Повышение устойчивости туроператора в условиях кризиса туриндустрии

X_i =, (2)

где X_i - вес i-ого фактора;

S - значимость фактора;

P - вероятность события;

n - количество факторов;

I - порядковый номер фактора.

После удаления маловероятных событий в списке рисков и возможностей осталось 15 факторов.

Как видно из представленных данных, несмотря на то, что факторов внешней среды, влияющих на организацию много, лишь 4 из них являются действительно значимыми: два негативных экономических и два, компенсирующих их, позитивных технологических.

Суммируя результаты анализа внешней среды ООО «ЦМТ - Москва» можно заключить, что макросреда предприятия является на данный момент крайне сложной для ведения туристического бизнеса. Главные риски для туристических операторов в РФ - это снижение уровня доходов населения и падение курса национальной валюты. Тем не менее, данные риски компании могут компенсировать технологическими возможностями - адаптацией к политике импортозамещения и использованием информационных технологий для продвижения продукции и повышения лояльности потребителей.



2.2 Конкурентная среда компании ООО «Центр Международного Туризма - Москва»

Вторым этапом анализа деятельности компании является анализ конкурентного окружения путем построения карты стратегической группировки [7, c. 31]. Туристический рынок России очень насыщен: на данный момент в реестре туроператоров содержатся записи о 1075 юридических лицах. Руководство ООО «ЦМТ - Москва» выделяет пять своих ключевых конкурентов: Анекс Тур, Библио Глобус, Gold travel, Coral Travel и Солвекс Турне (московский офис компании). На основании нескольких рейтингов туроператоров мы выбрали параметры, по которым сравниваются данные 6 компаний. Во-первых, оценивается диверсификация продукта, в случае туристического оператора это количество стран, туры в которые она предлагает. Вторым критерием оценки выступает наличие у туроператора собственных принимающих компаний - отелей и собственного транспорта, так как в случае их наличия компания с большей вероятностью может обеспечить исполнение обязательств перед туристами даже в случае своей несостоятельности. В-третьих, для оценки туроператора вычисляется доля недовольных клиентов путем соотношения позитивных и негативных отзывов о компании в сети Интернет. Четвертый и пятый критерий связаны с финансовыми гарантиями туроператора - это размер финансового обеспечения и официальный рейтинг, присвоенной страховой компании. Шестой критерий - это количество авиакомпаний, с которой сотрудничает туристический оператор. Большое количество договоров с авиаперевозчиками позволяет компании проявлять гибкость в условиях нестабильности. Последний критерий не используется ни в одном из известных рейтингов туроператоров и заключается в популярности сайта туристического оператора, исчисляемой в количестве посетителей за последние полгода.

Для построения карты стратегической группировки необходимо приведение данных показателей в единый вид для дальнейших математических операций. Для этого использовались экспертные оценки деятельности туроператоров [51]. Не все туристические операторы были представлены в рейтинге, перевод их баллов проводился авторами по аналогии с представленными в рейтингах компаниями. Для построения двумерного графика мы выделили два важнейших, по нашему мнению, комплексных показателя оценки туристических операторов: надежность и предлагаемый продукт. Показатель надежности туристической компании состоит из оценки доли недовольных клиентов и оценки финансовых гарантий туроператора. Значение продукта - это сумма экспертных оценок показателей диверсификации продукта, наличия собственных принимающих компаний, количества договоренностей с авиакомпаниями и популярности веб-сайта туроператора. Оценки представлены в таблице ниже.

Представленная выше карта стратегической группировки подтверждает предположение руководства ООО «ЦМТ - Москва» о составе конкурентного окружения компании: все представленные на графике компании относятся к одной стратегической группе, однако в ней есть два очевидных лидера (Библио Глобус и Coral Travel) и отстающие компании. Что касается анализируемого в данной работе «Балкан Экспресс», можно заметить, что несмотря на хороший показатель по критерию «Продукт» компания является аутсайдером стратегической группы из-за низкого значения показателя «Надежность». Это связано, в первую очередь с ненадежной страховой компанией, записей о которой не содержится в реестре страховых компаний, а также большого количества негативных отзывов в сети Интернет. Проанализировав отчеты потребителей, можно заключить, что в большинстве случаев негативный опыт туристов связан с некомпетентностью менеджеров по продажам. Соответственно, два данных направления деятельности компании необходимо выделить как требующие изменений.

Анализ конкурентной среды ООО «ЦМТ - Москва» показывает, что, с одной стороны, действительно, компании-конкуренты составляют единую стратегическую группу, с другой стороны в данной группе присутствуют компании лидеры, и для улучшения стратегического положения «Балкан-Экспресс» необходимо работать над повышением надежности компании.

2.3 Общая характеристика деятельности компании ООО «Центр Международного Туризма - Москва»

На данный момент туристический оператор «Балкан-Экспресс» является крупнейшим федеральным туристическим оператором России по Болгарии [52]. Компания была основана двумя учредителями в 1994 году, и в рамках международной группы компаний, под торговой маркой «Балкан-Экспресс» оперируют восемь отдельных юридических лиц в четырех странах (Россия, Болгария, Румыния и Украина).

Головным офисов является московский офис ООО «Центр международного туризма - Москва», остальные семь региональных фирм, составляющие предприятие, подчиняются непосредственно этому офису. Организационная структура самого московского офиса представлена ниже.

ООО «Центр Международного туризма - Москва» состоит из двух офисов, один из которых является только офисом продаж (Кропоткинский переулок, дом 4), второй же совмещает в себе офис продаж и головной офис (ул.Тверская, дом 7), а также call-центра, расположенного для экономии средств в Московской области (г. Электросталь), и работающего на все филиалы. Организационная структура московского офиса является линейной. Стратегическим управлением занимаются акционеры компании, передавшие два года назад финансовое и операционное управление генеральному директору, совмещающему также должность директора по финансам. Сам офис состоит из традиционных для компании, занимающейся торговлей отделов: финансовый, юридический, отдел кадров, IT, продвижения, а также отделов связанных непосредственно с туроператорской и турагентской деятельностью (визовый, чартерный и т.д.). Каждый отдел имеет своего непосредственного руководителя, который, в свою очередь, подчиняется генеральному директору.

Говоря о других фирмах, работающих под торговым знаком «Балкан-Экспресс», стоит отметить, что лишь петербургский офис имеет структуру аналогичную московской. Остальные шесть офисов имеют в своем штате лишь сотрудников, занимающихся ключевыми бизнес процессами, то есть, создающих потребительскую ценность, а также генерального директора, выполняющего поддержку операционной деятельности, и находящегося в подчинении генерального директора московского подразделения, в то время как вспомогательные функции либо выполняются в головном офисе (юридическая деятельность, информационная поддержка и продвижение), либо отданы на аутсорсинг (бухгалтерия). По оценкам финансовой службы, данное решение является эффективным, так как позволяет снизить затраты на заработную плату вспомогательных сотрудников вдвое, однако невозможно для московского и петербургского офисов, так как там объемы работ велики для передачи их на аутсорсинг. Так как компания является небольшой (до 100 человек), а её годовой доход не превышает суммы в 50 млн. рублей, организация использует упрощенную систему налогообложения (см. Приложение 1).

В первую очередь, компания занимается туроператорской деятельностью, то есть формированием пакета туристических услуг, а также выполняет функции туристического агента - коммуникация с потребителями, информирование их о предоставляемом продукте и сбыт собственной продукции. Причем, московский офис компании реализовывает как собственные пакеты туристических услуг, так и услуги, созданные любым из других офисов компании. По такому принципу организованна деятельность всех восьми подразделений. Кроме того, выступая туристическим оператором, ООО «ЦМТ - Москва» сотрудничает с крупнейшими туристическими агентами Москвы, которые также реализовывают услуги компании.

Что касается самих услуг, то, во-первых, это пакеты туров, включающие в себя авиаперелет, трансферы до отеля и аэропорта, проживание, медицинскую страховку и въездную визу, и, во-вторых, чартерные авиаперелеты вне туристического пакета.

ООО «ЦМТ - Москва» - федеральный туристический оператор, имеющий право заниматься всеми видами туризма, то есть въездным, выездным и внутренним. Продуктом компании выступают туристические путевки и авиабилеты, кроме того, источником доходов компании являются также банковские депозиты. Говоря о продукте, стоит отметить, что ООО «ЦМТ - Москва» в первую очередь создает продукт, и частично сбывает его самостоятельно. Другим каналом сбыта выступают туристические фирмы. Несомненно, компании экономически выгоднее продавать свой продукт самостоятельно, так как в таком случае вся наценка (в среднем она равна 10-12 %) становится прибылью компании, в случае же посредничества туристического агента наценка распределяется между двумя компаниями. Распределение процентов прямых продаж и продаж через туристических агентов по разным категориям продуктов.

Как видно из графиков, большую часть авиабилетов компания продает самостоятельно, зато сбыт туров распределен равномерно по двум каналам. По оценкам финансовой службы 95 % проданных туров/авиабилетов - это туры/авиабилеты в Болгарию, еще 3 % - в Черногорию и лишь 2 % продаж приходятся на остальные 14 стран, туристические путевки в которые предоставляет компания. Такая узкая специализация компании может оцениваться по-разному, однако, изучив изменение спроса на отдых в Болгарии в этом годуможно заключить, что в данном случае узкая специализация компании является её слабой стороной.

Таким образом, видно, что спрос на туры в Болгарию и Черногорию в 2015 году падает, что неминуемо означает падение спроса на услуги ООО «ЦМТ - Москва». Данная статистика коррелирует с данными Федеральной Миграционной службы о количестве граждан выехавших за рубеж (см. Приложение 2) [48]. Одновременно с этим, относительный спрос на туры в оптимальные по стоимости страны (Турция, Египет) и более дорогую, но значительно более качественную Испанию растет. Кроме того, отдельного внимания заслуживает обоснованно возрастающий спрос на внутренний туризм. На данный момент, согласно статистике сайта www.sletat.ru, рост составляет 1,1 % относительно прошлого года, но данная статистика охватывает только запросы туристов на комплексные туры в одной из систем бронирования. По оценкам и прогнозам аналитиков объемы внутреннего туризма растут намного более значительными темпами.

Согласно прогнозам аналитиков, рынок внутреннего туризма будет расти ежегодно, и очевидно, что данную тенденцию туристические операторы могут использовать в качестве инструмента повышения собственной устойчивости. ООО «ЦМТ - Москва» уже заключил договоры с некоторыми отелями Крыма и Краснодарского края, однако не предоставляет комплексные туры, включающие также авиаперелет.

Целевой аудиторией ООО «ЦМТ - Москва» являются покупатели среднего класса (то есть чувствительные к цене), чаще всего семьи с детьми, выезжающие за границу один раз в год, и соответственно не имеющие Шенгенскую визу. По оценкам работников компании, товаром-заменителем туров в Болгарию являются туры в Турцию, так как отдых в этих странах похож - один климат, общий берег моря (кроме того, Турция выходит также на Средиземное море), одинаковый уровень цен и продолжительность полета. Однако Турция является безвизовой страной для граждан России, в то время как Болгария разрешает въезд по Шенгенской визе, но, так как обычно желающие отдохнуть в Болгарии её не имеют, то вынуждены доплачивать по 55 евро за визу каждого выезжающего (или 90 евро за срочную визу), что в условиях экономического кризиса может стать детерминирующим фактором в выборе страны для летнего отдыха. Так средний туристический продукт для семьи из трех человек в Турцию стоит 100 000 рублей, в Болгарию - 100 000 рублей + визы (около 10 000 рублей), то есть виза на 10 % увеличивает стоимость отдыха.

Кроме того, хотелось бы обратить внимание на маркетинговую составляющую деятельности компании. Как видно из отчета о финансовых результатах, расходы на маркетинг составляют существенную часть накладных расходов. При этом компания практически не занимается привлечением новых клиентов, что, в ситуации низкой наценки (то есть прибыль положительна только при большом объеме потребителей) не является наилучшей стратегией.

Основным каналом коммуникации с потребителями является официальный веб-сайт компании (www:Balkan.ru), анализ которого также позволяет получить дополнительную информацию о потребителях туроператора. Согласно статистике, полученной с помощью аналитического веб-сайта www:similarweb.com, за последние полгода сайта «Балкан-Экспресс» посетили 65 000 пользователей, проведя в среднем на сайте 7 минут и просмотрев 5 страниц. Данные показатели являются достаточно высокими для сайта туристического оператора. Источниками трафика на сайте компании выступают три ключевых источника, трафик между которыми распределен примерно равномерно.

Во-первых, это прямая ссылка, то есть, потребители, знающие веб-адрес сайта или имеющие его в «закладках» на компьютере, следовательно, заходящие не впервые и целенаправленно на сайт компании. Вторым источником выступают так называемые, реферальные ссылки с других сайтов, это могут рекламные объявления или советы туристов на форумах. Главными источниками реферальных ссылок являются два сайта: www:tonkosti.ru - форум, на котором туристы общаются, планируя путевки и www:sletat.ru -единая площадка для выбора и бронирования туров. Третий источник трафика сайта - это поиск в сети интернет. Наиболее популярными ключевыми словами в данном случае выступают (представлены по мере убывания частоты):

-Балкан Экспресс;

-Балкан;

-Balkan;

-Балкан Туроператор;

-Balkan.ru;

-Туры В Сербию;

- Отдых с детьми Болгария;

-Болгария Экскурсии.

То есть, можно заключить, что, несмотря на то, что большая часть поисковых запросов также является поиском конкретного сайта, некоторые запросы являются поиском тура безотносительно туристического оператора. Данный факт компания может использовать для совершенствования маркетинговой стратегии.

Последний анализируемый блок бизнес-модели компании - это её финансовая модель. Подробно финансовая устойчивость анализируется в следующем параграфе работы, тем не менее, хотелось бы остановиться на составе накладных расходов компании. Прямые расходы на туристический продукт не зависят от действий туроператора, и полностью диктуются поставщиками. Снижение же накладных расходов может быть дополнительным источником прибыли компании.

Основными статьями накладных расходов компании являются расходы на зарплату, налоги и расходы на маркетинг. Несмотря на то, что в течении 2014 года компания сократила расходы на заработную плату сотрудников на 12 %, данная статья расходов остается большой. Маркетинговые затраты, составляющие 10% накладных расходов, вероятно, также необоснованные, так как компания не проводит активной маркетинговой стратегии. Несмотря на то, что штрафы, расходы на связь и командировочные расходы составляют в процентном соотношении незначительную часть накладных расходов, в денежном эквиваленте, учитывая небольшую прибыль компании, также могут быть оптимизированы.

Таким образом, после описания бизнес-модели компании можно заключить, что в целом компания имеет грамотно разработанную бизнес-модель, тем не менее, отдельные элементы которой могут быть оптимизированы.

На основании проведенного анализа компании, конкурентного окружения и внешней среды нами был составлен SWOT анализ, обобщающий всё вышесказанное и предлагающий все возможные инструменты повышения устойчивости туристического оператора.

Как видно из представленных выше возможных инструментов, разработанных в ходе SWOT анализа, несмотря на кризис индустрии у компании существует множество возможностей и сильных сторон, которые она может использовать для повышения конкурентоспособности. Основными направлениями деятельности по использованию сильных сторон компании является оптимизация расходов и совершенствование маркетинговой стратегии. Для минимизации угроз внешней среды организации необходимо работать над надежностью и имиджем компании, например, разработав систему контроля работы менеджеров по продажам, которая зачастую вызывает нарекания клиентов.

Подводя итог анализа внутренней среды ООО «ЦМТ - Москва» следует отметить, что в целом стратегия компании разработана грамотно, однако существуют некоторые риски, обусловленные, как внешней, так и внутренней средой компании. В рамках SWOT анализа были рассмотрены все возможные шаги по совершенствованию стратегии компании, и в зависимости от результатов финансово анализа, представленного в следующей части работы, наиболее актуальные рекомендации для компании будут рассмотрены подробнее.



2.4 Финансовая устойчивость ООО «Центр Международного Туризма - Москва»

Начиная с середины 2014 года индустрия, в которой работает компания, подверглась серьезному кризису, вызванному совокупностью макроэкономических и политических факторов. В таких рыночных условиях ООО «ЦМТ - Москва» главой целью ставит перед собой остаться на рынке. Соответственно, говоря об устойчивости компании, имеется ввиду, в первую очередь, её финансовая устойчивость, для оценки которой были во-первых, посчитаны финансовые базовые показатели, и, во-вторых, применены пять методов оценки вероятности банкротства юридического лица.

Первая группа рассчитанных показателей - это показатели рентабельности компании за 2014 и 2013 года. Расчет показателей за 2012 год невозможен, так как тогда компания имела отрицательный финансовый результат.

Как видно, рентабельность собственного капитала упала в 2014 году более чем вдвое, по сравнению с прошлым отчетным периодом, но, тем не менее, осталась высокой. Однако такая высокая рентабельность собственного капитала компании связана в первую очередь со структурой пассива: главной его составляющей является не собственный капитал, а краткосрочные заемные средства. Тем не менее, с позиции учредителей столь высокая рентабельность капитала говорит об эффективном финансовом управлении.

Рентабельность активов не изменилась в течение двух последних лет и составила 21%, что для компании розничной торговли является хорошим показателем (средняя норма по отрасли около 7%).

Рентабельность продаж упала более чем вдвое и составила 11 %, что, тем не менее, в сравнении со средним отраслевым показателем (7%) является достаточно высоким значением.

Второй группой рассчитываемых показателей выступают показатели ликвидности, значение которых сравнивается с нормативным показателем, поэтому они рассчитаны только за последний отчетный период.Коэффициент текущей ликвидности равный 1,2 означает, что существуют трудности в покрытии текущих обязательств. Данное значение показателя неудивительно для туристического оператора, так как известно, что компании отрасли используют «финансовую цепочку» погашая прошлые краткосрочные обязательства доходами от новых туристов.

Тем не менее, коэффициент быстрой ликвидности, отвечающий на вопрос «сможет ли компания выполнить текущие обязательства, если положение станет критическим?» является нормальным. Так как большую часть актива компании составляет дебиторская задолженность, которую взыскать моментально невозможно, коэффициент равный 1,2 является не завышенным, а хорошим показателем платежеспособности компании.

Однако наиболее более показатель абсолютной ликвидности равный 0,08 говорит о невозможности компании оплачивать текущие счета с помощью имеющихся денежных средств и их эквивалентов. Такое значение показателя также связано со структурой баланса и значимостью дебиторской задолженности в его структуре.

Таким образом можно сказать, что, несмотря на недостаточно высокие значения некоторых финансовых показателей, отвечающих за текущую деятельность организации, в более долгосрочной перспективе ООО «ЦМТ - Москва» показывает хорошую финансовую устойчивость. Для более полного анализа финансовой устойчивости ООО «ЦМТ - Москва» была проведена оценка вероятности банкротства компании пятью различными методиками.

Одной из самых простых и наглядных методик прогнозирования вероятности банкротства является двухфакторная модель Альтмана, при использовании которой необходимо рассчитать влияние только двух показателей: коэффициент текущей ликвидности и удельный вес заёмных средств в пассивах. Формула модели Альтмана принимает вид:



Z = -0,3877 - 1,0736 * Ктл + 0,0579 * (ЗК/П), (3)

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности (Оборотные активы / Краткосрочные обязательства);

ЗК - заемный капитал;

П - пассивы.

При значении Z > 0 ситуация в анализируемой компании критична, вероятность наступления банкротства высока. Расчет вероятности для компании выглядит следующим образом:

Z =-0,3877 - 1,0736 * 1,186577375 + 0,0579 * (13887000 /16640000)= -1,613 (4)

Полученный коэффициент значительно меньше нуля, что означает, что по данной модели вероятность банкротства ООО «ЦМТ - Москва» низка.

Вторым методом оценки вероятности банкротства является модель Альтмана для компаний, чьи акции не торгуются на биржевом рынке Пятифакторная модель прогнозирования вероятности банкротства предприятия для частных компаний, ставшая классической, была разработана в 1983 году. Её точность - 90,9% в прогнозировании банкротства предприятия за 1 год до его наступления. Расчет показателя проводится следующим образом:

Z = 0,717 * Х1 + 0,847 * Х2 + 3,107 * Х3 + 0,42 * Х4 + 0,995 * Х5, (5)

где X1 - оборотный капитал к сумме активов предприятия. Показатель оценивает сумму чистых ликвидных активов компании по отношению к совокупным активам;

X2 - не распределенная прибыль к сумме активов предприятия, отражает уровень финансового рычага компании;

X3 - прибыль до налогообложения к общей стоимости активов. Показатель отражает эффективность операционной деятельности компании;

Х4 - балансовая стоимость собственного капитала / заемный капитал (обязательства);

Х5 - объем продаж к общей величине активов предприятия, характеризует рентабельность активов предприятия.

Если Z меньше 1,23 предприятие признается банкротом, при значении Z в диапазоне от 1,23 до 2,89 ситуация неопределенна, значение Z более 2,9 присуще стабильным и финансово устойчивым компаниям.

Расчет для компании:

Z=0,717 * (16478000 - 13887000) / 16639000 + 0,847 * (6)

* (2743000 / 16639000) + 3,107 * (2743000 / 16639000) + 0,42 * (2753000 / /13887000) + 0,995 * (23971000 / 16639000) = 2,28

Как видно из полученного значения, согласно данной модели, вероятность банкротства компании не определена, однако, значение всё же ближе к показателям финансово устойчивых предприятий.

Третья модель - это оценка вероятности банкротства основе модели Фулмера. Модель Фулмера использует большое количество факторов, поэтому точность прогнозов, сделанных с помощью данной модели на год вперёд крайне высока - 98 %.

H = 5,528 * X1 + 0,212 * X2 + 0,073 * X3 + 1,270 * X4 - 0,120 * X5 + (7)

+ 2,335 * X6 + 0,575 * Х7 + 1,083 * X8 + 0,894 * X9 - 6,075,

где Х1 - Нераспределенная прибыль прошлых лет (средняя величина за период) / Баланс (средняя величина за период);

Х2 - Выручка от реализации / Баланс (средняя величина за период);

Х3 - Прибыль до уплаты налогов / Собственный капитал;

Х4 - Денежный поток / Долгосрочные и краткосрочные обязательства (средняя величина за период);

Х5 - Долгосрочные обязательства (средняя величина за период) / Баланс (средняя величина за период);

Х6 - Краткосрочные обязательства / Совокупные активы (средняя величина за период);

Х7 - log (материальные активы);

Х8 - Оборотный капитал (средняя величина за период) / Долгосрочные и краткосрочные обязательства (средняя величина за период);

Х9 - log (прибыль до налогообложения + проценты к уплате/выплаченные проценты)

Наступление неплатежеспособности неизбежно при H < 0. Показатель для ООО «ЦМТ - Москва»:

H = 5,528 * (1704500 / 12869500) + 0,212 * (23971000 / 12869500) + (8)

+ 0,073 * (2743000 / 2753000) + 1,270 * (2743000 / 11155500) - 0,120 * *(0/12869500) + 2,335 * (13887000 / 12869500) + 1,083 *

* (1494000 / 11155500) + 0,894 * (log(2743000) - 6,075 = 3,858

Полученный показатель существенно больше 0, что говорит о хорошей финансовой устойчивости предприятия.

Четвертым способом оценки выступает оценка вероятности банкротства основе модели Спрингейта. Прогнозная модель платежеспособности Спрингейта, использующая всего 4 коэффициента, в процессе тестирования показала 92,5% точность предсказания неплатежеспособности на год вперёд. Оценка вероятности банкротства по модели Спрингейта производится по формуле:

Z = 1,03 * X1 + 3,07 * X2 + 0,66 * X3 + 0,4 * X4, (9)

где Х1 - Оборотный капитал / Баланс

Х2 - EBIT / Баланс;

Х3 - EBT / Краткосрочные обязательства;

Х4 - Выручка (нетто) от реализации / Баланс.

При Z < 0,862 компания является потенциальным банкротом. Показатель ООО «ЦМТ - Москва»:

Z = 1,03 * (2591000 / 16639000) + 3,07 * (2743000 / 16639000) + (10)

+ 0,66 * (2743000 / 13887000) + 0,4 * (23971000 / 16639000)= 1,373

Полученное значение коэффициента больше 0,862, что означает, что компания не является потенциальным банкротом.

Последняя модель оценки - модель Р. Таффлера и Г. Тишоу. Данная модель также является модификацией подхода Альтмана и рекомендуется для анализа как модель, учитывающая современные тенденции бизнеса и влияние перспективных технологий на структуру финансовых показателей, формула расчета имеет вид:

Z = 0,53 * X1 + 0,13 * X2 + 0,18 * X3 + 0,16 * X4, (11)

где Х1 - отношение прибыли до уплаты налога к сумме текущих обязательств (показывает степень выполнимости обязательств за счет внутренних источников финансирования);

Х2 - отношение суммы текущих активов к общей сумме обязательств (описывает состояние оборотного капитала);

Х3 - отношение суммы текущих обязательств к общей сумме активов (показатель финансовых рисков);

Х4 - отношение выручки к общей сумме активов (определяет способность компании рассчитаться по обязательствам).

При Z > 0,3 вероятность банкротства низкая, а при Z < 0,2 высокая.

Расчет для ООО «ЦМТ - Москва» выглядит следующим образом:

Z = 0,53 * (2743000 / 13887000) + 0,13 * (16478000 / 13887000) + (12)

+ 0,18 * (13887000 / 16639000) + 0,16 * (23971000 / 16639000) = 0,64

Полученный показатель говорит о том, что вероятность банкротства ООО «Центр Международного Туризма - Москва» согласно модели Р. Таффлера и Г. Тишоу низкая.

Таким образом, на основе данных бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках был проведен анализ вероятности банкротства компании ООО «ЦМТ - Москва» с помощью пяти различных моделей вероятностной оценки. Каждая модель оценки предполагает получение коэффициента, соответствующего одной из вероятностей (высокой/средней/низкой) банкротства компании в течение последующего года. Как видно из таблицы, компания показывает хорошую финансовую устойчивость: результаты четырех из пяти методик демонстрируют низкую вероятность банкротства туристического оператора.

Суммируя всё вышесказанное, можно сделать ряд выводов о туристическом рынке России в 2015 году и положении компании. Во-первых, стоит отметить, что внешняя среда туристического предприятия в 2015 году является крайне неблагоприятной: снижение уровня доходов населения, повышение себестоимости туристического продукта, кризис доверия туроператорам - эти и многие другие факторы делают работу в отрасли сложной. Говоря о положении компании необходимо сказать, что ООО «ЦМТ - Москва» не является одним из лидеров рынка не только по объемам деятельности, но в первую очередь, это связано с низким уровнем «надежности» компании, включающем финансовые гарантии предприятия и отзывы туристов в сети Интернет. Тем не менее, так как на основании данных бухгалтерского учета за 2014 год можно сказать, что компания показывает крайне высокую финансовую устойчивость, рекомендации по совершенствованию стратегии компании с целью повышения её устойчивости представляют собой предложения по внедрению отдельных конкретных инструментов, и не предполагают полную реорганизацию деятельности компании.



3. Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ООО «Центр Международного Туризма - Москва»

3.1 Оценка перспектив развития кризиса туристической индустрии России и его влияния на макроэкономическом уровне

На основании проведенного анализа туристической отрасли России, её внешней среды и кризиса лета 2014 года, а также описания влияния мирового кризиса 2007 на развитие туристической индустрии можно сформулировать ряд предположений относительно тенденций изменения потребительского поведения и развития рынка в этом году.

Во-первых, что касается потребительского поведения, то можно заключить, что, несмотря на значительное снижение реальных доходов населения, повышение стоимости туристических продуктов и кризис доверия потребителей туроператорам, спрос на их услуги снизится, но не настолько, чтобы отрасль перестала существовать. Часть туристов откажется от отдыха вовсе, часть предпочтет для отдыха более «дешевые» страны, чем в прошлом году (Турция, Египет, внутренний туризм - Крым, Краснодарский край). Несомненно, будет расти доля самодеятельного туризма, Кроме того, ожидается усиление тенденции снижения глубины продаж, то есть, покупки горящих туров. Однако, несмотря на все перечисленные изменения в моделях потребительского поведения, спрос на услуги туристических операторов будет существовать, хоть и в меньшем объеме, чем в прошлые годы.

Во-вторых, что касается самого рынка туристических услуг, то на нем присутствуют и другие риски, не связанные с изменением поведения потребителей, а именно: ужесточение законодательства, повышение себестоимости продукта и снижение уровня доверия поставщиков и страховых компаний. Данные риски особенно значимы для мелких предприятий и тенденция их ухода с рынка одновременно с увеличением относительной доли спроса на услуги семи крупнейших туроператоров России, вероятно, будет продолжаться, особенно, в случае вступления в силу поправок к законодательству, подробно описанных в главе 1.

Таким образом, несмотря на то, что последнее крупное банкротство в сфере туризма произошло в России более полугода назад, мы предполагаем, что кризис туристического рынка России не закончен, и в «высокий сезон», когда объем исполняемых туроператорами обязательств значительно возрастает, можно ожидать новую волну банкротств на рынке туроператоров.

Соответственно, в свете того, что кризис начался около года назад и продолжается на данный момент, можно говорить о его глобальных последствиях не только на рынке туроператоров России, но и о его влиянии на экономическое развитие, как России, так и стран Запада, в особенности тех, где туристическая индустрия составляет значительную долю ВВП.

Из представленного перечня эффектов кризиса туристической индустрии видно, что, если для стран Запада кризис туриндустрии России носит практически полностью негативный характер, то для отечественной экономики отрицательные эффекты кризиса компенсируются его положительным влиянием. Во-первых, стоит отметить такой результат кризиса индустрии как рост внутреннего туризма, влекущий за собой, с одной стороны, увеличение денежных средств, остающихся внутри страны и, следовательно, направляемых на развитие собственных курортных регионов и их инфраструктуры. С другой стороны, внутренний туризм повышает уровень осведомленности населения о собственной истории и культуре, и, как следствие возрастает патриотизм граждан. Тем не менее, негативные эффекты кризиса индустрии, заключающиеся в снижении качества туристических услуг и объемов рынка, дополнительном росте уровня безработицы также присутствует на макроэкономическом уровне.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно заключить, что кризис туристической индустрии, несмотря на отсутствие банкротств в последние полгода пока не преодолен, но последствия данного кризиса для России являются не только отрицательными, но и положительными стимулами к развитию.

3.2 Основные направления совершенствования стратегии ООО «Центр Международного Туризма - Москва»

На основании проведенной оценки макросреды предприятия и его финансовой устойчивости были разработаны рекомендации по совершенствованию стратегии компании. Так как мы предполагаем, что кризис туристической индустрии не закончен и летом 2015 года ожидается новая волна банкротств, туристическим операторам необходимо совершенствовать их стратегию с целью адаптации к новым рыночным условиям. С другой стороны, было установлено, что ООО «ЦМТ - Москва» является финансово устойчивым предприятием, следовательно, ему необходимо лишь подкорректировать стратегию, чтобы не терять долю рынка.

Все сформулированные для компании рекомендации могут быть разделены по трем направлениям деятельности. Первое направление связано со снижением накладных расходов предприятия, так как прямыми затратами на туристический продукт (стоимость аренда отеля, авиаперевозок, визы, страховки) компания управлять не может. Среди чрезмерно высоких накладных расходов мы бы отметили затраты на связь, маркетинг и командировочные расходы. Так как филиалы компании располагаются в 4 странах, а основным средством связи выступают телефонные переговоры, то расходы на оплату телефонной связи составляют значительную часть затрат. Мы предлагаем компании использовать бесплатные звонки в сети Интернет, с помощью, например, программного продукта «Skype», так как каждый управляющий сотрудник компании имеет компьютер на рабочем месте с выходом в сеть. Таким образом, если компания переведет хотя бы половину телефонных переговоров на бесплатные звонки через Интернет, это позволит ей сократить затраты на связь на 1 000 000 рублей в год, что, учитывая прибыль компании в 2 700 000 рублей в год является значительной суммой.

Кроме того, командировочные расходы, составившие за 2014 год 1 000 000 рублей, могут быть сокращены втрое. Для этого необходимо максимальное количество вопросов между партнерами компании решать заочно. Контракты, заключаемые с Болгарией, количество которых велико, необходимо приурочивать к одному периоду, с целью сократить количество командировок руководства компании.

Третьей статьей накладных расходов, которую по нашему мнению необходимо пересмотреть, являются затраты на маркетинг, составившие в 2014 году более 6 000 000 рублей. Стоит также отметить, что компания не занимается активным привлечением клиентов, и большая часть маркетинговых затрат связана с печатными каталогами о предоставляемом продукте для турагентов. Компания не планирует потребность в каталогах и печатает их в избыточном количестве. Кроме того, дизайн каталогов предполагает его большой объем (48- 200 страниц в зависимости от страны), что также является дополнительным, не необходимым источником трат для компании. Сокращение объемов каталогов двое (презентация двух отелей на одной странице, вместо одного) и их количества позволит компании значительно снизить затраты на маркетинг.

Вторым направлением совершенствования стратегии компании является минимизация рисков внешней среды. Во-первых, на данный момент финансовую гарантию компании обеспечивает договор страхования гражданской ответственности туроператора ООО СК «Лойд-Сити». Данная стразовая компания не является надежной - общий размер рисков, взятых компанией на себя, превышает её собственный капитал в 14 раз. Кроме того, компания несколько раз привлекалась к административной ответственности, и в феврале 2015 года арбитраж ввел процедуру наблюдения за данной страховой компанией. По нашему мнению, ООО «ЦМТ - Москва» необходимо изменить страховую компанию на одну из имеющих рейтинг А, например ООО СК «Ингосстрах», ООО СК «Либерти Страхование» или ООО СК «Свис-Гарант». Данные компании могут отказать ООО «ЦМТ - Москва» в предоставлении услуг, в таком случае, необходимо рассмотреть другие страховые компании с высоким рейтингом, подтверждающим её возможность исполнения финансовых обязательств.

Второй рекомендацией, касающейся рисков макросреды предприятия, является развитие внутреннего туризма. На данный момент «Балкан-Экспресс» предоставляет небольшое количество туров в Крым и Краснодарский край, не включающих транспорт. Несмотря на то, что уже в прошлом году многие отечественные туристические операторы начали активно развивать внутренний туризм, согласно статистике, в прошлом году Крым посетило 4,7 миллионов туристов, в то время, как его инфраструктура - транспортные узлы и отели позволяют принять до 10 миллионов туристов за год [47]. Кроме того, согласно прогнозам, спрос на внутренний туризм будет расти ежегодно до 2018 года. Это означает, что более активная разработка ООО «ЦМТ - Москва» туров в Краснодарский Край и Крым является верным направлением в повышении устойчивости предприятия.

Также мы предлагаем компании покупать возвратные билеты на авиарейсы и бронировать блоки гостиниц с возможностью отмены брони, несмотря на то, что это может повысить себестоимость тура на 5-10%. В условиях неопределенности рынка компании не в состоянии верно спрогнозировать спрос на туристические услуги, переоценивают его, и в результате вынуждены продавать туры или авиабилеты значительно ниже себестоимости. Покупка возвратных билетов на рейсы позволит снизить риски потерь для компании.

Последним шагом по работе с рисками может стать участие учредителей в финансовом и стратегически управлении предприятием. На данный момент финансовым и генеральным директором ООО «ЦМТ - Москва» является один и тот же человек. Более того, в финансовый отдел компании состоит из четырех сотрудников, распределение обязанностей которых.

Таким образом, очевидно, что директор предприятия выполняет чрезмерно большое количество функций и является незаменимым сотрудником для компании. Данная ситуация также является риском для компании в случае ухода данного сотрудника. До его прихода, два года назад, функции стратегического и финансового управления разделяли между собой двое учредителей компании. Мы предлагаем им, по возможности участвовать в управления организацией с целью минимизации рисков при уходе действующего генерального директора.

Третье направление совершенствования стратегии ООО «ЦМТ - Москва» связано с улучшением имиджа компании. Большое количество негативных отзывов в сети Интернет о компании связано с некомпетентностью менеджеров по продажам. Для преодоления данной проблемы мы разработали систему контроля их работы путем опроса потребителей. Когда клиент покупает тур, в случае, если он соглашается пройти опрос после отдыха, в специальную таблицу в программе Microsoft Excel заносятся его данные - имя, номер и даты путевки. После отдыха, менеджер компании звонит клиенту и спрашивает о его впечатлениях от работы туроператора, а именно задает следующие вопросы:

-оцените полноту и понятность предоставления менеджером информации об услугах нашей компании;

- оцените вежливость и культуру общения менеджера;

- оцените удобство работы с сайтом;

- какой способ оплаты Вы выбрали, удобно ли было производить оплату

- хотели бы что-то дополнительно добавить по обслуживанию?

После того, как будет собрано достаточное количество отзывов, менеджер по работе с персоналом проанализирует полученные результаты, и в зависимости от них, либо рекомендует повысить компетентность отдельных сотрудников, либо изменить систему мотивации персонала, либо возможно, уволить кого-то из менеджеров. Также сотрудниками IT службы будут приняты решения по совершенствованию веб-сайта компании. Данный инструмент контроля работы менеджеров по продажам уже был запущен в тестовом режиме, однако, наличие всего четырех отзывов потребителей не позволяет сделать обобщенные выводы, тем не менее, очевидно, что интерфейс веб-сайта компании требует изменений - это отметили трое из четырех опрошенных клиентов.

Последним предложением для компании является разработка мобильного приложения для привлечения новых клиентов, которое подробно рассмотрено в следующей главе.

Таким образом, нами были сформулированы рекомендации по трем направлениям по совершенствованию стратегии ООО «Центр Международного Туризма - Москва» с целью повышения устойчивости туристического предприятияю

Несмотря на то, что макросреда предприятия является сложной для работы в ней, так как организация показывает хорошие финансовые результаты, разработанные нами рекомендации, не являются революционными для стратегии компании, но предполагают совершенствование отдельных инструментов компании с целью повышения её устойчивости на рынке.

3.3 Разработка новации для компании ООО «Центр Международного Туризма - Москва»

Целью внедрения инновации в компании ООО «Центр Международного туризма - Москва» является привлечение новых потребителей и укрепление позиций на рынке. Мы рассмотрели три возможных направления инновационной деятельности организации. Первая инновационная идея - это поиск и заключение договоров с новыми поставщиками. На данный момент все туристические операторы составляют продукт из авиаперелета, трансфера и проживания туриста в гостинице или хостеле. Компания предлагает включить одним из вариантов проживания туристов съемные квартиры, используя в качестве поставщиков данных услуг соответствующие агентства недвижимости. Это позволит снизить цену продукта и таким образом привлечет тех туристов, которые готовы выделить на свой отдых меньший бюджет, чем это предлагает стандартная туристическая путевка. Второе предложение - разработка новых направлений поездок. На данный момент компания возит туристов в 28 стран, делая акцент на Болгарии, внутренний туризм также не разработан. Перенос акцента на страны, не использующие евро в качестве основной валюты, то есть те, где инфляция туристического пакета не так высока также помогут снизить стоимость предоставляемого продукта. Третье предложение - это разработка и внедрение мобильного приложения «Путешествие» позволяющее как заказывать туры онлайн, так и принимать решение о заказе, предоставляя потребителю возможность специализированных поисковых запросов (по цене, по «тегам»), а также которое может использоваться потребителями для развлечения.

Для сравнения идей были экспертно выведены шесть критериев оценки, парное сравнение которых представлено ниже.

В таком случае индекс согласованности равен 0,65, а отношение согласованности 0,53, то есть таблица согласована, следовательно, экспертная оценка достаточно точна.

Как видно из представленных расчетов, идея мобильного приложения на данный момент является приоритетной для компании.

Составляющие данной инновации выглядят следующим образом:

-потребность для компании - увеличить количество клиентов;

- потребность для клиентов - легко получить продукт, упрощение процесса принятия решения;

-концепция - принятие решения о туристической поездке, выбор, совершение покупки из дома с помощью мобильного приложения;

-компоненты - информационная технология.

Это инновация с коммерческой и маркетинговой доминантой - то есть новый способ продажи и привлечения клиентов. Мобильное приложение «Путешествие» разрабатывается одновременно на двух платформах - Android и Ios. Его интерфейс разработан так, чтобы выполнять две основные функции. Во-первых, это поиск тура с помощью различных вариантов запросов - по стране, времени, периоду поездки, выделяемому бюджету, «тегам», например в нем поисковой запрос может выглядеть не стандартным образом «даты заезда, продолжительность тура, страна пребывания, категория отеля», а «бюджет, материк, море, музеи, месяц поездки». Во-вторых, это новостная лента, синхронизированная с «группой» на сайте «в контакте», позволяющая использовать его не только как способ для выбора и оплаты туристической путевки, но и как развлечение. В ленте ежедневно публикуются фотографии, рассказы, отзывы о странах, городах, отелях, достопримечательностях. Это, во-первых, увеличит количество потребителей продукта, во-вторых, увеличит его эффективность - просматривание такой информации позволит выявить скрытые потребности пользователей, что также увеличит объемы продаж компании.

Данное приложение разрабатывается с целью улучшения деятельности крупного туристического оператора - ООО «Центр международного туризма», создаваться оно будет сотрудником службы IT компании. Из ООО «Центр Международного Туризма - Москва» в проектную группу также войдет один менеджер, который будет ответственен за данный проект, отчитывающийся директору компании, он будет работать с самого начала проекта. С момента запуска приложения в группу также войдут один действующий сотрудник отдела рекламы, а также ассистент, занимающийся отбором и загрузкой контента в новостную ленту. Одному из действующих менеджеров по продажам в каждом из городов, где оперирует компания, будет поручена обработка входящих через мобильное приложение заказов. Сначала они будут совмещать эту работу с работой в прямых продажах, если объемы операций в мобильном приложении станут велики, то это станет их единственной обязанностью. Все данные сотрудники в рамках этого проекта подчинены менеджеру проекта.

Данный проект не требует инвестиционных затрат, так как его разработкой занимаются действующие в компании сотрудники. На текущую деятельность по проекту необходимо 200 000 рублей в течение двух лет (80 000 на рекламу в первые четыре месяца, по 6 000 в следующие 20 месяцев). Компания сама располагает такими средствами, то есть ей не придется обращаться за кредитом. Комиссия туроператора 12,5%, средняя стоимость туристического продукта на человека 40 000 рублей, в среднем люди путешествуют вдвоем. Таким образом, для того, чтобы окупить приложение, компании необходимо привлечь 23 покупателей (46 путешествий) с помощью приложения. По нашим оценкам это произойдет через 4 месяца после запуска приложения. В остальные 17 месяцев приложение будет привлекать по 15 дополнительных клиентов ежемесячно, то есть принесет компании 2 300 000 рублей чистой прибыли.

Конкурентами данного продукта выступают мобильные приложения, целью которых выступает продажа комплексного туристического продукта. Такие приложения как «booking.com» или «skyscanner», продающие только часть продукта - авиаперелет или бронь гостиницы не являются прямыми конкурентами данного приложения. Перечень и количество пользователей представлено в таблице ниже.

Несмотря на то, что на рынке присутствует большое количество мобильных приложений, 80% пользователей предпочитают лишь четыре из них. Соответственно, компании необходимо сконцентрироваться на анализе данных конкурентов, прочитать отзывы потребителей, изучить структуру мобильного приложения, чтобы сделать свой продукт максимально конкурентоспособным. Кроме того, при конкурентном анализе было выявлено, что ни одно из имеющихся на рынке приложений не является комплексным, а предлагают лишь стандартную поисковую систему и продажи.

Так как к текущему началу высокого сезона компания не успеет разработать и внедрить мобильное приложение, то мы предлагаем приурочить стадию роста новации к началу сезона 2016 года, а именно, к марту, таким образом, к лету 2016 года мобильное приложение уже наберет популярность в сети Интернет. Активная рекламная деятельность будет проводиться в первые месяцы вывода продукта на рынок, затем она станет менее активной. Если первые четыре месяца будет использоваться агрессивный маркетинг, то в фазу стабильности он будет менее навязчивым, например использование таких акций как «используй приложение - получи скидку 2%.

Подводя итог анализу данного инновационного проекта, можно сказать, что прогноз развития рынка туризма говорит о том, что количество мобильных платформ будет увеличиваться, вынуждая компании развивать не только свои сайты, но и мобильные приложения, с универсальным общепринятым дизайном, кодом и терминологией, а потребители будут ожидать, что и мобильный сайт и приложения будут одинаково адаптированы для их региона. Удовлетворение этого постоянно растущего спроса, означает для компаний выход на новые рынки и обеспечение их конкурентоспособности. Вывод на рынок мобильно приложения «Путешествие» от компании ООО «Центр Международного Туризма - Москва» позволит ей укрепить свою позицию на рынке, улучшить своё финансовое положение и завоевать лояльность новых потребителей.

Обобщая вышенаписанное следует отметить, что несмотря на то, что кризис туристической индустрии России, начавшийся летом 2014 ещё не завершен, несмотря на отсутствие банкротств туроператоров за последние полгода, данный кризис носит не исключительно негативный характер, но также является толчком к развитию индустрии, поэтому мы предлагаем ООО «ЦМТ - Балкан» использовать существующие на данный момент на рынке возможности и внедрить инструменты по трем основным направлениям совершенствования стратегии:

-сокращение затрат;

-улучшение имиджа компании;

-минимизация рисков.



Заключение

Целью данного исследования выступало формулирование рекомендаций для туристического оператора «Балкан-Экспресс», однако данная цель требовала выполнения целого ряда задач и использования нескольких инструментов анализа.

Изучив законодательную базу туристического бизнеса в России нами было установлено, что, несмотря на то, что Федеральный Закон о туризме дает полное представление об основах туроперейтинга в России, сам закон является устаревшим, а обсуждаемые поправки к нему не являются наиболее эффективным инструментом регулирования отрасли, что означает, что, вероятно, изменения в действующем законодательстве будут обсуждаться и вносится в течении 2015 года. Описав и проанализировав банкротства туристического рынка России за 2014 год, мы пришли к мнению, что несмотря на то, что многие из обанкротившихся компаний формулировали различные причины собственной несостоятельности, есть общие главные причины кризиса индустрии, а именно:

-снижение реальных доходов населения;

- рост себестоимости туристического продукта;

...