2014 от 2013

2015 от 2014

2014 к 2013

2015 к 2014

1.Выручка, тыс.руб.

76581

56596

74737

-19985

18141

73,90

132,05

2.Фонд оплаты труда, тыс. руб.

16985,88

20717,30

15569,40

3731,42

-5147,9

121,97

75,15

3. Среднесписочная численность производственных торгово-оперативный персонал, чел.

87

82

84

-5

2

94,25

102,44

4.Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс.руб.

195,24

252,65

185,35

57,41

-67,30

129,40

73,36

5.Производительность труда 1 работника, тыс. руб.

880,24

690,20

889,73

-190,05

199,53

78,41

128,91

Источник: данные финансовой отчетности, статистической отчетности и внутренней отчетности по труду ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

По данным таблицы 2.19 можно отметить, что в 2014 году производительность труда работников значительно снизилась, несмотря на повышение заработной платы на 29,4 %, что говорит о неэффективном использовании ФОТ.

В 2015 году произошла обратная ситуация: среднегодовая заработная плата сократилась на 26,6 %, а производительность труда выросла почти на 30 % (в основном за счет увеличения выручки на 32%).

Графически соотношение темпов роста средней заработной платы и производительности труда представлено на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда персонала ООО «Агропром» в 2013 - 2015 гг.

В таблице 2.20 рассчитаны еще несколько показателей, необходимых для анализа эффективности системы оплаты труда работников рассматриваемого предприятия.

Таблица 2.20 Анализ эффективности использования затрат на оплату труда ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

Показатели	2013	2014	2015	Абс. изм (+,-)	Темп роста, %
				2014 от 2013	2015 от 2014	2014 к 2013	2015 к 2014
Выручка, тыс.руб.	76581	56596	74737	-19985	18141	73,90	132,05
Полная себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), тыс.руб.	64946	44873	56919	-20073	12046	69,09	126,84
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	16986	20717	15569	3731,42	-5147,9	121,97	75,15
Прибыль от реализации, тыс.руб.	11635	11723	17818	88	6095	100,76	151,99
Доля заработной платы в общих затратах, %	26,15	46,17	27,35	20,01	-18,82	176,53	59,25
Доля заработной платы в выручке, %	22,18	36,61	20,83	14,43	-15,77	165,04	56,91
Прибыль на 1 руб. ФОТ	0,68	0,57	1,14	-0,12	0,58	82,61	202,25
Коэффициент соотношения прибыли и затрат на оплату труда	0,68	0,57	1,14	-0,12	0,58	82,61	202,25

По данным таблицы 2.20 можно отметить, что доля заработной платы в общих затратах предприятия за 2015 год снизилась практически наполовину, при том, что численность работников сократилась всего на 2 человека. Доля заработной платы в выручке предприятия также снизилась.

Главным критерием эффективности затрат на оплату труда следует считать индекс соотношения темпов роста прибыли и затрат на оплату труда. В ООО «Агропром» за 2015 год увеличение заработной платы способствовало достижению лучших результатов деятельности предприятия относительно прошлого периода.

Подводя итоги оценке эффективности кадровой политики ООО «Агропром», можно сделать следующие выводы:

1. на основании количественных критериев отмечено эффективное использование ФОТ предприятия в 2015 году;

2. на основании качественных критериев выявлены следующие недостатки и слабые стороны кадровой политики:

- отсутствие разработанных критериев для оперативной оценки эффективности работы сотрудников;

- отсутствие единой кадровой стратегии;

- отсутствие перспектив повышения в должности и мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов;

в системе стимулировании не учитываются индивидуальные результаты работников, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

неэффективные методы нематериальной мотивации, что также приводит к значительному снижению производительности труда.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «АГРОПРОМ»

3.1 Предложения по разработке и внедрению усовершенствованной кадровой политики

Обеспеченность предприятия работниками и уровень эффективности их труда отражаются на финансовых результатах деятельности через соотношение доходов и расходов по основной деятельности:

1) изменение объема производства, а следовательно, реализации продукции может происходить за счет: улучшения использования рабочего времени, повышения квалификации работников и совершенствования организации труда и производства, приводящих к росту индивидуальной производительности труда в единицу времени.

2) изменение производственной себестоимости реализованной продукции является следствием: повышения уровня оплаты труда каждого работника и изменения их численности по экономическим элементам "расходы на оплату труда" и "отчисления на социальные нужды"; повышения квалификации работников, что приводит к росту средней заработной платы и, соответственно, к увеличению фонда заработной платы, снижению потерь от брака, росту производительности труда; изменения в соотношении численности производственных рабочих и АУП, а также и других мер.

В ходе анализа, проведенного в работе, было отмечено, что на предприятии не разработаны критерии для оперативной оценки эффективности работы сотрудников. В целях повышения эффективности кадровой политики ООО «Агропром» необходимо ввести на предприятии систему регулярного планирования и оценки. Для ООО «Агропром» как для планирования, так и для оценки рекомендуется применять систему ABC-планирования, которая проста в применении и обеспечивает легкий анализ данных.

Смысл системы в том, что ежемесячно все сотрудники - как рядовые, так и руководящие - составляют индивидуальные планы работы, а непосредственный начальник при необходимости их корректирует. Поставленным задачам присваивается одна из трех категорий: «A» (самым важным), «B» (средней важности) или «C» (мелким и легким) - и соответственно назначается число баллов за выполнение. Для каждой задачи определяется срок ее решения (если задача многоэтапная, сроки устанавливаются для каждого этапа). При просрочке выполнения задачи сотруднику засчитывается меньше баллов, чем предусматривалось изначально.

Данные сводного плана можно сгруппировать по интересующим показателям: имени сотрудника, сроку выполнения, категории задачи, месяцу и пр. В автоматизированной системе есть удобная дополнительная опция - просроченные задачи автоматически выделяются красным цветом. В результате руководитель в любой момент может узнать, над какими задачами работают сотрудники, когда они должны их решить и какие из задач уже просрочены.

По итогам месяца подсчитывают, какое количество задач решил сотрудник и, соответственно, на сколько процентов он выполнил план.

Помимо выполнения месячного плана, учитываются «регулярные» показатели эффективности работы сотрудников, определяемые для каждой должности. Например, для специалистов отдела кадров это отсутствие текучки кадров, число проведенных собеседований, коэффициент закрытых вакансий, норматив по прибыли и др. Все показатели - количественные, поэтому их легко учесть в итоговой оценке работы сотрудника - руководителю на это требуется всего несколько минут. Кроме того, на итоговый результат влияет оценка начальником лояльности, активности и вовлеченности специалиста в процесс работы. Все перечисленные критерии занесены в отдельную таблицу. Руководителю достаточно проставить соответствующие значения напротив каждого критерия, выбрав цифру из предложенного интервала баллов.

Все полученные значения переводятся по определенной формуле в единую систему расчета и суммируются. В результате сотрудник набирает за месяц работы некоторое количество баллов и попадает в одну из категорий:

- 90 баллов и больше - «A»,

- 75-89,99 балла - «B»,

- меньше 75 баллов - «C».

Если работник три месяца подряд попадает в категорию «C», ему делается предупреждение; если после этого ситуация не меняется - работодатель с ним расстается. Рейтинги за все месяцы доступны каждому сотруднику. Такой подход стимулирует специалистов к неизменно эффективной работе.

Также каждый месяц анализируются показатели и эффективность работы сотрудника за последние три месяца. На основании этого анализа руководство принимает решения о поощрениях и о соответствии сотрудников занимаемой должности:

- 100 баллов и больше - максимальное бонусное поощрение;

- 95-99,99 балла - среднее бонусное поощрение;

- 90-94,99 балла - минимальное бонусное поощрение;

- 75-89,99 балла - соответствует занимаемой должности и своему окладу;

- меньше 75 баллов - рассмотрение вопроса о несоответствии занимаемой должности.

Пример расчета и оценки эффективности сотрудника представлен в приложении 5.

Таким образом, четкая формулировка критериев эффективности работы позволяет руководителю: во-первых, затратить на подведение итогов по оценке эффективности работника минимум времени, во-вторых, более рационально использовать ФОТ. Для работников разработанная система оценки является стимулом к повышению эффективности работы, так как непосредственно от сумму баллов зависит их заработная плата и решение руководства о перспективах сотрудника в организации.

В предыдущей главе настоящей работы было установлено, что темп роста производительности труда в 2015 году намного превосходит темп роста заработной платы, это хорошо для предприятия, но сотрудники предприятия недовольны данным положением.

Для ООО «Агропром» в целях устранения данных диспропорций предлагается внести существенные коррективы в систему премирования. Подход к премированию различных категорий персонала должен быть дифференцирован. То есть, показатели и условия премирования должны отражать конечные результаты труда, на выполнение которых могут оказать непосредственно влияние работники определенных категорий персонала. Только в данном случае работники смогут ощущать достаточно тесную связь между результатами своей работы и размером вознаграждения.

В таблице 3.2 представлена модель стимулирования персонала, предусматривающая дифференциацию должностных окладов посредством учета результатов индивидуального труда, уровня образования, стажа работы в должности и отрасли работника.

Таблица 3.2 Модель гибкого регулирования заработной платы различных категорий работников

Компенсируемые факторы	Условия	Персонал управления	Специалисты и служащие	Рабочие
		Баллы	в % от базового оклада	Баллы	в % от базового оклада	Баллы	в % от базового оклада
Стаж работы по профессии	от 1 до 3	30	3	30	3	40	4
	от 3 до 5	40	4	40	4	50	5
	от 5 до 10	50	5	50	5	60	6
	более 10 лет	60	6	60	6	70	7
Стаж работы в отрасли	от 1 до 3	10	1	10	1	20	2
	от 3 до 5	20	2	20	2	30	3
	от 5 до 10	30	3	30	3	40	4
	более 10 лет	40	4	40	4	50	5
Образование	сренеспециальное	20	2	20	2	50	5
	высшее	70	7	60	6	60	6
Экспертная оценка непосредственным руководителем	100 баллов и больше	80	8	90	9	70	7
	95-99,99 балла	50	5	50	5	50	5
	90-94,99 балла	30	3	30	3	30	3
	75-89,99 балла	0	0	0	0	0	0
	меньше 75 баллов	0	0	0	0	0	0
ИТОГО максимум баллов по всем критериям		250	25	250	25	250	25

Источник: составлено автором

Отличительными особенностями данного подхода по сравнению с отраслевыми рекомендациями являются дифференциация баллов для различных категорий персонала, а также минимизация числа факторов, подверженных субъективной оценке.

В качестве критериев экспертной оценки непосредственным руководителем используются результаты оценки работников в системе ABC-планирования (таблица 3.1).

Систему морального стимулирования работников ООО «Агропром» предлагается построить на базе разработки единой системы управления трудовой карьерой и формирования кадрового резерва.

На данный момент времени карьера работников ООО «Агропром» носит стихийный, ситуационный характер. В пункте 2.3. настоящей работы было проведено исследование с целью выявления заинтересованности персонала в планировании своей карьеры. Большая часть опрошенных отдает предпочтение развитию карьеры. На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии имеет серьезные недостатки институционального характера и нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Для совершенствования организации учета по работе с резервом в ООО «Агропром» необходимо вести следующие формы: анкета резервиста, индивидуальные планы подготовки для сотрудников резерва.

Эффективным предложением совершенствования работы с резервом ООО «Агропром» является составление индивидуального плана для сотрудников резерва, который содержит подробный алгоритм действий по развитию необходимых качеств, знаний и навыков сотрудника, которые в итоге повысят личную эффективность того или иного работника. Как правило, план составляется на срок от трех месяцев до одного года. Оптимальным является создание индивидуального плана в качестве элемента комплексной системы адаптации, мотивации, обучения и оценки персонала. В этом случае индивидуальный план развития будет полезен как работнику, так и компании (табл. 3.3).

В течение года с момента зачисления в кадровый резерв работник ООО «Агропром» должен выполнить план индивидуальной подготовки, после чего производится повторная профессиональная оценка работника.

Завершая разработку предложений по формированию кадрового резерва в ООО «Агропром», следует отметить еще ряд преимуществ, которые он обеспечит:

- своевременное заполнение вакантных должностей подготовленными кандидатами;

- мотивация персонала. Вначале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем - карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Специалисты по кадрам ООО «Агропром» могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации;

- возможность сохранения знаний и опыта в компании. Работающий на предприятии сотрудник из кадрового резерва лоялен, знаком с особенностями предприятия. Обычно он гораздо более эффективен.

Таблица 3.3 Преимущества индивидуального плана для ООО «Агропром»

Польза для сотрудника	Польза для компании
План помогает сотруднику сосредоточить усилия на выбранных направлениях развития, то есть позволяет ему понять: «Что я должен делать для того, чтобы добиться поставленных целей?»	План дает возможность объединить цели сотрудника с целями компании. Достигая целей своего развития, сотрудник одновременно работает на достижение ключевых бизнес-показателей
Совместно с руководителем специалист определяет приоритетные направления для роста, что позволяет лучше понимать собственные желания	Повышает готовность сотрудников решать поставленные задачи, а также мотивирует быть целеустремленными
Позволяет сотруднику существенно ускорить темпы своего развития и побуждает работать лучше	Позволяет компании планировать и проводить обучение с учетом реальных потребностей сотрудников
Работник получает возможность быть активным участником процесса своего развития, влиять на него, самостоятельно оценивать личный прогресс и достижения	С помощью плана компания может раскрыть потенциал лучших сотрудников и направить его на решение важнейших бизнес-задач
Не нужно думать о смене работы, так как сотрудник представляет этапы своей карьеры именно в этой компании	В работе с кадровым резервом план дает возможность отслеживать этапы развития резервистов

Источник: составлено автором

Итоги разработанных рекомендаций по внедрению новой системы стимулирования персонала исследуемого предприятия представлены в таблице 3.4, которая показывает, что предлагаемые рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала связаны не только с внесением изменений в применяемые в ООО «Агропром» методы стимулирования, а охватывают все ее компоненты.

Таблица 3.4 Сравнительный анализ сложившейся и предлагаемой системы стимулирования персонала ООО «Агропром»

Характеристики системы	Сложившаяся система стимулирования персонала	Предлагаемая система стимулирования персонала
Цели:	Ориентация системы стимулирования персонала на достижение целей только организационного уровня	1. Повышение результативности на всех уровнях управления. 2.Рост удовлетворенности персонала качеством трудовой жизни.
Принципы:	Соблюдаются принципы: комплексности; дифференцированности. Не соблюдаются: простоты и понятности; участия; справедливости; целенаправленности.	Соблюдаются принципы: - справедливости; - комплексности; - информированности; - дифференцированности и др.
Степень включенности руководителей подразделений	Незначительная. Участие руководителей ограничивается установлением тарифной части заработной платы, предложениями по награждению персонала.	Высокая. Включенность в процесс стимулирования руководителей всех уровней
Степень управляемости	Средняя. Единые принципы организации системы стимулирования во всех филиалах. Управление средствами, направляемыми на стимулирование персонала, обеспечивается «владельцем процесса».	Высокая. Формализация системы стимулирования персонала на основе моделирования обеспечивает высокий уровень управляемости.
Оценка эффективности деятельности	Оценка эффективности осуществляется преимущественно на организационном уровне.	Присутствует встроенный в систему стимулирования персонала механизм оценки эффективности на всех уровнях (организационном, групповом, индивидуальном).

Источник: составлено автором

Подводя итоги, совершенствование кадровой политики ООО «Агропром» предложено осуществить в следующих направлениях:

- ввести на предприятии систему регулярного планирования и оценки ABC, которая проста в применении и обеспечивает легкий анализ данных, как для руководителей, так и для сотрудников предприятия;

- для повышения эффективности системы материального стимулирования использовать систему стимулирования персонала, предусматривающую дифференциацию должностных окладов посредством учета результатов индивидуального труда, уровня образования, стажа работы в должности и отрасли работника;

- в целях совершенствования организации учета по работе с резервом в ООО «Агропром» вести следующие формы: анкета резервиста, индивидуальные планы подготовки для сотрудников резерва.

3.2 Прогнозные показатели финансового состояния предприятия в результате совершенствования кадровой политики

Относительно денежных средств, находящихся в расчетах, ООО «Агропром» должно систематически следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. По возможности оно должно стремиться к увеличению количества заказчиков с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчиком продукции, внимательно выбирать деловых партнеров, сразу обговаривать и уточнять с ними в договоре условия оплаты, найти пути возвращения просроченной задолженности (даже через суд), исследовать возможность применения факторинга, векселей и т.д.

В целях снижения финансовых потерь от просроченных платежей дебиторами рекомендуется совершенствовать организацию расчетов с покупателей (заказчиками) путем разработки шкалы скидок при досрочных оплатах за различную продукцию.

Необходимо своевременно выявлять недопустимые виды дебиторской и кредиторской задолженности, к которым относятся: просроченная задолженность поставщикам, в бюджет и др.; кредиторская задолженность по претензиям; сверхнормативная задолженность по устойчивым пассивам; товары отгруженные, но не оплаченные в срок; поставщики и покупатели по претензиям; задолженность по расчетам возмещения материального ущерба по статье «прочие дебиторы». Только за счет снижения дебиторской задолженности на 50 % ООО «Агропром» сможет увеличить коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

ООО «Агропром» может получить деньги до того, как будет оплачена дебиторская задолженность. Для этого предусмотрены следующие пути.

1. Передача дебиторской задолженности в залог.

В этом случае ООО «Агропром» занимает деньги у кредитора, выписывая вексель и передавая в залог дебиторскую задолженность в качестве обеспечения. Если он не может оплатить вексель к назначенной дате, то к кредитору переходит право конвертации от данной в залог дебиторской задолженности в деньги.

2. Продажа дебиторской задолженности (факторинг).

Предприятие может продать право на получение денег по дебиторской задолженности факторной фирме или банку.

Продажа дебиторской задолженности может осуществляться без регресса, т.е. без права обратного выкупа, и с регрессом.

При продаже дебиторской задолженности без регресса покупатель (факторная фирма) берет на себя риск получения денег и возможных убытков. Это продажа в полном смысле слова, т.к. передаются и право, и риск, и выгода.

При продаже дебиторской задолженности с регрессом продавец гарантирует покупателю оплату в случае, если дебитор отказывается заплатить. Существует много споров о том, является ли такая передача продажей, поскольку, с одной стороны, часть рисков и выгод передается, а с другой - остается риск, связанный с получением дебиторской задолженности.

Передача с регрессом записывается как продажа в случае выполнения 3 условий: передающая сторона отказывается от будущих экономических выгод, связанных с дебиторской задолженностью; обязательства передающей стороне по условиям регресса можно оценить с достаточной степенью уверенности; принимающая сторона не может требовать от передающей стороны возвратной покупки дебиторской задолженности.

3. Проведение зачета взаимных требований.

Расчеты между предприятиями могут проводиться на основе зачета взаимных требований. При этом погашаются сальдо по расчетным операциям и уменьшается дебиторская задолженность. Кроме сокращения дебиторской задолженности, проведение взаимозачетов способствует также уменьшению требуемого объема оборотных средств, ускорению расчетов между предприятиями, достижению ритмичности сбыта и поставок.

При проведении зачета взаимных требований, сократить дебиторскую задолженность возможно на 1070 тыс.руб.

Для эффективного управления дебиторской задолженностью клиентов ООО «Агропром» необходимо создать месячную форму управленческой отчетности (таблица 3.5).

Таблица 3.5 Контроль платежной дисциплины арендаторов ООО «Агропром»

Наименование	Задолженность на 31.12.2014	План платежей	Факт платежей	Отклонения, +/-	Причины отклонений

Источник: составлено автором

При сопоставлении данной формы помесячно можно предотвращать нарушения платежной дисциплины.

Для обеспечения четкой работы всех подразделений компании по планированию движения денежных средств и исполнению утвержденных планов ООО «Агропром» необходимо создать Положение об управлении денежными средствами, где будут описаны и регламентированы соответствующие процессы, прежде всего, прохождение заявок на расходы, формирование платежного календаря.

Таким образом, система контроля в ООО «Агропром», основанная на оперативном контроле отклонений и оперативном контроле платежей, позволит:

- регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, осуществляя тем самым оперативный контроль внутрихозяйственных потоков между подразделениями и финансовых потоков всей организации;

- контролировать уровень затрат конкретных видов ресурсов, более экономно расходовать средства производства, материальные и финансовые ресурсы, определять пути их экономии в будущем.

Анализ изменений в балансе в результате внедрения предложенных мероприятий представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6 Прогнозный баланс ООО «Агропром»

Показатель	2015 г.	Прогноз	Абс.изменение (+/-)	Темп роста, %
1. Наиболее ликвидные средства	2028	5269	3241	259,81
1.1. денежные средства	2028	5269	3241	259,81
2. Легко реализуемые активы	1764	694	-1070	39,34
2.1. прочие оборотные активы	0	0	0	-
2.2. краткосрочная дебиторская задолженность	1764	694	-1070	39,34
3. Медленно реализуемые активы	7415	8321	906	112,22
2.1. запасы	7146	7923	777,22	110,88
2.2. НДС	269	398	128,78	147,87
2.3. долгосрочная дебиторская задолженность	221	0	-221	0,00
4. Неликвидные активы	1478	963	-515	65,16
4.1. основные средства	769	442	-327	57,48
4.2 незавершенное строительство	0	0	0	-
4.3 отложенные налоговые активы	0	0	0	-
4.4 прочие внеоборотные активы	0	0	0	-
4.5. Расходы будущих периодов	709	521	-188	73,48
Итого	12685	15247	2562	120,20
1. Срочные обязательства	8375	5168	-3207	61,71
1.1. кредиторская задолженность	8375	5168	-3207	61,71
2. Краткосрочные пассивы	95	109	14	114,74
2.1. Краткосрочные кредиты и займы	95	109	14	114,74
3. Долгосрочные пассивы	0	2280	2280	-
3.1. Долгосрочные обязательства	0	2280	2280	-
4. Постоянные пассивы	4215	7690	3475	182,44
4.1.Уставный капитал	148	148	0	100,00
4.2. Нераспределенная прибыль	4067	7542	3475	185,44
Итого	12685	15247	2562	120,20

Источник: составлено автором

Изменение показателей ликвидности предприятия в результате внедрения предложенных мероприятий представлено в таблице 3.7.

Таблица 3.7 Прогнозный анализ ликвидности баланса ООО «Агропром»

Актив	2015	Прогноз	Пассив	2015	Прогноз	Платежный излишек или недостаток
						2014	Прогноз
1	2	3	4	5	6	7	8
Текущая ликвидность
Наиболее ликвидные активы А1	2028	5269	Наиболее срочные обязательства П1	8375	5168	6347	-101
Быстрореализуемые активы А2	1764	694	Краткосрочные пассивы П2	95	109	-1669	-585
Итого	3792	5963	Итого	8470	5277	4678	-686
Перспективная ликвидность
Медленно реализуемые активы А3	7415	8321	Долгосрочные пассивы П3	0	2280	-7415	-6041
Труднореализуемые активы А4	1478	963	Постоянные пассивы П4	4215	7690	2737	6727
Итого	8893	9284	Итого	4215	9970	-4678	686

Источник: составлено автором

Таким образом, можно сделать вывод, что после введение указанных мероприятий баланс ООО «Агропром» будет соответствовать критериям абсолютной ликвидности.

На основании таблицы 3.7 рассчитаем прогнозные показатели платежеспособности ООО «Агропром».

Таблица 3.8 Прогнозный анализ показателей платежеспособности ООО «Агропром»

Коэффициенты	2015	Прогноз	Ограничения	Изменение
1	2	3	4	5
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,24	1,00	0,05 - 0,15 до 0,2	4,17
Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности	0,45	1,13	0,8 - 1,0	2,52
Коэффициент текущей ликвидности	1,32	2,71	>=1	2,05
Коэффициент «цены» ликвидации	1,50	2,02	>=1	1,35
Общий коэффициент ликвидности баланса	0,61	1,37	>=1	2,25
Коэффициент перспективной платежеспособности	0,00	0,27		-
Коэффициент задолженности	0,00	0,00	<0,38	-
Коэффициент общей платежеспособности	0,01	0,26		24,09

Источник: составлено автором

По данным таблицы 3.8 можно отметить, что прогнозные значения платежеспособности имеют тенденцию к увеличению.

В таблице 3.9 приведены основные показатели финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 3.9 Прогнозный анализ показателей финансовой устойчивости ООО «Агропром»

Наименование показателя	Значение	2014 г.	Прогноз	Абсолютное изменение (+/-)
1. Коэффициент автономии	Собственный капитал / Валюта баланса	0,41	0,50	0,09
2. Коэффициент финансовой зависимости	Заемный капитал / Валюта баланса	0,67	0,50	-0,17
3. Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (коэффициент платежеспособности)	Собственный капитал / Заемный капитал	0,50	1,02	0,52

Источник: составлено автором

Таким образом, можно сделать вывод, что исследуемое предприятие в прогнозном периоде повысит свою финансовую устойчивость в результате внедрения предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической главе настоящей работы была исследована взаимосвязь кадровой политики и финансового состояния предприятия.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации, поэтому, как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации.

Кадровая политика современного предприятия включает в себя следующие элементы: кадровый учет, разработку документации, адаптацию новичков, оценку, мотивацию, обучение и корпоративную культуру. Для оценки эффективности действующей системы управления персоналом проводят постоянный мониторинг.

В практике хозяйствующих субъектов наибольшей популярностью пользуются открытый и закрытый типы кадровой политики, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. При открытой кадровой политики для персонала нет возможности карьерного роста, поскольку на должность привлекаются более опытные сотрудники извне, чего нельзя сказать про закрытую кадровую политику. Закрытая кадровая политика направлена на развитие собственного персонала, в отличие от открытой - как правило, в ней будет большая текучесть кадров и плохой имидж организации, а следовательно такая организация является потенциально не привлекательной для инвесторов и надёжных поставщиков, что может привести к краху организации.

Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. По сути дела оно отражает конечные результаты его деятельности, которые интересуют собственников (акционеров) предприятия, его деловых партнеров, налоговые органы. Это предопределяет важность проведения анализа финансового состояния экономического субъекта и повышает роль такого анализа в экономическом процессе.

Главной целью анализа финансового состояния является оценка и идентификация проблем предприятия для подготовки, обоснования и принятия различных управленческих решений.

Оценка финансового состояния предприятия производится на основе анализа экономической ситуации путем исследования различных параметров его функционирования и их сравнения с нормативными значениями или с рядом аналогичных показателей родственных предприятий. Данный анализ призван раскрыть содержание экономических факторов и причин, влияющих на предприятие, и нацелен на осмысление их результатов и последствий.

Эффективность кадровой политики предприятия влияет на его финансовое состояние через изменение величины и качественного состава внеоборотных и оборотных активов. А изменение финансовых результатов за счет этих факторов производства оказывают влияние на финансовое состояние через изменение величины и структуры собственного и заемного капитала, что, в конечном счете, отражается на показателях рентабельности имущества и источников его формирования, финансовой устойчивости, платежеспособности.

В практической части работы была проведена оценка влияния кадровой политики на финансовое состояние ООО «Агропром».

По итогам анализа были сделаны следующие следующие выводы:

на основании количественных критериев отмечено эффективное использование ФОТ предприятия в 2015 году;

на основании качественных критериев выявлены следующие недостатки и слабые стороны кадровой политики:

- отсутствие разработанных критериев для оперативной оценки эффективности работы сотрудников;

- отсутствие единой кадровой стратегии;

- отсутствие перспектив повышения в должности и мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов;

в системе стимулировании не учитываются индивидуальные результаты работников, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

неэффективные методы нематериальной мотивации, что также приводит к значительному снижению производительности труда.

В третьей главе настоящей работы приведены рекомендации по повышению эффективности кадровой политики исследуемого предприятия:

- ввести на предприятии систему регулярного планирования и оценки ABC, которая проста в применении и обеспечивает легкий анализ данных, как для руководителей, так и для сотрудников предприятия;

- в целях совершенствования организации учета по работе с резервом в ООО «Агропром» вести следующие формы: анкета резервиста, индивидуальные планы подготовки для сотрудников резерва;

- разработана модель стимулирования персонала, предусматривающая дифференциацию должностных окладов посредством учета результатов индивидуального труда, уровня образования, стажа работы в должности и отрасли работника.

ЛИТЕРАТУРА И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ИСТОЧНИКИ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): Федеральный закон от 30.11.1994 N 51-ФЗ (в ред. от 31.01.2016) // СПС «Консультант Плюс»

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // СЗ РФ от 7 января 2002 г. N 1 (часть I)

3. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 06.04.2015) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // СПС «Консультант Плюс»

4. Акулич В.В. Оценка эффективности использования средств на оплату труда// Планово-экономический отдел. - 2013. - №5. - с. 58-61.

5. Алексеева С.Н., Харитонова Т.В. Производительность, организация и нормирование труда - основные факторы устойчивого роста оплаты труда // Нива Поволжья. - 2014. - № 3. - С. 115-121.

6. Белоусова Д.В. Вариации на тему кадрового аудита // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2014. - № 2. - С. 21-24.

7. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. - в 2 т. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2013. - 620с.

8. Борейко М.Г. Соотношение производительности труда и заработной платы // Проблемы финансов и учета. - 2014. - № 1 (34). - Томск.- С. 26-30.

9. Бардасова Э.В., Зотов М.А., Поникарова А.С. Управление развитием кадрового потенциала предприятия, как инструмент достижения его устойчивого развития в инновационной экономике // Вестник Казанского технологического университета. - 2012. - Т. 15.- № 1. - С. 192-198.

10. Борисенко К.В., Чепурко Г.В. Формирование системы управления кадрами на предприятии // Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом. Материалы (3-7 секции) II (VII) Международной научно-практической конференции. ФГАОУ ВПО «Северо-Кавказский федеральный университет» - 2013. - С. 175-177.

11. Бороненко С.А., Маслова Л.И., Крылов С.И. Финансовый анализ предприятий. - Екатеринбург: Изд. Урал. гос. университета, 2014. - 510с.

12. Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия: Практическое пособие. - М.: «Издательство ПРИОР», 2013. - 188 с.

13. Володин А.А. Управление финансами (Финансы предприятия). - М.: Инфра - М, 2012. - 540с.

14. Габибова М.А. Проблемы российских предприятий в процессе предотвращения кризисных ситуаций // Развитие теории и практики управления социальными и экономическими системами. Материалы Четвертой международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. - 2015. - С. 17-22.

15. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала

16. Гелета И.В., Витохина О.И. Кадровая политика организации: критерии и совершенствование // Актуальные вопросы экономических наук. - 2012. - № 27. - С. 105-110.

17. Гершман Т.С. Мотивация персонала организации при помощи внедрения системы ключевых показателей эффективности: инструменты эффективного внедрения системы // Проблемы экономики и менеджмента. - 2013. - № 3. - С. 30-33.

18. Глухенькая Н.М. Исследование кадровой политики организации: подходы, принципы, методы // Управление персонало. - 2015 . - № 3. - С. 46-48.

19. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: Соционика и социоанализ для руководителей / В.В. Гуленко. - М.: Астрель, 2003. - 288 с.

20. Дудяшова В.П., Снурницына М.А. Обоснование эффективной структуры заработной платы управленческого персонала в условиях самообучающейся организации. // Науковедение. - 2015. - Т. 7. - № 2. - С. 21.

21. Ермолова Е.Е. Управление персоналом в условиях кризиса // Вопросы региональной экономики. - 2016. - № 2. - С. 40-46.

22. Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия. - М.: «Интел-Синтез», 2014.

23. Кондратьева Е.А. Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия // Социально-экономические явления и процессы. - 2015. - № 7. - С. 38.

24. Кубышкин И. Использование финансового анализа для управления компанией // Финансовый директор. - 2014. - №4. - С.17-20.

25. Лысенко Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М.: Инфра-М, 2012. - 360 с.

26. Любушин М.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.- 256 с.

27. Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. М.: Финансы и статистика, 2014. - 289 с.

28. Маркарьян Э. А., Герасименко Г. Г. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: Приор, 2013. - 321 с.

29. Овчаренко Л.Ю., Бережная О.В. Кадровая политика организации: сущность, функции и типы // Исследование инновационного потенциала общества и формирование направлений его стратегического развития. Сборник научных статей 4-й Международной научно-практической конференции: в 2-х томах. Ответственный редактор: Горохов А.А.. 2014. - С. 65-69.

30. Орловская О.В. Управление эффективностью работы персонала в системе управления крупной компанией // Вестник Оренбургского государственного университета. - 2014. - № 6. - С. 43-49.

31. Труфанов С.А. Оптимизация структуры кадрового потенциала предприятия на основе дифференцированного подхода с использованием матриц компетенций // Вестник АГТУ. - 2015. - № 4. - С. 114-116.

32. Федорова М. С. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии // Молодой ученый. -- 2015. -- №7. Т.1. -- С. 119-121.

33. Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учеб. / Под ред. Е.С. Стояновой. М.: Перспектива, 2013.

34. Хайруллина М. В. Управление предприятием: Новые аспекты теории и практики // ЭКО. - 2013. - № 2. - С. 111-122.

35. Хареба Е.В., Череповская Н.А. Оплата труда персонала как элемент социальной политики организации // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2015. - № 1-4. - С. 156-158.

36. Чешун Р.А. Принципы эффективной кадровой политики // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2012. - № 2. - С. 58-63.

37. Чмиль Д. Управление персоналом и формирование кадрового потенциала современного предприятия // Бизнес: Экономика, маркетинг, менеджмент. - 2012. - № 5. - С. 10-15.

38. Экономический анализ: учебное пособие для студентов заочной формы обучения. - М.,2015.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Критерии и соответствие требований при оценке кадрового потенциала

Критерий	Краткое описание критерия	Полное соответствие требованиям	Частичное соответствие требованиям	Несоответствие требованиям
Дисциплина	Отсутствие опозданий и пропусков по неуважительным причинам.	Всегда приходит вовремя. Отсутствует только по уважительным причинам.	Недостаточно пунктуален. Может забыть предупредить об уважительной причине заранее.	Часто опаздывает или отсутствует, не ставя об этом в известность руководителя.
Лояльность	Уважительно относится к организации, в которой работает.	Демонстрирует высокий корпоративный дух. Никогда не отзывается плохо о компании, начальстве или коллегах.	Не в полной мере ощущает себя частью коллектива. В целом избегает публично выражать недовольство, но изредка не может сдержать негативные эмоции по отношению к компании и коллегам	Негативно относится к компании и коллективу. Преследует исключительно личные цели, не заботясь об интересах компании и коллег.
Качество выполняемых работ	Работа выполняется с соблюдением стандартов работы с клиентами. Аккуратно, тщательно, без ошибок.	Работа выполняется с соблюдением требований. Крайне редко допускаются ошибки, которые работник всегда исправляет самостоятельно.	Работа выполняется с соблюдением требований, но иногда требует проверки, поскольку встречаются ошибки, которых работник не замечает сразу.	Требования не соблюдаются. Работа не качественная. Требуется постоянный контроль.
Объем выполняемых работ	Работа выполняется в полном объеме и вовремя	Работает быстро. Полностью выполняет плановые показатели или превышает их.	Работает медленно, затягивает сроки, приходится «подгонять»	Работает медленно. Нарушает сроки. Не справляется с необходимым объемом
Профессиональные знания	Сотрудник обладает необходимой профессиональной подготовкой и знаниями.	Хорошо понимает свои обязанности. Обладает достаточными знаниями, чтобы с ними справляться. Разъяснения руководителя требуются редко.	Обладает необходимыми знаниями, но не в полном объеме. Некоторые рабочие вопросы требуют дополнительного разъяснения	Обладает недостаточными знаниями, которых не хватает для выполнения обязанностей.
Умение контролировать эмоции	Умение вести себя корректно в стрессовых ситуациях	Всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам, независимо от ситуации.	Демонстрирует ровное отношение к клиентам и коллегам. Старается держать себя в руках в ситуации стресса.	Нервное поведение. Недоброжелательное отношение к клиентам и коллегам. Склонность к скандалам.
Умение решать сложные ситуации	Умение самостоятельно принять решение и найти выход из сложной ситуации.	Всегда принимает самостоятельные решения в пределах своей компетенции и отвечает за них. Находит выход из сложной ситуации.	Предпочитает не принимать самостоятельных решений. При возникновении сложной ситуации обращается к руководителю.	Избегает принятия решений и ответственности за них. Принятые им решения не исправляют, а усугубляют сложную ситуацию.
Умение слушать	Умение правильно понять полученную информацию.	Внимательно слушает, умеет задавать правильные уточняющие вопросы. Не перебивает собеседника.	Внимательно слушает, старается понять полученную информацию.	Слушает невнимательно. Часто перебивает. Если чего-то не понял, не уточняет, а интерпретирует выгодным для себя образом.
Устные коммуникации	Умение четко выразить свою мысль.	Аргументировано излагает свою точку зрения. Может донести свою мысль до собеседника.	Умеет выразить свою точку зрения, но иногда испытывает сложности с логикой доказательства своей правоты.	Излагает свою точку зрения с трудом. Если ему задать уточняющий вопрос, обижается, обвиняя собеседника в том, что тот «не понимает».

Приложение 2

Ключевые компетенции должности

№	Название компетенции	Расшифровка компетенции
1	Ориентация на достижение	Ориентация на результат, эффективность; оптимизация использования ресурсов; борьба за достижение совершенных стандартов
2	Забота о порядке и качестве	Контроль; уменьшение неопределённости; забота о ясности
3	Инициатива	Ск...

Подобные документы

• Формирование кадровой политики на предприятии

  Задачи формирования кадровой политики предприятия. Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия. Положение об отделе кадров и социального развития. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики и мотивации персонала.
  
  курсовая работа [579,3 K], добавлен 16.07.2011
  

• Разработка путей повышения эффективности деятельности предприятия БУОО "Автобаза здравоохранения"

  Характеристика основных видов показателей эффективности деятельности предприятия. Анализ финансового состояния, кадровой политики, численности и состава персонала компании. Совершенствование процесса подбора и найма, системы мотивации работников.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 31.01.2016
  

• Формирование кадровой политики в организации: экономико-правовой механизм

  Сущность и содержание кадровой политики, ее элементы и основные задачи. Содержание соответствующей стратегии управление персоналом, условия и принципы ее разработки. Анализ эффективности и рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия.
  
  курсовая работа [49,5 K], добавлен 12.09.2014
  

• Оценка кадровой политики

  Сущность, цели и задачи кадровой политики. Методика планирования потребности персонала. Общая характеристика предприятия и динамика основных технико-экономических показателей его деятельности. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [226,6 K], добавлен 26.05.2015
  

• Управление кадровой политикой государственного бюджетного учреждения социального обслуживания населения Ростовской области ("Специальный дом-интернат для престарелых и инвалидов")

  Сущность, цели и задачи кадровой политики. Характеристика деятельности ГБУСОН РО "СДИПИ"; анализ систем найма, отбора, обучения и мотивации персонала. Разработка программы мероприятий в рамках повышения эффективности кадровой политики предприятия.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 29.10.2013
  

• Концепция кадровой политики организации

  Содержание и задачи кадровой политики. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Типы кадровой политики. Реализация целей и задач управления персоналом. Подбор, обучение и расстановка рабочих. Мотивация к труду.
  
  реферат [22,6 K], добавлен 03.05.2004
  

• Мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия

  Сущность и значение кадровой политики предприятия. Организационно-экономическая характеристика ООО "Атриум". Анализ использования трудовых ресурсов и элементов кадровой политики организации. Предложения по повышению эффективности обучения персонала.
  
  дипломная работа [490,7 K], добавлен 28.05.2014
  

• Особенности кадровой политики в условиях стратегических изменений организации

  Эволюция подходов в управлении персоналом организации в России. Содержание, цели и принципы кадровой политики. Анализ факторов взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития предприятия. Кадровое планирование, привлечение и аттестация персонала.
  
  дипломная работа [228,5 K], добавлен 25.02.2015
  

• Основы кадровой политики

  Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.
  
  курсовая работа [273,9 K], добавлен 03.03.2016
  

• Совершенствование кадровой политики и ее планирование на предприятии

  Значение, роль и содержание кадровой политики предприятия, ее цели и принципы. Аттестация кадров и её процедура. Методы формирования персонала. Анализ кадровой политики и кадрового планирования на предприятии СУ-45. Динамика численности персонала.
  
  дипломная работа [383,4 K], добавлен 12.02.2009
  

• Аспекты формирования кадровой политики

  Сущность кадровой политики в системе управления персоналом, ее содержание, задачи и принципы разработки, классификация и типы. Исследование и анализ кадровой политики предприятия, направления и перспективы, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [48,9 K], добавлен 06.11.2014
  

• Разработка кадровой политики организации в современных условиях

  Изучение теоретических основ разработки кадровой политики организации в современных условиях, ее содержание и взаимосвязь со стратегией развития предприятия. Анализ существующего кадрового менеджмента на предприятии, пути повышения его эффективности.
  
  дипломная работа [486,0 K], добавлен 19.03.2011
  

• Формирование кадровой политики на предприятии (на материалах АО "Редуктор")

  Понятие кадровой политики, её цели, виды и принципы проведения. Формирование и реализация кадровой политики. История, характеристика и анализ деятельности предприятия. Анализ и основные принципы кадровой политики, направления ее совершенствования.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 09.04.2019
  

• Формирование корпоративной кадровой политики

  Понятие кадровой политики, ее сущность и особенности, цели и задачи в современной организации. Стили руководства и их влияние на кадровую политику. Типы кадровой политики и их отличительные черты. Принципы и этапы формирования кадровой политики.
  
  дипломная работа [136,3 K], добавлен 20.02.2009
  

• Повышение мотивации персонала на примере ОАО "Татэлектромонтаж"

  Характеристика мотивации персонала предприятия в современных условиях. Исследование системы мотивации на примере ОАО "Татэлектромонтаж". Анализ кадровой политики предприятия. Зарубежный, отечественный опыт использования трудовых ресурсов на предприятии.
  
  дипломная работа [296,6 K], добавлен 05.12.2010
  

• Исследование кадровой политики предприятия: состояние и проблемы. Совершенствование кадровой политики

  Понятие кадровой политики, исследование ее места и значения в системе управления, требования к документационному обеспечению. Характеристика ОАО "Ивановский хлебозавод №4", анализ и оценка эффективности, пути улучшения его политики в сфере кадров.
  
  дипломная работа [81,7 K], добавлен 29.08.2014
  

• Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики

  Исследование приемов и методов кадровой политики на примере ЗАО "Торговый дом "Юниспектр Трейдинг"" и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. Характеристика предприятия, стратегические цели организации и стратегия управления персоналом.
  
  дипломная работа [585,1 K], добавлен 10.07.2009
  

• Кадровая политика предприятия: формирование и эффективность использования

  Содержание, задачи и принципы формирования кадровой политики. Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников ООО "Футберг". Эффективное использование человеческих ресурсов. Совершенствование мотивации и оплаты труда.
  
  курсовая работа [80,6 K], добавлен 04.12.2014
  

• Формы и методы реализации кадровой политики

  Особенности управления персоналом в современных условиях. Содержание кадровой политики и ее роль в управлении персоналом организации. Основные направления реализации кадровой политики организации. Совершенствование процесса аттестации персонала.
  
  дипломная работа [2,6 M], добавлен 16.08.2012
  

• Основные подходы к определению и этапы построения кадровой политики организации

  Содержание, задачи и принципы разработки кадровой политики; ее место в управлении персоналом. Определение проблем расстановки и удержания сотрудников на примере ОАО "АК "Транснефть", предложение путей социализации кадровой политики данной компании.
  
  курсовая работа [981,3 K], добавлен 12.03.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам