По взаимодействию с другими подразделениями, отдел управления персонала, в первую очередь, контактирует с генеральным директором, от которого получает информацию о стратегии организации, планы реорганизаций, годовой план работ и бюджет подразделения, предоставляя генеральному директору календарные планы работ, проекты нормативных документов и другое. От других подразделений предприятия отдел управления персоналом принимает заявки на подбор персонала, основные характеристики работников, рекомендованных в резерв, и периодические отчеты, а в свою очередь, передает согласованные планы обучения сотрудников, представляет кандидатов для собеседования.

В ООО «Центр здоровья «Эффект» отдел управления персоналом не является большим по численности работников в самом подразделении, тем не менее, все его функции также ярко выражены и отображены на предприятии.

Бизнес-процессы в отделе управления персоналом можно разделить на следующие:

Поиск и отбор персонала (рекрутинг);

Адаптация сотрудников;

Обучение и повышение квалификации персонала;

Развитие программ мотивации;

Кадровый учет.

В рамках предприятия «ЦЗ «Эффект» одним из ключевых и наиболее востребованным является процесс рекрутинга.

В подразделении управления персоналом действует следующая структура (рис.2.2).

Рис. 2.2 - Структура отдела управления персоналом.

В общем, весь процесс рекрутинга можно условно разделить на два функциональных блока: поиск соискателей и их оценка. Далее каждый блок будет подробно рассмотрен, основываясь на специфике предприятия.

1.Поиск кандидатов.

а) Получение заявки на подбор персонала.

Обычно в ООО «Центр здоровья «Эффект» заявки исходят от генерального директора с утвержденными должностными инструкциями и требованиями к кандидату.

б) Оценка заявки.

Руководитель и менеджер по подбору персонала проводят мониторинг рынка на подходящих требованиям кандидатов, оценивается реальная потребность в соискателях. По итогам, заявка либо принимается подразделением, либо отклоняется.

в) Формирование плана по подбору персонала и оценка бюджета.

Начальник отдела управления персоналом согласовывает с генеральным директором план рекрутинга, а также проводится анализ доступного бюджета с целью определения ресурсов, с помощью которых будет размещена вакансия. Чаще всего, организация размешает объявления о наборе на интернет сайтах (hh.ru, superjob.ru и др.) и в местной газете.

г) Формирование и размещение анонса о вакансии, а также инициативный поиск кандидатов.

Начальник подразделения занимается текстом предложения работы, приспосабливая его к целевой аудитории соискателей. Затем менеджер по подбору персонала размещает анонс в различных источниках, а кроме этого, ведет поиски кандидатов как по внутренней базе, так и по внешним ресурсам, иначе говоря, занимается самостоятельным просмотром резюме на интернет сайтах или использует рекомендации от других лиц.

д) Получение и обработка информации о соискателях.

Менеджер анализирует полученные отклики, выбирает наиболее подходящих кандидатов под вакансию, сравнивая их навыки и квалификацию с исходными требованиями.

е) Составления списка соискателей.

Отдел управления персоналом составляет список кандидатов для интервьюирования.

Функциональную структуру процесса можно изобразить таким образом (рис.2.3):

Рис. 2.3 - Функциональная структура процесса «Поиск кандидатов»

2.Оценка кандидатов.

а) Первичное телефонное собеседование и составление графика последующих.

Менеджер по подбору персонала оценивает соискателей на формальное соответствие, грамотность их речи и способность реагировать. По итогам собеседований, составляется окончательный список соискателей, которые будут приглашены на интервью с руководителем, и график встреч.

б) Проведение собеседований.

Начальник подразделения с помощью менеджера проводит интервью с соискателями, оценивается их квалификация, профессиональные компетенции и необходимые для их профиля должности специальные знания, личностные качества, умею держаться в стрессовой ситуации. В результате, менеджер по подбору персонала анализирует полученные данные, на основании которых кандидат зачисляется в одну из категорий:

- Полное соответствие - предварительный список;

- Частичное соответствие - в резервный список соискателей;

- При несоответствии - формулировка отказа.

в) Выбор и согласование финальных кандидатов.

Менеджер по подбору персонала вместе с руководителем согласует окончательный список соискателей.

г) Финальное собеседование кандидатов.

Менеджер связывается с согласованными кандидатами, назначая им интервью с генеральным директором. Итогом является выбор одного или нескольких, в зависимости от открытых вакансий, наиболее подходящих и одобренных соискателей.

д) Подготовка рабочего места и оформление кандидата в штат.

Менеджер по подбору персонала подготавливает необходимые документы, которые будут подписаны руководителем и новым сотрудником, проводится первичная адаптация и знакомство с правилами трудового распорядка.

Функциональная структура процесса представлена следующим образом (рис.2.4)

Рис.2.4 - Функциональная структура процесса «Оценка кандидатов»

Касательно выбора поставщика аутсорсинговых услуг, то этот процесс происходит несколько иначе и состоит из пяти этапов (рис.2.5.)

Рис. 2.5 - Этапы поиска и отбора поставщика аутсорсинговых услуг

Необходимо рассмотреть этапы поиска более подробно.

1. На данном этапе происходит изучения рынка, поиск и отбор тех поставщиков аутсорсинговых услуг, которые необходимы организации, а также поиск подробной информации о выбранных аутсорсерах. Следует отметить, что в настоящее время появляется все большее количество поставщиков аутсорсинговых услуг, а значит, больше альтернатив. В первую очередь оценивается стоимость аутсорсера и предлагаемое им качество.

2. Второй этап представляет наибольшую сложность для организации, поскольку существуют различные методы оценки, но они не гарантируют точную оценку. В ООО «Центр здоровья «Эффект» выделены следующие критерии анализа:

а) Продолжительность существования поставщика на рынке;

б) Опыт работы в похожих проектах или сферах;

в) Способы коммуникации и обмена информацией;

г) Количество позитивных и негативных отзывов;

д) Адекватность в понимании взаимных требований.

3. Данная стадия характеризуется тщательной проверкой проведенного анализа, уточнением различных сведений об аутсорсерах. В последствии, начальник отдела делает свой выбор в пользу одного из них.

4. Предпоследний этап основывается на специально разработанном договоре или контракте, который предлагается на согласование от организации - нанимателя. Контракт должен быть достаточно гибким, но обязательно содержать следующие вопросы: показатели эффективности, по которым будет оцениваться деятельность поставщика аутсорсинговых услуг, периодичность и форма отчетов, а также возможные способы коммуникации. Между участниками происходит обсуждение пунктов, затем окончательный вариант подписывается сторонами.

5. Последняя стадия включает в себя выполнение взаимных обязательств.

Кроме того, следует оценить работу подразделения по критериям эффективности, однако эффективность процесса поиска и отбора персонала на практике измерить зачастую трудно. Существует множество различных мнений и методик, связанных с определением передовых приемов по оценке соискателя при приеме на работу, однако, ни один из методов не может гарантировать успешный и точный результат. Объективизм, используемый во многих эффективных методиках, неадаптированный под специфику и контекст организации, может повысить риск приема кандидата, не соответствующего формату и требованиям организации.

В целом, рекрутинг на предприятии оценивается по трем основным показателям: время, затраченное на поиск кандидата и отбор, стоимость подбора и его качество, которые следует рассмотреть более подробно.

1.Время подбора или время закрытия вакансии.

Данный показатель основан на среднем количестве рабочих дней, необходимых для закрытия одной вакансии, начиная от момента получения заявки и заканчивая получением согласия кандидата на предложение работы. Как правило, берется средний показатель за год, но в «Центре здоровья «Эффект» более валидным результатом является показатель за квартал или отдельно за месяц. Общая формула выглядит следующим образом:

,

Исходя из этого, за период исследования временной показатель равен: ВП = 16/2 = 8 дней. Текущий результат является хорошим для предприятия, поскольку поток соискателей небольшой, а некоторые должности требуют наличия у соискателей определенных навыков.

Преимуществами использования показателя времени закрытия вакансии являются:

Определение временных интервалов заполнения вакансии, что позволяет другим менеджерам планировать свою деятельность.

Сравнение эффективности работы отдельных менеджеров по подбору персонала.

Повышение эффективности работы при отслеживании динамики по временному показателю.

Однако необходимо учесть, что для разных профилей должностей временные показатели различны.

2.Стоимость подбора или стоимость закрытия вакансии.

Стоимостной показатель позволяет провести анализ соотношения прибыли к затратам, другими словами, дает возможность оценить эффективность расходов выделенного бюджета в процессе подбора персонала. Показатель рассчитывается по следующей формуле:

,

Для более точного результата, как правило, структура затрат расписывается и каждые данные рассчитываются отдельно, следовательно, формулу можно преобразовать следующим образом:

,

где - Внутренние затраты - затраты на сотрудников, основанные на плате по времени сбора и просмотра резюме менеджером по подбору персонала; внешние затраты - затраты на услуги кадровых агентств. Поскольку организация имеет внутреннюю службу подбора персонала, данный показатель равен 0. Прямые затраты - затраты на размещение анонса вакансии в СМИ. Таким образом, за период проведения исследования выявлено, что данный показатель равен: СП = (4*7*59) + 0 + (900+106) = 2658 р. Это средний показатель для организации.

3.Качество подбора.

Показатель качества базируется на оценке работы нанятых соискателей после испытательного периода, который длится не более трех месяцев. Формула имеет следующий вид:

,

На момент исследования не удалось оценить качественный показатель, тем не менее, данные о нем будут переданы руководителем позднее.

Качество подбора является одним из ключевых показателей, поскольку отражает соответствие отобранных кандидатов рабочему месту.

2.2 Концепция методологии: определение ключевых характеристик контекста, подверженных влиянию. Составление опроса

Исследование основано на том факте, что контекст отдельной взятой организации уникален, в связи с чем, для начала, необходимо определить его проявления.

В процессе анализа организации ООО «Центр здоровья «Эффект» и ее контекста, были выявлены следующие основные характеристики:

1. Структура организации.

Как уже было описано, структура организации линейная, что означает, что она принадлежит к механистическому типу структур. Несмотря на это, организация довольно гибкая, а небольшое количество сотрудников и открытость высшего руководства позволяет быстро принимать решения.

2. Организационная культура.

Корпоративная культура представляет больше семейные ценности, которые приняты в организации. Во-первых, поскольку деятельность фирмы направлена на улучшение здоровья, пропагандируется здоровый образ жизни, забота как о собственном благополучии, так и других, а кроме того, существует множество историй, который носят поучительный характер для тех, кто невнимателен и не учитывает состояние клиентов. Однако через анкетирование будет установлено, как сотрудники воспринимают организационную культуру и ценности, которые лежат в ее основе.

3. Стратегия предприятия;

Стратегическое направление организации позволяет ей проявлять гибкость в ответ на раздражители внешней среды, держаться намеченных целей и развивать внутренний потенциал фирмы. Помимо того, если рассматривать типы контекста при принятии решений, то можно сказать, что на данном предприятии действует простой контекст, так как все взаимосвязи могут быть изучены.

4. Организационное поведение;

Элемент поведения в организации возможно точно установить только через видение сотрудников, тем не менее, поведение членов организации имеет значительное влияние как на контекст организации, так и на другие структурные единицы.

5. Повседневние обязанности;

Отношения работника к своим ежедневным задачам является добросовестным, а также выделяются признаки обязательности и ответственности за свои действия. При этом, наблюдается связь между повседневной работами и другими компонентами контекста фирмы.

6. Инициативность и активность работников;

В основном, работники активны и инициативны.

7. Отношение с коллегами.

Поскольку в данной организации присутствуют внештатные работники, их взаимоотношения с постоянными может быть осложнено. Но, как уже было сказано, предприятие опирается на семейные ценности, помогая сотрудникам взаимодействовать.

В рамках указанных характеристик была составлена анкета. Опрос предназначается для сотрудников как работающих непосредственно в организации, так и их внештатных коллег. Анкета предполагает анонимность, что повышает уровень правдивых ответов, а не тех, которые считаются «правильными» ввиду различных общественных стереотипов.

Метод опроса был выбран по нескольким причинам. Во-первых, именно с помощью анкетирования и качественной информации возможно выявить наиболее мощные и влиятельные признаки контекста [35], а кроме того, качественные данные можно будет использовать в будущих исследованиях; к тому же, составление и проведение опроса не несут дополнительных затрат. Анкетирование оценивает восприятие сотрудниками сторон организационного контекста, а следовательно, и влияние аутсорсинга по следующим параметрам:

a) Отношение сотрудников к распределению ролей в организации;

b) Понимание стратегического направления предприятия;

c) Качество и отношение к выполнению ежедневных задач, оценка их влияния работником на деятельность организации;

d) Готовность к проведению изменений;

e) Поддержание отношений с коллегами, готовность прийти на помощь.

На некоторые суждения варианты ответов были составлены по шкале Лайкерта. Данная шкала представляет относительную надежность даже при небольшом количестве утверждений, при этом полученная информация может быть легко обработана. Тем не менее, есть несколько недостатков, включая тенденцию людей избегать крайних ответов, отвечать неискренне с целью произведения благоприятного впечатления, а также склонность соглашаться с суждениями, не раздумывая. Упомянутые минусы будут учтены при анализе результатов.

2.3 Проведение анкетирования сотрудников и анализ полученных результатов

По интерпретации результатов можно установить следующее:

Из 19 человек 7 находятся на аутсорсинге, при этом практически все выполняют ключевые функции организации (гистограмма 2.1). Однако, по итогам опроса это никак не отражается на работе сотрудников, только двое внештатных работников отметили, что замечают влияние. Следует также добавить, что все сотрудники считают, что на предприятии все роли и функции распределены эффективно.

Гистограмма 2.1 - Распределение сотрудников в организации

Оценивая параметра отношений с коллегами, можно сделать вывод, что 58% от общего числа респондентов общаются со всеми коллегами (диаграмма 2.1). Несмотря на то, что не все сотрудники стремятся поддерживать отношения со своими партнерами по работе, если один из работников обращается к другому с просьбой, то помощь охотно оказывается. Только один человек отметил, что помогает коллегам, так как это принято в организации. Данный факт означает, что в центре организационная культура находится на высоком уровне, а также отмечается, что ценности приняты сотрудниками и лежат в основе их деятельности.

Диаграмма 2.1 - Параметр отношения с коллегами

Обращая внимание на стратегическое направление предприятия, можно заметить, что сотрудники понимают цели организации или примерно их представляют исходя, хотя 2 человек не могут дать точный ответ, а 3 не понимают стратегию, другими словами, ограничиваются своими обязанностями.

По параметру, касающегося повседневных заданий, можно заключить, что все сотрудники полагают, что выполнение ежедневных обязанностей оказывает влияние на деятельность организации в целом, так и на ее долгосрочные цели, с чем не согласен лишь один работник - аутсорсер. Помимо этого, по итогам полученных данных невыполнение своих должностных задач определенно воздействует на работу штатных сотрудников, при этом 100% опрошенных готовы приложить дополнительные усилия для реализации ежедневных обязанностей либо положительно на это настроены. Однако стоит отметить, что затрачивать свои дополнительные ресурсы для выполнения задач сверх своих должностных не намерены 21% от общего числа работников. Таким образом, можно сделать вывод, что все сотрудники добросовестно относятся к своему функционалу, имея представление о том, как халатное отношение может сказаться на работе коллег и всего центра.

Рассматривая инициативность и активность работников, следует подчеркнуть, что 13 человек готовы вносить изменения повсеместно, тогда как из общего числа оставшихся, 4 работника не согласны проявлять инициативу, а еще 2 сомневаются при выборе ответа (гистограмма 2.2). К тому же, почти все опрошенные часто проявляют свою активность, за исключением 21% от числа сотрудников, которые делают это с меньшей частотой.

Гистограмма 2.2 - Проявление инициативы (внесение изменений)

Исходя из всего вышеперечисленного, можно представить картину организационного контекста ООО «Центр Здоровья «Эффект», который подвержен влиянию внештатного персонала. Во-первых, воздействию подвергаются взаимоотношения между различными типами сотрудников, поскольку контактировать становится сложнее, если работник находится за пределами рабочего места. Однако, в современное время развитых технологий эта проблема должна уменьшиться, так как существуют не только различные социальные сети, но и специальные приложения для командного использования, где возможно обсуждать и планировать деятельность, создавать списки, описывать свои задания и указывать, что уже выполнено, и другие функции. Помимо этого, сотрудники - аутсорсеры привносят свои знания, понимание процесса, виденье и культурные аспекты в организацию, что несомненно преобразовывает ее контекст.



3. Разработка программы развития организационного контекста в условиях аутсорсинга

3.1 Разработка рекомендаций по улучшению деятельности отдела управления персоналом ООО «Центр здоровья «Эффект»

В ходе исследования было выявлено, что в целом, организационный контекст ООО «Центр здоровья «Эффект» является благоприятной средой для развития предприятия и ведения успешной деятельности. Тем не менее, также были обнаружены некоторые зоны роста, что, в первую очередь, касается подразделение управления персоналом, в связи с чем были поставлены следующие задачи:

1. Повышение эффективности основного бизнес-процесса.

Принимая во внимание показатели, которые использует ООО «Центр здоровья «Эффект» для оценки работы отдела управления персоналом, следует отметить, что в некоторых из них можно внести изменения для повышения эффективности.

Стоимостной показатель может быть улучшен за счет более глубоко и интенсивного использования Интернета. Во-первых, поскольку популярность Интернет ресурсов по поиску работы возрастает с каждым годом, можно полностью переместить все анонсы о вакансиях в данную область. Помимо этого, на сайте компании можно сделать специальную кнопку «хочу работать в этой организации» и, таким образом, формировать кадровый резерв как постоянных сотрудников, так и аутсорсеров. Данная разработка быстро оправдает те небольшие средства, которые будут в нее вложены. Кроме этого, ввести поиск кандидатов своими силами, что уже было частично внедрено в организацию в ходе исследования, поскольку многие специалисты предпочитают выкладывать свое резюме без конкретного отклика на вакансию ввиду поиска оптимального для себя предложения. В целом, поиск был организован как по Интернет ресурсам работы, социальных сетях и различных форумах, так и с помощью личных контактов, что значительно повысило эффективность.

Касательно качества подбора, период оценки может быть сокращен для некоторых вакансий, с целью уменьшения расходов на их обучение и адаптацию. С другой стороны, при подборе человека на должность, требующую специфичных навыков или длительного опыта работы, можно также сократить период для того, чтобы кандидат чувствовал уверенность, стабильность и принял решение в пользу данной организации.

К примеру, если при расчёте показателя через месяц, получается достаточное низкое значение, в дальнейшем можно не продолжать сотрудничество с данным кандидатом. К тому же, для повышения качественного показателя необходимо обозначить критерии для каждого должностного профиля. Помимо этого, сам показатель можно разбить на несколько составляющих, таких как:

- Соответствие описанию позиции (или соответствие компетенций);

- Производительность труда;

- Ассессмент сотрудника.

Ассессмент работника или Ассессмент - центр - это «специально подобранный набор тестовых заданий для участников в виде индивидуальных упражнений, деловых и ролевых игр, дискуссий и других заданий, в которых участники могут в наибольшей степени проявить свои профессиональные компетенции» [63]

Цели ассессмента:

а) Оценить соответствие профессиональных компетенций и навыков кандидата идельным для должностной позиции;

б) Оценить потенциал сотрудника, его амбиций и способностей к дальнейшему карьерному росту;

в) Сформировать программу обучения и развития сотрудников (с учетом выявленных зон роста).

Ассессмент помогает выделиться работникам с потенциалом, тем, кто в повседневной жизни незаметен, но активизируется в сложных ситуациях, другими словами, ассессмент помогает выявить скрытые возможности сотрудника.

Следует уточнить, что в таком случае, качественный показатель станет более сложным в вычислении, тем не менее, будет предоставлять более точные данные, следовательно, можно будет определить слабые места отдела управления персоналом и наладить отбор подходящих предприятию сотрудников.

2. Развитие интеллектуального капитала.

Интеллектуальный капитал необходим как для развития самой фирмы, повышения ее рентабельности, так и обеспечения конкурентного преимущества, таким образом, подразделению управления персоналом следует:

а) контролировать процесс передачи знаний, содействовать ему и находить способы для хранения организационного капитала, а также снижать транзакционные издержи и оппортунистическое поведение. В данной организации организационная культура находится на высоком уровне, следовательно, сотрудники доверяют друг другу и процесс обмена знаниями происходит постоянно, что облегает задачу для отдела управления персоналом, однако необходимо поддерживать имеющийся уровень.

б) создание подходящих условий для развития человеческого капитала, то есть, подборка различных курсов повышения квалификации работников, поиск талантов и их удержание.

В общем, можно сделать вывод, что подразделение персонала в ООО «ЦЗ «Эффект» работает продуктивно, тщательно оценивает потенциальных работников и поставщиков аутсорсинговых услуг, следовательно, на данный момент, не нуждается в глобальных структурных изменениях. Однако планируется открытие еще нескольких центров по р.Хакасия, в связи с чем произойдет увеличение штата, что означает найм еще одного или нескольких менеджеров по подбору персонала или помощников.

3.2 Программа оценки улучшения организационного контекста ООО «Центр здоровья «Эффект»

Предложения по изменению контекста и его составляющих ввиду повышения общей эффективности организации и увеличение вероятности ведения успешного бизнеса даже во время кризиса были разработы на основе анкетирования сотрудников и их видения, понимания контекста предприятия и его уникальных характеристик, переданы в организацию и внедрены во время исследования.

В отношении стратегического направления, генеральному директору или его заместителю необходимо было создать памятку об организации и ее стратегическом развитии, провести повторные дискуссии и уточнить все вопросы работников, поскольку от текущего параметра зависит, насколько сплоченными будут действия различных отделений и сотрудников, степень вовлеченности в деятельность и развитие предприятия и другое. Возможно, непонятными для сотрудников являлись формулировки стратегии, следовательно, требовалось упростить или поменять выражение идеи без изменения ее ключевого смысла.

В ходе проделанных изменений обнаружено, что работники стали более осознанно выполнять свои обязанности, связываться между собой, а также улучшилась коммуникация между различными подразделениями. Кроме того, сотрудники более охотно стали предоставлять свои альтернативы и их обоснования для решения различных задач, а так как в ООО «ЦЗ «Эффект» контекст принятия управленческих решений является простым, то для многих проблем нахождение «правильного» решения возможно, следовательно, вероятность, что руководитель быстро найдет данное решение, является более высокой в сравнении с ситуацией в прошлом, что положительно сказывается на деятельности предприятия.

В целом, сотрудники одобряют политику организации в отношении распределения ролей, а также включение различных типов работников в структуру организации, поскольку оценивают данные действия как эффективные. Таким образом, руководители продолжают придерживаться этой же тактики и тщательно определяют потребность в аутсорсинге.

Как уже было указано, взаимодействие между сотрудниками может быть осложнено наличием расстояния между ними, вследствие чего рекомендация состояла в развитии каналов коммуникации. Часто компании создают свою сеть, где могут общаться, однако это стоит дополнительных и нередко больших затрат. Вместо этого, была установлена программа skype, которая используется при необходимости быстрой обратной связи, и зарегистрирован корпоративный почтовый ящик для каждого сотрудника. Кроме того, создано бесплатное облачное хранилище, где совместно работники хранят и используют файлы, посредством чего была снижена неопределенность и длительность ожидания, при выполнении заданий, которые требуют очередности. Со стороны руководства при подходящих погодных условия были организованы различные корпоративные мероприятия, включая выезды на природу, разнообразные командные игры и другое. Таким образом, работники стали более сплоченные, а также можно наблюдать рост взаимодействия.

Касательно организационной культуры, можно заметить, что она является прочной основой для деятельности, иначе говоря, все ценности представляются как ориентиры в работе для сотрудников. Следовательно, предприятие настроено продолжать пропагандировать близкие к семейным ценности в организации, а при введении новых пользоваться различными артефактами для создание нужных образов. К тому же, по данному параметру также оцениваются поставщики аутсорсинговых услуг, с целью недопущения противостояния ценностей, что может навредить контексту.

Относительно повседневных обязанностей, все работники проявляют ответственность, тем не менее, не все готовы прикладывать усилия для выполнения дополнительных задач. Указанный факт может негативно отразиться на организационной деятельности при условии, что данные сотрудники выполняют ключевые функции. Таким образом, было принято решение о расширении функционала основных должностей, так как зачастую необходимо, чтобы данные люди выполняли и другие действия.

Если рассматривать инициативность и активность сотрудников, то можно заметить, что практически все респонденты положительно относятся к внедрению изменений. Следовательно, с теми, кто не проявляет такой активности и негативно настроен, был проведен диалог, с целью определения причин. По итогам, была предоставлена помощь в устранении помех, а также помощь в адаптации к изменениям и их принятии.

Исходя из всего вышеперечисленного, контекст организации ООО «Центр здоровья «Эффект», подверженный влиянию аутсорсинга персонала, на данном этапе представляет успешную организацию с функциональной структурой и эффективным распределением ресурсов, следовательно, придерживаясь заданного курса и отслеживая изменения в контексте, предприятие сможет успешно развиваться и в дальнейшем.

3.3 Основные задачи подразделения управления персоналом в частных учреждений здравоохранения, использующих услуги аутсорсинга

По итогам проведенного исследования отдела управления персоналом в одном из учреждений, предоставляющем услуги здравоохранения, для которого характерен аутсорсинг, а также изучением организационного контекста и его составляющих, можно составить основные задачи данного подразделения, необходимые для обеспечения благоприятной внутренней среды.

1. Поддерживать и определять ценности корпоративной культуры.

Поскольку организационная культура является опорой для деятельности, формирует лояльность работников и повышает уровень стабильности, в первую очередь, следует понять, какие ценности лежат в ее основе и их соответствие с деятельностью предприятия. При соответствии их необходимо придерживаться посредством различных артефактов, при несоответствии или частичном отсутствии значимых стоит внедрять управление ценностями и искать подходящий для организации метод введения новой ценности.

2. Создавать условия для роста интеллектуального капитала предприятия.

В данную задачу также входят: контроль за организационными знаниями и условиями их передачи, а кроме того, подбор подходящего вида мотивации сотрудников и предоставление возможностей проявления активности и инициативности.

3. Развивать каналы коммуникации между сотрудниками.

Также задача распространяется на развитие и создание сетей связей и различных сообществ.

4. Увеличивать количество и качество обучения.

На сегодняшний день практически во всех областях и сферах деятельности происходят различные изменения, включая развитие новых технологий, внедрение разнообразных техник и методов для повышения производительности и облегчения каких-либо процессов в работе, а кроме того, актуализацию имеющихся знаний, следовательно, необходимо регулярно посещать курсы повышения квалификации, а также семинары по интересующим темам.

5. Повышать эффективность основного бизнес - процесса (рекрутинг).

Многие специалисты проводили исследования касательно количества времени, которое затрачивается на данный бизнес - процесс в различных организациях. Было выяснено, что на поиск и подбор персонала уходит около 40% рабочего времени, что негативно сказывается на остальных функциях подразделения управления персоналом, таким образом, необходимо увеличивать результативность рекрутинга.

6. Повышать эффективность работы предприятия через составление оптимальной организационной структуры.

Следует тщательно оценивать потребность в каждом сотруднике и его функционал, поскольку многие работники готовы брать на себя больше ответственности, что может сделать структуру организации более гибкой, а индивиду помочь в самореализации. Кроме того, по данным многих исследований было обнаружено, что треть всех специалистов в области управления персоналом не проводят анализ структуры, опираясь лишь на заявки от руководителей подразделений, где требуется сотрудник, что является неправильным подходом.

7. Разработать долгосрочные стратегические планы работы с персоналом.

3.4 Разработка программы развития организационного контекста учреждений здравоохранения в условиях аутсорсинга

Исходя из поставленных задач, составляется программа развития контекста предприятия вместе с критериями эффективности внедряемых действий.

В отношении корпоративной культуры, чаще всего ее оценивают через различные опросники сотрудников, которые могут быть выбраны и подобраны под организацию из уже существующих, либо разработаны самостоятельно. Кроме того, один из методов диагностики организационной культуры предложил H.Schein, который основан на постепенной оценке групповых культур малых групп, из которых состоит любое предприятие. По сути метода, для каждой из определенных групп составляются цели фирмы, после чего происходит последовательная дискуссия по поводу концепции корпоративной культуры, которая будет соответствовать решению или достижению этих целей, а также производится идентификация артефактов и определение ценностей предприятия, затем осуществляется сравнение артефактов и ценностей на предмет их соответствия. Также интерес вызывает метод оценки организационной структуры по Камерону - Куину, который базируется на индивидуальных ответах по шести пунктам:

- Ключевые характеристики;

- Стиль лидерства;

- Управление персоналом;

- Связующая суть предприятия;

- Стратегические цели;

- Критерии успеха.

Далее обработка ответов идет вместе с теоритической концепцией «рамочная конструкция конкурирующих целей», где основные классификационные признаки и типы культур показаны на рис. 3.1.

Рис. 3.1 - Рамочная конструкция конкурирующих целей.

Использование данных качественных методик отражает достоверную оценку культуры в организации, однако требует больших временных затрат.

Касательно количественных методов, в настоящее время ведутся споры об их точности и целесообразности, однако они показывают валидный результат при оценке отдельных характеристик корпоративной культуры и степени их влияния на эффективность деятельности.

Концепция ситуационной балльной оценки состоит в том, что каждому признаку присваивается определенный балл по шкале от одного до пяти, в зависимости от его эффективности. Таким образом, оценив каждый параметр и присвоив ему балл, необходимо просуммировать их по следующей формуле:

С = С1 + С2 + С3 + Сn,

Где С - характеристика организационной культуры;

n - количество характеристик.

На основании присвоенных баллов, можно вычислить коэффициент влияния корпоративной культуры (Квк) на эффективность деятельности организации:

,

Таким образом, если на предприятии все выбранные признаки были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния организационной культуры равен одному, другими словами, культура данной фирмы благоприятно способствует достижению успеха организации и роста ее показателям. Если показатель влияния корпоративной культуры минимален (Квк=0,2), то отсюда следует, что:

1. Работники не понимают стратегические цели организации или неясными являются действия, требуемые для достижения целей.

2. Низкий уровень системы подбора и оценки персонала.

3. Неудовлетворенность работой у сотрудников.

4. Непонятная или плохо функционирующая организационная структура, вследствие чего процесс делегирования полномочий ухудшается, различия между властью и ответственностью стираются.

5. Неопределенная система мотивации, не находящая отклика у работников.

6. Стихийность процессов, высокая вероятность деструктивных конфликтов.

7. Неэффективная информационная система.

Исходя из вышесказанного, с помощью количественных показателей также возможно оценить корпоративную культуру и заметить слабые места, на которые стоит обратить внимание с целью улучшения показателей результативности предприятия.

Оценка интеллектуального капитала, то есть второй задачи, может быть выполнена несколькими способами:

а) Метод подсчета баллов (Scorecard method).

Данная методика предполагает диагностику информационной системы без стоимостной оценки капитала. Кроме того, характеристики должны быть также выделены для каждой отдельной организации ввиду уникальности контекста.

б) Метод определения рентабельности активов (ROA).

Рентабельность активов характеризует эффективность использования активов предприятия, другими словами, определяется, какая чистая прибыль в расчете на денежные показатели приходится на каждую единицу активов. Метод использует следующую формулу:

,

Если показательно рентабельности растет, то это означает, что растет чистая прибыль и оборачиваемость активов, при уменьшении ROA ситуация обратная.

в) Метод интеллектуальной добавленной стоимости А. Пулика (VAIC).

Данный метод показывает вклад фирмы в добавленную стоимость активов. Формула VAIC выглядит следующим образом:

VAIC = ICE + CEE,

где CEE (Capital Employed Efficiency) - показатель эффективности использования задействованного вклада;

ICE (Intellectual Capital Efficiency) - эффективность интеллектуального капитала, которая получается в результате сложения двух составляющих: эффективности человеческого капитала, HCE (Human Capital Efficiency), который определяется как отношение добавленной стоимости к труду, и структурного капитала SCE (Structural Capital Efficiency), получаемого как деление разницы между добавленной стоимость и человеческим капиталом на добавленную стоимость:

ICE = HCE + SCE

Таким образом, индикатор VAIC помогает не только в целом оценивать эффективность интеллектуального капитала, но и рассматривать влияние его элементов на деятельность организации.

В отношении каналов коммуникации, в первую очередь, стоит еще раз подчеркнуть их важность для организации в целом, ведь внутренняя коммуникация повышает результативность работников, улучшает общее управление предприятием и другое.

Мероприятиями по улучшению контекста и повышению показателей продуктивности могут быть следующие:

- Личные беседы с работниками;

- Распространение информации по корпоративной почте или через собственную сеть в организации;

- Оформление информационных стендов, постоянное обновление данных на актуальные;

- Использование различных видео материалов;

- Распространение не только хороших, но и плохих новостей, посредством чего увеличивается уровень доверия к предприятию, однако следует с осторожностью предоставлять негативные данные, поскольку можно вызвать панику;

- Привлечение сотрудников к решению разного рода проблем и ситуаций, обращение внимания на их мнение;

- Разработка конкурсов, направленных как на профессиональную деятельность, так и на хобби сотрудников;

- Различные корпоративные мероприятия, праздники;

- Сбор обратной связи и др.

В последствии, эффективность коммуникационных потоков и каналов отражается на результатах деятельности предприятия.

Если рассматривать обучение персонала, то здесь присутствуют различные методы оценки.

1. Оценка по разнице в производительности труда до и после обучения.

Данная разница может быть найдена по формуле:

,

где Кпт - коэффициент производительности труда;

Пп - производительность труда после обучение;

Пд - производительность труда до обучения.

2. Оценка по уровню компетенций.

Коэффициент основан на изменение общего балла основных компетенций и рассчитывается по следующей формуле:

,

где Кк - коэффициент изменения балла компетенций;

Чпк - количество человек, которые повысили свои баллы после прохождения обучения;

Чобщ - общее количество сотрудников, прошедших обучение.

3. Рентабельность инвестиций, вложенных в обучение (ROI).

Показатель рентабельности вычисляется по формуле:

,

где Прибыль - доходы, полученные от внедрение инноваций в бизнес - процесс благодаря обучению работника;

Цена1 - стоимость обучения;

Цена2 - заработная плата сотрудника.

Исходя из вышеописанного, можно получить результативность пройденного обучения и определить потребность в нем, а также надежность провайдера.

Бизнес-процесс рекрутинг может быть улучшен не только за счет обычных показателей времени подбора, стоимости и качества. Следует также обратить внимания на различные индикаторы KPI, которые повышают эффективность, а благодаря их разнообразию, можно отследить, на каком участке процесса происходить потеря временного ресурса.

К примеру, текучесть кадров на испытательном сроке может быть определена, как:

,

где Чпп - количество кандидатов, успешно прошедших испытательный срок;

Чобщ - количество принятых кандидатов.

Выбор и разработка определенного показателя зависит от уникальных особенностей фирмы. Однако, стоит заметить, что оптимальное число KPI для одной организации составляет 5±2, а кроме того, необходимо определить стандартное значение для каждого показателя и его вес для удобства и быстроты оценки.

Эффективность организационной структуры следует оценивать через производительность, экономичность, гибкость и управляемость.

Один из наиболее используемых коэффициентов - это коэффициент эффективности организационной структуры управления, который получается путем:

,

где Рк - конечный результат, полученный от функционирования аппарата управления;

Зу - затраты на управление, включая фонд заработной платы, различные статьи расходов и другое.

Кроме того, индикатор надежности рассчитывается по формуле:

,

где Рн - количество нереализованных решений;

Р общ - общее количество принятых решений.

Таким образом, подразделение управления персоналом посредством различных коэффициентов имеет возможность тщательно оценить организационную структуру и при необходимости сделать преобразования, что, как уже было сказано, повышает эффективность и результативность организации, более того, улучшает ее контекст и устойчивость к изменяющимся условиям внешней среды.

Касательно последней задачи, включающей в себя стратегические планы, также стоит отметить, что критерии подбираются под специфику организации, поскольку прямых индикаторов стратегии нет, что затрудняет ее оценку, а при анализе используются опосредованные показатели: коэффициенты качества, КПД, стабильность, рост, готовность к организационным изменениям и другие.

Однако, стратегия на предприятии играет огромную роль, поскольку направляет его деятельность. Следовательно, в первую очередь, необходимо познакомить сотрудников со стратегией организации и способами ее воплощения. Эффективным средством будет рядом с глобальными целями фирмы отметить цели работников, которые требуется выполнить для достижения общей. Таким образом, сотрудники будут чувствовать себя причастными к дальнейшему развитию организации и, соответственно, прилагать больше усилий.

Из всего вышесказанного можно заключить, что контекст организации может быть оценен и изменен через свои элементы, с целью обеспечения максимальной эффективности организации и успешных результатов деятельности.



Заключение

В современных меняющихся условиях организация должна развивать свой внутренний потенциал для получения прибыли и достижения целей, другими словами, для того чтобы вести успешную деятельность. Организационный контекст, выступающий в качестве внутренней среды предприятия, играет значимую роль, поскольку является действенным инструментом, посредством которого появляется возможность проводить диагностику организации по ее уникальным характеристикам и преобразовывать неэффективные и устаревшие участки процессов.

В целом, контекст представляет собой многогранный феномен, который состоит из таких структурных частей, как: организационная структура, стратегия, культура предприятия, доверие и справедливость, знания и управление ими, поведение и другое, следовательно, изменения, произошедшие в одном из компонентов, воздействуют как на непосредственно контекст, так и на другие составляющие, что необходимо учитывать в работе, а кроме того, отслеживать трансформации и определять их в нужное для фирмы направление. Также стоит подчеркнуть, что все виды взаимодействий между индивидами влияют на организационный контекст. Таким образом, дальнейшие исследования могут быть направлены как на отдельный компонент контекста фирмы с целью описания полной картины его воздействия, так и на отношения между сотрудниками различных звеньев, распределения их ролей, что позволит выявить модификации контекста и их направленность.

По итогам проведенного исследования, можно отметить, что безусловно аутсорсинг влияет на контекст предприятия через взаимоотношения сотрудников. Аутсорсинг как общепринятая практика ведения бизнеса обладает рядом преимуществ, что способствует его распространению во всех отраслях деятельности, вследствие чего, изучение его влияния актуально на сегодняшний момент. Был проведен анализ характеристик контекста выбранной организации здравоохранения, использующая аутсорсинг сотрудников ключевого профиля, которые находятся на довольно высоком уровне развития, особенно принимая в расчет культурные ценности, налаженную организационную структуру и взаимоотношения работников, даны рекомендации по улучшению некоторых элементов контекста и по поддержанию стабильной и эффективной работы предприятия. Помимо этого, был рассмотрен отдел управления персоналом, который имеет непосредственную связь с контекстом фирмы, выявлены его функции и задачи, а также подробно описан основной бизнес - процесс, то есть, рекрутинг. Поскольку организация пользуется услугами не только штатных, но и внештатных работников, были проанализированы схемы подбора и оценки обоих типов сотрудников, разработаны критерии эффективности подразделения в данном процессе, а также составлены указания по повышению результативности и упрощению операций.

Цель данной выпускной квалификационной работы состояла в том, чтобы разработать программу для улучшения и развития контекста учреждений здравоохранения, которые используют аутсорсинг.

Была составлена общая система работы с персоналом для учреждений, предоставляющих услуги здравоохранения, в основу которой положены задачи по повышению уровня эффективности признаков по основным характеристикам организационного контекста, а также мероприятия и критерии эффективности в рамках определенных задач, посредством которых организация сможет улучшить свой контекст через его компоненты, добиться высокого уровня эффективности и продуктивности. Данная программа будет полезна для менеджеров как отдела управления персонала, так и вне рамок указанного подразделения, поскольку затрагивает многие сферы деятельности.



Список использованных источников

1.Агафонова М. Ю. А. Н. Азрилиян, С. И. Дегтярев и др. Большой экономический словарь [Текст] / ред. Азрилиян А. Н. - М: Правовая культура, 1994. - 525 с.

2.Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Учеб. пособие [Текст] / ред. Б.А.Аникина проф. - М: ИНФРА-М, 2003. - 184с.

3.Аникин Б.А, Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. Учеб. пособие [Текст]. - М: ИНФРА-М, 2008. - 320 с.

4.Ансофф И. Стратегическое управление [Текст]. - М: Экономика, 1989. - 303 с.

5.Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. [Текст]. - Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.

6.Бакирова Г.Х Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие [Текст] / ред. Г.Х.Бакирова. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 591 с.

7.Белбин М.Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач [Текст]. - М: HIPPO, 2003. - 232 с.

8.Бланшар К. О'Коннор М. Ценностное управление [Текст]. - М: Попурри, 2003. - 144 с.

9.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Учебное пособие [Текст]. - Таганрог: ТРТУ, 2003. - 2-е доп. и перераб. - 148 с.

10.Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации [Текст]. - М: Дело, 2006. - 206с.

11.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика [Текст]. - М: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

12.Коул Д. Управление персоналом в современных организациях [Текст]. - М: Вершина, 2004. - 352 с

13.Куприянов А.С. Роль организационной культуры в контексте менеджмента организации [Текст] // Фундаментальные исследования. - 2009. - №2. - С.2-5.

14.Латфуллин Г. Р., Громова О. Н. Организационное поведение. Учебник для ВУЗов. [Текст]. - Санкт-Петербург: Питер, 2004. - 432 с.

15.Логинов А.А. Шухман П.Б. Современные методы управления компанией: организационное развитие и управление персоналом [Текст] // Управление развитием персонала. - 2008 г.. - №14 - стр. 112-121.

16.Маничев С. А. Маничева Л. Г. Организационная культура как контекст менеджмента [Журнал]. - Санкт-Петербург: Петербургский психологический журнал, 2013 г. - №5 - стр.53-65

17.Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник [Текст]. - М: ИНФРА-М, 2012. - 8-е перераб. и доп.: 848 с.

18.Нонака И. Такеучи Х. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах [Текст]. - М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. - 384с

19.Роббинз С.П Основы организационного поведения [Текст]. - М: Издательский дом "Вильямс", 2006. - 8-е: стр. 448.

20.Сухотина К.А. Система управления персоналом в контексте организации: взаимосвязи и взаимовлияния [Текст] // Управление человеческим потенциалом. - 2007 г.. - стр. 1-6.

21.Чернышев М. А. Коротков Э. М., Солдатова И. Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие [Текст]. - М: Наука-Пресс, 2006. - 256 с.

22.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]. - М: Интел-Синтез, 1996. - 368 с.

23. Broschak A., Blake D., Joseph P. Outsourcing and the Changing Nature of Work [Text] // the Annual Review of Sociology. - 2009. - P. 321-340.

24. Brown S.A., Dennis A.R., Burley D., Arling P. Knowledge Sharing and Knowledge Management System Avoidance: The Role of Knowledge Type and the Social Network in Bypassing an Organizational Knowledge [Text] // Journal of the American Society for Information Science and Technology. - 2013. - P. 2013-2023.

25. Cabrera A., Cabrera, E.F. Knowledge-sharing dilemmas [Text] // Organization Studies. - 2002. - P. 687-710.

26. Carlstrom E.D. Middle managers on the slide [Text] // Leadership in Health Services. - 2012. -Vol.25 (2). - P. 90-105.

27. Deci E.L. Intrinsic Motivation [Text]. - London: Plenum Press, 1976.

28. Dutton J. E., Ashford S. J., O'Neill R. M., Hayes E., Wierba E. E. Reading the Wind: How Middle Managers Assess the Context for Selling Issues to Top Managers [Text] // Strategic Management Journal. - 1997. - P. 407 - 423.

29. Gachet A., Brйzillon Р. Organizational Structures and Decision [Text] // Journal of Decision Systems. - 2005. - P. 557-574.

30. Ghitulescu B. E. Making Change Happen: The Impact of Work Context on Adaptive and Proactive Behaviors [Text] // Journal of Applied Behavioral Science. - 2012. - P. 206 - 245.

31. Gore J., Banks, A., Millward, L., Kyriakidou, O. Naturalistic decision making and organizations: reviewing pragmatic science [Text] // Organization Studies. - 2006. - Vol.27 (7). - P. 925 - 942.

32. Hattrup K., Jackson S. Learning about individual differences by taking situations seriously. [Text] // In Individual Differences and Bahavior in Organizations. - 1996. - P. 507 - 547.

33. Jennex M.E., Olfman, L. A model of knowledge management success [Text] // International Journal of Knowledge Management,. - 2006. - P. 51-68.

34. Johns G. Absenteeism and presenteeism: Not at work or not working well [Text] // The Sage handbook of organizational behavior. - 2008. - P. 160-177.

35. Johns G. In praise of context [Text] // Journal of Organizational Behavior. - 2001. - P. 31 - 42.

36. Johns G. Presenteeism in the workplace: A review and research agenda [Text] // Journal of Organizational Behavior. - 2010. - P. 519 - 542.

...