Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"»

Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"»

Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента

Департамент менеджмента

Дипломная работа

На тему: «Влияние аутсорсинга персонала на внутриорганизационный контекст (на примере ООО «Центр здоровья «Эффект»)»

Направление «Менеджмент»

Студентка группы №241

Суходольская А.С.

Научный руководитель

к.п.н, доцент, Кудрявцева Е.И.

Санкт-Петербург 2015



Содержание

Введение

1. Анализ состояния проблемы: сущность понятия организационный контекст

1.1 Понятие организационного контекста на макроуровне

1.2 Контекстный подход в стратегическом менеджменте

1.3 Роли различного типа сотрудников и менеджеров в рамках контекстного подхода

2. Методология диагностики и определения влияния аутсорсинга персонала на внутренний контекст организации на примере ООО «Центр здоровья «Эффект»

2.1 Анализ деятельности предприятия

2.2 Концепция методологии: определение ключевых характеристик контекста, подверженных влиянию. Составление опроса

2.3.Проведение анкетирования сотрудников и анализ полученных результатов

3. Разработка программы развития организационного контекста в условиях аутсорсинга

3.1 Разработка рекомендаций по улучшению деятельности отдела управления персоналом ООО «Центр здоровья «Эффект»

3.2 Программа оценки улучшения организационного контекста ООО «Центр здоровья «Эффект»

3.3 Основные задачи подразделения управления персоналом в частных учреждений здравоохранения, использующих услуги аутсорсинга

3.4 Разработка программы развития организационного контекста учреждений здравоохранения в условиях аутсорсинга

Заключение

Список использованных источников

Введение

В современном мире доступных технологий и открытых границ, где люди, их знания, навыки и накопленный опыт стали одним из самых значимых ресурсов в организации любого типа, менеджеры стараются находить или создавать оптимальную внутреннюю среду или организационный контекст, в котором показатели эффективности и продуктивности были на высоком уровне. Это включает в себя организованность сотрудников, их готовность и оперативность в исполнении своих обязанностей, достижение как личных, так и организационных целей, хорошие взаимоотношения, а кроме этого, преодоление любых трудностей, с которыми может столкнуться предприятие. Другими словами, сложность состоит в том, чтобы найти условия функционирования организации, которые бы гарантировали успех.

Актуальность изучения организационного контекста возрастает в настоящее время ввиду его особенностей и уникальности в отношении каждой отдельной организации, что позволяет оценить ее деятельность, обратить внимание на слабые места среды и, таким образом, провести необходимые преобразования.

Следует отметить, что благодаря развитию технологий, все больше людей предпочитают работать удаленно, при этом, работодатели также заинтересованы в аутсорсинге, поскольку он обладает рядом преимуществ. Однако, использование аутсорсинга влияет на организационный контекст через взаимоотношения между штатным и внештатным персоналом.

Цель данной выпускной квалификационной работы состоит в том, чтобы разработать программу развития организационного контекста в условиях аутсорсинга персонала.

Объектом исследования является контекст организации и его элементы.

Предметом исследования выступают отношения между работниками и их влияние на внутренний контекст.

Для того чтобы достичь цели, были поставлены следующие задачи:

1. Проанализировать литературу, касающуюся концепции контекста организации и его составляющих;

2. Охарактеризовать организационный контекст как многостороннее явление;

3. Изучить различные типы сотрудников и их взаимодействие;

4. Исследовать контекст ООО «Центр здоровья «Эффект», выявить основные его характеристики;

5. Составить анкету, на основе характеристик контекста предприятия, и провести опрос работников;

6. Проанализировать полученные результаты;

7. Составить программу развития организационного контекста.

На данную тематику рассуждали и посвящали ей свои исследовательские работы немногие ученые, среди которых G.Johns, J. Balogun и другие, тогда как проблема изменения организационного контекста различным факторами становится все более явной и может как негативно повлиять на деятельность предприятия, так и наоборот, стать полезным средством для повышения разных показателей, следовательно, это является новой нишей для проведения исследований. Однако, существуют научные труды под авторством C. van Winkelen, G. Johns, A. Lam, R.Cooper и другие, касающиеся контекста организации, его ключевых характеристик и степени их взаимосвязи, что позволит изучить основные принципы понятия.

Структура работы выглядит следующим образом:

В первой главе рассматривается суть организационного контекста и его компонентов с различных сторон, проводится анализ их взаимодействия, а также взаимовлияние структурных частей контекста и отношений между сотрудниками. Помимо этого, будут определены типы сотрудников и понятие аутсорсинг, вдобавок, его способы воздействия на контекст фирмы.

Вторая глава работы посвящена исследованию контекста на примере конкретной организации. Проводится анализ деятельности организации ООО «Центр здоровья «Эффект» и одного из ее подразделений, который напрямую связан с контекстом предприятия через персонал; затем на основе выделенных характеристик, определяются параметры организационного контекста, на которые, вероятно, воздействуют взаимоотношения между штатными и внештатными сотрудниками, с целью выявления понимания контекста и влияния аутсорсинга на него, и проводится анкетирование работников.

Последняя глава представляет собой разработку рекомендаций по улучшению деятельности как отдела управления персоналом, так и непосредственно организационного контекста, его компонентов. Помимо этого, составляется общая программа для работы с персоналом в частных учреждениях здравоохранения, для которой будут разработаны критерии эффективности и необходимые мероприятия.



1. Анализ состояния проблемы: сущность понятия организационный контекст

1.1 Понятие организационного контекста на макроуровне

Определение организационного контекста появилось сравнительно недавно и разнится в зависимости от научной области. Одно из наиболее первых и точных определений звучит как: «стимулы и феномены, которые окружают и существуют во внешней среде индивида, чаще всего на различных уровнях анализа» [48, 198]. Стимулы и феномены могут быть классифицированы в следующие типы атрибутов:

Рис. 1.1 - Классификация атрибутов

Следует заметить, что по данной классификации может быть сформулирован и определен институциональный контекст, поскольку не обозначаются факторы, относящиеся к взаимоотношениям между людьми, тогда как контекст в целом охватывает и данный тип параметров [35]. Таким образом, подтверждается факт, что роль контекста в организации была недооценена как специалистами, так и менеджерами.

Организационный контекст может действовать как инициатор некоторых поведенческих реакций, поскольку с его помощью возможно установить взаимосвязь между человеком и ситуацией, а также выступать как посредник в отношениях на различных уровнях анализа [35]. Помимо этого, контекст способен распознавать и объяснять нетипичные феномены организации, что позволяет быстро реагировать и изменять условия с целью устранения аномалий, так как вне контекста сложно выявить фактор, который негативно влияет на внутреннюю среду.

Необходимо отметить, что контекст не является статичным, он изменяется под воздействием экзогенных сил, следовательно, для того чтобы продолжать успешную деятельность на рынке, организация должна уметь распознавать и отвечать на внешние стимулы. Кроме того, некоторые из его компонентов следует модифицировать менеджерам изнутри для развития компетенций [40].

Рассматривая характеристики, которые входят в понятие организационного контекста, можно выделить основные, однако, как уже было упомянуто, каждое предприятие имеет свой набор элементов:

- Организационная культура;

- Организационное поведение;

- Доверие;

- Справедливость;

- Менеджмент знаний;

- Стратегия;

- Структура организации.

Для лучшего понимания концепции контекста фирмы, каждая из его структурных частей будет проанализирована.

Корпоративная культура в настоящее время все больше вызывает к себе интерес благодаря влиянию на функционирование предприятия. Тем не менее, на данный момент не существует единого определения и понимания концепции, хотя наиболее часто встречается такое: «Организационная культура - это система норм, ценностей, отношений, стандартов поведения, которые сложились в данной организации, служащая средством регулирования, контроля и воздействия» [13, 4]. Данное объяснение предполагает наличие иерархической структуры в самой системе, которую E.Schein расположил по трем уровням в порядке убывания их явности (рис.1.2).

Рис.1.2 Уровни организационной культуры.

Было также выяснено, что суть любой корпоративной культуры описывают основные характеристики [19, 320]:

1. Инновации и готовность к риску;

2. Ориентация на конечный результат;

3. Тщательность;

4. Ориентация на людей;

5. Ориентация на команды;

6. Агрессивность;

7. Стабильность.

Исходя из данных по каждому из признаков, можно составить целостную картину культуры в организации.

Нельзя не отметить важные функции организационной культуры [41]:

а) Выступает как отличительный признак организации;

б) Формирует лояльность сотрудников;

в) Повышает стабильность системы;

г) Создает ориентиры для деятельности и поступков;

д) Формирует представления и поведение.

Стоит заметить, что корпоративная культура охватывает все сферы деятельности организации и взаимоотношений, вдобавок, является результатом продуманных и обоснованных управленческих решений [13]. Из этого следует, что базовые ценности должны быть разработаны и определены, так как будут составлять основу любой деятельности предприятия. Необходимо уточнить, что вся культурная система будет меняться со временем ввиду модификации отношений, появления новых стандартов и другое, тем не менее, этот процесс следует держать под контролем со стороны руководства фирмы, что приводит к возникновению новой отрасли менеджмента - управление ценностями [16].

Ценностный подход включает в себя три этапа управления ценностями [8, 133]:

1) Определение миссии и ценностей;

2) Внедрение;

3) Настройка повседневной деятельности организации в соответствие с ценностями.

Наиболее важным этапом является настройка, так как требуется соотнести ценности с ежедневными операциями и донести их до каждого работника. менеджер аутсорсинг сотрудник

Другой подход в ценностном управлении - это смыслообразование, потому что каждый человек стремится наделить смыслом все свои действия [61], объясняя и настраивая таким образом собственную картину мира. Исходя из этого, поясняя что-либо себе или окружающим людям, в сознании сотрудника закрепляется и появляется составляющая организационной культуры, которая впоследствии станет предпосылкой коллективных действий [16]. Однако с помощью смыслообразования сложно управлять корпоративной культурой, нужно учитывать больше факторов и следить за интерпретированием.

Помимо управления ценностями, появляется и другое направление менеджмента - символический менеджмент, суть которого заключается в воздействии через поверхностные артефакты и символы (истории, мифы) на глубинные положения культуры. С помощью символики можно не только передать новые ценности и укрепить предположения, но и создать контекст для обеспечения принятия решения сотрудниками, что крайне важно для руководителей [16].

Исходя из всего вышесказанного, корпоративная культура как часть организационного контекста выступает в качестве системы ценностей и норм, которая является опорой для деятельности фирмы.

В отношении организационного поведения, можно также сказать, что оно является новой отраслью знаний, которая связана с эффективным управлением в организации.

Элементами организационного поведения являются человек и группа, а также закономерности их поведения. Поскольку люди представляют наиболее значимый ресурс организации, в настоящее время концепция поведения имеет гуманистическую направленность, а кроме того, близится к социальной справедливости, включая баланс интересов сотрудника и работодателя, ответственность и отзывчивость [14]. Цель организационного поведения состоит в том, чтобы объяснять, прогнозировать и контролировать действия и поведение людей [19].

Поведение индивидов на предприятии происходит и определяется рамками тех ограничений и правил, которые действуют в нем для достижения поставленных целей [14]. Следует отметить, что поведение имеет свои характерные черты: направленность, причинность и мотивированность. Более того, можно наблюдать связь между удовлетворенностью работой и поведением сотрудника, то есть влияние происходит через ощущение справедливости, а также его производительностью, и наоборот, так как работник, который справляется со своими обязанностями, подсознательно будет положительно настроен на свою работу [19].

Одним из самых интересных явлений организационного поведения является презентеизм. Данный феномен имеет множество определений, но G.Johns указывает в своей работе следующее, на основе анализа предшествующих: «Презентеизм - это посещение работы во время болезни» [36, 521].

Сам сотрудник зачастую рассматривает презентеизм с той стороны, что при этом феномене могут ухудшиться условия и качества работы, а также он может повлиять на продуктивность работы, создав впечатление сокращения эффективности. Вдобавок, политика некоторых фирм, направленная на уменьшение количества прогулов и противоположного явления абсентеизма, побуждают работников приходить в офис в случае плохого самочувствия. В таком случае, политическими действиями могут быть: установление низкой оплаты больничного, содержание минимального штата работников, а также пожизненное трудоустройство. Тем не менее, презентеизм можно представлять, как заслугу перед фирмой, лояльность и организованность сотрудника [34]. Следовательно, можно сделать вывод о неоднозначности явления, однако многие исследователи предупреждают об опасности профессионального выгорания.

В рамках контекстуального подхода устанавливается взаимное влияние между контекстом и его компонентом организационного поведения.

Организационный контекст имеет следующие черты по отношению к воздействию на поведение на предприятии [37]:

1. Контекст выступает в качестве показателя ситуационных особенностей.

Имеется в виду, что контекст организации подчеркивает наличие воздействия на развитие ситуации. Несмотря на это, есть и едва заметные элементы контекста, которые также оказывают влияние, но могут быть не учтены.

2. Контекст рассматривается в роли ситуационной силы.

Ситуации как таковые различаются по их способностям побуждать или ограничивать человеческую деятельность [47]. Сильные ситуации, как правило, сужают выражения индивидуальных характеристик, поскольку в них действуют нормы и сохраняются строгие границы ролей, тогда как слабые предоставляют свободу в проявлении. Таким образом, организационный контекст содержит в себе как возможности, так и ограничители поведения.

3. Контекст как кросс-уровневый эффект.

В эту особенность вложена ключевая функция контекста, которая представляет собой влияние на различные уровни анализа, при этом оно может происходит как сверху-вниз, так и в обратном порядке.

4. Восприятие контекста как смыслообразующего фактора.

Контекст может быть представлен как помощник в формировании смысла, являющегося основой организационного поведения и различных отношений.

В свою очередь, организационное поведение воздействует и преобразует контекст через сотрудников и их качества, а также тем, как они себя проявляют на рабочем месте.

Так как для достижения успеха организации необходимо подстраиваться под окружающую среду и вносить требуемые преобразования, работникам следует не только выполнять свои обязанности, но и быть участником, а зачастую и инициатором изменений [30]. Следовательно, менеджеры стараются создать организационный контекст, который бы стимулировал поведение, направленное на преобразовательную деятельность, поскольку многое зависит от того, будут ли сотрудники брать на себя личную ответственность за проведение изменений через свою инициативность и проактивное поведение.

По своей сути, проактивные работники отличаются ответственностью за свои поступки, умением распределять время, преданность принципам, несмотря на обстоятельства, а кроме того, ориентацией как на свои, так и корпоративные цели. Помимо этого, они активны, креативны, независимы и при этом позитивны, умеют поддержать других [20]. Стоит заметить, что данный тип поведения не может быть навязан руководством, ввиду различного понимания и выражения его основ, однако менеджеры могут предоставить возможности для его развития, к примеру, оставлять сотрудникам право на принятие решения, обратить внимание на должностные инструкции и разнообразить задания.

Проактивность помогает работникам самим модифицировать организационный контекст, благодаря настойчивости и решительности. Данный тип персонала способен проводить изменения посредством своей воли, усилий и креативности. Потенциальное влияние может выражаться через, например, внесение новых предложений, которые более полно охватывают потребности потребителя или улучшают показатели фирмы, принятии отличных от топ-менеджмента решений, в действительности, любое событие имеет эффект [37].

Также важным компонентом организационного контекста является менеджмент знаний.

Известно, что знания и интеллектуальный капитал являются один из ключевых ресурсов организации, однако их особенность заключается в том, что ценность данного типа ресурсов возрастает, когда происходит обмен знаниями, что приводит к улучшению работоспособности, упрощению системы принятия решения либо облегчению процесса, а также стимулирует развитие нового интеллектуального капитала [33]. Следует отметить, что для эффективного управления знаниями, необходимо обозначить важность знаний, шеринга (процесса обмена знаниями), доверия и сотрудничества друг с другом, другими словами, подчеркивается значимость организационной культуры.

Касательно видов знания, то оно может быть:

а) явным - то есть формулироваться посредством любых буквенных или числовых выражений, а также передаваться на каких-либо носителях.

б) неявным - то есть находиться только у обладателя (одного индивида или группы лиц) без формализации.

Неявный тип знаний вызывает больший интерес у исследователей, поскольку с его помощью организация может быть оценена как живая среда, а не завуалированная и статичная информация для анализа. Помимо этого, неформализованные знания позволяют решать многие важные вопросы фирмы, определяют поведение в разнообразных ситуациях, а попытки формулирования могут уменьшить благоприятный эффект от первоначальной формы.

Японскими последователями школы управления знания была создана модель, объясняющая взаимодействие явного и неявного знаний в ходе создания интеллектуального капитала организации. Данная модель получила название спираль знаний ввиду ее динамического развития.

Рис.1.3 Спираль знаний

Были определены нижеперечисленные процессы трансформации знания [18]:

а) социализация (из неявного в неявное знание);

б) экстернализация (из неформализованного в явное знание);

в) комбинация (из явного в формализованное знание);

г) интернализация (из явного в неявное знание).

В основном, менеджмент знаний преследует одну из следующих целей (возможно также сочетание) [59]:

1. Сделать знание явным и определить его роль;

2. Создать и развить культуру передачи знаний;

3. Построить инфраструктуру знаний.

Кроме того, выделяются три основные модели управления знаниями:

1. Сеть.

Сетевая модель, в первую очередь, представляет собой приобретение знаний посредством обмена, а также включает развитие внешних контактов [59]. В социальных сетях предусмотрено отсутствие иерархии и гибкая структура [29].

Структура и содержание сетей воздействует на процесс шеринга, так как, во-первых, знание должно подходить по типу для того, чтобы быть переданным в формате межличностного общения. Во-вторых, необходима сеть контактов, через которые будет распространяться информация, потому что сеть связей, в которых участвует индивид, влияет не только на количество переданных знаний, но и на желание человека ими делиться, а также на ценность получаемого ресурса [24].

Необходимо также отметить, что обмен данными не может состоятся без общения между тем, кто дает информацию, и ее получателем, так как в противном случае, ключевой смысл может быть потерян [58].

По сути, шеринг является ключевым процессом трансформации знаний, однако для его успешного протекания необходимо преодолеть барьер или «социальную дилемму», которая заключается в желании индивидуума делиться знаниями и интегрировать их в общие ресурсы организации [43]. Одним из наиболее эффективных способов является использования различных мотивационных механизмов, выбираемых в зависимости от контекста.

В целом, мотивация делится на два типа: внешняя и внутренняя [27]. Известно, что внешняя мотивация эффективна при передачи явных знаний, но зачастую не дает положительного результата при обмене неявными, тогда как внутренняя мотивация помогает решить социальную дилемму, поскольку показывает индивидуальную цену знания [43].

В процессе обмена знание становится общественным благом, вследствие чего этим могут воспользоваться и получить какую-либо выгоду многие люди в организации, независимо от того, был ли произведен вклад с их стороны или нет. Это может привести к оппортунистическому поведению или проблеме безбилетника, то есть когда индивид пользуется преимуществами без дополнительных затрат [25]. Затраты или цена знания могут выражаться не только во времени и усилиях, которые были затрачены при шеринге, но и в потере собственных возможностей получения прибыли или страхе потерять уникальную ценность. К тому же, вклад в развитие интеллектуального капитала не фиксируется и не санкционируется, и при условии, что лишь некоторые сотрудники делятся своими знаниями, мотивация шеринга снижается, а ценность ресурсов становится неоднозначной [43].

Следовательно, для решения проблемы обмена знаниями необходимо выяснить, какие мотивационные механизмы будут действовать в контексте определенной организации, а кроме того, ввести в общепринятую практику шеринг.

2. Сообщества.

По своей сути, сообщества - это группы людей, объединенные общими профессиональными интересами, которые стремятся поделиться знаниями и опытом [59].

В настоящее время сообщества популярны, так как по ходу своей деятельности они являются отдельным источником знаний в фирме, а также находят новые способы решения и выполнения задач, привносят в организацию постоянные инновации ввиду постоянного обучения и улучшения процесса создания интеллектуального капитала [60], что позитивно влияет на работу всего предприятия в целом. Стоит отметить важность доверия в совместном использовании знаний, вдобавок, наличие и доступность персонального коммуникационного канала, то есть личное общение, поскольку, в противном случае, эффективность сообществ снижается.

3. Когнитивная модель.

Когнитивная модель предназначена, в первую очередь, для передачи явных знаний, то есть ключевой процесс - комбинация по модели спирали знаний.

Данная классификация моделей управления знаниями показывает различные стороны менеджмента знаний, а также некоторые трудности, связанные с его улучшением, а в частности, с шерингом в организациях.

Структура и стратегия организации в рамках контекстного подхода будут более подробно описаны в следующих частях работы.

Таким образом, организационный контекст представляет собой многогранное явление, к которому обратились для того, чтобы лучше понимать природу организации как отдельного организма, а не статичной среды, противостоять неопределенности и внешним раздражителям, а к тому же, вести успешную деятельность.

1.2 Контекстный подход в стратегическом менеджменте

Существуют различные определения понятия стратегии, однако большинство авторов сходятся на следующем: «Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [10].

В рамках контекстного подхода, необходимо уточнить, что рассматривается современный смысл стратегического управления, который подразумевает, что стратегия - это не функция времени, а направление деятельности фирмы. Другими словами, в стратегическом менеджменте акцентируются определенные действия и их значимость [50].

Одним из ключевых элементов стратегии является осознание и формулировка цели. Цели могут быть трех уровней в организации [22].

1. Базисные цели.

Базисные цели являются наиболее обобщенными, а также на их основе формируются кадровая политика, философия, виденье и ценности организационной культуры [6].

2. Стратегические цели.

В свою очередь, стратегические цели представляют собой средства, посредством которых можно достигнуть базисных [6]. Таким образом, базисные ценности как основа остаются неизменными в то время как стратегические цели могут изменяться, выступают как гибкая структура и механизм адаптации к различным трансформациям как во внутренней среде, так и внешней.

3. Конкретные цели.

Конкретные цели являются программами реализации стратегических целей, другими словами, - это уровень планирования.

В общем, современная концепция стратегического управления строится на следующих принципах [5]:

1. Организация рассматривается как динамическая система, которая подвержена влиянию как детермированных факторов, так и неопределенных, касающихся личностного поведения и внешней среды.

2. Одна из функций организации - целеобразование.

3. Предприятие может менять свою структуру для достижения поставленных целей.

4. Процесс управления стратегией должен проходит непрерывно, что подразумевает немедленное реагирование на изменения, иначе говоря, гибкость.

Стратегическое управление имеет три уровня, которые также относятся к уровням принятия решений (рис.1.4).

Рис. 1.4 Уровни стратегического управления.

Процесс принятия управленческих решений является одним из ключевых процессов в организации, поскольку от данных решений зависит деятельность предприятия.

Процесс включается в себя следующие стадии [17]:

а) Выявление и постановка проблемы;

б) Поиск необходимой информации и альтернатив;

в) Выбор подходящей альтернативы;

г) Принятие решения.

Существует множество различных классификаций типов управленческого решения, однако в отношении контекста стоит рассмотреть систематизацию решений в соответствии с критерием обоснованности [21]:

1. Интуитивные решения.

Выбор альтернативы осуществляется интуитивно, то есть лицо, принимающее решение, основывается на своем ощущении, что такое решение будет правильным, без дополнительной оценки альтернатив.

На сегодняшний день немного людей принимают решения на основе взвешенных рассуждений вне зависимости от характера решения. Кроме того, игнорируются различные правила относительно оценки рискованности решений [51], тогда как известно, что внешними факторами, влияющими на процесс принятия решения, являются риск и неопределенность.

Как показывает практика, люди склонны к рискам, а также считают, что риск и прибыль находятся в прямой зависимости [57]. Помимо этого, менеджеры уверены, что риск управляем посредством знаний и информации о конкретной проблеме, то есть таким образом, он воспринимается как подконтрольная единица, а не как описание ситуации [51]. Следует отметить, что зачастую данных для анализа недостаточно, вследствие чего, менеджеры обращаются к своей интуиции.

2. Решения, обоснованные на суждениях.

В данную категорию попадают решения, которые обусловлены знаниями или накопленным опытом. Индивид анализирует ситуации в прошлом и делает прогноз результатов развития в случае выбора каждой из альтернатив. Стоит отметить, что при возникновении сложной ситуации или такой, с которой лицо, принимающее решение, не сталкивалось, суждение может привести к ошибке в выборе. К тому же, не бывает абсолютно одинаковых ситуаций, а значит, метод, который справился с проблемой в прошлый раз, не всегда окажет также положительное влияние и в следующий [58].

3. Рациональные решения.

Тип рациональных решений характеризуется объективным аналитическим процессом.

Необходимо отметить, что контекст оказывает влияние на процесс принятия решения, при этом его воздействие является более сильным по сравнению с индивидуальными характеристиками человека или уровнем образования [44].

В первую очередь, в рамках контекстного подхода стоит проблема определения «правильного» решения, так как различные партнерства, взаимоотношения между постоянными сотрудниками и работниками по контракту вносят свои коррективы, что приводит к более запутанному результату. По сути, «правильным» считается решение, при котором эффективность процессов организации близка к максимуму, а результат удовлетворяет большинство сотрудников. Исходя из этого, исследователи выделяют четыре типа организационного контекста, в которых в зависимости от отношений между людьми меняются методы поиска решений проблем и количество альтернатив: простой, средней сложности, сложный и хаотичный [45].

Касательно простого контекста, итоговый результат принятия решения и его эффект может быть просчитан, благодаря чему, выбор подходящего варианта является несложной задачей. Несмотря на то, что простота контекста заключается в том, что связи между индивидуумами очевидные и прямые, решение не является явным, однако «правильное» существует [45]. Важно подчеркнуть, что в рамках данного контекста предприятию следует инвестировать в обучение с целью улучшения процесса принятия решений.

Экспертное мнение используется как метод нахождения решения проблемы в контексте среднего уровня сложности, вследствие чего, существует более одного варианта решения, тогда как одно лицо будет оценивать перспективы и принимать окончательное решение. Впрочем, стоит заметить некоторые ограничения: во-первых, завышение ценности мнения экспертов может привести к выбору неправильного варианта в силу их невовлеченности в деятельность фирмы [31], следовательно, необходимо, чтобы эксперты были ознакомлены с разного рода обстоятельствами и включены во внутреннюю среду организации. К тому же, предполагается, что эксперты обладают актуальной информацией об экзогенной среде, а также поддерживают свою компетентность.

В отношении сложного организационного контекста, требуется учитывать большое количество разнообразных факторов, таких как: время, ресурсы, люди и другие, таким образом, действует набор различных подходов, посредством которых возможно провести анализ альтернатив с учетом факторов [58]. Из этого следует, что «правильного» варианта решения нет, а значит, всем работникам необходимо обращать внимание на контекст фирмы для того, чтобы оценить выгоду и потери и прийти к определенному решению.

Хаотичный контекст не рассматривается отдельно, так как для осуществления процесса принятия решения необходимо трансформировать его в сложный контекст и использовать присущие ему методы [45]. Такой подход может улучшить процесс, по крайней мере, по двум причинам: он предполагает в будущем более высокий уровень адаптивности и устойчивости организации, в особенности в период кризиса, а кроме того, регулярная модификация хаотичного в сложный контекст уменьшает вероятность различного рода неудач [58].

Как уже было упомянуто, процесс принятия решений является одним из основных, определяющих функционирование предприятия, однако он также должен рассматриваться с позиции контекстного подхода.

По сути, стратегический менеджмент в настоящее время должен вкладывать силы не в изучении внешней среды, а на улучшение и раскрытие потенциала и организационных компетенций внутренней, то есть собственного организационного контекста, что в итоге приведет к успешному результату деятельности.

Также важным элементом организационного контекста является структура организации, на которой к тому же, как было приведено выше, строится один из принципов стратегического управления.

Организационная структура - это «совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц» [4, 218]

При построении правильной и четкой структуры организация может добиться максимального уровня показателей эффективности [15].

Основные задачи организационной структуры [9]:

1. Распределение обязанностей по отделениям и подразделениям;

2. Контроль компетентности отделений и подразделений в решении обозначенных проблем;

3. Регулировка общего взаимодействия составляющих фирмы.

Выделяются два типа структур (рис.1.5).

Рис.1.5 - Типы организационных структур

Основными преимуществами механистический структур являются простота в построении, понятность и четкость в иерархии, однако их минусы заключаются в отсутствии гибкости и инертность в процессе принятия решений. Организмический тип, в свою очередь, результативен в повышении гибкости фирмы и масштабируемости, но внедрение данного типа структур является сложным на практике [15]. Тем не менее, некоторые недостатки типов структур могут быть решены с помощью организационного дизайна. Понятие организационного дизайна основывается на создании гибкой модели организации, характеристиками которой являются быстрое реагирование и адаптивность к внешней среде, соответствие потребностям развития фирмы, а кроме того, возможность координирования деятельность различных структурных компонентов [20].

Помимо этого, в настоящее время вопрос зоны контроля является крайне важным в создании оптимальной и эффективной структуры, так как именно зона контроля в должной мере определяет количество уровней и руководителей на предприятии. В основном, чем шире зона контроля, тем эффективнее организации [19], поскольку небольшая зона контроля может ограничить свободу и автономность сотрудника. Стоит заметить, что расширять данную зону рационально только в том случае, если каждый отдельный служащий имеет высокую квалификацию, а при возникновении каких-либо вопросов он может уточнить информацию у своих коллег [6].

Исходя из всего вышесказанного, организационная структура ввиду различных составляющих и присущих ей свойств, способна улучшить показатели функционирования предприятия, а в рамках организационного контекста быть одним из элементов, с помощью и на которых происходит его воздействие.

Важный аспект организационной структуры касается распределению ролей на предприятии, что будет подробно описано в следующем параграфе выпускной квалификационной работы.

1.3 Роли различного типа сотрудников и менеджеров в рамках контекстного подхода

В данной работе рассматриваются два типа работников: штатные, то есть постоянные, и внештатные, а также их взаимоотношения.

Постоянные работники - это «лица списочного состава, принятые на работу в соответствии с заключенным трудовым договором на неопределенный срок» [1, 341]

Внештатные сотрудники - это «лица, выполняющие работу для предприятия без зачисления в штатный состав» [1, 339], другими словами, работники, находящиеся на аутсорсинге.

Аутсорсинг, в свою очередь, является относительно новой тенденцией в ведении бизнеса, которая становится общепринятой практикой в организациях, благодаря развитию технологий. Аникин Б.А так определяет данный термин: «перевод одного или нескольких внутренних подразделений предприятия и все связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающую некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене» [2, 32]. Преимущественно, концепция распространяется на следующие сферы: производство, бухгалтерия, консалтинг или IT услуги, тем не менее, все чаще в настоящее время фирмы отдают на аутсорсинг близкие к ключевым процессы [23]. Многие крупные организации пользуются аутсорсинговыми услугами за пределами своих стран и континентов [55].

Очевидно, что одной из ключевых причин использования аутсорсинга является его преимущества, такие, как [3]:

1. Сокращение расходов;

2. Экономия рабочих площадей;

3. Экономия времени;

4. Повышение качества услуг;

5. Обеспечение большей гибкости организации.

Тем не менее, аутсорсинг на предприятии является причиной многих модификаций. К примеру, при его применении изменяется характер задач, организационный дизайн, отношения между различными подразделениями, общая структура работы и, в некоторых случая, оплата труда [23].

Однако если говорить об отношениях между различного рода сотрудниками и их эффекте на организационный контекст, то можно выявить следующие закономерности.

Во-первых, новые знания могут формироваться не только посредством внутренних организационный ресурсов, но и внешних, к примеру, через партнерство и аутсорсинг [62]. Коммуникация между штатными и внештатными сотрудниками предполагает создание нового интеллектуального капитала ввиду обмена знаниями, как явными, так и неявными. Кроме того, получаемая от поставщика аутсорсинговых услуг информация имеет огромное значение, поскольку без них фирма не имела бы доступа к данному знанию [46]. Предполагается, что для развития и улучшения процесса обучения и шеринга организация имеет прозрачные границы.

Также подчеркивается важность развития сети связей и создание различных сообществ, однако их успех зависит от усилий, прилагаемых менеджером, а также от создания контекста с высоким уровнем доверия. Под менеджериальными усилиями понимается помощь, по крайней мере, на первых этапах, в адаптации и преодолении неопределенности [53]. Помимо того, такой подход снижает вероятность оппортунистического поведения и сокращает количество деструктивных конфликтов [55]. Необходимо заметить, что при соединении сетей связей, то есть одной организации с поставщиком аутсорсинговых услуг, на взаимоотношения будет оказано влияние не только различными внутренними контекстами и новыми знаниями, но и разнообразными конфигурациями сети, стратегическими мотивами и институциональными факторами [42].

К тому же, некоторые виды деятельности являются высокоструктурированными и требуют поочередного выполнения заданий, которые могут находиться у разных сотрудников. Соответственно, при низком уровне коммуникации между работниками, это может негативно повлиять на внутреннюю среду организации и стать причиной стресса. Данный эффект может возрасти при наличии определенных границ выполнения задач или дедлайнов [55].

Таким образом, взаимодействие между постоянными и временными работниками несомненно имеет влияние на изменение контекста организации и его структурных составляющих. Во второй главе данной работы будет рассмотрено на примере организации как аутсорсинг воздействует на внутренний контекст организации через отношения сотрудников.

Также необходимо указать, каким образом распределение ролей отражается на работе сотрудников и на организационном контексте. Поскольку между должностной позицией и распределением ролей установлена взаимосвязь, необходимо определить понятие должность. Должность - это «перечень задач, установленный для определенной позиции в организационной структуре» [12, 148].

В организации любого типа существует динамичное распределение ролей. Роль - это «набор ожидаемых поведенческих паттернов, приписываемых тому, кто занимает данную позицию в социальном образовании» [52]. Зачастую сотрудникам навязываются роли, тем не менее, свои роли в коллективе или команде они играют по своему желанию и исходя из контекста, при этом обладая одинаковым статусом [7].

Статус, в свою очередь, - это «социально определенная позиция или место в обществе, присвоенное определенной группе или ее членам другими людьми, - характерен для любого общества» [19]. Исследователями было отмечено, что различия в статусе затрудняют процесс появления новых идей, а кроме того, препятствуют творчеству, так как люди с невысоким статусом реже высказывают свое мнение и интересные идеи, опасаясь неконструктивной критики и нереализованности планов [56]. В данной работе статус используется в широком смысле, следовательно, может совпадать у всех членов группы.

Феномен был открыт исследователем М.Белбиным и состоит в том, что работники играют двойную роль, то есть, первая роль является формальной, вытекающей из должностной позиции, тогда как вторая «роль в группе» представляет собой значимую составляющую успешной деятельности коллектива, но при этом является менее очевидной и явной. Всего было выделено восемь ролей. Следует заметить, что количество индивидов в группе не обязательно должно равняться восьми, однако для эффективного функционирования желательно, чтобы все роли присутствовали, другими словами, члены коллектива брали на себя больше ролей. Вдобавок, необходимо учитывать личностные качества, на которых базируются роли, с целью подбора в организацию людей для реализации всех типов ролей [7].

К тому же, известно, что психологический контакт (устная договоренность между работодателем и сотрудником по поводу взаимных ожиданий) оказывает действие на концепцию ролей, поскольку, в сущности, описывает поведенческие ожидания от каждый роли [49]. При выполнении взаимных обязательств растет удовлетворенность работой у сотрудников, а у нанимателя доверие к своим подчиненным. Однако нередко у работников наблюдается конфликт ролей в результате стресса, причинами которого могут быть: невыполнение или частичное выполнение обязанностей, отличие и противостояние различных ролевых требований, баланс между работой и домом и другое [55].

Интерес исследователей также вызывает функциональная роль среднего менеджмента в контексте организации. В целом, на данный момент, роль менеджеров среднего звена повышается, в связи с различными функциями, которые он выполняет, новой ответственностью и высоким уровнем обучения [38].

Топ менеджеры, отвечающие за стратегию фирмы, должны уметь предугадать трансформации во внешней среде и противостоять им. Однако, экзогенная среда становится все более сложной и динамичной, тогда как процесс коммуникации между высшим звеном в организации и другими сотрудниками уже не отвечает потребностям предприятия [28]. Из этого следует, что именно средний менеджмент обладает различной необходимой информацией о том, на какие стратегические проблемы стоит обратить внимание, поскольку находится ближе к другим сотрудникам [38], обеспечивая тем самым вклад в развитие стратегического направления фирмы, что влияет на эффективность ее деятельности.

Менеджеры среднего звена являются инициаторами поиска новых идей и привлечения требуемых ресурсов для их реализации [39]. К тому же, средний менеджмент способствует стратегической адаптации, поскольку принимая во внимание контекст, понимают, в какое время и каким способом предоставить информацию топ менеджерам [28]. Кроме того, в периоды кризиса данный тип менеджеров способен мотивировать работников на более эффективную работу, повышать уровень лояльности, а также вести эффективную коммуникацию с «проблемными» сотрудниками [26].

Можно сделать вывод, что роль образуется в определенном обществе, передается сначала на предприятие, а затем и сотрудникам через разнообразные каналы коммуникации. Работники, получая данный стандарт, преобразуют его ввиду своих личностных характеристик и представлений о роли и ее выполнении, что, в свою очередь, воздействует на контекст организации, дополняя его и трансформируя.

Исходя из всего вышесказанного, каждая из структурных частей организационного контекста может выступать в качестве средства для улучшения показателей и повышения эффективности предприятия, его устойчивости к внешним раздражителям, что означает, что в целом контекст фирмы должен быть учтен и изучен при любом виде деятельности, а также его трансформации в зависимости от обстоятельств. Контекст как внутренняя среда организации чувствителен ко всем видам изменений компонентов, а также может и самостоятельно воздействовать на них. Кроме того, все типы взаимоотношений модифицируют контекст.

В следующей главе выпускной квалификационной работы будет проведено исследование организационного контекста на примере конкретного предприятия, пользующегося аустсорсинговыми услугами. Кроме того, будет описана методология, а также критерии, по которым создается авторская анкета для сотрудников с целью выявления их отношения к организационному контексту и его составляющих.



2. Методология диагностики и определения влияния аутсорсинга персонала на внутренний контекст организации на примере ООО «Центр здоровья «Эффект»

2.1 Анализ деятельности предприятия

ООО «Центр здоровья «Эффект» - это центр, осуществляющий медицинскую деятельность, на основании полученной лицензии.

ООО «ЦЗ «Эффект» был официально зарегистрирован 18 февраля 2011г. Благодаря новейшему оборудованию и современным технологиям, в центре возможно получить полную диагностику организма без каких-либо вредных воздействий на состояние здоровья пациента, а также пройти необходимое лечение. Основные виды диагностики представлены следующие:

1) Вегетативно-резонансное тестирование.

ВРТ, или полное обследование, помогает выявить проблемы, которые не всегда могут быть диагностированы обычными методами, но которые серьезно влияют на работу организма.

Во-первых, определяется наличие различных паразитов в организме, уточняется их локация и степень поражения органов. Во-вторых, клиент может определить степень вероятности передачи наследственного заболевания, а в случае положительного результата, принять меры для его предотвращения. Помимо этого, возможно также распознать психологические причины развития заболевания, таких как стресс, скрытые страхи, депрессии и другое, что очень актуально в современном ритме жизни. Также, с помощью ВРТ можно выяснить точные причины аллергии.

2) Рефлексотерапия.

Рефлексотерапия - это аппаратное лечение без принятия лекарственных средств. Таким образом, при помощи медицинского оборудования возможно очистить организм от паразитов, вылечить заболевания дыхательной системы, желудочно-кишечного тракта, опорно-двигательного аппарата, сердечно-сосудистой системы, проблемы эндокринной системы и избавиться от различных видов аллергии.

3) Остеоденситометрия.

Остеоденситометрия - это единственный в настоящее время диагностический метод, который позволяет эффективно выявлять остеопороз (заболевание скелетной системы, при котором уменьшается костная масса и плотность костей), оценивать степень его выраженности и разрабатывать методику лечения. При остеопорозе ощутимо увеличивается хрупкость и ломкость костей, что в свою очередь, увеличивает риск переломов.

4) Ультразвуковая диагностика.

УЗИ представлена новейшим аппаратом с 4D изображением (трехмерная конструкция в режиме реального времени) с возможностью обследования всех органов человека.

5) Комплексная диагностика и реабилитация позвоночника.

В центре представлено уникального оборудование, которое не только распознает состояние позвоночника, положение и мобильность суставов без использования рентгеновского облучения, но и предполагает создание индивидуальной программы тренировок для укрепления мышечного корсета, другими словами, проводится лечение хронических и часто-рецидивирующих болей в спине и шее, глубоких и мелких мышц позвоночника, которые обеспечивают фиксацию позвонков и выдерживают максимальные нагрузки в стрессовых ситуациях.

На данный момент, по р. Хакасии и Красноярскому Краю это единственный центр, предоставляющий подобные услуги для населения. По статистике, в ООО «ЦЗ «Эффект» обращаются около тысячи человек в год.

Организационно-функциональная структура представлена на рис. 2.1. Это линейная структура, где присутствует один руководитель, а все решения идут по цепочке сверху-вниз, но генеральный директор всегда готов выслушать предложения от своих коллег, но оставляет принятие окончательного решения за собой и в некоторых случаях своим заместителем. Общая численность компании - 19 человек.

Рис. 2.1 - Организационная структура ООО «Центр здоровья «Эффект».

В целом, организация предоставляет не только современную, эффективную и точную диагностику всего организма, но и безопасное лечение.

Поскольку сотрудники в организации играют ключевую роль, отдел управления персоналом является одним из важных и основополагающих в организации, так как его работа заключается в подборе соответствующего по квалификации требованиям предприятия персонала, быстрой его адаптации и обучении. В целом, основными задачами подразделения являются:

1. Реализация политики в области управления персоналом в соответствии со стратегией организации;

2. Обеспечение предприятия необходимым для функционирования персоналом с соответствующими навыками;

3. Оптимизация организационной структуры организации;

4. Формирование и развитие системы оценки персонала;

5. Формирование и развитие системы корпоративного обучения персонала;

6. Развитие и улучшение корпоративной культуры.

В рамках данных задач, отдел управления персоналом осуществляет следующие функции:

- Прогнозирование и планирование потребности в человеческих ресурсах;

- Анализ рынка труда;

- Анализ эффективности источников привлечения кандидатов;

- Подбор персонала в соответствии с инструкциями, выданными генеральным директором;

- Разработка и согласование программы адаптации в период испытательного срока сотрудника;

- Создание многоуровневой системы мотивации;

- Формирование кадрового резерва;

- Подготовка программ обучения персонала.

Исходя из задач, которые стоят перед отделом персонала, можно заключить, что данное подразделение непосредственно отвечает за некоторые из структурных частей организационного контекста, следовательно, способно влиять на него, а также отслеживать воздействие на контекст взаимоотношений между работниками.

...