Управление организацией как область человеческого знания

Для проведения соответствующих расчетов в основном используются те же исходные данные, что и при формировании программы выпуска деталей. Дополнительной информацией здесь являются: нормативные размеры внутрицехового переходящего циклового задела и деталей на первое число планируемого месяца; фактическое количество деталей в переходящем цикловом заделе по состоянию на первое число планируемого месяца.

Программа запуска деталей по каждому из наименований в окончательном виде определяется . программа запуска и выпуска деталей может быть реализована только в том случае, если она будет соответствовать производственной мощности цеха, для которого составлена, и установленному (набираемому) объему выпуска в денежных единицах. Для выявления этого соответствия необходимо определить трудоемкость подетальной программы по видам работ и рассчитать загрузку оборудования.

Определение трудоемкости подетальной программы

Для выполнения соответствующих расчетов должна быть принята программа запуска или выпуска деталей.

Имея в виду, что программа выпуска деталей должна быть обязательно реализована, так как от этого зависит выполнение плана сборки СЕ и объема товарной продукции цеха и что включенные в нее детали должны пройти все операции обработки по технологическому процессу, целесообразно именно эту программу принять в качестве основы для проведения расчетов трудоемкости. При этом следует учитывать, что в планируемом месяце одна (меньшая) часть деталей будет выпущена за счет циклового задела, переходящего с предыдущего месяца, а другая (большая) часть -- за счет деталей, составляющих программу запуска. Вместе с тем в этом же месяце в соответствии с программой запуска создается переходящий цикловой задел на следующий за планируемым месяц.

Поэтому при расчетах трудоемкости программы необходимо определить, какой переходящий на планируемый месяц объем работ остался невыполненным и какой объем работ перейдет на следующий планируемый месяц. В условиях устойчивого серийного производства деталей обычно принимается, что переходящие из месяца в месяц объемы работ равны. На стадии укрупненного расчета загрузки оборудования это допущение вполне приемлемо.

Для проведения расчетов по определению трудоемкости работ подетальной программы используются результаты вычислений предыдущего этапа формирования подетальной программы выпуска и записанные на дискету дополнительные исходные данные -- трудоемкость обработки деталей, выпускаемых цехом, по операциям s технологического процесса ,состоящая из признаков деталей, оборудования и численной характеристики трудоемкости.

Трудоемкость обработки деталей определяется путем умножения программы выпуска детали у-го наименования --на трудоемкость обработки одной детали этого же наименования по операциям технологического процесса .

В общем виде эти расчеты выражаются по формуле трудоемкости работ, относящихся к каждой технологической группе оборудования. В общем виде расчет осуществляется следующим образом:

В результате расчетов определяется суммарная трудоемкость работ, отнесенная к каждой технологической группе оборудования, рабочим местам, не связанным с использованием технологического оборудования в планируемом цехе. Тем самым подготавливаются основные исходные данные для расчета загрузки оборудования.

Расчет загрузки оборудования и установление окончательного варианта подетальной производственной программы Расчет загрузки оборудования цеха включает определение трудоемкости подетальной производственной программы. Без него нельзя судить о том, можно ли выполнить заданную программу в цехе. На этой стадии вычисляется полезный фонд времени по каждой технологической группе оборудования при установленной для цеха сменности работы и коэффициента загрузки оборудования.

Результаты расчета загрузки оборудования используются непосредственно для проектирования организационно-технических мероприятий по устранению узких мест и использованию избыточной пропускной способности отдельных участков или групп оборудования.

Результаты расчета загрузки оборудования непосредственно используются: для дополнительного включения в программу выпуска деталей, являющихся готовой продукцией цеха, в целях установления окончательного объема выпуска в денежных единицах; для снятия определенной номенклатуры и соответствующего количества деталей из программы или проектирования организационно-технических мероприятий по устранению узких мест.

Эти два вида работы выполняются на персональных ЭВМ специалистами ПДБ цеха. В случае необходимости в рассчитанную трудоемкость обработки отдельных партий деталей вводятся коррективы в связи с возможной передачей части работ в другие цехи и т.д.

Указанная выше работа производится путем перебора различных вариантов включения деталей в расчет, с тем чтобы выбрать из них наиболее эффективный. Вариантный отбор можно осуществить по системе приоритетов, заранее введенных в ЭВМ в качестве дополнительной информации.

Распределение производственной программы цеха по участкам осуществляется в соответствии со специализацией участков (бригад), закреплением за ними определенной номенклатуры деталей и оборудования. Процесс выполнения этой работы в принципе аналогичен изложенным выше основным положениям формирования программы для АО, предприятия. При этом учитываются максимальная взаимозависимость технологических операций и замкнутость цикла обработки деталей, закрепленных за участком, бригадой, работающими на единый наряд.

Особенности формирования производственных программ для основных цехов массового производства

Массовое производство характеризуется изготовлением ограниченной и устойчивой в течение длительного времени номенклатуры изделий с относительно постоянным суточным темпом выпуска. Для массового производства характерна узкая специализация рабочих мест. Планирование производства -- централизованное, базируется на календарно-плановых нормативах: такте (ритме) выпуска деталей, заделах и графиках (стандартных) работы линий и участков.

Особенности планирования в массовом производстве:

* обеспечение движения деталей и собираемых изделий по операциям техпроцесса в заданном такте;

календарно-плановые нормативы имеют весьма устойчивый характер и являются основой планового регламента работы поточных линий;

централизованная система планирования производства характеризуется четкостью, гибкостью, действенностью функционирования. Это позволяет успешно автоматизировать основные процессы управления производством.

Планирование должно обеспечить: периодичность повторения и регламентацию движения производства на основе стандартных планов-графиков; одновременный охват всех звеньев производства плановыми расчетами, обеспечивающими непрерывное пополнение до нормативных размеров всех видов заделов по стадиям производственного процесса.

Наиболее распространенным методом расчета производственных программ цехам является цепной метод, когда расчет ведется последовательно от сборочных к заготовительным цехам. Планово-учетной единицей является деталь.

Программа выпуска деталей рассчитывается по каждому цеху так, чтобы она обеспечивала потребность в них в последующем по маршруту цехе включая поставки /-го цеха на сторону и необходимое количество для пополнения своего внутрицехового нормативного задела. Расчет проводится по формуле, в которой учитывается состояние циклового задела деталей цеха:

В табл. приведен пример расчета программы запуска-выпуска деталиуго наименования в обрабатывающем и заготовительном цехах АО.

27. Оперативное управление производством

Установившееся в практике управления производством понятие "оперативное управление" имеет отношение к завершающей стадии этого процесса.

Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест -- в интервале недели--смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В .настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается:

строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) -- в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления.

Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

Особенности разработки оперативно- календарных планов

Оперативно-календарный план (ОКП) определяет в соответствии с производственной программой перечень и сроки запуска-выпуска каждой партии деталей на короткие плановые периоды. Его составление -- сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.

Особенно это относится к цехам серийного производства ДСЕ, что определило рассмотрение поставленного вопроса на примере указанных цехов.

В цехах серийного производства имеются детали, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям -- либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей АО, предприятия и т.д.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей. Остановимся на некоторых из них.

В серийном производстве для каждой партии деталей определяется периодичность ее запуска в обработку или, что то же самое, число запусков. Очевидно, что для каждой партии деталей в данном плановом периоде число запусков может быть различным: равным либо единице, либо двум, трем и более запускам. Если число запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков, и особенно занятости рабочих, для чего широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму. Таким образом, чтобы избежать простоев рабочих, там, где это необходимо, рекомендуется предусматривать для них работу на различных станках.

Обрабатываемые детали можно разделить на ведущие и комплектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки и служат основой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изделий. Поэтому всегда необходимо стремиться к тому, чтобы обработка ведущих деталей и их подача на сборку выполнялись своевременно, без задержки. Это означает, что обработке таких деталей следует открыть "зеленую улицу".

4.Для того чтобы определить сроки начала обработки каждой партии деталей, необходимо знать очередность их запуска. Она зависит от состояния заделов на складе и потребности цеха (участка) в этих деталях на все время до выхода очередной партии деталей из обработки. Таким образом, чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот. Выражением очередности запуска может быть принят ряд чисел, каждое из которых характеризует обеспеченность сборки изделия данной деталью в днях к моменту выхода из обработки очередной партии.

Каждое из этих чисел отражает очередность запуска партии деталей в обработку. Определение показателей очередности является одним из основных элементов разработки ОКП. Кроме того, необходимо учитывать и ряд других факторов, таких, например, как обеспеченность производства материалами, приспособлениями, инструментом, сроки выхода из ремонта уникального и особо точного оборудования и т.д.

5.Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска в обработку и выпуска из обработки. Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении каждой партии деталей.

6.Разработка плана является делом весьма сложным. Определяющим моментом в ОКП является не срок выполнения каждой операции, а так называемые контрольные операции обработки деталей: запуск на первую операцию, выпуск партии с промежуточной операции для передачи ее в термический, гальванический или другой смежный по технологическому процессу цех, выпуск в последней операции, выпуск ведущей детали, комплекта деталей для передачи их на сборку и т.д. Отсюда возникает необходимость разработки ОКП в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.

7. Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода, как правило, на одну-две недели. К моменту его составления в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Вместе с тем в каждом плановом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.Таким образом, прежде чем определить сроки запуска-выпуска новой партии деталей, необходимо установить конкретные размеры уже запущенных в обработку партий деталей, выявить, на каких операциях они находятся, и первоначально определить для них сроки выхода с последней операции по технологическому процессу. Следовательно, процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей.

Рассмотрим методические аспекты выполнения работ по каждому из этих этапов.

Определение очередности и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей

Очередность запуска деталей в обработку является одним из наиболее ответственных и основных этапов работы по составлению календарных планов. По сути дела, речь идет о текущем распределении работ, которое является заключительной стадией планирования. Принимая решение о запуске в обработку той или иной партии деталей, диспетчер, планировщик, мастер руководствуются принципами, которые должны быть четко определены и отвечать производственным условиям того цеха, для которого составляется оперативно-календарный план.

Эти принципы называют "правилами приоритетов". Правила являются элементарными эвристическими приемами, основанными на использовании накопленного практического опыта в решении задач данного класса.

В "правилах приоритетов" имеются такие, которые позволяют целенаправленно и рационально устанавливать очередность обработки деталей. Это положение относится, например, к очереди с "динамическим правилом приоритета". "Динамическое правило приоритета" относится к системам массового обслуживания. Смысл этого правила сводится к тому, что для каждой партии деталей рассчитывается индекс срочности -- (показатель очередности), который определяет необходимый срок запуска в обработку в зависимости от фактического числа готовых деталей в заделах и находящихся в процессе производства. Отличительной чертой этого правила является непрерывный (ежесменный, в процессе составления календарного плана на ЭВМ) пересчет показателей очередности в связи с изменяющейся ситуацией на производстве.

Характерным для всех деталей является то, что до окончательного выхода из обработки они должны пройти оставшуюся часть своего цикла -- остаточный цикл. Он отражает время, необходимое для обработки рассматриваемой партии деталей на данной операции до выхода ее с последней операции. Если партия запускается на первую операцию, то остаточный цикл всегда равен полному циклу обработки этой партии деталей Данные об остаточных циклах позволяют судить о времени выхода деталей из обработки.

Для обеспечения непрерывной сборки изделий необходимо ежесменно, ежедневно контролировать остаточный цикл обработки деталей, находящихся в процессе производства, и количество дней, в течение которых сборка обеспечена деталями этого наименования.

Если эти две величины сравнить между собой, то можно определить соответствующий индекс срочности, или показатель очередности запуска деталей в обработку. Значение показателя очередности по каждому наименованию деталей определяется по формулегде обеспеченность сборки деталями в дняхостаточный цикл в днях; количество деталей, ежедневно необходимое для сборки изделий.

Показатель очередности по каждой из партий деталей может принимать следующие три значения: в данный момент подлежит запуску в обработку. Это обусловливается тем, что ко времени выхода партии деталей из обработки оборотный задел полностью исчерпан. Значение характеризует плановый момент запуска партии в обработку.

При фактический задел позволяет отложить запуск рассматриваемой партии деталей в обработку на дней.При партию деталей требуется срочно запустить в обработку. Если не принять меры к ее немедленному запуску и обеспечению первоочередности прохождения по рабочим местам цеха в соответствии с технологическим процессом, то до выхода партии из обработки будет исчерпан оборотный задел по этой детали в цеховой кладовой и сборка изделий будет идти за счет страхового задела. Абсолютное значение К в этом случае показывает, на сколько дней партия деталей опаздывает в выпуске с последней операции, если запустить ее в обработку в данный момент времени. Отсюда вытекает, что чем больше абсолютное значение К со знаком минус, тем выше приоритет данной детали для ее первоочередного запуска в обработку.

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей является заключительным этапом составления ОКП. По существу, эта работа сводится к тому, чтобы распределить партии деталей для обработки по отдельным рабочим местам цеха (участка) и указать конкретные сроки их запуска-выпуска.

Своевременность обработки деталей обеспечивается включением их в расчет на основании значений показателя очередности. Если показатель очередности имеет отрицательное значение, то такде детали надо обрабатывать в первую очередь, а отдельные виды работ для них выполняются параллельно на нескольких станках (рабочих местах).

Оперативно-календарный план включает полную информацию об обработке каждой партии деталей. Это позволяет выдать на печать несколько видов плановых документов с разной степенью детализации: непосредственно ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т.д. Они могут использоваться как для непосредственного руководства ходом производства, так и в качестве справочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а также эффективно регулировать ход производства.

Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство.

Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в разрезе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены.

Составление сменных заданий должно быть направлено на ликвидацию отставания в изготовлении отдельных деталей, выполнении операций и выравнивание хода производства в соответствии с оперативно-календарными планами.

При включении в сменно-суточные задания каждой последующей детали или операции необходимо проверить выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.

Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.

Сменно-суточное задание является документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оперативная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т.д. На его основе осуществляется также подготовка необходимых транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станке, партии и ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и численности рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит необходимый инструктаж рабочих по осуществлению технологического процесса, технике безопасности и другим вопросам, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение заданий.

Организация работы по выполнению производственных программ и заданий

Под организацией работы как функции управления понимается совокупность мер, связанных с регламентацией действий управленческого персонала по своевременному и высококачественному материально-техническому обеспечению работы цехов (производства в целом), мобилизацией имеющихся ресурсов и резервов, а также их перераспределением для безусловного выполнения производственных программ.

Основная цель организации работ заключается в обеспечении запуска изделий, ДСЕ в производство всеми необходимыми материалами и последующем непрерывном слежении за движением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует руководствоваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увязывающей в пространстве и времени (в соответствии с номенклатурно-календарным планом) передачу материалов, заготовок и ДСЕ в каждый из цехов на основании установленного технологического маршрута (рис.).

На межцеховом уровне управления производством конкретная организация работы цехов сводится обеспечению цехов конструкторской и технологической документацией;

своевременной выдаче производственных программ и заданий;

обеспечению цехов сырьем, материалами, металлом, комплектующими изделиями, полуфабрикатами;

организации своевременной подачи в цехи инструмента и приспособлений;

обеспечению своевременного ремонта оборудования в соответствии с графиком планово-предупредительных ремонтов, транспортного межцехового обслуживания и т.д.

В цехах функция реализуется, как правило, на производственных участках цехов (в бригадах) мастерами (бригадирами) и планировщиками, которые обеспечивают своевременную подготовку и эффективное выполнение работ каждым рабочим по принципу -- когда, кто и как должен их выполнить. Это достигается за счет рациональной организации обслуживания рабочих мест. Сюда включаются производственный инструктаж; обеспечение документацией и технической информацией, заготовками, комплектующими материалами (изделиями); наладка, доставка, замена инструментов и приспособлений; ремонт инструмента, оборудования; транспортные услуги и т.д.

Кроме того, необходимо при распределении работ учитывать условия труда, его содержание, правильное чередование труда, перерывов (регламентированных), отдыха.

Следует так распределять работу, чтобы рабочие могли общаться, чувствовали дух единой команды; не нужно разрушать неформальные группы, если они не наносят ущерба; необходимо создавать условия для социальной активности работающих; обеспечивать им положительную обратную связь; поощрять достигнутые результаты; привлекать рабочих к формулировке целей и выработке решений; давать рабочим такую работу, чтобы она требовала от них полной отдачи; развивать у рабочих творческие способности.

Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих

Координация осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе изготовления изделий производственных и функциональных подразделений АО. Эту работу в АО выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов ПДО по управлению производством на межцеховом уровне, а внутри каждого цеха -- ПДБ.

В АО вмешательство менеджеров в производственные процессы становится минимальным, если цехи полностью или относительно самостоятельны. Оно заменяется координацией процесса функционирования взаимосвязанных цехов, которое заключается в согласовании взаимодействия всех цехов и служб АО, четком представлении для них целей и объема работ, корректировкой программ в соответствии со складывающейся ситуацией.

На межцеховом уровне управления эта работа включает:

принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению узких мест из-за рассогласования в сроках поставки материалов, комплектующих изделий, технологического оснащения и т.д.;

координацию межцеховых передач ДСЕ в установленных количествах, номенклатуре и сроках;

слежение за состоянием заделов ДСЕ на складах АО;

систематический контроль за изготовлением наиболее сложных сборочных соединений и агрегатов;

координацию сроков изготовления изделий в соответствии с договорными обязательствами перед заказчиками.

На этом уровне управления осуществляется оперативная координация работ, которая включает:

выяснение причин отклонения от плановых заданий;

определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

определение состава резервов, выделяемых АО для выполнения цехами дополнительных работ;

уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванными устранять возникшие отклонения в ходе производства;

*принятие мер для устранения возможных отклонений. Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффективным средством достижения скоординированной работы цехов является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства и т.д. Преимущества совещаний состоят в относительной простоте их организации, возможности представления интересов служб различных уровней управления, неформальном подходе к решению возникающих производственных проблем. В условиях АО и самостоятельности подразделений роль этих совещаний снизилась на высшем уровне управления, а внутри них осталась прежней.

В АО отношения между подразделениями строятся на основе договоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).

Руководство АО отвечает за своевременную и полную обеспеченность совместного производства изделий цехами всем необходимым и координацию их деятельности в части своевременного выпуска изделий.

Мотивация труда

Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы результативности работы руководителей, специалистов по управлению производством, а также непосредственно рабочих и на основе ее оценки использования соответствующих побудительных мотивов.

Для повышения эффективности производства в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда (оценоч-ный показатель) руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством.

Оценочный показатель качества труда руководителя, специалиста зависит в основном от показателя неритмичности работы подразделения, за деятельность которого он отвечает, и степени его виновности в этом. Показатель определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного состояния незавершенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура продукции, для которых организованы оперативно-календарное планирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.

Исходной информацией для расчета оценочного показателя являются:

величина отклонений от оперативно-календарных планов (графиков) выпуска продукции;

величина отклонений от нормативов незавершенного производства;

доля вины руководителя, специалиста в возникших отклонениях.

В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличившиеся до тревожной ситуации, когда должен был вмешаться руководитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин. Тревожной следует считать такую ситуацию, при которой для ликвидации возникшего отклонения к концу планово-отчетного периода недостаточно резервов, находящихся в распоряжении данного и нижестоящих руководителей.

Оценка качества труда руководителя, специалиста по оперативному управлению производством должна быть учтена в действующих на предприятиях системах материального и морального стимулирования по результатам работы за планово-отчетные периоды.

Для непосредственных исполнителей (производственных рабочих) основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.

Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профессиональный рост -- наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководителя, премией, продвижением по службе и т.д.

Задачи и содержание оперативного учета производства

Контроль (учет и анализ) и регулирование (диспетчеризация) являются завершающей стадией процесса управления производством. Основой для выполнения этих работ является оперативный учет результатов производственной деятельности цехов и их подразделений.

В процессе разработки производственных программ, оперативно-календарных планов и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к началу каждого нового планового периода в виде соответствующих итоговых данных.

Своевременный, полный и точный учет отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего АО на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных устройств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал и т.д.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующих технических носителях и передача в ВЦ для последующей обработки.

Информация о ходе производства содержит следующие данные: выпуск изделий, СЕ, деталей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами; поступление готовых деталей и СЕ нецентральный склад и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей, СЕ и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и СЕ между участками цеха и цехами; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и их выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горючесмазочных материалов, эмульсии и т.д.

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, на складах (кладовых) создаются пункты сбора информации, на которых не только осуществляется регистрация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и ее предварительная обработка. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполняемых работ.

Предусматривается следующий порядок регистрации и обработки информации:

регистрация первичной информации, характеризующей состояние производства в числовой форме, т.е. фиксирование информации в первичных планово-учетных документах или непосредственно в вычислительном комплексе (ВК) цеха;

накопление и передача первичной информации (документов или машинных носителей) с места ее образования в ВК цеха;

проведение расчетов в ВК цеха по алгоритмам, определяющим ход обработки информации для целей сводного учета и управления;

передача сводной (итоговой) информации в ВЦ и соответствующим службам АО (рис.).

Контроль за ходом производства

Этот процесс имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб АО,

В процессе контроля на уровне АО и цехов проверяется:

выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;

передача подразделениям ДСЕ и заготовок;

состояние заделов ДСЕ и заготовок;

состояние оперативной подготовки производства;

обеспечение производства технологической оснасткой, материалами и т.д.

Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстающих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных заданий.

Состав и содержание работ по контролю, периодичность его выполнения, контролируемые планово-учетные единицы различаются в зависимости о г типа производства.

В единичном производстве объектами контроля являются графики оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства -- по особо важным позициям.

В серийном производстве контролируются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в групповых комплектах.

Для массового производства объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях производственного процесса. Контроль выпуска изделий осуществляется по времени в соответствии с установленным тактом, состояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго контролируется отставание деталей.

В процессе контроля осуществляется всесторонняя оценка функционирования производства. Объективными характеристиками протекания производственного процесса являются экономические показатели. Каждый конкретный показатель имеет качественную и количественную формы. Количественно показатель может быть выражен абсолютной, относительной или средней величиной. Существуют натуральные (штука, килограмм, киловатт-час), стоимостные (рубль) и трудовые (человеко-час, нормо-час) единицы измерения показателей. Можно выделить две группы показателей:

показатели, отражающие результаты производства, т.е. характеризующие количество и качество производимой продукции;

показатели, характеризующие наличие и использование производственных ресурсов (материальных и трудовых).

К первой группе относятся такие показатели, как объем производства продукции (в натуральных, стоимостных и трудовых единицах измерения), уровень выполнения плана по номенклатуре (ассортименту) продукции, удельный вес продукции, принятой отделом технического контроля с первого предъявления, и др. Ко второй группе можно отнести такие показатели, как производственная себестоимость товарной продукции, численность рабочих, выработка продукции на одного рабочего (в натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения), простои оборудования, коэффициент загрузки оборудования и др.

В процессе контроля можно выделить два этапа:

сравнение фактических значений контролируемых показателей с запланированным уровнем;

определение значимости (существенности) отклонений в случае их возникновения.

На первом этапе фактические значения показателей, полученные в ходе оперативного учета или рассчитанные на основании данных оперативного учета, сравниваются с запланированными значениями, определяются абсолютные и относительные отклонения, и информация поступает руководителям производственных подразделений или менеджерам функциональных служб управления.

На втором этапе определяется, насколько допустимы обнаруженные отклонения, т.е. практически руководителем принимается решение о необходимости вмешательства в ход процесса производства. Допустимым считается отклонение, выявленное в ходе выполнения планового задания и гарантированно не приводящее к срыву итоговых показателей планового задания.

Анализ производственной деятельности

В процессе анализа производственной деятельности осуществляется всесторонняя оценка функционирования объекта управления, выявляются причины отклонений от запланированного уровня и производственные резервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений, реализуемых на этапе регулирования.

Выделяют следующие этапы проведения анализа:

*Первый этап -- определение причин и виновников отклонений хода производства от запланированного уровня, выявление производственных резервов. В ходе выполнения производственной программы в каждом цехе возникают отклонения, вызванные воздействием на ход производства случайных возмущений. Все возмущающие воздействия можно разбить на две группы: внешние, независящие от деятельности объекта управления (корректировка планового задания, отключение электроэнергии, задержка поставок материалов внешним поставщиком и др.), и внутренние, зависящие от деятельности объекта управления (простои оборудования, отсутствие рабочих, нарушение норм расходования ресурсов и др.).

При обнаружении отклонений в работе объекта управления (в процессе контроля производства) необходимо выяснить, следствием каких возмущающих воздействий они являются и каковы причины возмущений, т.е. конкретные обстоятельства, которые приводят к отклонениям от плановых показателей. В каждом случае необходимо установить первопричину и определить виновника отклонения, ответственного за потери, возникающие в результате нарушения хода производства, для предъявления обоснованных претензий.

*Второй этап -- установление причинно-следственных связей, возникающих в ходе процесса производства, определение факторов, влияющих на показатели производственной деятельности, и изменение силы их влияния. Здесь под фактором понимается постоянно действующее и существенно влияющее на ход производства возмущающее воздействие (или причина изменения показателя).

Для обеспечения учета причин, оказывающих влияние на значение тех или иных показателей функционирования производства, и выявления факторов, с помощью которых можно воздействовать на ход производства в целях достижения запланированного уровня, необходимо построить модель причинно-следственных связей, возникающих между партнерами в процессе производства.

* Третий этап -- подготовка аналитической информации, необходимой для принятия решений по регулированию хода производства. Каждое решение относительно введения в производство дополнительных ресурсов или их перераспределения должно быть проанализировано с позиции эффективности производства. Такая оценка базируется на использовании методов оперативного прогнозирования хода производства в пределах планового периода.

При выработке решения лицо, принимающее решения (ЛПР), пользуется аналитической информацией о причинах, приведших к отклонениям контролируемых показателей, наличии производственных резервов и ресурсов, а также о факторах, управляя которыми можно ликвидировать отклонения от запланированного хода производства.

Регулирование хода производства

Регулирование -- завершающий этап управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения -- по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий.

Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов -- материальных, временных и организационных.

К материальным резервам относятся: наличие взаимозаменяемого оборудования, материалов, заготовок, деталей и инструмента.

Временные резервы используются благодаря организации сверхурочных работ, дополнительных смен.

Организационные резервы заключаются в возможности перераспределять ресурсы между цехами и участками.

Процесс оперативного регулирования включает:

информационную подготовку для принятия решения;

разработку и принятие решения;

реализацию решения и контроль его исполнения. Информационная подготовка заключается в обработке информации, которая может быть представлена в виде документов: рукописных и машинограмм; устных распоряжений, указаний; видео-, аудио- и других сигналов.

Этап разработки и принятия решений включает: формирование альтернативных вариантов решений; установление сроков их выполнения; выбор исполнителей; обработку дополнительной информации; согласование и утверждение сроков и исполнителей; утверждение варианта решения; выделение ресурсов для реализации решения.

Необходимыми условиями для реализации решения по регулированию являются: ресурсное обеспечение решения, которое означает наличие ресурсов в распоряжении лиц, ответственных за реализацию; организационное обеспечение, которое подразумевает наличие инструктивных материалов с четкими указаниями, как действовать в той или иной ситуации; информационное обеспечение, необходимость которого заключается в возможности проводить согласованные действия всех исполнителей.

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по руководству производством в масштабе АО лежит на персонале производственно-диспетчерского отдела (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера объединения.

Организационное построение диспетчерского аппарата АО зависит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры объединения. В крупном АО диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В структуру ПДО акционерного общества, как правило, включается центральное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро входит диспетчерская группа

по заготовительному производству (литейное, кузнечное, штамповочное), диспетчерские группы по механосборочным, обрабатывающим цехам, вспомогательному производству, а также по службам реализации и обеспечения подготовки производства.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции: контролирует ход выполнения производственной программы по основным видам изделий и принимает меры для ликвидации отставания от плана по заготовкам и ДСЕ; принимает меры к предупреждению перебоев в ходе производства, возникающих в результате нарушений в работе технологического оборудования, несвоевременного обеспечения инструментами, материалами и полуфабрикатами; следит за соблюдением норм заделов по технологическим переходам (заготовок, ДСЕ) в цехах основного производства; осуществляет учет и анализ внутрисменных простоев оборудования.

Диспетчерский аппарат цеховых производственных подразделений контролирует и регулирует изготовление продукции всей номенклатуры, закрепленной за подразделением, и выполняет следующие основные функции:

сосредоточение всей информации о ходе производства, поступающей от участков и других служб цеха;

получение сообщений от производственных участков о неполадках и отдельных задержках в производстве, мешающих выполнению плановых заданий текущего дня или смены;

руководство выполнением цехом суточных заданий и оперативного графика изготовления деталей;

наблюдение за комплектным и своевременным снабжением участков материалами и инструментом на основании сообщений участков и других служб цеха;

выдача оперативных распоряжений и указаний участкам и службам цеха по устранению задержек в производстве и контроль выполнения этих распоряжений;

регулирование отпуска участкам дефицитных материалов и контроль поступления их в цех на основе данных склада материалов;

контроль работы служб, осуществляющих подготовку производства, в части своевременного обеспечения основного производства всем необходимым для выполнения участками цеха текущих заданий;

информация руководства цеха и начальника ПДБ о неполадках, требующих их непосредственного вмешательства. Проведение систематических диспетчерских совещаний по вопросам выполнения участками текущих заданий;

составление диспетчерских рапортов о ходе выполнения суточных заданий;

контроль за своевременным выходом из ремонта оборудования на основе графика ремонта.

Эффективность деятельности диспетчерской службы во многом зависит от организации взаимосвязи и взаимодействия центральной диспетчерской службы с другими функциональными подразделениями АО, обеспечивающими и обслуживающими основное производство:

с отделами технической подготовки производства -- при внесении изменений в конструкцию выпускаемых изделий, направленных на модернизацию отдельных ДСЕ; при возникновении различного рода затруднений в ходе производства; при возникновении отклонений от установленной технологии по причине выхода из строя технологического оборудования и принятии мер с целью организации временной технологии производственного процесса;

с отделом главного механика и главного энергетика осуществляется взаимосвязь в части контроля организации ремонта технологического оборудования, а также для принятия необходимых мер в случае аварии или выхода из строя оборудования;

*с отделом материально-технического обеспечения взаимосвязь с диспетчерской службы заключается в контроле за бесперебойным снабжением производства металлом, материалами и комплектующими изделиями, а также контроле за поддержанием установленного нормативами уровня запасов на его складах. Особое место занимают взаимоотношения диспетчерского аппарата с аппаратом оперативного управления производством. Обе эти службы находятся в составе единого органа оперативного управления основным производством -- в ПДО акционерного общества.

В процессе контроля и анализа хода производства главный диспетчер ежедневно получает из ВЦ АО необходимую информацию о результатах работы за прошедшие сутки по соответствующим формам.

Взаимосвязь между этими службами не только носит информационный характер, но и заключается в принятии совместных решений по оперативным вопросам в связи с отклонениями в производстве. Варианты указанных решений вырабатываются на основе автоматизированной обработки данных оперативного учета, результатов контроля и анализа хода производства на АРМ управленческого персонала цехов и в ВЦ АО.

...