Роль предпринимательской ориентации в развитии компаний малого и среднего бизнеса

Обучение руководства компании. Слабая готовность к риску может является следствием отсутствия у менеджмента фирмы навыков оценки и управления рисками. Возможным решением данной проблемы является повышение квалификации руководства компании в направлении «риск-менеджмента». К сожалению, мы не имеем информации об образовании и имеющихся навыков у менеджмента «Топ-7», поэтому не можем дать объективных рекомендаций по данному вопросу.

При этом, стоит учитывать, что реализация проектов с высоким уровнем риска несет за собой серьезный риск и для самой компании. Поэтому средний уровень оценки данного показателя, которым обладает компания «Топ-7», является вполне приемлемым результатом, изменение которого не является необходимым.

4. Автономность.

Развитие автономности в компании тесно связано с организационной средой внутри нее, которые условно можно поделить на 4 основных элемента: организационная структура, контроль, управление человеческими ресурсами и культура. Каждый из этих элементов имеет определенный набор необходимых условий для развития автономности.

Прежде всего, компании «Топ-7» необходимо достигнуть определенного уровня заинтересованности среди всего менеджмента, так как без необходимой поддержки со стороны всех уровней руководства не удастся изменить культуру внутри компании и обеспечить необходимые условия для развития автономности. Для этого необходимо создать дополнительные источники мотивации руководителей подразделений и сотрудников, в целом.

При этом, такими источниками могут являться не только материальное стимулирование и карьерный рост, но и методики мотивации, нацеленные на желание сотрудников в самореализации и корпоративном признании. Создание четкой системы оценок и материального вознаграждения работы над самостоятельными проектами (включая долю в новом проекте или карьерный рост) является неотъемлемой частью развития в компании автономного поведения.

Таким же, если не более, важным фактором является качественная система отбора персонала, направленная на поиск людей, имеющих необходимые для автономной деятельности качества.

Также важным ресурсом является наличие свободного времени, для реализации собственных идей сотрудниками фирмы. Этот фактор является наиболее проблемным для “Top-7”, и потому решение этого вопроса должно иметь особое значение в развитии внутрифирменного предпринимательства в данной компании.

Однако наличие системы мотивации и необходимых ресурсов не являются исчерпывающими условиями. Также одним из важнейших факторов развития автономности в компании является организационная культура компании. Создание определенных корпоративных ценностей может позволить сформировать у работников приверженность своей организации и ее целям, увеличить заинтересованность к достижению максимально возможной реализации предпринимательского потенциала.

Однако каркасом развития автономности, безусловно, является организационная структура компании, под которой, как правило, понимают логические соотношения уровней управления и функциональных областей, образованные с целью обеспечения эффективной деятельности. Основными принципами построения организационной структуры, способствующей автономности процессов, являются: перевернутая «пирамида» управления; принципы адхократии; развитие горизонтальных связей и др. Однако большинство из данного списка уже присутствует в организационной структуре компании “Тор-7”, поэтому мы выделим только необходимость в замене мониторингом элементов постоянного контроля, который отмечали, в своих ответах, сотрудники компании.

Подводя итог нашего анализа и разработки рекомендаций, стоит отметить, что компания “Top-7” имеет относительно высокий потенциал к развитию предпринимательской ориентации, и в случае возникновения желания, она смогла бы быстро и максимально эффективно достичь более высокого уровня ПО и потенциально увеличить свою результативность.

3.2 Анализ предпринимательской ориентации компании «Синергетик» и разработка рекомендаций по развитию

Второй компанией, выбранной нами для исследования, является производитель бытовой химии «Синергетик», осуществляющая свою деятельность в Нижнем Новгороде. Причиной данного выбора является высокий потенциал компании, которая, несмотря крайне сложную сферу бизнеса, смогла занять определенную низу на рынке и всего 3 года достичь обширной сети продаж.

В основе бизнеса компании лежит особая инновационная технология производства экологичных биоразлагаемых моющих средств, что является главным конкурентным преимуществом компании. Но, несмотря на инновационность продукта, компания сталкивается с множеством сложностей, связанных со спецификой бизнеса.

Рынок бытовой химии в России и в Мире является одним из самых монополизированных рынков. В основных товарных группах лидерство захватили уважаемые зарубежные компании: Henkel, Procter&Gamble и Amway. Главной сложностью конкурирования с такими компания являются их большие финансовые возможности, позволяющие им «выкупать места» на полках крупных магазинов и супермаркетов, устанавливая ограничения для входа более мелких фирм.

В результате, малым и средним компаниям, таким как «Синергетик», приходится реализовывать свою продукцию через маленькие розничные сети, частные магазины бытовой химии. Это накладывает сильные ограничения на активное развитие компании, вынуждая ее расти только за счет географического расширения на другие области.

Однако компания, как и рынок, показывают устойчивый рост, развиваясь как за счет расширения географии продаж, так и за счет расширения ассортимента продукции. Так менее чем за 3 года компания расширила свою территорию с одного Нижнего Новгорода до 5 крупнейших городов России (Москва, Санкт-Петербург, Ростов-на-Дону, Челябинск), а также достигла ассортимента более чем в 15 видов наименований.

Интервью с основателем и техническим директором компании позволило нам сделать выводы о высоком инновационном потенциале фирмы, который выражается в постоянно увеличивающимся спектре продуктов, предлагаемых компанией.

Говоря о проактивности компании, стоит отметить, что компания производит редкий для российского рынка экологичный продукт, поэтому их крайне сложно сравнивать с остальными конкурентами, так как товар имеет ключевые различия обычными производителями бытовой химии.

Согласно утверждению руководства, оно всегда открыто к новым предложениям и оказывать всестороннюю поддержку для реализации новых идей сотрудников компании. Однако, несмотря на автоматизированность процесса производства, процесс принятия решения довольно часто требует его согласования с менеджментом.

Анализ развития предпринимательской ориентации в компании «Синергетик»

Проведя интервью с основателем компании и анализ вторичной информации, мы перешли к проведению опроса персонала, с целью получения данных о существующем уровне предпринимательской ориентированности ООО «Синергетик»:

1. Инновационность.

Собранные данные позволили сделать следующий портрет инновационности компании:

1.1. Анализ инновационности компании, как и предполагалось, показал высокие результаты. В компании существует явно выраженный акцент на технологическом лидерстве и инновациях.

1.2. За последние 2 года в компании было создано около 10 видов новых продуктов, что является очень хорошим показателем, особенно для производственной сферы.

1.3. По мнению сотрудников, данные изменения были не очень радикальны, а имели постепенный характер.

В результате, мы можем сделать вывод о высокой инновационности компании «Синергетик», которая подтверждается всеми точками зрения на деятельность компании.

2. Проактивность.

Высокий уровень проактивности на столь развитом рынке, крайне достичь такой маленькой компании, однако сотрудники компании считают, что:

2.1. Компания имеет средний уровень проактивности, что характеризуется относительно слабой инициативность компании в сравнении со своими конкурентами.

2.2. Однако сотрудники компании считают, что фирма, преимущественно, реализует стратегию «первопроходца», а не «следование за лидером». Это может является следствием инновационности и уникальности продукции для российского рынка.

2.3. При этом, как отмечалось ранее, рынок бытовой химии включает в себя множество крупных игроков, что объясняет относительно низкие показатели склонности компании активно конкурировать.

Компания «Синергетик» имеет относительно высокие показатели проактивности, что особенно ценно в такой сложной отрасли.

3. Готовность к риску.

Большое количество видов продуктов для такой небольшой компании уже является некоторым фактором риска, однако по мнению сотрудников:

3.1. Фирма имеет относительно низкую склонность к риску. Этот вывод может основываться на выборе компанией, стандартного спектра, предоставляемой бытовой химии, что сильно снижает риски возникновения невостребованных товаров.

3.2. Ответы на данный вопрос, отражающие относительно высокое стремление компании проводить широкомасштабные действия для достижения поставленных целей, подтверждается активным развитием компании.

3.3. Персонал фирмы имеет схожую позицию и в отношении ресурсов, затрачиваемых на реализацию новых возможностей.

Основываясь на результатах опроса, мы можем сделать вывод о высокой готовности менеджмента компании к обоснованному риску и активным действиям для реализации новых возможностей, с задействованием всех имеющихся свободных ресурсов.

4. Автономность.

Анализ степени автономности, показал следующие результаты:

4.1. Поддержка реализации сотрудниками собственных проектов находится на среднем уровне. Для производственной компании, это хороший показатель предпринимательской ориентированности.

4.2. В тоже время, персонал слабо оценивает свои возможности по реализации, предложенных ими бизнес-возможностей.

4.3. Необходимость в согласовании решений также имеет различные значения.

4.4. Инициатива сотрудников имеет схожее значение для компании, что и решения руководства.

Теперь рассчитаем итоговое значение предпринимательской ориентации компании «Синергетик»:

ПО = 0,25 * 4,8 + 0,26 * 4 + 0,23 * 4 + 0,26 * (7-4,4) = 4,096

Таким образом, компания «Синергетик» имеет примерно одинаковое итоговое значение с компанией «Топ-7», что также говорит нам о необходимости разработки для рекомендаций.

Разработка рекомендаций по развитию предпринимательской ориентации для компании «Синергетик».

Компания «Синергетик» осуществляет свою деятельность в еще более конкурентной среде, чем «Топ-7», и потому развитие предпринимательской ориентации является для нее одним из немногих способов достичь более высоких результатов и укрепить свою позицию на рынке.

Помимо отрасли, «Синергетик» также имеет другие значения показателей ПО и другие особенности организационной деятельности. Поэтому разработка рекомендаций для этой компании также носит индивидуальный характер, хоть и имеет одинаковую структуру. Рассмотрим по порядку каждый из элементов:

1. Инновационность.

Согласно проведенному анализу, компания «Синергетик» имеет относительно высокое значение инновационности, и единственным средним значением является только значимость проводимых изменений за последние 2 года. Однако, анализируя информацию из открытых источников и исходя из интервью с техническим директором компании (основателем), мы можем увидеть абсолютно иную точку зрения, в отношении значимости проводимых изменений. Так за последние 2 года, компания создала множество новых продуктов бытовой химии и провела большое количество небольших изменений существующей продукции.

В результате, несмотря на спорные оценки, можно сделать вывод о наличии у компании высокого уровня «инновационности». Таким образом, мы считаем, что данный элемент ПО не требует разработки целенаправленных действий по его развитию в ООО «Синергетик».

2. Проактивность.

Проактивность в компании имеет более низкие значения и требует определенных изменений для достижения более высокого уровня ПО. Оптимальной стратегией проактивного развития фирмы также является позиция «бросающего вызов». Это крайне сложная задача, так как ранее компания реализовывала или стратегию «специалиста», акцентируя свою деятельность на определенной нише биоразлагаемой бытовой химии, или стратегию «следующего за лидером», реагируя на общие изменения рынка. Развитие в рамках новой стратегии «бросающего вывоз» может позволить компании получить более широкую долю рынка и достичь более высоких результатов. Однако развитие данной стратегии, в такой устоявшейся сфере как бытовая химия, является крайне сложным процессом, поэтому выбор оптимального метода реализации этой стратегии достигается только путем апробации всех возможных видов воздействий и исключением неэффективных. По нашему мнению, наиболее эффективными методами, которые могут оказать свое влияние на развитие компании в рамках новой стратегии являются:

1. Стратегия престижных товаров. Одним из возможных вариантов развития является создание более дорогого ассортимента компании, который будет продаваться отдельно от существующей продукции, возможно под другим брендом. Компания имеет хороший потенциал к этой стратегии, производя «экологичную» продукцию, к которой стремятся большинство современных рынков.

2. Стратегия расширенного ассортимента. Несмотря на относительно широкий ассортимент, компания «Синергетик» имеет стандартный набор товаров бытовой химии, чем не выделяет себя среди многих других производителей. Поэтому одной из возможных стратегий проактивного поведения может стать создание более широкого, «необычного» спектра товаров. Такие изменения крайне сложны по своей реализации, так как требуют от компании собственной разработки и производства абсолютно новых товаров, имеющих высокую степень неопределенности. Однако это позволит ей добиться гораздо большей узнаваемости и привлечь более широкий круг потребителей, тем самым увеличивая (в долгосрочной перспективе) результативность компании.

3. Стратегия уровня обслуживания. К возможным методам развития компанией «Синергетик» данной стратегии можно отнести: создание центра консультации, помогающего клиентам более эффективно использовать продукцию фирмы; создание портала, где бы выкладывались обучающие ролики, и потребители могли обмениваться мнениями о продукции и задавать вопросы службе поддержки.

4. Стратегия инноваций в распределении. Такая стратегия имеет наиболее быстрый эффект от внедрения, поэтому компания активно использует данную стратегию, постоянно выходя на рынки различных городов России.

5. Стратегия интенсивных коммуникаций. Последней методикой, которая может позволить компании реализовывать стратегию «бросающего вызов» является развитие активных действий в рекламе продукции. Однако, используя методы интенсивного продвижения, компания должна ярко выделяться среди существующих лидеров. Для этого компании необходимо: использовать «нестандартные» для данного рынка каналы продвижения (интернет, социальные сети); организовывать необычные мероприятия, привлекающие внимание к продукту и другие рекламные действия.

3. Готовность к риску.

Как отмечалось ранее, данный элемент предпринимательской ориентации крайне сложно поддается корректировке, так как часто полностью зависит от стиля управления существующего руководства компании. Однако, в отличии от компании «Топ-7», «Синергетик» более вероятно сможет использовать радикальный метод решения проблемы и сменить руководителя компании, так он является сторонним менеджером.

Но радикальные методы могут и ухудшить обстановку, поэтому наиболее предпочтительным вариантом развития событий является использование различных методов повышения готовности к риску у существующего менеджмента компании. Методики такого развития сильно не отличаются от рекомендаций компании «Топ-7», поэтому мы не будем повторно рассматривать их.

4. Автономность.

Процесс развития автономности в производственных компания, особенно в малых, является очень сложной задачей. Причиной этого является распределенная функциональность, требующая вовлечения всего персонала в производственный процесс. Однако создание необходимых условий может позитивно повлиять на мотивацию сотрудников, которые будут готовы реализовывать собственные идеи в свое свободное время, используя поддержку компании.

Так как уровень автономности в компании «Синергетик» имеет очень схожие значения с результатами «Топ-7», а процесс развития данного элемента ПО в малых компаниях имеет лишь незначительные особенности, то мы рекомендуем компании «Синергетик» использовать методику, предложенную ранее.

В заключении, стоит отметить, что процесс развития предпринимательской ориентации в компании «Синергетик» будет иметь более сложный характер, требовать гораздо больших инвестиций и радикальных изменений. Но реализация данной программы позволит значительно увеличить потенциал компании и ее конкурентоспособность, что крайне важно в такой сложно сфере бизнеса.

Заключение

предпринимательский конкурентный бизнес

Предпринимательская ориентация является неотъемлемым фактором развития современной компании, оказывая непосредственное влияние на эффективность и результативность компании. Поэтому развитие элементов данной концепции внутри компаний малого и среднего бизнеса должно стать одним из основных методов повышения конкурентоспособности российской экономики.

В связи с этим, перед современными компаниями стоит цель по развитию собственных факторов, оказывающих влияние на предпринимательскую ориентированность, таких как наличие инновационной деятельности, проактивное поведение в отношении конкурентов, готовность менеджмента к обоснованным рискам и автономность в работе сотрудников.

В рамках этой работы, нам удалось выполнить все поставленные задачи и достигнуть нашей основной цели. В ходе работы, были рассмотрены теоретические основы концепции предпринимательской ориентации, включающие в себя анализ существующих подходов к определению, анализ основных моделей и причин развития данной характеристики. В результате, мы смогли определить одним из главных мотивов возникновения концепции предпринимательской ориентации является ее взаимосвязь с достижением более высоких результатов компаниями.

Также нами был проведен анализ существующих подходов к измерению предпринимательской ориентации в компании и были выявлены некоторые проблемы, которые имеет современная теория ПО. Основной из них является слабая проработанность самой проблемы. Так на сегодняшний день, практически отсутствуют работы, полноценно описывающие все элементы концепции и предлагающие общие рекомендации по ее развитию в компаниях. Помимо этого, современная теория ПО характеризуется сильным различием во взглядах, как в отношении определения ПО и ее элементов, так и в методах ее измерения. Также одной из проблем исследования данной темы в России, является невероятно малое количество работ, написанных российскими авторами на данную, что с другой стороны, говорит о высокой актуальности данной работы.

В итоге проведенного анализа, нами был разработан собственный метод измерения уровня предпринимательской ориентации, скомбинированный из различных методологий, предложенных в наиболее значимых работах на данную тему. В отличие от предыдущих методов, данный подход позволяет измерить уровни не только отдельных элементов предпринимательской ориентации, но и общего уровня ПО, используя определенные коэффициенты.

Используя данных инструментарий, мы провели анализ развития предпринимательской ориентации в двух малых российских компаниях: ООО «Топ-7» и ООО «Синергетик». На основе данных, полученных от руководства и сотрудников компаний, мы смогли сделать вывод о средних уровнях развития ПО в данных фирмах.

В результате, нами были разработаны индивидуальные рекомендации по возможным изменениям основных элементов ПО: инновационности, проактивности, готовности к риску и автономности.

Подводя итоги данного исследования, хотелось бы отметить, что в настоящее время концепция предпринимательской ориентации находится на этапе очередного «расцвета» в исследованиях, что дает возможность российским исследователям занять достойное место в диалоге с учеными из других стран и внести собственный вклад в развитие данной теории.

Литература

1. Anggraeni Е. Economics and management of innovation, technology and organizational change. 2009. 27 p.

2. Avlonitis G.J., Salavou H.E. 2007. Entrepreneurial orientation of SMEs, product innovativeness, and performance. Journal of Business Research 60 (5): 566-575.

3. Baird I.S., & Thomas, H. 1985. Toward a contingency model of strategic risk taking. Academy of Management Review, 10: 230-243.

4. Barbieri J.C. (Ed.) Organizaзхes inovadoras: Estudos e casos brasileiros. Editora FGV, Rio de Janeiro. 2004.

5. Basso O., Fayolle A., Bouchard V. 2009. Entrepreneurial orientation: The making of a concept. International Journal of Entrepreneurship and Innovation 10 (4): 313- 321.

6. Bourgeois L., & Brodwin D. Strategic implementation: Five approaches to an elusive phenomenon. Strategic Management Journal, 1984. 5: 241-264.

7. Bower J.L. 1970. Managing the resource allocation process. Boston: Harvard University Press.

8. Brockhaus R.H. 1980. Risk taking propensity of entrepreneurs. Academy of Management Journal, 23: 509-520.

9. Burgelman R.A. 1983. A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm. Administrative Science Quarterly, 28: 223-244.

10. Burns T., Stalker G. (1961). The Management of Innovation. Tavistock, London.

11. Callaghan C.W. Entrepreneurial orientation and entrepreneurial performance of central Johannesburg informal sector street traders.

Размещено на Allbest.ru