Совершенствование системы управления персоналом на примере РУПТП "Оршанский льнокомбинат"

Генеральный директор осуществляет общее руководство и контроль за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия и организацией его работы. Руководство вспомогательными отделами осуществляют главный механик и главный энергетик.

Особенность предприятия состоит в том, что оно имеет оборудование и технологические процессы по переработке как длинного, так и короткого льноволокна. Процесс производства льняных тканей суммирован по всем фабрикам, включает около 100 технологических процессов.

Учитывая то, что для производства тканей основным видом сырья является льняное волокно, то качество готовой продукции напрямую зависит от качества самого льна. К сожалению, в Республике Беларусь погодные условия негативно влияют на отдельные сорта льна, из которых получается длинное волокно. В связи с этим приходится использовать короткое волокно, что ведет к снижению качества продукции.

Кроме льняного сырья для выработки тканей комбинат использует другие виды сырья, а именно: лавсан, пряжу хлопчатобумажную, пряжу объемную ПАН, нить вискозную текстильную, нить капроновую жгутовую, нить полиэфирную комбинированную текстильную и нить для пошива мешков.

Основные виды выпускаемой продукции - бытовые ткани, включающие около 2000 видов артикулов, рисунков и колоритов и продукция производственно-технического назначения: мешочные, упаковочные ткани, прядь упаковочная, пряжа для коврового ткачества, материал текстильный технический и другие.

Льнокомбинат является экспортно-ориентированным предприятием.

В 2011г. сложилась следующая структура продаж бытовых тканей по рынкам:

рынки стран дальнего зарубежья - 51%;

рынки стран СНГ - 17%;

рынок Республики Беларусь - 32%.

Сбыт бытовых и тарных тканей на РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2011-2012гг. отобразим на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Анализ каналов сбыта бытовых и тарных тканей за 2011-2012гг., тыс.п.м.

Источник: собственная разработка по данным предприятия

Доля государственной торговли составила: в 2011г - 59% или 8912,9 тыс. п. м., в 2012г. - 58% или 9967,5 тыс. п. м.

Наглядно рассмотрим динамику долей каналов сбыта бытовых и тарных тканей за 2011-2012гг. на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 - Динамика долей каналов сбыта бытовых и тарных тканей за 2011-2012гг.

Источник: собственная разработка по данным предприятия

Динамику реализации продукции РУПТП «Оршанский льнокомбинат» на рынок Республики Беларусь отобразим на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Динамика реализации льняных тканей на рынок РБ за 2011 - 2012гг.

Источник: собственная разработка по данным предприятия

Объем продаж льняных тканей на рынке Республики Беларусь в 2012г. по сравнению с 2011г. увеличился на 0,6% или на 343 тыс. п. м.

На сегодняшний день РУПТП «Оршанский льнокомбинат» является поставщиком на внутренний рынок по жаккардовым изделиям и постельным тканям на 100%, а костюмно-платьевой группы - на 85 %.

Финансовое состояние предприятия отобразим в таблице 2.1 - Анализ финансового состояния РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2011-2012гг.

Таблица 2.1 - Анализ финансового состояния РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2011-2012гг.

Наименование показателя	Формула расчета	2011	2012	Норматив
Коэффициент текущей ликвидности		1,915	2,018	К1 ? 1,15
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами		0,132	0,272	К2 ? 0,2
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами		1,028	0,577	К3 ? 0,75

Источник: собственная разработка по данным предприятия

По результатам анализа таблицы 2.1 делаем вывод о том, что за 2011 - 2012 год происходит значительное увеличение данных коэффициентов. Так коэффициент текущей ликвидности (К1) в 2011 году составил 1,915, а в 2011 - 2,018, т.е. в 2012 году по сравнению с 2011 годом способность предприятия погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов повысилась на 0,103.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2) в 2011 году составил 0,132, в 2012 - 0,272, т.е. доля оборотных средств, сформированных за счет заемных источников, уменьшилась на 0,14.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3) в 2011 году составил 1,028, в 2012 - 0,577, т.е. доля финансовых обязательств предприятия в сумме актива снизилась на 0,045. Это значит, что предприятие стало более устойчивым с финансовой точки зрения.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3) в 2011 году составил 1,028, в 2012 - 0,577, т.е. доля финансовых обязательств предприятия в сумме актива снизилась на 0,451. Это значит, что предприятие стало более устойчивым с финансовой точки зрения.

Анализ финансовых результатов (Приложение В) показал, что прибыль в 2010 году составила 1147 млн. руб., а в 2011 году - 14400 млн. руб., в 2011 году по сравнению к 2010 году прибыль увеличилась на 13253 млн. руб.

Прибыль от реализации в 2011 году по сравнению к 2010 году увеличилась на 12752 млн. руб. и составила 22221 млн. руб.

Убыток от операционных доходов и расходов в 2011 году снизился на 231 млн. руб. и составил - 108 млн. руб.

Убыток от внереализационных доходов и расходов в 2011 году снизился на 270 млн. руб. и составил - 7713 млн. руб.

Чистая прибыль в 2011 году составила 7699 млн. руб., превысив показатель прибыли в 2010 году на 9675 млн. руб.

Показатели эффективности использования средств предприятия и его финансовой устойчивости отобразим в таблице 2.2 - Анализ показателей эффективности использования средств предприятия и его финансовой устойчивости за 2010-2011гг.

Таблица 2.2 - Анализ показателей эффективности использования средств предприятия и его финансовой устойчивости за 2011-2012гг.

Наименование показателя	Формула расчета	2011	2012
1	2	3	4
Рентабельность совокупного капитала (активов)		2,47%	7,01%
1	2	3	4
Рентабельность продукции		1,65%	3,14%
Рентабельность продаж		3,98%	6,71%
Рентабельность затрат		4,07%	6,06%
Рентабельность собственного капитала		1,57%	6,15%
Коэффициент финансовой независимости (автономии)		48,62%	55,71%
Коэффициент устойчивого финансирования		74,24%	79,47%
Коэффициент текущей задолженности		25,75%	20,52%

Источник: собственная разработка по данным предприятия

Анализируя показатели таблицы 2.2, мы наблюдаем исключительно положительные тенденции, такие как:

- Прибыль, приходящаяся на 1 руб. вложенного капитала (Р_А), увеличилась на 4,52 п.п. и составила в 2012 году 3,14%;

- Отношение чистой прибыли к себестоимости (Р_ПР), в 2012 году увеличилась на 1,49 п.п., и составила 2,14%

- Прибыль, приходящаяся на 1 руб. продукции (Р_П), в 2012 году увеличилась на 2,73 п.п. и составила 6,71%;

- Прибыль на 1 руб. себестоимости реализованной продукции (Р_З), увеличилась на 1,99 п.п. и составила в 2012 году 6,06%;

- Рентабельность собственного капитала (Рск) увеличилась на 4,58 п.п., и составила 6,15%;

- Коэффициент финансовой независимости увеличился на 7,09 п.п. и составил в 2012 году 55,71%;

- Коэффициент устойчивого финансирования увеличился на 5,23 п.п. и составил в 2012 году 79,47%;

- Текущая задолженность уменьшилась на 5,23 п.п., и составила в 2012 году 20,52%.

В основном увеличение затрат на производство связано с повышением цен на сырье и материалы, заработную плату.

Подводя итог, можно отметить, что предприятие, работая в рыночных условиях, улучшает свое финансовое состояние.

2.2 Анализ трудовых ресурсов РУПТП «Оршанский льнокомбинат»

Рациональное использование промышленно-производственного персонала - непременное условие бесперебойности производственного процесса и успешного выполнения производственных планов. Обеспеченность трудовыми ресурсами можно охарактеризовать данными, приведенными в таблице 2.3 - Обеспеченность трудовыми ресурсами РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2010-2011 гг.

Таблица 2.3 - Обеспеченность трудовыми ресурсами РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2011-20112гг.

Категория персонала	Единица измерения	Среднесписочная численность	Отклонение, +/-	Темп роста, %
		2011	2012
1	2	3	4	5	6
Всего:	чел.	4852	4758	-124	97,58
В том числе: НПП	чел.	348	351	3	100,86
ППП	чел.	4772	4645	-127	97,34
Рабочие	чел.	4121	3952	-169	95,90
Служащие	чел.	651	693	42	106,45
1	2	3	4	5	6
Из них: Руководители	чел.	267	278	11	104,12
Специалисты	чел.	364	402	38	110,44
Др. служащие	чел.	20	13	-7	65,00

Источник: собственная разработка по данным предприятия

Как видно из таблицы 2.3, среднесписочная численность персонала в 2012 году уменьшилась на 124 человека и составила 4996 человек. В связи с установкой нового и модернизацией старого оборудования численность промышленно-производственного персонала уменьшилась на 127 человек и составила в 2012 году 4645 человек, темп снижения составил 97,34%.

Т.к. предприятие занимается производством, хранением и реализацией льняной продукции, то большую часть персонала составляют рабочие. Численность рабочих снизилась на 169 человек и составила в 2012 году 3952 человека. Численность служащих увеличилась на 42 человека и составила в 2012 году 693 человека.

Динамику персонала за 2011-2012 гг. можно увидеть на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Динамика персонала предприятия за 2011-2012 гг., чел.

Источник: собственная разработка по данным предприятия

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих. Качественный состав промышленно-производственного персонала отобразим в таблице 2.4 - Качественный состав промышленно-производственного персонала РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2011-2012 гг.



Таблица 2.4 - Качественный состав промышленно-производственного персонала РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2011-2012 гг.

Наименование показателя	Среднесписочная численность работников ППП	В том числе
		Служащие	Рабочие
	2011	2012	Темп роста, %	2011	2012	Темп роста, %	2011	2012	Темп роста, %
Всего работников ППП	5823	5401		705	705		5118	4696
по образованию: Высшее	518	555		439	461		79	94
Среднее специальное	1264	1153		229	213		1035	940
Профессионально- техническое	2623	2453		19	16		2604	2437
Общее среднее	1222	1080		18	15		1204	1065
Общее базовое	196	160		0	0		196	160
по полу: Мужчин	1579	1479		914	201		6488	1278
Женщин	4244	3922		496	504		3748	3418

Источник: собственная разработка по данным предприятия

Анализируя данные таблицы 2.4. можно отметить, что количество служащих с высшим образованием в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилось на 14,3%, что составило 55 человек. Количество работников, имеющих среднее специальное образование, увеличилось на 0,9%, и составило в 2011 году 233 человека. Количество служащих с профессионально-техническим и общим средним образованием снизилось в 2011 году на 38,5% и 45% соответственно.

Количество рабочих с высшим и средне специальным образованием в 2011 году уменьшилось на 14,1% и 2,8% соответственно, с профессионально-техническим образованием - увеличилось на 0,7%, а с общим средним и общим базовым сократилось на 8,9% и 28,6% соответственно.

Наглядно динамику уровня образования служащих и рабочих отобразим на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Динамика уровня образования служащих и рабочих на РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2010 -2011 гг., чел.

Источник: собственная разработка по данным предприятия

Структуру промышленно-производственного персонала по полу отобразим на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Структура промышленно-производственного персонала РУПТП «Оршанский льнокомбинат» по полу за 2010 -2011 гг., чел.

Источник: собственная разработка по данным предприятия

Образовательный уровень работников во многом зависит от их возраста и стажа работы. Поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменения в составе рабочих по этим признакам, которые отобразим в таблице 2.5 - Возрастной состав промышленно-производственного персонала РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2010-2011гг.



Таблица 2.5 - Возрастной состав промышленно-производственного персонала РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2010-2011гг.

Наименование показателя	Списочная численность работников ППП	Темп роста, %	Отклонение, +/-
	2010	2011
1	2	3	4	5
Всего работников ППП	4772	4645	97,34	-127
По возрасту: 18-24	464	459	98,92	-5
25-29	869	826	95,05	-43
30-39	1274	1330	104,40	56
40-49	1356	1327	97,86	-29
50-59	658	582	88,45	-76
1	2	3	4	5
60 и более	151	121	80,13	-30
Средний возраст	38,6	38,2	99,03	-0,4
По трудовому стажу: До 5 лет	1028	1020	99,22	-8
От 5 до 10 лет	870	814	93,56	-56
От 10 до 15 лет	909	870	95,71	-39
От 15 до 20 лет	1044	1038	99,43	-6
Свыше 20 лет	921	903	98,05	-18
Средний трудовой стаж	12,45	12,48	100,25	0,03

Примечание: собственная разработка по данным предприятия

Анализируя таблицу 2.5, можно сказать, что на предприятии преобладают работники в возрасте 30-49 лет. Это обусловлено тем, что для выполнения функциональных обязанностей требуются работники с большим опытом. Количество работающих в возрасте 50 и более лет уменьшилось в связи с выходом на пенсию и истечением срока трудового договора. Средний возраст в 2011 году составил 38,2 года, средний трудовой стаж - 12,4 года.

Структуру промышленно-производственного персонала по возрасту отобразим на рисунке 2.7, а по трудовому стажу - на рисунке 2,8.

Рисунок 2.7 - Структура промышленно-производственного персонала РУПТП «Оршанский льнокомбинат» по возрасту за 2010 -2011 гг., чел.

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Рисунок 2.8 - Структура промышленно-производственного персонала РУПТП «Оршанский льнокомбинат» трудовому стажу за 2010 -2011 гг., чел.

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.6 - Движение персонала РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2010-2011гг.

Таблица 2.6 - Движение персонала РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2010-2011гг.

Показатель	2011	2012	Отклонение, +/-	Темп роста, %
Среднесписочная численность работников на начало года, чел.	4895	4812	-225	95,79
Принято на работу, чел.	467	437	2	100,32
Выбыли, чел.	856	769	-99	88,43
В том числе: - на пенсию	132	148	16	112,12
- за нарушение трудовой дисциплины	224	208	-16	92,86
- по соглашению сторон	492	389	-103	79,07
- в связи со смертью	8	12	4	150,00
Среднесписочная численность работников на конец года, чел.	5120	4996	-124	97,58

Источник: собственная разработка по данным предприятия

Анализируя таблицу 2.6. можно увидеть, что за 2011 год было принято на работу 533 человека, а уволено 657 человек.

Структуру выбывшего персонала за 2010-2011 гг. отобразим на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Структура выбывшего персонала за 2010 -2011 гг., чел.Источник: собственная разработка по данным предприятия

Для оценки текучести кадров рассчитаем коэффициенты, представленные в таблице 2.7 - Анализ текучести кадров на РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2010 -2011 гг.

Таблица 2.7 - Анализ текучести кадров на РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2010 -2011 гг.

Наименование коэффициента	Формула расчета	2010	2011
1	2	3	4
Коэффициент оборота по приёму		0,123	0,126
Коэффициент оборота по выбытию		0,167	0,151
Коэффициент текучести		0,134	0,117

Примечание: собственная разработка по данным предприятия

Анализ таблицы 2.7 показывает, что на предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2011г. ниже, чем в 2010. Это говорит о том, что на предприятии приняты меры по уменьшению текучести кадров, которые дают положительный результат. управление персонал трудовой кадровый

Проблемы, связанные с движением рабочей силы и текучестью кадров на предприятии - это проблемы низкой эффективности использования труда. Ведь людей, приходящих на освобождающиеся места, приходится обучать специальным приемам и методам работы, затрачивать время на их обучение. Это приводит к снижению выработки в единицу времени.

Проанализируем изменение структуры персонала производственного подразделения в таблице 2.8 - Квалификационный состав рабочих за 2010-2011гг.



Таблица 2.8 - Квалификационный состав рабочих за 2010-2011гг.

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Число рабочих	Отклонение, +/-
		2010год	2011год
I	1,0	327	321	-6
II	1,16	888	876	-12
III	1,35	1281	1370	89
IV	1,57	889	793	-96
V	1,73	512	408	-104
VI	1,9	224	184	-40
Среднесписочная численность рабочих:	4121	3952	-169

Примечание: собственная разработка по данным предприятия

Из данных таблицы 2.8 видно, что качественный состав рабочих 2010г. отличается от 2011г. Квалификационный уровень рабочих определяется на основе сопоставления.

Рассчитаем средний тарифный коэффициент по формуле 2.1.

(2.1)

где,

i - разряд рабочих.

К_ср2010=(1,0*327+1,16*888+1,35*1281+1,57*889+1,73*512+1,9*224)/4121=1,405

К_ср2011=(1,0*321+1,16*876+1,35*1370+1,57*793+1,73*408+1,9*184)/3952=1,388

Расчеты показали, что значение анализируемого показателя в 2011 году ниже, чем в 2010 на 0,017. Это означает, что средняя квалификация рабочих снизилась.

Проанализируем использование рабочего времени в таблице 2.9 - Анализ использования рабочего времени РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2010 - 2011 гг.



Таблица 2.9 - Анализ использования рабочего времени РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2010 - 2011 гг.

№ п/п	Показатель	2010	2011	Отклонение, +/-	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1	Календарное время, дни в том числе:	365	365	0	100
1.1	нерабочие праздничные дни	9	9	0	100
1.2	выходные дни (суббота, воскресенье)	104	105	1	100,96
2	Номинальный фонд рабочего времени, дни (стр.1 - стр.1.1 - стр.1.2)	252	251	- 1	99,60
3	Неявки на работу, в том числе, дни:	41	43	2	104,87
3.1	ежегодные оплачиваемые отпуска, дни	24	24	0	100,00
3.2	отпуска по беременности и родам, дни	3	2	-1	75,00
3.3	отсутствие по болезни, дни	12	14	2	116,66
3.4	прогулы, дни	2	3	2	166,66
4	Явочный фонд рабочего времени, дни. (стр. 2 - стр.3)	211	208	-3	98,57
5	Номинальная продолжительность рабочего дня, ч.	8	8	0	100,00
6	Бюджет рабочего времени, ч. (стр. 4 стр.5)	1688	1664	-24	98,57
7	Предпраздничные (сокращенные) дни, ч.	9	9	0	100,00
8	Полезный фонд рабочего времени в год, ч. (стр.6 - стр.7)	1679	1655	-24	98,57
9	Средняя продолжительность рабочего дня, ч. (стр.8 /стр.4)	7,957	7,956	-0,001	99,99

Источник: собственная разработка по данным предприятия

В 2011 году, по сравнению к 2010 наблюдается уменьшение номинального фонда рабочего времени на 1 день, однако из-за увеличения неявок на работу на 2 дня, уменьшился явочный фонд рабочего времени на 3 дня или на 1,44%. Годовой полезный фонд рабочего времени сократился на 24 часа или на 1,45%, что привело к сокращению средней продолжительности рабочего дня на 0,001 часа по сравнению с 2010 годом.

Установим соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительности труда в таблице 2.10 - Анализ фонда заработной платы (ФЗП) за 2010-2011 гг.

Таблица 2.10 - Анализ фонда заработной платы (ФЗП) за 2010-2011 гг.

Показатель	2010 г.	2011	Отклонение, +/-	Темп роста, %
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку), млн. руб.	317415	388656	71241	122,37
Среднесписочная численность, чел.	5120	4996	-124	97,58
Фонд заработной платы: сумма в млн. руб. в % к выручке.	47333,7 14,91	60714,2 15,62	13380,5	136,72 104,7
Производительность труда	61,99	77,79	0,71	125,48
Заработная плата одного работающего: Среднегодовая, млн. руб. Среднемесячная, тыс. руб.	9,2448 770,4	12,1525 1012,7	2,9077 242,3	131,45 131,45

Источник: собственная разработка по данным предприятия

Из таблицы 2.10 видно, что фонд заработной платы в 2011 году увеличился по сравнению с 2010 годом на 13380,5 млн. руб. или на 136,37%. Среднегодовая заработная плата одного работника увеличилась с 9,2448 млн. руб. до 12,1525 млн. руб., т.е. на 2,9077 млн. руб. или на 131,45%.

2.3 Анализ системы управления персоналом РУПТП «Оршанский льнокомбинат» и оценка ее эффективности

Работа с персоналом на РУПТП «Оршанский льнокомбинат» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по общим вопросам и персоналу, отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы.

Управление персоналом на РУПТП «Оршанский льнокомбинат» основывается на принципах программно-целевого управления и системного подхода, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы. С точки зрения влияния на деятельность персонала, наибольшую власть имеют, конечно же, собственники и непосредственные руководители. Первые вправе самостоятельно решать любые вопросы, касающиеся персонала, а вторые - определяют формы и характер его каждодневной работы. Отдел кадров состоит из 8 человек.

Взаимодействуя со всеми субъектами управления, координирует их работу и, используя выделяемые ресурсы, осуществляет функции управления персоналом, непосредственно взаимодействуя с ним. Степень зависимости отдела кадров от собственного руководства и его решений высока, что снижает эффективность воздействия на персонал на всех стадиях его трудовой жизни.

Основными задачами отдела кадров являются: организация найма, отбора, приема персонала; его деловая оценка, профориентация и адаптация; обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивация и организация труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.

Основными методами, применяемыми руководством предприятия, являются административные методы. Менее значительное место занимают экономические и социально-психологические методы.

Основными функциями, выполняемыми кадровой службой РУПТП «Оршанский льнокомбинат», являются:

1. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.

2. Планирование, регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

3. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.

4. Принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников.

5. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.

6. Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

7. Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия.

8. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.

Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Подбор персонала на РУПТП «Оршанский льнокомбинат» сводится к созданию необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие подбирает более подходящих для нее работников. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

Набор кадров предприятие ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данное предприятие предпочитает проводить отбор в основном внутри своего предприятия, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к комбинату. Если предприятие решило все же прибегнуть к набору работников извне, в этом случае публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство РУПТП «Оршанский льнокомбинат» обращается в агентства по трудоустройству.

Отбор кандидатов на вакантное место на РУПТП «Оршанский льнокомбинат» осуществляется согласно собеседованию. По результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата. Результаты отбора персонала отобразим в таблице 2.11 - Результаты отбора персонала РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2010-2011гг.

Таблица 2.11 - Результаты отбора персонала РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2010-2011гг.

Наименование показателя	2010	2011	Отклонение, +/-	Темп роста, %
Наличие вакантных мест	648	640	-8	98,77
Принято всего, из них:	631	633	2	100,32
- руководители	26	30	4	115,38
- специалисты	39	33	-6	84,62
- служащие	65	63	-2	96,92
- рабочие	566	570	4	100,71
Набор за счет внутренних источников	306	343	37	112,09
Набор за счет внешних источников	250	227	-23	90,80

Источник: собственная разработка по данным предприятия

Как видно из таблицы 2.11, в 2011 году наличие вакантных мест среди рабочих и служащих практически не изменилось. За счет внутренних источников в 2011 году набрано 343 человека, что на 37 больше, чем в 2010 году. Структуру нанятого персонала отобразим на рисунке 2.10



Рисунок 2.10 - Структура нанятого персонала за 2010 -2011 гг., чел.

Источник: собственная разработка по данным предприятия

На рисунке 2.10 видно, что доля персонала, принятого на работу из внутреннего источника, в 2011 году увеличилась на 5 п.п. и составила 60%.

Также следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников.

Все обучение проводится в пять этапов:

1. Анализ потребности в обучении.

2. Планирование и проектирование обучения.

3. Разработка программы обучения.

4. Проведение обучения.

5. Оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Обучение персонала на данном предприятии проводится в следующих случаях:

- при введении новых стандартов работы;

- при возникновении требований повышения эффективности работы;

- при появлении новых технологий;

- при переводе работников на новые должности;

- при введении новых информационных систем;

- при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

- при введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных.

Данные о количестве человек, прошедших обучение, представлены в таблице 2.12 - Обучение и повышение квалификации персонала РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2010-2011гг.

Таблица 2.12 - Обучение и повышение квалификации персонала РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2010-2011гг.

Категории персонала	2010	2011	отклонение, +/-	Темп роста, %
1	2	3	4	5
Руководители	22	25	3	113,6
Специалисты	29	18	-11	62,0
Рабочие	501	373	-128	74,4
Всего	552	416	-136	75,3

Источник: собственная разработка по данным предприятия

Так в 2010 году на РУПТП «Оршанский льнокомбинат» повысили свою квалификацию 552 человека, в 2011 году - 416 человек.

Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат. Динамика средств, затраченных на обучение, приведена в таблице 2.13 - Динамика средств на обучение персонала РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2010-2011гг.

Таблица 2.13 - Динамика средств на обучение персонала РУПТП «Оршанский льнокомбинат» за 2010-2011гг.

Персонал	2010	2011	Отклонение, +/-
	Кол. чел.	Затраты на одного чел., тыс. руб.	Сумма тыс. руб.	Кол. чел.	Затраты на одного чел., тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Руководители Специалисты Рабочие	22 29 501	430 220 100	9460 6380 50100	25 18 373	560 290 150	14000 5220 55950	4540 -1160 5850
Итого	552	750	65940	416	990	75170	9230

Источник: собственная разработка по данным предприятия

Как видно из таблицы 2.13, наблюдается отрицательная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение повысились.

После обучения проводится оценка, которая предполагает:

- оценку уровня профессиональных знаний работника;

- оценку производственной деятельности работника;

- оценку личностных качеств работника, исходя из требований рабочего места.

Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 - ти уровнях (по 5-ти балльной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается неизменной. В состав критериев оценки деятельности входят:

1. Результаты (эффективность) деятельности:

- для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально - психологический климат;

- для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.

2. Качество работы.

- для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

- для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.

3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.

4. Оценка личностных, то есть индивидуально - психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель.

При оценке работников данного предприятия согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника, отображенных в таблице 2.14 - Оценка деятельности и личностных качеств работника РУПТП «Оршанский льнокомбинат».

В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист. Таким образом, согласно приведенному примеру оценки средний бал составил 3, 6.



Таблица 2.14 - Оценка деятельности и личностных качеств работника РУПТП «Оршанский льнокомбинат».

Оцениваемые показатели	Уровни оценок
	1	2	3	4	5
Результаты деятельности			+
Качество работы				+
Профессионализм				+
Данные психодиагностики:
-нервно - психическая устойчивость				+
-эмоциональная устойчивость				+
-психические процессы (мышление)			+
-склонность к риску			+
-волевой самоконтроль				+
-поведение при конфликтной ситуации				+
-способность к самоконтролю			+
-уровень интеллектуального развития				+

Источник: собственная разработка по данным предприятия

Следует отметить, что в сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Теперь необходимо отметить основные стимулы, действующие на РУПТП «Оршанский льнокомбинат».

Основой заработной платы у рабочих является присвоенный разряд по профессии и соответствующая ему тарифная ставка, у служащих - соответствующий должности и квалификации должностной оклад, устанавливаемые приказом по комбинату.

Системы оплаты труда установлены следующие:

- для рабочих - простая, повременная, повременно-премиальная, сдельная, сдельно-премиальная, косвенная сдельная, косвенно-сдельно-премиальная;

- для служащих - повременная (оплата по должностным окладам с надбавками к ним) и повременно-премиальная.

Для рабочих со сдельной оплатой труда (массовых профессий) применяется сдельно-премиальная система оплаты труда, при которой размер заработной платы исчисляется: по сдельным расценкам, определяемым исходя из установленных разрядов работы, тарифных ставок и норм выработки (норм времени), в зависимости от фактической выработки продукции (работ, услуг) в разрезе ассортимента продукции; сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляются и выплачиваются -- премия за выполнение и перевыполнение конкретных показателей премирования (за качество и количество); установленные доплаты за совмещение профессий или увеличение объема выполняемых работ; оплата планируемого простоя технологического оборудования; надбавки за профессиональное мастерство.

Для вспомогательных рабочих со сдельной оплатой труда применяется косвенно-сдельная система оплаты труда, когда размер заработной платы рабочих ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых ими основных рабочих.

Заработная плата рабочих с повременной оплатой труда определяется исходя из установленной работнику тарифной ставки по присвоенной квалификации (тарифному разряду) с учетом повышений, предусмотренных законодательством, в зависимости от продолжительности фактически отработанного им в отчетном периоде времени, начисляемой и выплачиваемой премии за выполнение конкретных показателей премирования (за качество труда) при повременно-премиальной системе, доплат за разделение рабочего дня на части, совмещение профессий или увеличение объема выполняемых работ, за руководство бригадой; надбавок за профессиональное мастерство рабочим, квалификационные классы водителям автомобилей.

По способу начисления заработная плата подразделяется на индивидуальную и коллективную.

Руководителям, специалистам и другим служащим устанавливаются должностные оклады и надбавки к ним: за сложность и напряженность работы; за выполнение особо важных (срочных) работ; премии за производственные результаты, определяемые локальными нормативными правовыми актами.

Конкретный размер надбавки рабочему за проф. мастерство, надбавок служащим указывается в приказе Нанимателя и трудовом договоре (контракте).

Кроме премий за основные результаты труда на комбинате производятся другие виды премирования: за выполнение особо важных производственных заданий, экономию ресурсов, которые выплачиваются сверх премий, установленных за производственные результаты.

Обеспечивается выплата заработной платы в денежных единицах Республики Беларусь, допускается замена денежной оплаты полностью или частично натуральной оплатой (готовой продукцией комбината) (смешанная форма оплаты) с согласия работника.

Таким образом, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на комбинате.

К ним можно отнести следующие:

1. Социальное страхование. Заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

2. Материальная помощь. Оказывается при наличии финансовых возможностей Предприятия по заявлениям Работников, а также единовременно всем Работникам по приказу руководителя Предприятия (нанимателя) по следующим основаниям:

- к отпуску;

- в связи со вступлением в брак;

- в связи с рождением ребенка;

- в связи с тяжелым финансовым положением;

- в связи с приобретением дорогостоящих лекарственных средств для себя и членов семьи;

- в связи со смертью родственников;

- в других случаях по усмотрению руководителя (Нанимателя).

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу, улучшение качества выполняемых работ и другие достижения в работе на РУПТП «Оршанский льнокомбинат» применяются следующие виды поощрений:

- объявление благодарности;

- премирование денежной премией;

- награждение ценным подарком;

- награждение Грамотой.

Также на предприятии в рамках анализа производительности труда проводится анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия. Среди этих компонентов следующие: “образование”, “стаж работы”, “предпринимательские способности”, “опыт”, “здоровье”, “творческий потенциал”, “удовлетворенность работой”, “нравственность”. Логически выделяются компоненты: “возраст”, увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; “профессионализм”, увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, “рентабельность труда”, характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами.

Компоненты “образование”, “предпринимательские способности” и “стаж работы на предприятии” имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.

Зная приоритеты и цели предприятия, следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель “максимизация прибыли” в наибольшей степени определяется компонентами “образование”, “рентабельность труда”, “здоровье”, “опыт”, “возраст ”, “профессионализм”, “ предпринимательские способности ”; цель “повышение эффективности использования трудового потенциала” - компонентами “образование”, “профессионализм”, “опыт”, “удовлетворенность работой”, “здоровье”. Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности предприятия, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для предприятия ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала предприятия, главным образом управленческих работников.

Проанализировав систему управления персоналом на РУПТП «Оршанский льнокомбинат», можно сделать следующий вывод.

На данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны, это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны, на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также неэффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Руководство предприятия в основном использует административные методы управления и практически не уделяет внимания экономическим и социально-психологическим методам. Не продумана процедура адаптации персонала. Эти недостатки существенно влияют на эффектив...