, такие как готовность к неопределенностям или мотивированность к достижениям, как полагают, влияют на результативность компании. Такой тип управления схож с проактивными и рискованными характеристиками предпринимательства. При этом, важно отметить, что личностные характеристики (такие, как готовность к неопределенностям или мотивированность к достижениям) как правило, меняются только по прошествии очень длительного периода времени. Говоря другими словами, поведение может реагировать и изменяться вместе с ПО, но личностные характеристики, скорее всего, не изменятся.

Как мы видим, в современной литературе по предпринимательству, существует множество работ и точек зрения, в отношении взаимосвязи предпринимательской ориентации и производительности компании. Отсутствие единой методики, как отмечалось ранее, является следствием сильного влияния контекста исследования (размеры компаний, сфера бизнеса и т.д.). Помимо этого, возможный набор характеристик результативности, которые действительно значимы для конкретной компании, является уникальным для каждой фирмы, что, в результате, создает дополнительную сложность для сравнения компаний.

Таким образом, для проведения минимально объективного сравнения компаний, на предмет взаимосвязи предпринимательской ориентации и результативности, необходимо наличие информации, полученной от максимально идентичной выборки компаний (схожие размеры, индустрии и т.д.). К сожалению, в рамках данного исследования, сбор такой информации не представляется возможным, поэтому нами будет проведено только исследование уровней предпринимательской ориентации нескольких российский компаний, их сравнение с последующими выводами, а также будут разработаны рекомендации по дальнейшему развитию ПО. В свою очередь, методика проведения данного исследования рассматриваться в следующей главе данной работы.

2. Методы исследования предпринимательской ориентации

Концепция предпринимательской ориентации является одной из самых молодых теорий, изучаемых в литературе по менеджменту и предпринимательству.

Полноценная работа над исследованием данного феномена началась только в последнее десятилетие прошлого века.

При этом, единого направления развития теории так и не получилось достичь, а большое сходство с другими теориями (внутрифирменное предпринимательство и т.п.) создает дополнительные разночтения, тем самым снижая интерес к данной сфере.

В российской литературе концепцию предпринимательской ориентации затрагивает только Г.В. Широкова, которая в своей хрестоматии рассматривает существующие зарубежные работы и приводит перевод «классических» работ Ковина/Слевина и Лампкина/Десса.

Однако полноценного исследования предпринимательской ориентации российских компаний, в данной работе, ею также не было проведено.

Единственным же российским эмпирическим исследованием является работа А. Куликова, совместно с Широковой, который рассматривает ПО только как одну их составляющих внутрифирменных ориентаций компаний и не отражает методику, с помощью которой он измерял уровень ПО.

Однако положительным результатом данной работы является зависимость, выявленная на основе анализа 500 российских компаний малого и среднего бизнеса, согласно которой: «предпринимательский способ ведения деятельности, подразумевающий поиск новых идей положительно влияют на рост фирмы в долгосрочном периоде».

2.1 Анализ существующих подходов к измерению предпринимательской ориентации

Предполагается, что одним из первых эмпирических исследований, в которых использовались измерения отдельных элементов ПО, является работа Д. Миллера и П. Фриезен. В ней, авторы используют пять элементов, относящихся к инновационности фирмы и принятию ей риска, для того чтобы определить, среди 52 канадских фирм, какие из них являются предпринимательскими, а какие нет. В работе используется «шкала Лайкерта», элементами которой являются утверждения, имеющие противоположные значения, среди которых опрашиваемые сотрудники компании должны выбрать наиболее соответствующее их компании утверждение. Для этого используется 7-балльная шкала, где 1 отражает полное соответствие компании одному утверждению, а 7 отражает соответствие полностью противоположному утверждению. Элементами данной шкалы являются следующие пары противоположных утверждений, где:

1. 1 - «Существует сильный фокус на маркетинг текущих и существующих продуктов и услуг»,

7 - «Существует сильный фокус на исследования и разработки, технологическое лидерство и инновации».

2. Вывод новых линий продуктов или услуг на рынок за последние пять лет (с исключением небольших вариаций продуктов и услуг):

1 - «Полное отсутствие новых линий продуктов и услуг за последние пять лет»

7 - «Сотни новых линий продуктов и услуг за последние пять лет».

3. 1 - «Изменения в продуктовых линиях в основном носили незначительный характер»

7 - «Изменения в продуктовых линиях носили драматический характер (например, изменения от механического к электрическому калькулятору)».

4. 1 - «Наличие сильной склонности к проектам с низким уровнем риска (с нормальной и понятной ставкой возврата на инвестиции)»

7 - «Наличие сильной склонности к проектам с высоким уровнем риска (с шансом на высокую отдачу на инвестиции)».

5. 1 - «Учитывая зависимый характер фирмы от окружающей среды, необходимо изучать ее через постепенные и небольшие изменения поведения»

7 - «Полезной и общепринятой практикой функционирования фирмы являются смелые действия в широком диапазоне активности».

Позже, в работе М. Морриса и Дж. Паула количество элементов шкалы было увеличено до 13, включая компоненты, предложенные в работе П.Н. Хандвалла. С помощью данной шкалы авторы провели исследование 116 американских компаний, на предмет развития у них 3 элементов предпринимательской ориентации (инновационности, проактивности и готовности к риску. В ней также использовалась 7балльная шкала, характеризующая степень, с которой каждый элемент описывает следующие состояние фирмы. Элементами являлись:

1. Доля новых продуктов/услуг.

2. Изменения в методах производства или доставки.

3. Овладение благоприятными растущими возможностями.

4. Агрессивность в борьбе с конкурентами.

5. Поиск необычных или новых решений проблем.

6. Фокус на исследования и разработки, техническое лидерство и инновации.

7. Активный поиск больших возможностей.

8. Смелые решения несмотря на неопределенность.

9. Быстрый рост как доминирующая цель.

10. Осторожный прагматичный подход к решению проблем.

11. Решения как компромисс между конфликтующими потребностями.

12. Постепенный рост и стабильность.

Однако, в исследованиях данной темы, существовали работы, в которых авторы использовали совершенно иные подходы к измерению уровня ПО или анализировали другие виды элементов. Так, в работе С. Ли, К. Ли и Дж.М. Пеннинга, исследовались уровни инновационности, проактивности, готовности к риску 137 корейских технологических стартапов. Однако несмотря на стандартные элементы исследования, авторы использовали несколько другой подход к сбору данных. Вместо опроса сотрудников компаний, который безусловно имеет некоторую долю субъективизма, так как основывается только на ощущениях и мнениях персонала, авторы решили прибегнуть к использованию статистических данных. В результате, инновационность компаний измерялась на основе двух показателей:

1. количество сотрудников, занятых в исследованиях и разработках;

2. количество продуктов/услуг, которые создали новые рыночные ниши, успешно вышли на устоявшийся рынок или существенно заменили импорт из других стран.

Склонность к принятию риска на уровне фирмы анализировалась на основе двух показателей:

1. количество рискованных R&D проектов;

2. затраты на рискованные R&D проекты.

Для исследования проактивности фирм также использовались два показателя:

1. количество проектов «первопроходца», основанных на идее, предложенной в работах Дж. Л. Намана и Д. Слевина;

2. расходы на проекты «первопроходца».

Также, одним из примеров альтернативного подхода является работа С. Захра, в которой он рассматривал не уровень развития элементов предпринимательской ориентации, а ее тип: формальная или неформальная. Таким образом, для исследования процессов и действий, которые происходят в компаниях и которые влияют на развитие ПО, С. Захра использовал 7балльную шкалу (где 1 - небольшой фокус; 7 - самый сильный фокус), включающую следующие элементы:

1. проведение новых программ для увеличения инноваций по всей компании за последние три года;

2. поощрение креативности и инновационности среди сотрудников компании;

3. требование идей от сотрудников для разработки новых продуктов и процессов;

4. вознаграждение сотрудников за креативность и инновации;

5. создание подразделения или отдела, ответственного за инновации и организационное развитие;

6. поиск новых возможностей, развивающихся за пределами вашей компании;

7. обучение менеджеров и контролеров навыкам креативности и инновационности;

8. назначение менеджеров как чемпионов новых идей или инноваций;

9. фокус на инновации в вашей компании, по сравнению с конкурентами.

Однако самой популярной шкалой измерения предпринимательской ориентации, является 9элементная шкала, впервые представленная Дж. Ковином и Д. Слевином в работе, которая сегодня может рассматриваться как определенный стандарт измерения ПО. Так, несмотря на то, что работа Дж. Ковина и Д. Слевина была написана более 20 лет назад, большинство исследователей до сих пор используют предложенную ими шкалу, включающую три компонента ПО. При этом, стоит отметить, что предложенная ими шкала является лишь модификацией шкалы Д. Миллера, о чем авторы также признаются.

Но помимо разработанной шкалы, заслугой данной статьи также является проведение эмпирического исследования о поведении компаний малого бизнеса во враждебных и благоприятных внешних средах. Главный результат этого исследования заключается в найденной закономерности о том, что враждебная внешняя среда оказывает положительный эффект на компании малого бизнеса, которые становятся более «предпринимательски ориентированными» и развивают органические организационные структуры, поддерживающие креативность и инновационность, для создания конкурентных преимуществ и достижения более высоких показателей результативности. Также следует отметить, что данные результаты особенно актуальны для российских компаний малого и среднего бизнеса, внешняя среда которых характеризуется высоким уровнем динамизма, турбулентности и неопределенности.

Основываясь на предыдущих исследованиях и прежде всего на работе Дж. Ковина и Д. Слевина, Г. Лампкин и Г. Десс в своей работе, предлагают рассматривать предпринимательскую ориентацию как многомерный феномен, в котором каждый элемент представляет собой независимую переменную. Таким образом, они утверждали, что измерения предпринимательской ориентации необязательно должны соотноситься друг с другом для того, чтобы фирму можно было считать «предпринимательской». Это фактически привело к «реальному разрыву с предыдущим использованием концепции и ее прежним определением». Такое радикальное изменение концепции ПО стало причиной начала значительного теоретического разделения. Кроме того, как отмечалось ранее, Лампкин и Десс предложили дополнительные измерения - автономию и конкурентную агрессивность. Однако методики измерения этих новых элементов шкалы были разработаны значительно позже: для измерения уровня конкурентной агрессивности была представлена в 2001 году; для автономности -- только в 2009 году. В результате, первоначальная работа Лампкина и Десса вполне может считаться «суперклассической» в предпринимательской литературе, так как с момента ее выхода в свет она имеет в среднем более 27 цитирований в год, согласно индексу цитировании SSCI.

Однако основными расхождениями между методиками Ковина/Слевина и Ламкина/Десса являются не количества вопросов для измерения предпринимательской ориентации, а принципиальные подходы к самому понятию ПО. Они разделяются на два разных подхода к концептуализации ПО:

1. Одномерный подход. В данном подходе ПО рассматривается как сложная конструкция, состоящая из трех элементов, а именно: инновационности, готовности к риску и проактивности. Согласно данной теории, наличие только одной или двух характеристик недостаточно для того, чтобы фирму можно было назвать предпринимательской. Для исследования, используется композитная, или составная, шкала, авторами которой являются Ковин и Слевин.

2. Многомерный подход. Этот подход ассоциируется с работой Лампкина/Десса (1996 г.), где ПО понимается как набор независимых характеристик, каждая из которых измеряется от низкого до высокого уровня проявления в компании. Для измерения данных характеристик используется шкала, которая включает в себя 5 элементов: инновационность, проактивность, готовность к риску, а также автономность и конкурентную агрессивность.

Иногда исследователи сравнивают эти подходы с целью выяснения: какой из подходов наиболее теоретически обоснованы с точки зрения измерения ПО. Однако, как отмечают Ковин и Лампкин в своей совместной работе: «одномерная и многомерная концепции предпринимательской ориентации являются фундаментально разными и требуют абсолютно различных подходов к определению и измерению».

Необходимо отметить, что современные авторы не ограничиваются только названными подходами к измерению предпринимательских ориентаций компаний при проведении эмпирических исследований. Выбор того или иного подхода зависит от целей и задач работы в каждом конкретном случае. Поэтому в следующей части данной главы, нами будет описана собственная методика, разработанная нами для данного исследования.

2.2 Разработка методики исследования

Проанализировав основные подходы измерения предпринимательской ориентации компаний, присутствующие в современной литературе по предпринимательству, необходимо провести анализ методики, которая будет использоваться в данной работе.

Разработанный для нашего исследования инструментарий, прежде всего, основывается на предложенном нами определении ПО, которое определяет данную характеристику как: «стратегическое состояние фирмы, отражающее ее процессы, практики и деятельность по принятию решений, которое характеризуется стремлением к инновациям, готовностью к риску, склонностью действовать автономно и проактивному поведению -- в отношении рыночных возможностей и конкурентов».

Как мы отмечали ранее, данное определение является синтезом двух подходов, предложенных в работах Ковина-Слевина и Лампкина-Десса. Таким образом, мы будем рассматривать предпринимательскую ориентацию с точки зрения одномерного подхода (предложенного Дж. Ковином и Д. Слевином), который рассматривает ПО как сложную конструкцию и согласно которому «наличие только одной или двух характеристик недостаточно для того, чтобы фирму можно было назвать предпринимательской». Однако в качестве элементов шкалы, нами будут использоваться характеристики, предложенные в работах Лампкина и Десса (за исключением «конкурентной агрессивности»).

Выбор именно такого подхода к измерению уровня ПО объясняется нашим стремлением рассмотреть предпринимательскую ориентацию как комплексную характеристику, а не как набор отдельных факторов. Однако предложенный Лампкином и Дессом дополнительный (к трем первоначальным) элемент «автономность» также может оказывать очень сильное влияние на уровень предпринимательской ориентации, поэтому мы не могли его не включить в наше исследование. При этом стоит отметить, что мы, по нашему мнению, обоснованно не включали в наше исследование характеристику «конкурентная агрессивность», по причинам, изложенным в предыдущей главе.

Исходя из этого, нашим основным инструментом исследования будет являться опрос сотрудников компаний, которые должны будут охарактеризовать уровень ПО своей компании, соглашаясь с различными утверждениями относительно деятельности их компании. Такой вид методики был первоначально разработан Д. Миллером, и в дальнейшем развит в работах Ковина/Слевина и Лампкина/Десса. Вид опроса и процедура ответа на него были описаны в первой части данной главы.

Однако рассмотрим более подробно составляющие шкалы, используемой нами в данной работе:

1. Инновационность.

Для анализа данного фактора нами используется 3 вопроса в нашем опросе, два из которых отражают личные мнения сотрудников об инновационной деятельности в компании, а третий вопрос направлен на получение конкретной информации.

Целью первого вопроса является выявление направленности компании: на разработку новых продуктов, услуг и технологий или на маркетинг уже существующих продуктов. Этот вопрос крайне важен для определения уровня инновационности, так как он позволяет понять мнения существующих сотрудников в отношении компании и в каком направлении сейчас движется компания.

Следующие два вопроса представляют собой некоторый ретроспективный анализ, отражающий инновационную деятельность фирмы в течении последних пяти лет (или с момента ее создания). Вопросы позволяют нам получить информацию о количестве и радикальности созданных компанией новых продуктов и услуг, исходя из которой мы можем более конкретно представлять существующий уровень инновационности в организации.

Причиной выбора именно данного состава вопросов является возможность увидеть уровень инновационности компании в динамике, что крайне важно для формирования представления, в каком направлении и какими темпами развивается компания.

2. Проактивность.

Для измерения уровня проактивности компании, нами были выбраны вопросы, предложенные в работе Ковина и Слевина, так как они также не разделяли два понятия: проактивности и конкурентная агрессивность. Поэтому в нашем исследовании, мы будем анализировать уровень проактивности компаний, как характеристику, отражающую не только как компании инициируют действия, но и как они реагируют на действия конкурентов. Для это нами будут использоваться 3 вопроса исследующие:

1. Кто (компания или ее конкуренты) инициируют действия на рынке.

2. Какую стратегию реализует компания: «первопроходца» или следования за лидером».

3. Как ведет себя компания в отношении к конкурентам: стремится избегать «столкновений» с конкурентами или занимает жесткую позицию.

3. Готовность к риску.

Готовность к риску также является неотъемлемым элементом измерения предпринимательской ориентации. Данная характеристика в большей степени отражает поведение непосредственного менеджмента компании, который осуществлял свою деятельность в период проведения исследования. Несмотря на то, что это создает некоторую субъективность исследования данного элемента, так как менеджмент компании может меняться со временем и не отражать поведение всей компании, однако во многих компаниях малого и среднего бизнеса, сильное влияние на управление часто оказывают собственники бизнеса, состав которых крайне редко поддается изменениям. Эта особенность позволяет нам более обосновано утверждать, что готовность к риску менеджмента компании в большей степени отражает и готовность к риску всей компании.

Поэтому в нашем исследовании мы используем шкалу, изучающую уровень готовности компании к риску, которая включает в себя вопросы, отражающие:

1. Уровень риска, который предпочитает менеджмент компании при принятии решений о новых проектах.

2. Как ведет себя менеджмент, оценивая условия окружающей среды: действует последовательно и осторожно или совершает широкомасштабные действия, необходимые для достижения поставленных целей.

3. При необходимости принятия решений в ситуация, характеризующихся высокой степенью неопределенности, компания склонна занимать осторожную позицию или же предпринимает активные действия, задействует все ресурсы для достижения и реализации потенциальных возможностей.

4. Автономность.

Методика исследования данного фактора, взята нами из работы Дж. Лампкина, К. Коглизер, Д.Р. Шнейнер, в которой авторы предлагают разработанными ими инструмент анализа уровня автономности в компании. Как отмечалось ранее, прежде всего, данный фактор отражает насколько поддерживается в организации стремление сотрудников работать самостоятельно, принимать решения без согласования с руководством, а также реализовывать собственные проекты внутри компании. Наличие таких возможностей крайне важно для развития уровня предпринимательской ориентации фирмы, поэтому мы не могли не включить данную характеристику в наше исследование. Для получения необходимых данных мы использовали в нашей шкале вопросы о том:

1. Поддерживает ли компания усилия отдельных сотрудников или команд при реализации самостоятельных проектов.

2. Считает ли руководство компании, что наилучшие результаты достигаются, когда люди или команды сами решают, какие бизнес-возможности использовать.

3. Существует ли в компании практика, когда отдельные сотрудники принимают решение самостоятельно, без постоянного согласования с руководством.

4. Кто играет основную роль при определении и выборе предпринимательских возможностей компании: менеджмент или сотрудники.

Объединив вопросы по этим четырем элементам предпринимательской ориентации, мы получили единый опросник, с помощью которого мы и опрашивали исследуемые компании.

Однако, несмотря на то, что данный вид исследования представляет собой качественный анализ, для лучшего понимания уровня предпринимательской ориентации, на котором находится фирма, мы будем использовать численные значения каждого элемента. Для получения значений по каждому из элементов шкалы (инновационности, проактивности, готовности к риску и автономности), по каждому вопросу будет выводиться среднее значение из полученных ответов по шкале от 1 до 7. Данная градация подразумевает, что каждое число соответствует определенному уровню развития элемента ПО:

· 1 - очень низкий уровень;

· 2 - низкий уровень;

· 3 - уровень ниже среднего;

· 4 - средний уровень;

· 5 - уровень выше среднего;

· 6 - высокий уровень;

· 7 - очень высокий уровень.

После этого, по каждому элементу, также будет рассчитываться среднее значение между полученными ранее средними значениями по вопросам. На основе этих показателей и будут составляться выводы об имеющихся у компаний уровнях инновационности, проактивности, готовности к риску и автономности.

Но как говорилось нами ранее, в данной работе, мы будем использовать одномерный подход к измерению предпринимательской ориентации компаний, поэтому нам будет необходимо рассчитать комплексный уровень предпринимательской ориентации по каждой компании. Однако у данной задачи существует единственная проблема - выведение среднего значения между элементами ПО. Ведь, стоит понимать, что каждый из элементов может по-разному оказывать влияние на общий уровень предпринимательской ориентации компании и, соответственно, иметь разные коэффициенты, при расчете общего уровня.

Для расчета коэффициентов, нам необходимо понять какое влияние оказывает каждый из элементов ПО на результативность компании. Для этого, мы будем использовать результаты исследования М. Коултхарда, в котором автор рассмотрел более 300 компаний из четырех индустрий австралийских компаний и выявил значения, показывающие степень влияния элементов ПО на результативность.

Мы можем рассчитать значимость каждого фактора, а значит и коэффициент влияния на общий уровень ПО. Для этого, мы просуммировали степени влияния каждого элемента по всем отраслям (за исключением «конкурентной агрессивности») и рассчитали их средние значения, используя которые мы смогли рассчитать долю влияния каждого элемента на общий уровень ПО. В результате мы получили следующее распределение долей, с которыми факторы влияют на ПО:

· инновационность - 25%,

· проактивность - 26%,

· готовность к риску - 23%,

· автономность - 26%.

Используя эти степени влияния, мы можем вывести следующую формулу расчета общего уровня предпринимательской ориентации:

ПО = 0,25 * И + 0,26 * П + 0,23 * Р + 0,26 * (7-А),

где: ПО - общий уровень предпринимательской ориентации, И - уровень инновационности, П - уровень проактивности, Р - уровень готовности к риску, А - уровень автономии («1-А» используется т.к. в опросе измерительная шкала имеет обратные значения).

Таким образом, используя данную формулу и результаты опроса сотрудников, мы можем сделать выводы о существующем уровне предпринимательской ориентации в компании.

Помимо опроса сотрудников, мы также проведем структурированные интервью с руководством компаний, для получения более полной информации, рассматривающей деятельность фирмы с разных точек зрения. Вопросы для данных интервью были разработаны на основе работы Р.Д. Айрленда, Д.Ф. Куратко и М.Х. Морриса, исследовавших внутрифирменное предпринимательство в компания.

Однако данные, полученные в ходе этих интервью, не будут включаться результаты опросов сотрудников, и тем самым влиять на измерение уровня предпринимательской ориентированности компаний. Главной целью данных интервью является выявление сходств и различий между представлениями персонала и менеджмента о предпринимательской деятельности фирмы.

В итоге, используя результаты опроса сотрудников и руководства и проведя комплексный анализ полученных данных, мы сможем сформировать более точные рекомендации по дальнейшему развитию ПО в исследуемых компаниях.

3. Анализ предпринимательской ориентации компаний и разработка рекомендаций

Основной целью, практической части данной работы, является создание рекомендаций по развитию элементов предпринимательской ориентации в российских компаниях малого и среднего бизнеса.

Для нашего исследования, мы старались найти компании, представляющие совершенно разные сферы бизнеса и имеющие разные организационные структуры и стили управления. В результате проведенного отбора, нами были выбраны две компании: IT-компания «Тоp-7» и «Synergetic», производитель бытовой химии. Рассмотрим данные компании по порядку.

Компания Top-7 (ООО «Топ-7») осуществляет свою деятельность в сфере оказания услуг экспертного поискового продвижения, разработки и сопровождения сайтов компаний. Данная компания была создана в 2008 году, и осуществляет свою основную деятельность в городе Нижний Новгород, однако также имеет филиалы в Москве, Санкт-Петербурге и Ярославле. По свои размерам, компания Top-7 является малым бизнесом, представляя собой коллектив из 20 штатных сотрудников и около 20 внештатных «фрилансеров».

Основной причиной выбора данной компании является высокая конкуренция в отрасли SEO-услуг, которая требует постоянного развития компании, в том числе, в рамках предпринимательской ориентации. Помимо этого, способствующим фактором является наличие в компании особого корпоративного климата, предоставляющего хорошую возможность для развития предпринимательской ориентации. Также дополнительной особенностью является высокая нацеленность руководства на развитие новых идей и направлений, что и является одной из основных целей развития ПО в компании.

Второй компанией, в рамках данного анализа, нами была выбрана компания Synergetic (ООО «Синергетик»), которая специализируется на производстве биоразлагаемых моющих средств для очистки оборудования, помещений и инвентаря в пищевой промышленности. Компания была организована в 2012 году и, на сегодняшний день, является резидентом нижегородского бизнес-инкубатора «Clever».

Развитие предпринимательской ориентации в этой компании еще более необходимо, так как ее в отрасли присутствует огромное количество крупных игроков, которые создают серьезные конкурентные барьеры для малых компаний, преодолеть которые можно только через создание инновационных продуктов, проактивное поведение и рискованные действия. При этом, компания имеет высокий потенциал для развития ПО, которому способствует относительная молодость компании и ее стремление активно развиваться, осваивая новые направления.

Поэтому, для дальнейшей разработки рекомендаций для компаний по развитию ПО, нами был проведен анализ существующих уровней предпринимательской ориентированности каждой компании.

Первым этапом анализа является сбор данных о компаниях и об особенностях сфер бизнеса, в которых они осуществляют свою деятельность. Для получения более подробной информации, нами были использованы кейс-методология (анализ информации из открытых источников) и структурированные интервью с руководством компаний.

Вторым этапом данного исследования было проведение опросов сотрудников каждой из компании. Главной сложностью данного этапа являлась высокая загруженность сотрудников в рабочее время, что крайне негативно сказывалось на размере выборки. Однако, спустя некоторое время, у нас все же получилось достичь необходимого количества опрошенных сотрудников, что составляло более 50% от всей численности персонала, в каждой компании.

Собрав всю необходимую информацию, нами был проведен подробный анализ данных по каждой фирме и, используя разработанные нами методики, мы получили следующие результаты.

3.1. Анализ предпринимательской ориентации компании «Топ-7» и разработка рекомендаций по развитию

В результате проведенного исследования информации, полученной из открытых источников, мы смогли сформировать следующее представление о компании и ее внешней среде.

Компания «Топ-7» осуществляет свою деятельность на рынке услуг по SEO-продвижению сайтов компаний. SEO (Search Engine Optimization, оптимизация под поисковые машины) - это комплексная работа, направленная на повышение позиций веб-ресурса в выдаче поисковых систем по выбранным запросам. Основной целью SEO является увеличение количества посетителей, которые попадают на сайт с помощью различных поисковых систем.

Согласно исследованиям, маркетингового агентства Fivex Analytics Group: «В последние годы отрасль интернет-маркетинга и, в частности, SEO-услуг в России продолжает развиваться. Тенденции, способствующие расширению, включают в себя рост числа интернет-пользователей, расширение доменного пространства, низкие цены на доменные имена, рост розничной электронной коммерции и онлайн-банкинга. Кроме того, стоимость SEO-услуг значительно ниже стоимости контекстной рекламы и SMМ».

За годы существования российского рынка поисковой оптимизации и продвижения сайтов появилось сотни компаний, агентств, студий по раскрутке сайтов и тысячи одиночек-оптимизаторов. Чтобы облегчить клиентам выбор наиболее подходящей компании, ведущие аналитические порталы Рунета организовали рейтинги SEO-компаний, предоставляя данные об их эффективности, величине и узнаваемости. Компания «Топ-7», согласно данным на май 2015 года, занимает 5 место (из 30) среди SEO-компаний Нижнего Новгорода, по версии «Рейтинга Рунета».

Достижение столь высокого места, по мнению руководства компании, является следствием эффективной инновационной деятельности: “Top-7” имеет низкую частоту, но высокую степень нововведений. Так за последние 2 года, в компании были открыты два абсолютно новых направления, одно из которых представляет собой абсолютно другую сферу деятельности, а именно проведение обучающих тренингов. Также залогом успеха является проактивное поведение компании, которое характеризуется созданием услуг, абсолютно новых для рынка. В сравнении же с основными конкурентами, компания имеет равные, или даже немного опережающие темпы роста.

При этом, руководство компании одной из главных причин собственной эффективности считает свою особую организационную структуру. Компания стремится к отсутствию жесткого контроля времени и оказывает всестороннюю поддержку сотрудникам, предлагающим собственные идеи, выделяя время и необходимые ресурсы. Также отсутствуют и сложности при изменении бюджета компании, в случае необходимости выделения финансовых средств на разработку нового проекта.

Анализ развития предпринимательской ориентации в компании «Топ-7».

Следующим этапом сбора информации о компании было проведение анонимного опроса среди ее сотрудников, с использованием описанной ранее методики. В результате, мы получили данные о том, как сотрудники компании характеризуют свою фирму в отношении предпринимательской ориентации. Рассмотрим поэлементно полученные результаты:

1. Инновационность.

Проведенный анализ инновационности компании показал относительно высокие результаты.

1.1. Отвечая на первый вопрос анкеты, сотрудники отмечали направленность компании как на создание новых продуктов и услуг, так на маркетинг уже существующих, что говорит о комплексном подходе к развитию. И, несомненно, это также является положительной характеристикой инновационности фирмы.

1.2. Второй вопрос отразил относительно большое количество продуктов, которые были выпущены в последние 2 года. Большинство опрошенных отметили, было создано более 10 новых проектов, процессов и видов услуг.

1.3. Помимо этого, существенность изменений также получила высокую оценку.

В итоге, мы можем сделать вывод о высоком уровне инновационности компании, что оказывает положительное влияние на ее предпринимательскую ориентированность.

2. Проактивность

Проведенный ранее опрос руководителя вызвал предположение о положительном уровне проактивности в компании. Для проверки данной гипотезы рассмотрим результаты опроса сотрудников компании.

2.1. Ответы на вопрос об очередности инициирования действий, показывают результаты ниже среднего, что создает некоторые расхождения с позицией руководства компании.

2.2. Однако, отвечая на второй вопрос, сотрудники подтверждают наличие в фирме стратегии «Первопроходца», что положительным образом характеризуют степень проактивности компании.

2.3. Последний вопрос данного раздела, отражающий позицию, которую обычно занимает компания в отношении с конкурентами, в большей степени, имеет средние значения.

Таким образом, мы можем отметить некоторые расхождения во мнениях между руководством компании и ее персоналом, в отношении конкурентных действий компании. Причиной этого может быть специфика бизнеса, характеризующаяся высокой открытостью и, при этом, относительно большим временным лагом в развитии SEO-рынка между Москвой и другими городами России. В результате этого, многие услуги, которые уже давно реализуется в столице, могут не использоваться в других городах, так как в этом «отсутствует необходимость», в связи с низкой конкуренцией на локальных рынках. Однако, в связи с открытостью источников, многие профессиональные сотрудники знают о всех происходящих в отрасли изменениях и многие «нововведения», для них, уже не являются такими новыми.

3. Готовность к риску

Исходя из концепции предпринимательства, компании малого бизнеса должны быть максимально готовы к необходимости рисковать. Однако данная гипотеза не так часто находит свое подтверждение в реальности. Поэтому анализ данного фактора является для нас еще более интересным.

3.1. Полученные результаты в первую очередь, отражают склонность менеджмента компании к проектам с более низким уровнем риска, что, безусловно, негативно влияет на уровень предпринимательской ориентации в компании.

3.2. Второй вопрос характеризуется средними ответами, характеризующие компанию как умеренно рискующую.

3.3. Ответы на третий вопрос несколько отличаются от предыдущих и показывают относительно высокие значения, что отражает готовность фирмы предпринимать активные действия при реализации новых проектов.

Таким образом, мы можем сделать выводы о невысокой готовности менеджмента к рискам, связанным с открытием новых непроверенных проектов и направлений. Однако, в случае появления некоторой определенности, компания готова полностью сконцентрироваться на развитии нового, используя все свои ресурсные возможности, чтобы для достижения и реализации потенциальных возможностей.

4. Автономность.

Особенностью измерения данного элемента ПО является методика, предложенная Лампкином, которая подразумевает вопросы имеющие обратную шкалу:

4.1. В результате, мы можем увидеть, что компания относительно слабо поддерживает усилия отдельных сотрудников/команд при реализации самостоятельных проектов.

4.2. Также менеджмент компании сам предпочитает выбирать какие бизнес-возможности использовать, а не предоставлять эту возможность сотрудникам.

4.3. Компания имеет средний уровень самостоятельности персонала, при принятии решений.

4.4. При определении и выборе предпринимательских возможностей компании, инициатива сотрудников имеет одинаковый вес с предложениями менеджмента.

В итоге, в результате анализа данного фактора мы получили средний уровень автономности сотрудников компании, что является несколько необычным для данной отрасли, где основным видом является проектная деятельность.

Проведя анализ каждого из элементов предпринимательской ориентации, перейдем к измерению общего уровня ПО компании «Топ-7». Для этого, мы рассчитаем уровни всех характеристик ПО, используя среднеарифметические значения ответов на вопросы по каждому пункту. Рассчитав необходимые показатели, и используя разработанную нами формулу уровня ПО, мы получим:

ПО = 0,25 * 5,22 + 0,26 * 3,72 + 0,23 * 3,78 + 0,26 * (7-3,9) = 4,2076

Таким образом, уровень предпринимательской ориентации компании находится в среднем значении, что несомненно является хорошим результатом, хотя и предполагает разработку рекомендаций по его улучшению.

3.1.2. Разработка рекомендаций по развитию предпринимательской ориентации для компании «Топ-7».

Как отмечалось ранее, необходимость развития предпринимательской ориентации в компании «Топ-7» является следствием высокой конкуренции в ее отрасли. Развитие же в компании инновационности, проактивности, автономности сотрудников должно позволить компании создать новые конкурентные преимущества, а в результате, улучшить эффективность и достичь новых результатов.

Однако процесс развития предпринимательской ориентации индивидуален для каждой компании и не имеет четкой разработанной инструкции. Причиной этого является сильное влияние, оказываемое контекстом на деятельность фирмы, которым может быть множество различных факторов: особенности отрасли, особая организационная структура, стиль руководства, география и другие. Поэтому рекомендации по развитию предпринимательской ориентации могут разрабатываться только под конкретную организацию.

Как показал проведенный нами анализ, компания «Топ-7» имеет средние и даже чуть ниже среднего оценки уровней проактивности, готовности к риску и автономности. Поэтому разработка рекомендаций по развитию именно этих характеристик является нашей главной задачей. Рассмотрим отдельно каждый из элементов:

1. Инновационность.

Первым элементом предпринимательской ориентации, который нам необходимо рассмотреть является инновационность. Однако руководство «Топ-7» и ее персонал отмечают большое количество новых проектов, которые постоянно запускаются в компании, многие из которых имеют очень значимый характер. Это говорит об относительно высоком уровне инновационности в организации.

В результате этого, мы считаем, что разработка рекомендаций для компании «Топ-7» по данному элементу ПО, на сегодняшний день, не требуется. В целом, развитие инновационности является крайне сложным и многоступенчатым процессом, в том числе, включающим развитие всех остальных характеристик предпринимательской ориентации. Однако целью данной работы является разработка рекомендаций для конкретных компаний, поэтому мы не будем рассматривать методы развития данного фактора для компании «Топ-7», а уделим гораздо большее внимание остальным элементам.

2. Проактивность.

Вопрос развития проактивности в больше степени связан со стратегией компании, которая и определяет ее конкурентную позицию на рынке. Главной особенностью проактивной компании выделяют способность действовать с инициативой и заставляться конкурентов реагировать на свои действия. Таким образом, согласно известной классификации Ф. Котлера и Р. Тернера, проактивная компания выбирает стратегию «лидера» или стратегию «бросающего вызов».

Стратегия «лидера» подразумевает что фирма занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Однако данная стратегия требует задействования огромных ресурсов компании, необходимых для поддержания лидерства и отражение атак конкурентов, поэтому она редко используется малыми компаниями.

Поэтому развитие проактивного поведения в компании «Топ-7» должно характеризоваться стратегией «бросающего вызов». При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Как мы отмечали ранее, Топ-7 занимает только пятую позицию на рынке (согласно рейтингу), поэтому основные конкурентные действия ее должны быть направлены на борьбу с 4 опережающими ее компаниями. Для реализации данной стратегии компания может выбрать следующие виды воздействия:

1. Стратегия снижения издержек производства. Она подразумевает, что фирма должна стремиться к снижению издержек, оптимизируя организационные процессы, систему оплаты труда, аутсорсинг различных процессов. Это позволит компании использовать высвободившиеся средства для разработки новых продуктов, открытия новых направлений или развития маркетинговой позиции.

2. Стратегия более дешевых товаров. Такой вид борьбы хоть и имеет различные риски снижения эффективности компании, однако позволяет вести проактивные действия создавая новые ценовые условия на рынке, тем самым реализуя стратегию «первопроходца» и перенимая определенную долю у лидеров рынка.

3. Стратегия престижных товаров. Данная стратегия представляет собой обратные действия, концентрируясь на предложении услуг более высокого качества по более высокой цене, чем лидеры рынка. Эта стратегия требует определенных изменений в позиционировании компании «Топ-7» и носит высокие риски. Однако такие стратегии редко используются на рынке SEO-услуг, и поэтому такой вид проактивного поведения может сильно выделить компанию на фоне остальных конкурентов.

4. Стратегия расширенного ассортимента. Она включает в себя предоставление покупателям более широкого выбора продуктов или услуг, и активно используется компанией «Топ-7». Поэтому в данном случае, рекомендацией может быть только дальнейшее развитие в данном направлении.

5. Стратегия уровня обслуживания. Учитывая специфику компании, использование данной стратегии подразумевает оказание более качественных сопутствующих услуг и обслуживания клиента: круглосуточная система поддержки клиента, персональные менеджеры и т.д.

6. Стратегия инноваций в распределении. Стратегия подразумевает постоянный поиск новых каналов распределения продукции и услуг. В данном случае, примером такого направления может быть создание партнерских сетей с консалтинговыми и дизайнерскими агентствами или развитие системы активных продаж.

7. Стратегия интенсивных коммуникаций. Этот подход направлен на расширение или оптимизацию каналов рекламы и является одним из самых эффективных методов развития компании. С точки зрения проактивного поведения он подразумевает создание новых методов рекламы, нестандартных для SEO-отрасли.

3. Готовность к риску.

Данный элемент предпринимательской ориентации крайне сложно поддается корректировке, так как часто полностью зависит от стиля управления существующего руководства компании. Поэтому одним из основных методов решения данной проблемы является смена менеджмента в компании. Однако в «Топ-7» руководителем компании является ее собственник, и потому такой вариант развития событий маловероятен.

Однако, помимо радикальных решений, компания может прибегнуть и к методам снижения риска:

Создание специального фонда. Использование определенного количества средств, специально выделенных из общего бюджета компании для реализации более рискованных проектов, часто снижает психологические барьеры менеджмента перед возможными потерями и защищает компанию от излишних рисков.

Создание коллективного органа управления. Принятие решений в рамках совета директоров или специально созданной группы, созданной из сотрудников компании и/или из внешний экспертов, позволяет снизить риски одностороннего взгляда на имеющуюся возможность. В таких маленьких компаниях как «Топ-7» более рационально создание небольших групп коллективного управления, используя собственный персонал и обращаясь к внешним экспертам только в случае отсутствия внутренних специалистов в этой области.

...