В Уставе обязательно должны присутствовать следующие разделы:

1. Описание работ по проекту - словесное описание продуктов или услуг, которые должен произвести проект;

2. Экономическое обоснование - предоставляет необходимую информацию для определения целесообразности инвестиций в проект;

3. Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки Устава проекта;

4. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки Устава проекта.

Устав проекта документирует характеристики нового продукта, который собирается создать, например, назначение или обоснование проекта, цели проекта и ключевые факторы успеха, требования к проекту, риски проекта и т.д.

Устав анализируемого проекта был разработан на основании экспертной оценки заказчика проекта. Ознакомиться с Уставом проекта по строительству квартала таунхаусов “Никольское” можно в Приложении 1 к настоящему исследованию.

Устав анализируемого проекта по строительству квартала таунхаусов “Никольское” документирует цели, задачи проекта, его обоснование, внешние и внутренние предпосылки для его реализации, стратегические цели компании на которые работает проект, основные допущения и ограничения, ключевые факторы успеха проекта, приводится реестр стейкхолдеров проекта и концепция продукта.

После сбора требований о проекте, необходимо приступить к созданию структуры декомпозиции работ (Work Breakdown Structure, WBS). Структура декомпозиции работ - это структурированный список работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта. С помощью WBS структурируется и определяется все содержание проекта: WBS разбивается на пакеты работ, каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение содержания проекта. Работы, не входящие в структуру декомпозиции работ находятся вне границ содержания проекта.

Разработка WBS имеет две основные цели:

1. Обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,

2. Обеспечение отсутствия работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели, так как если в WBS отсутствуют все необходимые работы, сроки проекта будут задержаны, а бюджет скорее всего будет превышен, с другой стороны, если в проекте выполняются работы, напрямую к нему не относящиеся--бюджет проекта тратятся не целевым образом. WBS должна объединять обе эти цели, иначе проект может потерпеть неудачу.

Также, в управлении содержанием проекта используется такой инструмент как организационная структура (Organizational Breakdown Structure, OBS). OBS - наиболее соответствующая проекту временная структура, включающая всех его участников, с учетом их ролей и отношений подчиненности, создаваемая для выполнения проекта. В ходе планирования проекта OBS используется для соотнесения входящих в ее состав организационных единиц с пакетами работ и работами из состава WBS.

В разделе 3 настоящего исследования будет подробно описано применение WBS и OBS на примере анализируемого проекта. разрабатывалась в соответствии с рекомендациями, данными в исследовании "Framework for a generic work breakdown structure for building projects" (2009) Framework for a generic work breakdown./Y. Ibrahim, A. Kaka, G. Aouad, M. Kagioglou // Construction Innovation: Information, Process, Management. - 2009. - 9 (4). - pp. 388-405..

Так как в ходе проекта могут пройти изменения, которые могут повлиять на содержание проекта, команде проекта необходим алгоритм, позволяющий контролировать данные изменения и ими управлять. В исследуемом проекте применяется анализ отклонений, который в процессе исполнения проекта позволяет измерить величину отклонения от базового плана по содержанию. Форма документа, регламентирующего анализ отклонений проекта от первоначального плана по содержанию, будет предложена в разделе 3 настоящего исследования.

2.2.2 Инструменты управления сроками проекта

Одним из самых распространенных в сфере девелопмента и строительства инструментов по управлению сроками проекта является диаграмма Гантта. Диаграмма Гантта (Gantt Chart) -инструмент, предназначенный для наглядной иллюстрации календарного плана в проектном менеджменте. По сути, диаграмма Гантта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельный вид работы проекте, её концы -- моменты начала и завершения работы, её протяженность -- длительность работы. Перечнем задач служит вертикальная ось диаграммы. Для большей наглядности, на диаграмме могут быть отмечены такие факторы как: процент завершения задач, последовательность работ, вехи и т.д.

Диаграмма Гантта применялась в таких грандиозных инженерных проектах как строительство дамбы Гувера, начатое в 1931 г. и в построении сети скоростных автострад США в 1956г.

Диаграмма Гантта нужна для того, чтобы продемонстрировать команде проекта, над чем следует работать, какие ресурсы применять в процессе управления проектом и с какой скоростью выполнять те или иные задачи. Информация подаётся в сжатом виде, без использования сложных таблиц и большого количества текста, что делает ее понятной для всех без исключения участников команды проекта. Использование диаграммы значительно упрощает управление проектами и даёт возможность всегда держать деятельность сотрудников под контролем.

С целью более подробного описания взаимосвязей в методе были внедрены линии связи между различными задачами:

«финиш-старт» - действие В не может начаться до завершения действия А;

«старт-финиш» - действие В не может начаться до тех пор, пока не начнётся действие А;

«старт-старт» - действие В начнётся не раньше, чем действие А;

«финиш-финиш» - действие В должно закончиться не раньше, чем закончится действие А.

Практическое применение данного метода будет подробно описано в разделе 3 настоящего исследования.

Для обеспечения мониторинга и исполнения необходимо разработать систему подотчетности, позволяющую руководителю проекта еженедельно отслеживать оставшуюся длительность незавершенных плановых операций и процент выполнения текущих плановых операций.

В разделе 3 настоящего исследования будет предложена типовая форма-шаблон, которая позволит оптимизировать процесс мониторинга в управлении сроками проекта.

2.2.3 Инструменты управления рисками проекта

К наиболее распространенным инструментам по управлению рисками относятся план управления рисками, план реагирования на риски, матрица вероятности и последствий.

План управления рисками - это документ, описывающий, как будет организовано управление рисками проекта, и как оно будет выполняться в рамках проекта. При разработке плана управления рисками команда управления проектами, основываясь на историческом опыте или экспертных оценках, выбирает несколько рисков, оказывающих наибольшее влияние на проект, каждому риску присваивается вероятность его возникновения и степень его влияния на проект. Как правило, план управления рисками имеет графическое отображение в виде таблицы, на основании которой строится матрица вероятности и воздействия. Данный инструмент выглядит следующим образом: левый столбец матрицы содержит значения вероятности возникновения риска, в первой строке расположена шкала со значениями возможных последствий. Ячейки заполняются результатами перемножения значений этих шкал. Сопоставляя значение ячейки матрицы со шкалой оценки воздействия, риски можно разделить по категориям: малые, средние и большие.

После построения плана управления рисками и матрицы вероятности и последствий, разрабатывается план реагирования на риски. Планирование реагирования на риски - разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.

Существует несколько стратегий по реагированию на риски:

Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания или уменьшить содержание проекта)

Передача риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону.

Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов.

Стратегия управление риском может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была бы реализована.

Совместное использование позитивных рисков предусматривает передачу ответственности третьей стороне, способной наилучшим образом воспользоваться представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта.

При применении стратегии усилия рисков изменяется «размер» благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков.

Во время мониторинга проекта команда проекта выполняет аудит рисков. За прогрессом этой деятельности ведется ежемесячное наблюдение, отслеживаются изменения вероятности возникновения и степени влияния рисков. Пример типовой формы-отчета аудита рисков будет предложен в разделе 3 настоящего исследования. Жень и Хумпаисал (2009) предложили данную форму в своем исследовании An analytic network process for risks assessment in commercial real estate development./C. Zhen, S. Khumpaisal //Journal of Property Investment & Finance.- 2009. - Vol. 27 Iss 3. - pp. 238 - 258., а автор адаптировал ее под российские реалии.

Практическое применение плана управления рисками, плана реагирования на риски будет, матрицы вероятности и последствий будет также подробно описано в разделе 3 настоящего исследования.

3. Разработка подхода к управлению проектами на примере строительства квартала таунхаусов “Никольское”

3.1 Информация о компании ООО “Компас Девелопмент”

Общество с ограниченной ответственностью “Компас Девелопмент” основанное в 2013 году в городе Краснознаменск, на сегодняшний день является одним из самых значимых игроков на рынке малоэтажного строительства в Новомосковском административном округе г. Москвы.

Основным направлением деятельности компании является девелопмент и малоэтажное строительство.

Компания реализует ряд крупных проектов в Новой Москве, самым известным проектом является строительство квартала таунхаусов “Никольское”, расположенного в 3 км от МКАД по Калужскому шоссе. Проект рассчитан на пятьдесят семь таунхаусов, которые строятся по трем типовым проектам. Общая площадь комплекса -- 6400 квадратных метров.

Миссия ООО “Компас Девелопмент” - сделать комфортной жизнь человека, живущего и работающего в мегаполисе, через реализацию новаторских, масштабных, высокодоходных девелоперских проектов.

Цель ООО “Компас Девелопмент” - создание инвестиционно-девелоперской компании-лидера, с мощным диверсифицированным портфелем недвижимости с высокой инвестиционной привлекательностью и качествами, обеспечивающими дальнейший рост рыночной стоимости компании и необходимый уровень текущего операционного дохода.

Далее будет представлена динамика основных показателей деятельности ООО “Компас Девелопмент”. Наглядно эти изменения можно увидеть на рисунке 3:

Рисунок 3. Изменение основных показателей ООО “Компас Девелопмент” за 2013-2014 гг.

Из рисунка 3 видно, что товарооборот за анализируемый период изменялся следующим образом: в 2014 году он увеличился по сравнению с 2013 годом на 365 212,6 тыс. руб. Показатель валового дохода за анализируемый период показал похожую динамику, увеличившись в 2014 году по сравнению с 2013. Прибыль по итогам 2014 года увеличилась не столь значительно, и составила 43008,6 тыс. руб.

Общая численность работников ООО «Компас Девелопмент» на конец 2014 года составила 228 человек.

В данном пункте была дана краткая характеристика деятельности ООО «Компас Девелопмент». Так была рассмотрена организационная структура предприятия и проанализированы основные показатели деятельности компании. В следующем пункте непосредственно можно перейти к анализу применения методов управления проектами, реализующимися компанией в управлении девелоперским проектом. Будет проведено исследование по конкретно взятому девелоперскому проекту ООО «Компас Девелопмент» по строительству квартала таунхаусов “Никольское”.

3.2 Основные характеристики анализируемого проекта

В целях применения методов управления проектами в рамках заданного проекта необходимо для начала представить общую характеристику проекта.

В ООО «Компас Девелопмент» в рамках осуществления девелоперской деятельности реализуется проект по строительству малоэтажного жилого комплекса - квартала таунхаусов “Никольское. Дата реализации проекта - второй квартал 2016 года. Общая площадь застройки - 6400 м2.

Целью проекта является строительство и ввод в эксплуатацию жилого комплекса на 3 км от МКАД по Калужскому шоссе.

Таунхаусы, которые уже многие годы популярны на западе, обладают следующими ключевыми преимуществами:

1. Таунхаусы комфортабельнее квартир, так как по своей сути являются коттеджами с объединенными стенами. К тому же в таунхаусах небольшое количество соседей, а жилая площадь больше чем в квартирах.

2. Таунхаусы дешевле коттеджей, хотя также как и последние, имеют земельный участок и отдельный въезд.

3.3 SWOT-анализ анализируемого проекта

Одним из важнейших этапов анализа проекта является проведение анализа его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

SWOT-анализ проекта ООО «Компас Девелопмент» по строительству квартала таунхаусов “Никольское” представлен в таблице 2.

Таблица 2. SWOT-анализ проекта по строительству квартала таунхаусов

	Внутренние факторы	Внешние факторы
Положительные факторы	Силы - удачное месторасположение для строительства - высокое качество проведения работ - достаточный объем финансовых и трудовых ресурсов - положительный имидж ООО «Компас Девелопмент» - большой опыт в реализации подобных проектов	Возможности - поддержка строительства со стороны властей и общественности - рынок имеет платежеспособный спрос - широкая огласка проекта в СМИ - эффективность в борьбе с конкурентами
Негативные факторы	Слабости - дороговизна проекта - неисполнение обязательств со стороны поставщиков и других организаций - возможные проблемы, связанные с транспортировкой средств и окружающей инфраструктурой - возможные проблемы в качестве и эффективности работы специалистов	Угрозы - реализация проекта в период кризиса - негативная реакция горожан - ожесточенная конкурентная борьба на данном рынке - политические риски - возможное увеличение налогового бремени - падение платежеспособности потенциальных покупателей

Из таблицы 2 видно, что было выделено несколько сильных и слабых сторон проекта, которые относятся к группе внутренних факторов, а также возможностей и угроз, которые являются факторами внешними.

Одной из наиболее важных сил проекта является его удачное расположение. Квартал таунхаусов “Никольское” находится всего в 3 км от МКАД по Калужскому шоссе. В непосредственной близости от места застройки расположены офисный и торговый центры, а также имеется выход к лесному массиву. Соответственно, выбранное место сочетает близость инфраструктуры и природы. Еще одним плюсом можно считать тот факт, что ООО «Компас Девелопмент» оказывает услуги достаточно высокого качества, привлекает к работе квалифицированных специалистов отрасли. Учитывая достаточный объем финансовых и трудовых ресурсов в компании, заслуженный ею положительный имидж, а также имеющийся опыт в реализации проектов подобного рода, можно сделать выводы о надежности будущего проекта.

Из слабых сторон проекта, в первую очередь можно выделить стоимость проекта, которая является самой высокой из всех ранее реализуемых ООО «Компас Девелопмент» проектов, и составляет более 300 млн. рублей. Более того, может возникнуть риск проблемы с поставками материалов и комплектующих по договорам, заключенным с поставщиками. С этой проблемой связан риск и возможных проблем, связанных с поставками материалов и ресурсов. Еще одна выделенная проблема - неэффективная работа специалистов и простои, которые могу возникнуть из-за этого.

К возможностям, связанным с внешними факторами, можно отнести оказываемую поддержку проведения строительства со стороны администрации района. Также можно выделить фактор эффективной конкурентной позиции компании на рынке малоэтажного строительства в Новой Москве. Данный рынок имеет платежеспособный спрос, как показали маркетинговые исследования, проведенные отделом маркетинга компании. Еще одним положительным фактором является широкая огласка проекта в СМИ.

К угрозам осуществления проекта, выявленным в процессе данного анализа можно отнести реализацию проекта в не самый благополучный период, когда цены на материалы и сырье повышаются в связи с ростом курса валют. Так же реакция горожан может носить негативный характер, учитывая тот факт, что для реализации проекта будет изменен природный ландшафт. Еще одной угрозой является ожесточенная конкуренция на этом рынке, поселки такого типа строятся и в других неотдаленных районах. Политические риски, возможное увеличение налогового бремени, падение платежеспособности покупателей, также стоит выделить как основные угрозы.

Таким образом, в данном пункте был проведен SWOT-анализ проекта ООО “Компас Девелопмент” по строительству малоэтажного жилого комплекса. Были выделены основные сильные и слабые стороны проекта, а также его возможности и угрозы.

3.4 Анализ применения инструментов управления проектами в анализируемом проекте

3.4.1 Анализ применения инструментов по управлению содержанием проекта

В отношении анализируемого проекта ООО «Компас Девелопмент», будут применены два вида декомпозиции работ: структура декомпозиции работ (WBS) и организационная структура (OBS).

Схема структуры декомпозиции работ по проекту строительства квартала таунхаусов “Никольское” представлена на рисунке 3.

Как представлено на рисунке, структура декомпозиции работ по проекту строительства квартала таунхаусов “Никольское” состоит из шести ключевых направлений:

1. подготовительный этап, который включает в себя оформление земельно-правовых отношений, подготовка исходно-разрешительной документации, выпуск проектной декларации;

2. продажи, включающие в себя создание сайта проекта, печать рекламных материалов, проведение маркетинговых исследований, обустройство офиса продаж и т.д.;

3. непосредственно проведение общестроительных работ;

4. строительство сетей инженерно-технического обеспечения;

5. благоустройство территории;

6. ввод квартала в эксплуатацию.

7.

Рисунок 4. WBS анализируемого проекта

Команда анализируемого проекта представлена на рисунке 4 в форме организационной структуры.

Рисунок 5. OBS проекта по строительству квартала таунхаусов

Данный рисунок наглядно демонстрирует, что организационная структура девелоперского проекта по строительству квартала таунхаусов “Никольское” состоит из руководителя проекта и подчиняющихся ему главного бухгалтера, руководителя отдела продаж, руководителя отдела маркетинга, руководителя отдела снабжения, руководителя юридического департамента и руководителя отдела строительного контроля. Главный юрист возглавляет работу юридического отдела, главной задачей которого является юридическое сопровождение выполнения проекта. Он подготавливает документы руководителю проекта для получения исходно-разрешительной документации, подготавливает и согласовывает все контракты проекта, в том числе для отдела продаж, отдела маркетинга и отдела снабжения. Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию, которая ведет всю финансовую отчетность проекта, составляет смету расходов проекта, ведет учет всех операций проекта. Он взаимодействует с главой отдела продаж для ежеквартального определения размеров финансирования со стороны покупателей объектов недвижимости, взаимодействует с руководителем отдела маркетинга для выделения финансирования на рекламную кампанию, а также взаимодействует с руководителем отдела снабжения для определения платежей для расчета с подрядчиками. Отдел снабжения занимается закупкой и доставкой строительных материалов на объект и взаимодействует с отделом строительного контроля в части обеспечения объекта материалами. Отдел маркетинга занимается проведением PR мероприятий и использованием механизмов связей с общественностью, разработкой рекламной стратегии. Данный отдел находится в постоянном взаимодействии с отделом продаж для определения эффективности рекламной кампании. Отдел продаж занимается непосредственно продажами таунхаусов в квартале.

Для оценки величины отклонения содержания проекта от первоначального базового плана в исследуемом проекте используется анализ отклонений. Эксперты определяют причину и степень отклонения и принимают решение о необходимости корректирующих действий. Специальная форма, регламентирующая алгоритм действий при обнаружении отклонения, приведена в табл.3.

Таблица 3. Форма-отчет для мониторинга содержания проекта

Действия в процессе управления изменениями содержания проекта	Документ	Ответственный
Получение запроса на изменение	Запрос на изменения	ФИО ответственного сотрудника
Регистрация запроса на изменения в регистрационном журнале изменений	Запрос на изменения	ФИО ответственного сотрудника
Анализ и согласование изменений	Запрос на изменения	ФИО ответственного сотрудника
Коммуникации с подрядчиками и членами Команды проекта на согласование изменений	Протокол совещания	ФИО ответственного сотрудника
Обновления плана управления проектом, описание содержания проекта	План управления проектом, описание содержания проекта	ФИО ответственного сотрудника

Из таблицы следует, что процесс анализа отклонений производится следующим образом: руководитель проекта получает запрос на изменения, регистрирует его, проводит совещание с членами Команды проекта, протокол совещания документируется и после этого, при определении необходимости корректирующий действий, происходит обновления плана управления проектом и корректировка описания проекта.

В данном пункте было проведено применение структуры декомпозиции работ, которая включает в себя непосредственно этапы и работы проекта и их структурирование, а также была продемонстрирована организационная структура проекта. Также был представлен документ, регламентирующий процесс анализа отклонений и алгоритм действий при появлении изменений в содержании проекта.

3.4.2 Анализ применения инструментов по управлению сроками проекта

Для управления сроками проекта в проекте по строительству квартала таунхаусов “Никольское” применяется диаграмма Гантта.

Укрупненный список работ, взятый из WBS проекта и подробно описанный в разделе 3.4.1., был детализирован, и на его основе был построен сетевая диаграмма проекта. Эксперты определили взаимосвязи между операциями: в основном, в расписании проекта используются тип зависимости “финиш-старт”, при котором инициация последующей операции зависит от завершения предшествующей операции.

После построения сетевой диаграммы, была рассчитана длительность операций исходя из исторической информации (метод оценки по аналогам) по предыдущим проектам ООО “Компас Девелопмент” по строительству малоэтажного жилья.

После этого, была произведена оценка использования ресурсов, и на ее основе был построен ресурсный календарь (см.рис.6).

Оценка была произведена экспертами исходя из опыта управления аналогичным проектом и при помощи использования публикуемых оценочных данных, касающихся производительности ресурсов и единичных расценок ресурсов. Был назначен ответственный за кровельные работы (Полонский), два ответственных за общестроительные работы (Шапров, Нимченко), ответственный за маркетинг (Муратов), ответственный за юридическое сопровождение объекта (Тюнькин) и ответственный за выполнение работ по устройству инженерных сетей (Кивит).

После построение ресурсного календаря, определения последовательности и продолжительности операций была построена диаграмма Гантта. На рис.7 показана диаграмма Гантта, в которой продемонстрирована длительность и последовательность операций.

Как можно заметить, проект по строительству квартала таунхаусов “Никольское” начался 14 октября 2013 г., а закончится 27 апреля 2016 г., т.е. общая продолжительность проекта должна составить 663 рабочих дня при пятидневной рабочей неделе.

Еженедельная отчетность о прогрессе проекта, которую руководители подотчетных отделов представляют на согласование руководителю проекта, позволяет отслеживать оставшуюся длительность незавершенных плановых операций и процент выполнения текущих плановых операций.

Рисунок 6. Ресурсный календарь

Рисунок 7. Диаграмма Гантта

Для упрощения подготовки еженедельной отчетности о прогрессе проекта удобно использовать типовые формы - шаблоны. Пример шаблона отчетной формы представлен на рис.8.

Отчетный период______________________
Кому:
От кого:
Дата:
Работы, проведенные в отчетном периоде
№	Название операции	Плановая дата начала	Плановая дата окончания	Отклонение	Планируемая дата окончания	% завершения
Наименование пакета операций
1
Выводы и предложения
Выводы:
Предложения:

Рисунок 8. Типовая форма-шаблон отчетности о прогрессе проекта

После предоставления руководителю проекта данной отчетности будет произведен анализ отклонений: определение причин и степени отклонения относительно базового расписания и принятие решения о необходимости корректирующих или предупреждающих действий.

Решение о внесении корректировок принимается при отклонении планируемой даты окончании задачи более, чем на 10% от ее планируемой продолжительности. К примеру, при отклонении работы “СМР по устройству фундаментов” (планируемая продолжительность работы - 45 дней) более чем на 5 дней, руководитель проекта должен принять решение о корректирующих действиях. Данное утверждение действительно в отношении всех задач проекта.

При принятии решения о корректирующем действии, приоритетом является соблюдение сроков проекта. При несоблюдении сроков, указанных в разрешении на строительство, застройщик не может более продолжать строительно-монтажные работы на площадке до тех пор, пока разрешение на строительство не будет продлено. Продление разрешения на строительство является сложной бюрократической процедурой, которая может затянуться на долгое время, в связи с этим экспертами было принято решение при осуществлении корректирующих действий приоритетом считать сроки проекта.

Метод освоенного объема для отслеживания прогресса по проекту не используется.

Таким образом, в настоящей главе было показано применение диаграммы Гантта, а также был разработан документ, регламентирующий форму еженедельной отчетности о прогрессе проекта, позволяющий осуществлять мониторинг и управлять сроками проекта.

3.4.3 Анализ применения инструментов по управлению рисками проекта

На фазе планирования анализируемого проекта экспертами был проведен процесс идентификации рисков. Был использован метод Дельфи, в результате которого эксперты определили пять наиболее важных рисков, каждому из которых была присвоена определенная степень вероятности его возникновения. Результаты метода Дельфи приведены в таблице 4.

Таблица 4. Результаты метода Дельфи

Название риска	Последствия риска	Средняя вероятность риска
Увеличение стоимости материалов	Увеличение затрат на материалы; дополнительное время и средства на поиск новых поставщиков	0,7
Нестабильная политическая и экономическая ситуация в стране	Снижение спроса, замедление финансирования	0,3
Повышение социальной нагрузки на проект	Увеличение стоимости и сроков проекта	0,5
Неисполнение обязательств со стороны поставщиков и подрядчиков	Ухудшение качества проекта, увеличение его стоимости и сроков	0,9
Низкая квалификация работников	Низкое качество результатов	0,1

На основании результатов, полученных методом Дельфи, был произведен качественный анализ рисков, в результате которого была выполнена оценка вероятности и воздействия рисков на проект (см.табл.5). Воздействие каждого риска на проект подверглось тщательному анализу - потенциальное воздействие риска умножалось на вероятность его возникновения, в результате чего была построена матрица вероятности и последствий. Данная матрица приведена ниже в табл.6.

Таблица 5. Оценка вероятности и воздействия рисков на проект

Риск (значение по шкале)	Воздействие
	Очень слабое	Слабое	Среднее	Значительное	Весьма значительное
	0.05	0.1	0.2	0.4	0.8
Неисполнение обязательств со стороны поставщиков и подрядчиков (0,9)	Небольшое ухудшение качества проекта, увеличение его стоимости и сроков	Общее ухудшение качества проекта, увеличение его стоимости и сроков <5%	Общее ухудшение качества проекта, увеличение его стоимости и сроков 5-14%	Общее ухудшение качества проекта, увеличение его стоимости и сроков 15-25%	Общее ухудшение качества проекта, увеличение его стоимости и сроков >25%
Увеличение стоимости материалов (0,7)	Небольшой перерасход бюджета	Перерасход бюджета <5%	Перерасход бюджета 5-9%	Перерасход бюджета 10-14%	Перерасход бюджета >15%
Повышение социальной нагрузки на проект (0,5)	Участие в строительстве инфраструктуры составляет небольшую часть от бюджета	Участие в строительстве инфраструктуры составляет <5% от бюджета	Участие в строительстве инфраструктуры составляет 5-14% от бюджета	Участие в строительстве инфраструктуры составляет 15-25% от бюджета	Участие в строительстве инфраструктуры составляет >25% от бюджета
Нестабильная политическая и экономическая ситуация в стране (0,3)	Едва заметное понижение спроса	Понижение спроса составляет <5% за квартал	Понижение спроса составляет 5-14% за квартал	Понижение спроса составляет 15-25% за квартал	Понижение спроса составляет >25% за квартал
Низкая квалификация работников (0,1)	Квалификация работников на уровне среднерыночной	Квалификация работников не несет ущерба качеству деятельности	Квалификация работников не соответствует установленным нормам	Квалификация работников затрудняет деятельность проекта	Квалификация работников не позволяет производить качественный конечный продукт

Таблица 6. Матрица вероятности и последствий

Вероятность	Воздействие
	0,05	0,1	0,2	0,4	0,8
0,9	0,05	0,09	0,18	0,36	0,72
0,7	0,04	0,07	0,14	0,28	0,56
0,5	0,03	0,05	0,10	0,20	0,40
0,3	0,02	0,03	0,06	0,12	0,24
0,1	0,01	0,01	0,02	0,04	0,08

Система рейтингов рисков:

Низкий риск	Осуществление мониторинга
Умеренный риск	Постоянное наблюдение, а также в случае возникновения риска меры по снижению влияния последствий будут проводиться за счет финансового резерва проекта
Высокий риск	Подобные риски включены в план реагирования на риски

После построения матрицы стало очевидно, рискам, попавшим в категории, выделенную красным, следует оказывать особое внимание и включить их в план реагирования на риски, а за рисками, попавшими в категорию, отмеченную желтым, необходимо осуществлять постоянное наблюдение и предпринимать превентивные действия по предотвращению последствий этих рисков.

План реагирования на риски строится на основании результатов, полученных при построении матрицы вероятности и последствий. В него включаются риски, попавшие в красную и желтую область матрицы вероятности и последствий. План реагирования на риски приведен ниже в табл.7.

Таблица 7. План реагирования на риски

Название риска	Стратегия реагирования на риск	Мероприятия по предотвращению риска	Мероприятия по реагированию при возникновении риска
Неисполнение обязательств со стороны поставщиков и подрядчиков	Снижение	Выбор более надежных поставщиков /подрядчиков; Контракты, в которых прописана материальная ответственность поставщика/подрядчика за неисполнение обязательств	Применение санкций к поставщику/подрядчику; Поиск надежных поставщиков/подрядчиков по рекомендациям коллег по рынку
Увеличение стоимости материалов	Снижение	Мониторинг текущих контрактов на соответствие их рыночным ценам на материалы; Покупка основных материалов во внесезонный период (осень, зима)	Экономия на материалах (покупка отечественных аналогов вместо иностранных)
Повышение социальной нагрузки на проект	Принятие	Установление резерва на возможные потери; Содержание денежных средств на депозитах для юр.лиц	Строительство социальной и транспортной инфраструктуры
Нестабильная политическая и экономическая ситуация в стране	Принятие	Установление резерва на возможные потери; Содержание денежных средств на депозитах для юр.лиц;	Улучшение маркетинговых коммуникаций: скидки, акции и т.д.

Во время мониторинга проекта команда проекта выполняет аудит рисков. За прогрессом этой деятельности ведется ежемесячное наблюдение, отслеживаются изменения вероятности возникновения и степени влияния рисков. Команда проекта ежемесячно предоставляет руководителю проекта отчет о проведенном аудите. Для удобства выполнения мониторинга, команда проекта применяет типовую форму, приведенную в табл.8.

Таблица 8. Пример формы для аудита рисков

Тип риска	Описание риска	Проактивные мероприятия	Реактивные мероприятия	Пороговые состояния	Вероятность	Влияние	Фактор риска

При появлении в отчете данных о появлении новых рисков или об изменении вероятности возникновения уже идентифицированных рисков, руководитель проекта проводит совещание с командой проекта по оценке текущего состояния рисков проекта. На этом совещании участники команды проекта обсуждают изменения рисков, произошедшие за последний месяц, и предлагают меры реагирования на риски. Конечное решение о корректировке плана управления рисками и плана реагирования на риски принимает руководитель проекта. Приоритетной стратегией реагирования на риск считается стратегия уклонения от риска или стратегия снижения риска.

Таким образом, в настоящей главе было показано применение метода Дельфи для идентификации рисков, проведена качественная оценка рисков, определены правила мониторинга рисков, а также был разработан план реагирования на риски. Для проведения мониторинга рисков была предложена форма, позволяющая оптимизировать процесс ежемесячного аудита рисков.

3.5 Рекомендации по развитию подхода к управлению проектом

Глава 3.4. настоящего исследования была посвящена анализу применения инструментов управления проектами на примере проекта по строительству квартала таунхаусов “Никольское”.

По результатам проведенного исследования автором предложены следующие рекомендации:

1. Автор считает необходимым использование метода освоенного объема для отслеживания прогресса проекта. Как известно, метод освоенного объема представляет собой систему числовых показателей, рассчитываемых по ходу проекта, к основным из которых относятся EV (освоенный объем), AC (фактическая стоимость работ), PV (плановый объем), CV (отклонение по стоимости) и SV (отклонение по срокам).

Форма-шаблон отчетности о прогрессе проекта, продемонстрированная в таблице 8 настоящего исследования, предоставляет руководителю проекта исходные данные лишь для подсчета показателя EV (освоенного объема) в части процентного выполнения работ проекта, в то время как исходные данные для подсчета остальных индексов в данной форме отсутствуют.

Автор считает необходимым видоизменить форму отчета о прогрессе проекта, добавив в нее столбец для расчета показателей индекса выполнения сроков (SPI), который рассчитывается как освоенный объем, поделенный на плановый объем: SPI=EV/PV, и столбец для расчета отклонения сроков (SV), который рассчитывается как разница между освоенный объемом и плановым объемом. Исправленная форма отчетности о прогрессе проекта приведена ниже на рисунке 9.

Отчетный период______________________
Кому:
От кого:
Дата:
Работы, проведенные в отчетном периоде
№	Название операции	Плановая дата начала	Плановая дата окончания	Отклонение	Планируемая дата окончания	% завершения	SV	SPI
Наименование пакета операций
1
Выводы и предложения
Выводы:
Предложения:

Рисунок 9. Исправленная форма-шаблон отчетности о прогрессе проекта

Появление в данной форме такого показателя как SV поможет руководителю проекта оценить потери от задержек проекта по срокам, выражаемые в денежном эквиваленте, а присутствие в данной форме такого показателя как SPI поможет идентифицировать проблему на ранних этапах - если показатель меньше единицы, то происходит сильное отставание проекта по срокам, а если больше или равен единице, то работа либо выполняется с небольшим опережением, либо точно в срок.

2. Автор предлагает расширить реестр рисков и провести качественный анализ рисков, принимая во внимание новые риски.

Помимо рисков, приведенных в таблице 4 настоящего исследования, при проведении метода Дельфи автор предлагает экспертам проанализировать степень воздействия и вероятность возникновения с рисков, представленных в таблице 9.

Таблица 9. Риски, предложенные автором для экспертной оценки

Тип факторов риска	Виды риска
Проблемы с финансированием	Несоблюдение графика платежей, недополучение прибыли
Риски, связанные с получением ИРД	Сильное увеличение этапа получения ИРД и связанные с этим фактом незапланированные затраты
Риски проектирования и согласования	Увеличение сроков проектирования и согласования, повышенные затраты на доработку проектной документации
Проблемы с коммуникациями и мотивацией команды проекта	Задержки в передаче информации, работа не в полную силу, и как следствие, увеличение сроков проекта
Правовые риски	Риски, связанные с ужесточением законодательства в сфере строительства, изменением строительных норм и правил
Эксплуатационные риски	Риски, связанные с физическим износом оборудования, ремонт и модернизация оборудования
Инновационные риски	Сложности, связанные с внедрением новых компьютерных программ для управления проектами
Маркетинговые риски	Неплатежеспособность потенциальных покупателей, демпинг конкурентов, увеличение себестоимости строительства
Риски, связанные с подключением объекта к коммуникациям	Увеличение стоимости подключения объекта к коммуникациям и сроков вода в эксплуатацию объектов инженерного обеспечения

Необходимо, чтобы эксперты не отбирали пять наиболее важных рисков, как это было реализовано ранее, а оценили вероятность и воздействия каждого риска. После этого, автор считает необходимым внести имеющиеся данную в матрицу вероятности и воздействия для оценки того, какие риски войдут в красную и желтую категорию, то есть, какие риски будут включены в план реагирования на риски, а за какими из рисков будет установлено тщательное наблюдение и будут приниматься превентивные меры, чтобы данные риски предотвратить.

3. Автор предлагает провести количественный анализ рисков по методу Монте-Карло.

В настоящее время, количественный анализ рисков в исследуемом проекте не проводится, однако, автор считает необходимым провести количественную оценку воздействия рисков на проект.

Метод Монте-Карло часто применяется для определения экономической целесообразности проекта. Для того, чтобы принять решение о реализации проекта экспертам необходимо определить средний поток расходов и средний поток расходов. После этого определяется стандартное отклонение расходов и стандартное отклонение расходов, а также принимается вероятность с получения положительной разницы между общими доходами и расходами (положительного финансового результата). В девелоперских проектах данная вероятность обычно принимается на уровне: с ? 0,85. На основании этих исходных данных эксперты случайным образом выбирают случайные величины для расчета метода Монте-Карло. Далее для каждой пары выбранных случайных величин рассчитывается соответствующее значение финансового результата, играющего роль показателя экономической эффективности инвестиционного проекта. На следующем этапе для полученных значений выходной переменной (т.е. ожидаемого результата) строится распределение вероятностей. Окончательные данные сводятся в одну таблицу, по которой можно сделать вывод об экономической эффективности проекта. Так как автор не располагает необходимой точной информацией о финансовых показателях проекта (о потоке расходов и доходов), автор провел итеративную имитацию с помощью метода Монте-Карло на примере проекта, аналогичного исследуемому - проект по строительству поселка таунхаусов “Зосимово” группы компаний “Остов”. С результатами итеративной имитации можно ознакомиться в Приложении 2 к настоящему исследованию.

Все вышеприведенные рекомендации к развитию подхода по управлению проектом в сфере девелопмента носят универсальный характер и могут быть использованы в любом другом аналогичном девелоперском проекте.

Заключение

Инвестиционно-строительный комплекс и рынок недвижимости являются фундаментом благосостояния любой национальной экономики. Успешное развитие экономики России связано, в том числе, с развитием рынка недвижимости. Развитие рыночной экономики привело к появлению новых методов по управлению инвестиционно-строительными проектами - девелопмент недвижимости. Девелопмент, как профессиональная деятельность, связанная с управлением процессами развития недвижимости, направленная на увеличение ее рыночной стоимости, является для России относительно новой как в практическом, так и в теоритическом аспекте. Поэтому в настоящее время существует дефицит научных исследований, связанных с прикладным использованием теоретических результатов на практике - в девелоперских проектах. Именно на устранение этого дефицита направлено настоящее исследование.

В главе 1 производится рассмотрение и анализ теоретических аспектов девелопмента. Автор осуществляет уточнение понятия “девелопмент”, приводит отличия этого термина от термина “заказчик”, конкретизирует понятие девелоперского проекта, а также представляет классификацию девелоперских проектов: по правам девелопера на объект недвижимости, по типу развиваемых объектов, по форме финансирования объекта. Далее автор выделяет основных стейкхолдеров девелоперского проекта и описывает способы взаимодействия с ними. После этого автор приводит обзор наиболее популярных методологий управления проектами - PMBoK, PRINCE2, P2M, описывает область их применения, достоинства и недостатки каждой методологии. Автор завершает главу 1 выделением особенностей российского рынка недвижимости, которые нужно учитывать при адаптации западных методик управления проектами к российским девелоперскими организациям.

Глава 2 посвящена описанию методологии настоящего исследования. Автор начинает данную главу с обоснования выбора методологии PMBoK основной методологией настоящего исследования. Далее автор описывает основные инструменты, которые он будет применять в части 3 настоящего исследования.

В управлении содержанием проекта автор предполагает применить структурную декомпозицию работ и организационную декомпозицию работ, а для мониторинга содержания проекта предлагает разработанную им типовую форму-отчет.

В части управления сроками проекта автор предлагает разработать диаграмму Гантта в двух вариантах: один вариант показывает ресурсное распределение по задачам, а второй вариант демонстрирует длительность и последовательность операций. Для мониторинга сроков управления проектом автор предлагает разработанную им типовую форму-отчет.

Для управления рисками проекта автор предлагает применить такие инструменты и методы как: метод Дельфи для идентификации рисков, матрица вероятности и последствий для анализа рисков, план реагирования на риски, а также предлагает разработанную им типовую форму-отчет для мониторинга рисков.

Глава 3 посвящена практическому применению инструментов, описанных в главе 2 настоящего исследования, на примере проекта ООО “Компас Девелопмент” по строительству квартала таунхаусов “Никольское”. Автор начинает данную главу с краткой информации о ООО “Компас Девелопмент”, и приводит основные характеристики анализируемого проекта. Далее автор проводит SWOT анализ проекта, описывает сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. После этого автор разрабатывает Устав проекта, и показывает практическое применение инструментов, подробно описанных в главе 2 настоящего исследования.

По результатам настоящего исследования автором были получены следующие научные результаты:

1. Сформулирован и уточнен понятийный аппарат, связанный с девелопментом.

2. Определены содержание и структура девелоперских проектов в условиях российского рынка недвижимости.

3. Сформулирована классификация девелоперских проектов, выделены три основных типа классификации: по правам девелопера на объект недвижимости, по типу развиваемых объектов, по форме финансирования объекта.

4. Произведен подробный анализ методологий, инструментов и методов, на основании которых осуществляется управление в девелоперских организациях.

5. Показано практическое применение данных методологий, инструментов и методов на примере проекта по строительству квартала таунхаусов “Никольское”.

6. Разработаны по рекомендации по развитию подхода к управлению девелоперскими проектами в условиях российского рынка недвижимости.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. N 39-ФЗ "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений"

2. Англо-русский и русско-английский словарь// Коркин В.Д., Табунщиков Ю.А., Бродач М.М. - М.: Норма 2001.

3. Кущенко В.В. Девелопмент: современная концепция развития недвижимости. -- М.: Норма, 2004. -- 368 с.

4. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Девелопмент. -- М.: Экономика, 2004. -- 528 с.

5. Максимов С.Н. Девелопмент: развитие недвижимости -- организация, управление, финансирование. -- СПб.: Питер, 2002. -- 256 с.

6. Пейзер Р. Б., Фрей А. Б. Профессиональный девелопмент недвижимости. Руководство ULI по ведению бизнеса. -- Urban Development Publishing (UDP), 2004. -- 452 c.

7. Цогоев А.А. Как инвестировать в недвижимость. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -- 170 с.

8. An analytic network process for risks assessment in commercial real estate development./C. Zhen, S. Khumpaisal //Journal of Property Investment & Finance.- 2009. - Vol. 27 Iss 3. - pp. 238 - 258.

9. Building construction project management success as a critical issue in real estate development and investment/ C. Nwachukwu// American journal of social and management sciences. - 2011. - 03-01. - pp. 56-75.

10. Construction Extension to the Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)--Fourth Edition. Project Management Institute, 2008.

11. Framework for a generic work breakdown./Y. Ibrahim, A. Kaka, G. Aouad, M. Kagioglou // Construction Innovation: Information, Process, Management. - 2009. - 9 (4). - pp. 388-405.

12. Real Estate Markets and the Economy: European Insights/ Bujold M.// Real Estate Issues. - March 2013. - 38(1). pp. 8-19.

13. Systemic Stakeholders' Management for Real Estate Development Projects/ A.Caputo// Global Business & Management Research. - 2013. - 5, 1. - pp. 66-82.

14. 146 столичных застройщика работают по 214-ФЗ// Индексы рынка недвижимости, 2015. URL: http://www.irn.ru/news/98924.html (дата обращения: 30.04.2015).

15. Выполненные проекты в сфере девелопмента и строительства// PM Expert, 2014. URL:http://www.pmexpert.ru/experience/projects/ (дата обращения: 30.04.2015).

16. Стандарты управления проектами в мире//PM Expert, 2007. URL:http://www.pmexpert.ru/press-center/news/detail.php?ID=1428(дата обращения: 30.04.2015).

17. Тягай С. «Открытые инвестиции» пошли другим путем // Коммерсант, сентябрь 2006, № 167.

18. Insights and trends: current programme and project management practices// PWC, 2007. URL: http://pwc.com%2Fes_CL%2Fcl%2Fpublicaciones%2Fassets%2Finsighttrends.pdf (дата обращения: 30.04.2015).

Приложение 1. Устав проекта

Определение проекта
Название проекта:	Квартал таунхаусов «Никольское»
Организаторы:	ООО «Компас Девелопмент»
Дата представления:	14.10.2013 года
Подготовил:	Тюнькин М.М.

Содержание и обоснование проекта
Цель проекта	Удовлетворение потребностей граждан в жилье, в объектах инфраструктуры путем строительства трехэтажных многоквартирных жилых домов по адресу: город Москва, поселение Сосенское, вблизи дер. Николо-Хованское, уч. 11
Задачи проекта	Проектирование, строительство, сдача и ввод в эксплуатацию Жилого комплекса. Строительство, ремонт и эксплуатация коммуникаций, объектов инженерной инфраструктуры, противопожарной безопасности, дорог, других строений и сооружений общего пользования. Планировка и обустройство территории в соответствии с утвержденным проектом и в границах земельного участка Жилого комплекса, в том числе создание благоприятной экологической обстановки на территории, благоустройство и озеленение территории Жилого комплекса, поддержание ее в состоянии, отвечающем культурно-эстетическим требованиям. Обеспечение рабочего состояния систем водоснабжения, электроснабжения, канализации жилых и нежилых помещений, входящих в Жилой комплекс, до границ участков индивидуального пользования, в том числе их текущий и капитальный ремонт. Обеспечение рационального использования общих земельных участков (дороги, придомовые участки, детская площадки).
Обоснование инициации проекта (внутренние и/или внешние предпосылки)	Положительная динамика развития малоэтажного строительства на территории Новой Москвы и Московской области Сегмент таунхаусов в черте Москвы востребован рынком (по прогнозам спрос останется высоким в течение следующих 8-10 лет) Наличие участков для строительства на территории Новой Москвы определяет положительные перспективы реализации проекта, а также является самым существенным конкурентным преимуществом
Стратегические цели компании, на которые работает проект<...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Применение стандартных методов и средств управления проектами при реализации проектов в девелопменте" скачать

Подобные документы

• Теоретические основы управления проектами

  Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.
  
  контрольная работа [30,3 K], добавлен 04.02.2010
  

• Система управления проектами как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия на примере ООО АН "Династия"

  Понятия управления проектами. Обзор программных средств. Анализ российского опыта применения проектного управления. Финансово-экономический анализ деятельности ООО "Династия". Автоматизация взаимоотношений с клиентами, посредством внедрения CRM-системы.
  
  презентация [1,5 M], добавлен 14.08.2013
  

• Развитие системы управления проектами

  Характеристика этапов развития управления проектами в России. Понятие, роль и актуальность проектного управления. Основные формы планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Особенности управления проектами в фирмах-партнерах "1С:Франчайзи".
  
  курсовая работа [1021,2 K], добавлен 23.10.2015
  

• Технологии эффективного управления проектом

  Сущность и источники эффективности профессионального управления проектами. Обобщение технологий реализации проектов: технология "Шесть сигм", CALS, ARIS, революционная редакция PMBOK, РОСТ-технологии. Обзор методов планирования и реализации стратегии.
  
  дипломная работа [950,7 K], добавлен 29.09.2010
  

• Управление проектами в промышленном строительстве. Практика и опыт реализации объектов

  Примеры реализации реальных проектов, ключевые факторы успеха. Планирование и актуализация графиков, новые технологии для управления проектом использовали. Горгструктуры штаба строительства. Теория реализации строительных, инвестиционных проектов.
  
  презентация [30,8 M], добавлен 10.08.2021
  

• Анализ международного опыта управления проектами и применение его на отечественных предприятиях

  Международная практика проектного управления. Анализ тенденций, характерных для управления конкурентоспособностью инновационных проектов в досуговой индустрии. Российский опыт разработки бизнес-планов и их реализации на примере отечественной компании.
  
  курсовая работа [100,9 K], добавлен 12.03.2015
  

• Оптимизация организационной структуры для реализации проектного управления

  Основные компоненты управления проектами на предприятии гражданской авиации. Характеристика субъектов гражданской авиации (на примере ОАО "ЛИИ имени М.М. Громова". Внедрение проектного управления в структуру управления отдела капитального строительства.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 16.05.2017
  

• Управления проектами в организации

  Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.
  
  дипломная работа [2,4 M], добавлен 20.08.2017
  

• Подходы к управлению проектами на современном этапе развития менеджмента

  Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций. Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления. Модель информационно-аналитической системы управления лечебным учреждением.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 07.07.2015
  

• Тонкости управления проектами

  Управление проектами как творческий процесс. Методология проектного менеджмента. Технологии управления проектом. Основные виды проектов, их цели и реализация. Формирование бюджета проекта, риски и жизненный цикл, особенности организационной структуры.
  
  курсовая работа [45,4 K], добавлен 23.11.2010
  

• Управление проектами на объектах гражданского строительства

  Изучение сущности и источников эффективности профессионального управления проектами. Классификация проектов по видам и содержанию. Основные технологии реализации проектов. Совершенствование технологии проектирования на объектах гражданского строительства.
  
  научная работа [949,2 K], добавлен 05.10.2010
  

• Организация управления проектами

  Системный подход к управлению предприятием. Проект как система управления предприятием. Роль человеческого фактора в управлении проектами. Планирование ресурсов проекта, контроль его реализации. Заключительный этап проекта: функции управляющего аппарата.
  
  курсовая работа [95,3 K], добавлен 27.05.2015
  

• Усовершенствование процессов управления проектами при реализации проекта Chirag oil project

  Усовершенствование процессов управления проектами нефтегазовой отрасли Азербайджана. Управление проектами и процессный подход при бурении нефтяных скважин. Разработка рекомендаций по усовершенствованию процессов управления проектом "Азери-Чираг-Гюнешли".
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 25.09.2013
  

• Экономическая эффективность системы управления проектами на предприятии ОАО "Сатурн"

  Организация системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях. Построение организационных структур управления проектами организаций. Определение проблем управления проектами ОАО "Сатурн" и поиск путей совершенствования.
  
  дипломная работа [151,3 K], добавлен 23.08.2011
  

• Управление проектами

  Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.
  
  реферат [57,0 K], добавлен 14.02.2011
  

• Основные элементы и участники проектов

  Базовые понятия управления проектами и принципиальная модель, раскрывающая их взаимосвязь. Цель, стратегия, результат и управляемые параметры проекта, его окружение. Организационные структуры управления проектами. Основные фазы жизненного цикла проекта.
  
  лекция [1,1 M], добавлен 31.10.2013
  

• Управление девелоперским проектом коммерческой недвижимости на примере проекта строительства спортивно-торгово-развлекательного центра

  Сущность, понятие и основные виды управления проектами развития недвижимости. Понятие девелоперского проекта и основные особенности управления коммерческой недвижимостью. Финансово-экономическое обоснование проекта. Анализ рынка торговой недвижимости.
  
  курсовая работа [2,0 M], добавлен 25.03.2011
  

• Совершенствование процесса управления проектами на предприятии ТОО "Казцинктех"

  Понятие, состав и виды проектов. Этапы управления проектами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ТОО "Казцинктех". Анализ экономических показателей работы предприятия. Основные проблемы в управления проектами и пути их решения.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 22.05.2012
  

• Управление инновационными проектами

  Сущность управления инновационными проектами. Классификация инновационных проектов, идеи, замыслы и технические решения. Фазы жизненного цикла проекта и основные области его приложения. Программное обеспечение управления инновационными проектами.
  
  реферат [484,6 K], добавлен 29.09.2012
  

• Программное обеспечение управления проектами

  Информационные системы управления проектами. Классификация и краткий обзор программного обеспечения управления проектами. Внедрение специализированного программного обеспечения при проведении автоматизации управления Фитнес-клубом с выкупом территории.
  
  курсовая работа [966,1 K], добавлен 01.12.2013
  

Другие документы, подобные "Применение стандартных методов и средств управления проектами при реализации проектов в девелопменте"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам