Совершенствование системы управления персоналом на примере РУПТП "Оршанский льнокомбинат"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления персоналом

1.1 Управление персоналом: сущность, роль в системе управления предприятием

1.2 Экономическая сущность трудовых ресурсов предприятия

1.3 Роль кадровой службы предприятия

2. Анализ управления персоналом РУПТП «Оршанский льнокомбинат»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

2.2 Анализ трудовых ресурсов РУПТП «Оршанский льнокомбинат»

2.3 Анализ системы управления персоналом РУПТП «Оршанский льнокомбинат» и оценка ее эффективности

2.4 Проблемы, выявленные в результате анализа управления персоналом РУПТП «Оршанский льнокомбинат»

3. Предложения по повышению эффективности управления персоналом РУПТП «Оршанский льнокомбинат»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А. Организационная структура управления РУПТП «Оршанский льнокомбинат»

Приложение Б. Бухгалтерский баланс

Приложение В. Отчет о прибылях и убытках

Приложение Г. Отчет по труду



Введение

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становится нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников.

Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления -- персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности.

Появляется все больше трудов по этой проблеме с позиций менеджмента, психологии, социологии, экономики и других наук. Современные взгляды на вопросы оценки управленческого персонала нашли отражение в работах следующих ученых: Базарова Т.Ю., Беклемищева Е.П.. Бизюковой И.В., Васькина А.А., Егоршина А.П., Исаенко А.И., Кибанова А.Я., Магура М.И., Самыгина С.И., Старобинского Э.Е., Тарасова В.К., Шекшня С.В., Щекина Г.В., П. Ройша, У. Брэддика, Г. Дэсслера, Дж. Обер -Крие и др. В их трудах прослеживается подход к оценке менеджера как основному элементу системы управления персоналом, позволяющему решать многие кадровые задачи. Особое место отводится оценке управленческого персонала, так как именно от его компетентности зависит успех или неудача хозяйствующего субъекта.

Несмотря на постоянно растущий интерес к вопросам оценки управленческого персонала, в управлении остаются слабо проработанными некоторые теоретические аспекты оценки, имеются пробелы в практических вопросах, связанные главным образом со слабым методическим обеспечением проведения оценки персонала. Несовершенство методик оценки персонала наряду с высокой потребностью комплексной оценки и роли управленческого персонала обуславливает актуальность выбранной темы исследования.

Одним из важнейших элементов механизма функционирования предприятия в условиях развития рыночных отношений является производительность труда. Поэтому успех проводимых реформ в значительной мере зависит от того, насколько они затронут личные интересы каждого трудящегося. В рыночных условиях переход к рынку требуется качественно нового подхода к организации работы на предприятиях.

Важнейшую часть доходов работников наёмного труда составляет заработная плата, которая является не только источником обеспечения жизнедеятельности человека, но и выступает мощнейшим инструментом регулирования экономических интересов.

Актуальность темы объясняется тем, что работа предприятий в условиях рынка выдвигает новые, более жесткие требования к организации труда. Предприятиям предстоит непрерывно изыскивать возможности для повышения качества продукции и снижения затрат для обеспечения конкурентоспособности продукции.

Важнейшей предпосылкой увеличения производительности труда является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность работников в конечных результатах труда, так как он оплачивается за достигнутые результаты производства, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата не ограничивается максимальными пределами, что становится важным в повышении заинтересованности работников в эффективной работе. Усиление связи оплаты труда с конечными результатами, должно стать основным направлением в реформировании оплаты труда.

Объектом исследования является РУПТП «Оршанский льнокомбинат».

Предметом исследования является управление персоналом РУПТП «Оршанский льнокомбинат».

Целью исследований является совершенствование системы управления персоналом РУПТП «Оршанский льнокомбинат».

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить методы управления персоналом в организации в современных условиях,

- выявить существующие проблемы,

- проанализировать хозяйственную деятельность предприятия,

- выявить недостатки в работе служб управления персоналом,

- дать практические рекомендации по совершенствованию управления персоналом предприятия.

При проведении исследования применялись как общенаучные методы (монографический, анализ, синтез, сопоставление, абстрактно-логический и др.), так и специальные аналитические приемы (сравнение, наблюдение, последовательного изолирования факторов и др.).

Приведенный в работе расчётно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературы и других источников теоретические, методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.



1. Теоретические аспекты управления персоналом

1.1 Управление персоналом: сущность, роль в системе управления предприятием

Управление персоналом - это сложное и многогранное искусство, которое включает в себя множество профессиональных подсистем и профессиональных навыков. В самом общем виде можно сказать, что система управления персоналом состоит из двух больших подсистем:

- непосредственное управление персоналом;

- планирование и прогнозирование кадровой политики на предприятии, анализ и планирование тенденций формирования структуры кадров.

Обе подсистемы включают в себя обширные комплексы и варианты кадровой политики в организации.

Таким образом, под управлением персоналом в организации понимают специфический вид управленческой деятельности, объектом которого является коллектив работников.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации [8, с. 52].

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации [7, с. 158].

В теории и практике управления персоналом организации можно выделить концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты [20, с. 52].

Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

В современном понимании по определению специалистов управление персоналом - это особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор структурных и кадровых техник.

Для управления персоналом главные цели - административная эффективность и минимизация издержек, а также адаптивная рабочая сила и достижение ее максимальной полезности [3, с.261].

Управление персоналом - это ориентация на людей с акцентом на максимальное использование их таланта, повышение качества жизни.

Компоненты управления персоналом в организации, характеризующие сущность управления, представлены на рисунке 1.1.



Рисунок 1.1 - Классификатор “Компоненты управления персоналом”

Источник: [6, с.45].

Сущность системы управления заключается в системном, планомерном, организованном воздействии с помощью взаимосвязанных организационно- экономических и социальных мер на процесс формирован6ия, распределения рабочей силы в организации, на создании условий для испытания потенциала работников, а также использование трудового потенциала в целях эффективного функционирования организации в целом [10, c.21].

На рисунке 1.2. представлена общая модель управления персоналом в организации.



Рисунок 1.2 - Сущность управления персоналом в организации

Источник: [11, с.163].

Управление персоналом основано на использовании следующих методов: экономических, административно-правовых и социально-психологических, отличающихся способами и результативностью воздействия на персонал.

1. Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

2. Организационно-распорядительные методы управления представляют собой совокупность приемов и средств прямого (административного) воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций. Организационно-распорядительные методы управления подразделяются на две группы: организационные методы и распорядительные методы.

К числу организационных методов относят:

- нормирование (правовые нормы, касающиеся организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства),

- регламентирование (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа,

- постановления,

- распоряжения,

- указания,

- рекомендации.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

3. Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность приемов и способов социального и психологического воздействия на коллектив и отдельные личности для повышения их трудовой и творческой активности.

В систему социально-психологических методов входят:

- методы социального воздействия,

- методы управления коллективной деятельностью работников,

- методы управления индивидуальным поведением работника.

К методам социального воздействия относятся: общие собрания работников, участие в работе общественных советов и т. п.

К методам управления коллективной деятельностью работников относятся: формирование структуры коллектива, обмен передовым опытом работы, ведение рейтингов, проведение конкурсов, торжественных собраний, вечеров и т. п.

К методам управления индивидуальным поведением работника относятся: стимулирование личной инициативы, личный пример руководителя, уважительное отношение к подчиненному, выдвижение работника в резерв на вышестоящую должность, передача подчиненным отдельных прав руководства и т. п.

Методы управления должны иметь двустороннюю направленность, учитывая не только стремления менеджеров, но и исполнителей [18, с.61].

Для определения содержания системы управления персоналом в организации выделим следующие основные ее составляющие [22, с. 42]:

- кадровая политика;

- кадровое планирование;

- формирование персонала;

- оптимизация численности;

- профессиональное развитие;

- оценка персонала;

- вознаграждение персонала;

- ориентация и адаптация работников;

- информационно - аналитическая работа по кадрам.

Для определения сущности системы управления персоналом в организации необходимо рассмотреть основные цели и задачи данной системы.

Выделяют следующие основные цели системы управления персонала:

- повышение конкурентоспособности организации;

- повышение эффективности труда и производства в организации;

- усиление социальной активности работников в организации.

Среди основных задач системы управления персоналом выделяют:

- обеспечение организации рабочей силой необходимых объемов и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между структурой производственного и кадрового потенциалов;

- полное и эффективное использование потенциала работников, формирование стабильности в коллективе.

Система управления персоналом включает в себя несколько видов работ с кадрами.

Первый, чисто технический, вид работы с кадрами начинается с оформления работника при приеме на работу и заканчивается его увольнением. В этом промежутке времени кадровая служба занимается вопросами профориентации работника, его перемещениями по службе (конечно, не одного работника, а всего персонала фирмы). Эта же группа кадровых работников (или один сотрудник кадровой службы) обычно занимается проблемами обеспечения занятости работников организации: перевод работников на другое место, если ликвидируются какие-то рабочие места, с соответствующей переподготовкой и переквалификацией, если это необходимо; если занять человека с ликвидированного рабочего места внутри фирмы не представляется возможным, кадровая служба пытается решить вопрос о его переводе в другие фирмы, и только после этого - увольнение. Эти же сотрудники кадровой службы занимаются вопросами информационного обеспечения всей системы управления кадров: найм, увольнение, общее количество работников, перемещение, обучение, повышение квалификации, отпуска, болезни, прогулы и опоздания, прочие нарушения трудовой дисциплины и общественного порядка, поощрение лучших сотрудников, уход на пенсию и т.д.[11, с.182].

Во вторую группу работ включаются все виды деятельности кадровых служб по обеспечению нормальных условий труда для работников всех подразделений. Сюда входят вопросы психофизиологии труда, т.е. подбор работ с учетом характеров и темпераментов работников, их личных склонностей, с учетом их профессиональной подготовки, знаний и опыта. Это же подразделение занимается вопросами эргономики труда, удобства и комфорта на рабочем месте, разработкой рационального размещения оборудования, инструментов, приспособлений, которое обеспечивает максимальную безопасность труда и минимальные усилия работников при выполнении трудовых приемов. Техническая эстетика - тоже важный вид работы кадровой службы: красивое оформление рабочих мест (даже цветы и фотографии, амулеты и брелоки, чтобы только не мешали работе), окраска помещения и оборудования в приятные успокаивающие (но не усыпляющие) или, наоборот, в бодрящие цвета, красивая мебель и оборудование, их рациональное и эстетическое расположение в рабочем помещении, и множество других вопросов подобного рода.

В эту же группу проблем входят вопросы труда и техники безопасности, которые решаются в комплексе с эргономикой и технической эстетикой. И, наконец, вопросы охраны окружающей среды и, в первую очередь, воздействие техники, технологии и общих условий труда на здоровье и жизнь работников фирмы [11, c.184].

Очень важным направлением кадровой работы в системе управления персоналом в организации является регулирование трудовых отношений. В этот комплекс работ входят социально-психологическая диагностика работников, групп и коллектива в целом, выявление и урегулирование производственных, конфликтов и стрессов, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, разработка и контроль за соблюдением этических норм, взаимоотношений. И эта же кадровая группа занимается вопросами взаимодействия с профсоюзами.

Развитие социальной инфраструктуры в системе управления персоналом в организации, в принципе, тоже работа кадровых служб. Проблем данного рода много - начиная с проблем организации системы общественного питания в организации и кончая вопросами охраны здоровья, организации отдыха, работы детских учреждений. Много вопросов, связанных с организацией общественного питания на предприятии (на заводе, фабрике), расположенной в удаленном районе, небольшом городке, или в том случае, когда на заводе (в организации) занято очень много работников, для которых довольно трудно разработать график обеденных перерывов и, главное, обеспечить комфортные условия приема пищи. Это же подразделение кадровой службы занимается проблемами жилищно-бытового обслуживания, если в этом есть необходимость; вопросами развития культуры, спорта, физического воспитания; управлением социальными конфликтами и стрессами.

И, наконец, в функции кадровых служб на этом уровне входят вопросы разработки, формирования и совершенствования организационной структуры управления. Регулярно проводится анализ сложившейся организационной структуры, выявляются достоинства, недостатки, параллелизм, дублирование, узкие места.

На основе данных такого анализа вносятся изменения в организационную структуру управления и в штатные расписания отделов и служб.

В подсистему планирования и прогнозирования кадровой политики фирмы в структуре системы управления персоналом входят, в основном, службы (группы, люди), которые занимаются вопросами стратегии и тактики управления кадрами [2, c.98].

И, в первую очередь, сюда входит группа планирования, прогнозирования и маркетинга персонала. Эта группа занимается маркетинговыми исследованиями рынка труда: существующий спрос и предложения рабочей силы, потенциально возможные изменения в спросе и предложении трудовых ресурсов под влиянием научно-технического прогресса, новой техники и технологии, с учетом принципиального изменения вида, характера и качества выпускаемой продукции [4, с. 323].

Далее проводится анализ существующего кадрового потенциала, и вырабатываются предложения по изменению функциональной, квалификационной и профессиональной структуры кадров с учетом выводов и предложений, сделанных на основе маркетинговых исследований, особенно в направлении потенциального изменения спроса и предложения на рынке трудовых ресурсов. Если маркетинговые исследования показывают, что профессиональный и квалификационный состав даже потенциального рынка труда с учетом будущих выпускников, колледжей, университетов значительно отстает от темпов научно-технического прогресса, от степени обновления техники, технологии и выпускаемой продукции, фирма разрабатывает стратегию управления персоналом, в том числе планирует систему обучения и профессиональной переподготовки кадров с учетом требований новых условий и содержания труда [4, с. 324].

Далее в системе управления персоналом в организации вступает в работу группа, которая занимается развитием кадрового потенциала фирмы. Она занимается вопросами технического и экономического обучения персонала, переподготовкой и повышением квалификации работников, занимается проблемами кадрового резерва, поддерживает контакты с внешними источниками, пополняющими организацию профессиональными кадрами - учебными профессиональными заведениями, биржами труда, фирмами, занимающимися выявлением и подготовкой талантливых руководителей и специалистов высшего ранга.

В данном случае речь идет о фирмах, которые специализируются на том, что отслеживают творческий рост выпускников университетов и колледжей в течение нескольких лет с момента получения ими диплома. Фирмы включают их в свою картотеку и наблюдают за их продвижением по службе. При этом учитывается несколько моментов. Во-первых, диапазон и характер выполняемых работ. Если выпускник университета или колледжа пришел на работу в фирму четко по той специальности, которую он получил в образовательном учреждении, и несколько лет работает только в этом направлении, он, практически, исключается из числа претендентов на высокую руководящую должность [8, с. 176].

То же самое происходит и с претендентами, которые сделали неплохую карьеру, но в рамках одной фирмы и при более или менее однотипной профессиональной деятельности. Большими преимуществами при рекомендации на выдвижение или назначение на высокий руководящий пост или на должность ведущего специалиста обладает человек, который показал неплохие результаты в различных сферах деятельности, при работе в разных фирмах, достаточно сильно отличающимися сферами своей деятельности.

Большая и важная работа кадровой службы в системе управления персоналом организации - планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая оценка кандидатов на вакантные должности, адаптация работников к условиям труда в организации и, особенно к адаптации при резком изменении ситуации: на рынке, в технике, технологии, в структуре и качественных параметрах выпускаемой продукции, при реорганизации производственной структуры и организационной структуры управления.

Много внимания в работе кадровых служб в системе управления персоналом организации уделяется вопросам анализа и развития форм стимулирования труда. На предприятиях этими вопросами занимаются отделы труда и заработной платы. В западных и американских фирмах все эти вопросы рассматриваются в рамках кадровых служб. Справедливо считается, что нельзя одни кадровые вопросы оторвать от других. И найм, и увольнение, и продвижение, и повышение квалификации, и нормирование, и организация труда, стимулирование, поощрение, жилищно-бытовые, социально-психологические вопросы - все это единый комплекс работ с персоналом, и выполняется он единой кадровой службой [5, с.373].

Анализ и развитие форм стимулирования труда в системе управления персоналом в организации состоит из многих видов работ. Прежде всего, это нормирование труда и тарификация работ, разработка систем оплаты труда. Разрабатываются различные формы морального поощрения и решаются вопросы их использования: когда, для кого, в каких вариантах. Проводится периодическая оценка кадров, тестирование, аттестация с позиций потенциальных потребностей фирмы в кадровых ресурсах с учетом стратегии и тактики фирмы. Эта же группа занимается вопросами управления трудовой мотивации работников. И, наконец, здесь же разрабатываются формы участия работников в прибылях фирмы и ее капитале: простое использование части прибыли на дополнительное поощрение, выплату премий работникам; распределение части акций среди сотрудников фирмы (бесплатно, в виде поощрения) с последующей выплатой дивидендов по ним и т.д.

Кадровая служба в рамках системы управления персоналом организации занимается также вопросами оказания юридических услуг, в частности, решением спорных вопросов трудовых отношений, решением правовых вопросов хозяйственной деятельности. А в случае необходимости она же проводит согласование распорядительных документов по управлению персоналом: положений об отделах и службах, должностных инструкций, регламента режима труда и отдыха, трудовых контрактов и соглашений и прочих вопросов подобного рода [7, с. 45].

Как мы видим, комплекс работ по управлению персоналом и объем функций, прав и обязанностей кадровой службы очень большой. Для того чтобы выполнить весь этот объем работ и допустить минимальное количество ошибок и сбоев, в организации должны быть разработаны стратегия и тактика кадровой политики.

1.2 Экономическая сущность трудовых ресурсов предприятия

Для определения возможностей участия человека в экономических процессах обычно используются понятия "рабочая сила" и "человеческий капитал". Под рабочей силой принято понимать способность человека к труду, т.е. совокупность его физических и интеллектуальных данных, которые могут быть применены в производстве. Практически рабочая сила характеризуется, как правило, показателями здоровья, образования и профессионализма. Человеческий капитал рассматривается как совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Такими качествами обычно считают здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность [8, с. 76].

Труд - это целесообразная, сознательная и организованная деятельность людей, направленная на создание материальных и духовных благ, необходимых для удовлетворения общественных и личных потребностей людей. Труд как целесообразная деятельность человека является основным фактором процесса производства.

Трудовой потенциал предприятия включает следующие компоненты:

- здоровье;

- нравственность и умение работать в коллективе;

- творческий потенциал;

- активность;

- организованность;

- образование;

- профессионализм;

- ресурсы рабочего времени [8, с. 77].

Трудовой потенциал человека является частью его потенциала как личности, т.е. по отношению к индивидууму трудовой потенциал - это часть потенциала человека, который формируется на основе природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта. Отобразим трудовой потенциал человека на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Соотношение понятий "потенциал человека", "трудовой потенциал", "человеческий капитал", "рабочая сила"

Источник: [8, с. 79]

Основной характеристикой трудового потенциала страны, региона, предприятия являются трудовые ресурсы, под которыми понимается часть трудоспособного населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для работы в экономике страны, т.е. это часть населения, занятая в экономике или способная работать, но не работающая по тем или иным причинам.

Основными параметрами трудового потенциала предприятия являются их образовательный уровень, профессионально-квалификационная структура работающих. Результативность, отдача трудового потенциала характеризуется производительностью труда.

Трудовые ресурсы - это часть населения страны, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. В состав трудовых ресурсов включают как занятых, так и потенциальных работников.

В практике планирования и учета к трудовым ресурсам в настоящее время относят население в трудоспособном возрасте, то есть мужчин 16-59 лет, женщин 16-54 лет, за исключением неработающих инвалидов первой и второй групп и лиц, получающих пенсию по старости на льготных условиях (работники вредных производств, некоторых видов искусств и многодетные матери с четырьмя и более детьми); мужчин и женщин соответственно 60 и 55 лет и старше, подростков в возрасте до 16 лет, работающих в государственном секторе экономики и в общественном производстве колхозов [18, с. 94].

Основную часть трудовых ресурсов составляет население в трудоспособном возрасте.

Изменение численности трудовых ресурсов зависит от естественного отношения населения, рождаемости и смертности. Рождаемость на изменении трудовых ресурсов сказывается лишь через 16 лет. Меняется также соотношение численности поколений, вступающих в трудоспособный возраст и переходящих в пенсионный возраст. Поэтому удельный вес трудоспособного населения колеблется [20, с. 116].

Отличие трудовых ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в их активной роли. Например, каждый наемный работник может отказаться от предложенных ему условий труда, потребовать их изменения и модификации неприемлемых с его точки зрения работ, переобучения другим профессиям и специальностям, наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию.

От трудовых ресурсов (кадров) предприятия следует отличать понятие «кадровый потенциал». Это важнейшая интегральная характеристика персонала, представляющая собой его максимальные возможности по достижению целей предприятия. Данная категория имеет относительный характер и количественно может быть отражена системой косвенных параметров и показателей.

Кадровый состав, или персонал, предприятия и его изменения можно оценить при помощи определенных количественных, качественных характеристик и показателей эффективности. Количественная характеристика трудовых ресурсов предприятия в первую очередь - определяется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность - это численность работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев и неявок (отпуска, болезни, командировки и т.д.).

Для определения численности работников за определенный период используется среднесписочная численность. Она применяется для расчета производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный лень месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12) [25, с. 453].

Для правильного определения среднесписочной численности работников предприятия необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.

Качественная характеристика трудовых ресурсов предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для достижения целей предприятия.

Профессия - это особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков. Специальность - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, то есть степенью овладения той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Тарифные разряды и категории - это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.

Процесс формирования и управления кадрами на предприятии включает в себя следующие элементы: найм сотрудников; расстановку работников в соответствии со сложившейся системой организации производства; распределение среди них обязанностей; подготовку и переподготовку кадров; стимулирование труда; совершенствование организации труда.

Источниками комплектования кадров предприятия являются: собственные сотрудники; прежние сотрудники; случайные претенденты; профессиональные и промышленные ассоциации; школы, колледжи и вузы; клиенты и поставщики; службы занятости; агентства по трудоустройству; конференции специалистов и т. д.

Структурная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников. В отчетности по труду промышленных предприятий работники по характеру участия в производственной деятельности распределяются по двум группам:

1) промышленно-производственный персонал (персонал основной деятельности);

2) непромышленный персонал (персонал неосновной деятельности) рисунок 1.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.4 - Структура кадров предприятия

Источник: [20, с. 125]

В состав промышленно-производственного персонала включаются работники: основных и вспомогательных цехов, включая работников силовых, инструментальных, компрессорных цехов, пароводоснабжения и т.п.; подсобных производств (лесозаготовок, торфоразработок, карьеров, тарных цехов, производства строительных материалов, работники, обслуживающие электрические и тепловые сети, подстанции (эксплуатация и ремонт), работники производственных служб энергоуправлений); транспортных цехов (железнодорожного, автомобильного, водного и других видов транспорта) и т.д. [18, с. 66].

В состав непромышленного персонала включаются работники: транспорта, состоящего на балансе предприятий и обслуживающего иное хозяйство, коммунальные предприятия и другие организации неосновной деятельности; отдельные работники, осуществляющие технический надзор за строительством, численность и фонд заработной платы которых предусмотрены в строительстве; занятые на капитальном ремонте зданий и сооружений, производимом производственным способом; торговле (магазинов, ларьков, палаток и др.) и общественного питания (столовых, буфетов и др.); предприятий, постоянно занятых заготовкой сельскохозяйственных продуктов, а также сельскохозяйственного сырья (картофеля, овощей, фруктов, сахарной свеклы, льна, скота, птицы, молока и т.д.) для промышленной переработки.

Промышленно-производственный персонал по выполняемым функциям делится на следующие группы:

1) рабочие - лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др.;

2) руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятия и их структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие, заведующие на предприятии, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты (главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, главный технолог, главный экономист и др.);

3) специалисты - работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности;

4) технические исполнители - работники, осуществляющие подготовку и ведение документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители и др.) [14, с. 70].

В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, подразделяются на:

1) основных - непосредственно занятых в процессе производства продукта.

2) вспомогательных - занятых обслуживанием технологического процессов.

В Трудовом Кодексе Республики Беларусь закреплены обязанности нанимателей в области организации и нормирования труда работников. В соответствии с ним для работников устанавливаются нормы труда (нормы выработки времени, обслуживания, численности, нормированные задания), соответствующие достигнутому уровню техники, технологии, организации производства и труда, а для отдельных категорий работников - физиологически половозрастным факторам.

1.3 Роль кадровой службы предприятия

Организация деятельности любого подразделения должна начинаться с составления положения об этом подразделении. Положение о кадровой службе должно состоять из следующих разделов: общие положения; задачи; структура; функции; взаимоотношения с другими подразделениями; права; обязанности; ответственность.

В разделе «Структура» указан порядок разработки и утверждения структуры отдела, его численный состав, конкретные направления работы и закрепленные за ними подразделения отдела.

Численный состав и структура кадровых служб зависят в основном от масштабов организации. В зависимости от размеров конкретной организации выделяются следующие организационные формы осуществления кадровой работы:

1) самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю организации или его заместителю;

2) выполнение функций кадровой службы отдельным сотрудником организации;

3) выполнение функций кадровой службы по совместительству с выполнением другой работы.

Функциональные обязанности кадровой службы заключаются в следующем:

- разработка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации;

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством Республики Беларусь;

- учет личного состава;

- хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству;

- контроль исполнения руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом;

- изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

- анализ состава специалистов организации, деловых качеств работников с целью их рационального использования;

- создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов;

- работа по созданию резерва на выдвижение;

- подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников;

- подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии;

- подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению;

- принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников;

- организация контроля состояния трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

- ведение всей отчетности по кадровым вопросам [31, с. 263].

В ходе взаимодействия с другими подразделениями организации кадровая служба получает от них заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п.

Из кадровой службы в подразделения направляются:

1) сведения о нарушителях трудовой дисциплины;

2) копии приказов о приеме новых работников, перемещении внутри организации, увольнении работников;

3) копии приказов об утверждении (изменении) Правил внутреннего трудового распорядка;

4) сведения, относящиеся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины.

От бухгалтерии кадровая служба получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца и т.п.

В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.

Кадровая служба, как правило, наделена следующими полномочиями:

- требовать от всех подразделений организации представления необходимых для ее работы материалов;

- принимать работников, организации по вопросам перемещения и увольнения;

- взаимодействовать с другими организациями по вопросу подбора кадров;

- требовать от других подразделений обязательного выполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров.

Положение об отделе кадров устанавливает ответственность начальника отдела кадров за выполнение возложенных на отдел функций и ответственность работников отдела, которая устанавливается должностными инструкциями.

Основные задачи кадровой работы на предприятии можно распределить по направлениям:

1. Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

- прием работников на предприятие;

- учет работников;

- увольнение работников;

- работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.).

2. Планово-регулятивное направление:

- подбор (поиск и отбор) работников для предприятия;

- расстановка работников предприятия;

- перемещение работников предприятия;

- становление в должности и адаптация работников.

3. Отчетно-аналитическое направление кадровой работы:

- изучение работников;

- оценка работы работников;

- аналитическая работа;

- подготовка отчетов.

4. Координационно-информационное направление:

- профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников;

- организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам);

- работа с письменными обращениями работников предприятия;

- архивная и справочная работа.

5. Организационно-методическое направление:

- документирование деятельности работников предприятия;

- кадровая работа в подразделениях предприятия;

- планирование кадровой работы;

- руководство кадровой работой.

Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации, при этом учитываются:

- размеры организации;

- направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг населению);

- стратегические цели организации;

- стадия развития организации;

- численность персонала;

- приоритетные задачи работы с персоналом [13, с. 68].

Обязанности и структура отдела кадров может быть различной в зависимости от вида деятельности организации.

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:

- эффективность подбора и расстановки сотрудников;

- справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

- продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;

- быстрое и эффективное решение личных проблем.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.

Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации -- системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Таким образом, задачи работы кадровой службы зависят от направлений деятельности.

Резерв кадров - это персонал, который проходит планомерную подготовку для занятия смежных должностей.

Источниками формирования кадров являются:

- модель рабочего места;

- результаты аттестации;

- философия предприятия;

- анкетирование.

Работа с резервом кадров состоит из подготовки кандидатов, которая включает индивидуальную подготовку, стажировку в должностях, повышение квалификации [9, с. 228].

Оценка персонала направлена на отбор кадров из претендентов при поступлении на работу или резерва кадров и определение соответствия работников занимаемой должности.

Оценка персонала происходит, прежде всего, при поступлении на работу, при поощрении, при продвижении, при обучении, при реорганизации, при увольнении или сокращении. При оценке оценивается уровень подготовленности работника.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствующий характер человека, модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.

Оценка индивидуального плана применяется для работников, которые работают на предприятии не менее года.

Аттестация - это заключительный этап в оценке персонала за период времени (от 1 до 3 лет).

Во время аттестации оценивают соответствие работника занимаемой должности.

Оценка персонала проводится с целью изучить подготовленность работника к выполнению той деятельности, которую он выполняет, а также выявить уровень потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Расстановка персонала обеспечивает замещение рабочих мест исходя из результатов оценки, планирования карьеры, условий и оплаты труда.

Расстановка персонала предусматривает:

- планирование служебной карьеры, которая осуществляется исходя из результатов оценки персонала, индивидуального вклада, возраста, квалификации, наличия вакантных мест;

- условия оплаты труда, размеры гарантированной оплаты, премиальные, социальные блага, гарантии, оснащение рабочих мест, они определяются в контракте или трудовом договоре;

- планомерное движение кадров предусматривает перевод, понижение, повышение, увольнение [24, с. 640].

Обучение - это процесс, направленный на получение знаний и опыта, необходимых для осуществления конкретной работы.

Обучение предполагает переподготовку и повышение квалификации. Повышение квалификации можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение новой техники и др.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

- планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

- периодичности и обязательности обучения;

- дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

- обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводится к следующему:

- для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели обучения;

- для работающих руководителей организации должны создать условия, благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы [26, с. 112].

Стабильное функционирование системы управления персоналом, ее надежность во многом зависят от оперативности отклика на возникающие нарушения в системе. Оценка состояния системы, ее изменение под воздействием любого принятого управленческого решения требуют как раз учета этих связей, упреждение негативных откликов на разных уровнях. А поскольку оперативно обеспечить такой отклик трудно, необходимо ориентироваться на методы управления, обеспечивающие или поощряющие ее самоорганизацию. Вместе с тем следует учитывать и такую особенность системы: реакция на ситуацию, возникающую под влиянием внутренних и внешних факторов.

Таким образом, изучив теоретические аспекты, можно сделать вывод о том, что управление персоналом очень сложный процесс, требующий от руководителей определенного опыта, навыков, а также знаний в области управления персоналом.



2. Анализ управления персоналом на РУПТП «Оршаниский льнокомбинат»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Республиканское унитарное производственно-торговое предприятие «Оршанский льнокомбинат», входящее в состав Белорусского государственного концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности Республики Беларусь (концерн «Беллегпром»), является единственным в республике предприятием по производству льняных тканей и изделий из них.

РУПТП «Оршанский льнокомбинат» является владельцем земельного участка на основании государственного акта на право постоянного землепользования, зарегистрированного в книге записей государственных актов за № 171. Расположено предприятие по адресу: 211382, Республика Беларусь, Витебская область, г. Орша, ул. Молодежная, 3.

Оршанский льнокомбинат начинал свою историю с небольшой льночесальной фабрики, которая вступила в строй действующих в декабре 1930г., и был зарегистрирован в едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №300051814 решением Витебского облисполкома от 15 марта 2002г. №143.

Основными видами деятельности РУПТП «Оршанский льнокомбинат» являются:

производство и реализация льняных тканей и изделий из них;

экспортно-импортные, коммерческие и посреднические операции;

фирменная торговля;

оказание платных услуг.

В составе предприятия 5 фабрик: №1 - по производству тарных тканей из короткого льноволокна, №2 и №3 - по производству пряжи и суровья из длинного льноволокна, отделочная фабрика - по выпуску готовых бытовых тканей и льнопрядильная фабрика «Днепр» (с 1.07.2002г. находится на консервации). Фабрики включают сопряженные и расположенные на единых производственных площадях льночесальные, прядильные, ткацкие и отделочные производства.

На балансе предприятия находятся: 56 жилых домов, жилой комплекс "Ветеран", 7 семейных и 2 молодежных общежития, здание пожарной части со служебным жильем, 7 детских учреждений, Дворец культуры льнокомбината, детский Дом культуры, детский оздоровительный лагерь, физкультурно-оздоровительный комплекс, сфера услуг (баня, гостиница, прачечная). Ведется строительство базы отдыха.

Основные фонды льнокомбината находятся в хозяйственном ведении предприятия и являются республиканской собственностью.

Организационная структура РУПТП «Оршанский льнокомбинат» представлена в Приложении А. Анализируя схему организационной структуры РУПТП «Оршанский льнокомбинат», можно сделать следующие выводы:

1 Степень централизации на предприятии РУПТП «Оршанский льнокомбинат» - средняя, т.к. функции распределены по управленческому персоналу.

2 Структура управления на предприятии линейно-функциональная. Преимущества данной организационной структуры: возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников; точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров); способствует стандартизации, формализации и программированию процесса. Недостатки: затрудняет горизонтальное согласование; с трудом реагирует на изменение.

...