Система управління робочим часом на підприємстві ТОВ "Мальва Україна Груп

Для здійснення контролю за виконанням норми робочого часу використовується підсумований облік робочого часу. Тривалість облікового періоду може становити 1 місяць, квартал, рік. В обліковий період зараховуються час роботи на вахті, час проїзду до місця виконання робіт і час відпочинку, який припадає на цей період.

Тривалість однієї вахти не повинна перевищувати 1 місяця; в окремих випадках, з дозволу міністерства і профспілки -- 2 місяці. Норма щоденної роботи при вахтовому методі організації праці не може перевищувати 12 годин.

До робіт на умовах вахтового методу забороняється залучати осіб віком до 18 років; вагітних жінок; жінок, які мають дітей до 3 років; жінок, які мають медичні протипоказання до такого виду робіт.

Розділ 2. Характеристика системи управління робочим часом на підприємстві ТОВ «Мальва Україна Груп»

2.1 Загальна характеристика суб'єкта господарської діяльності ТОВ «Мальва Україна Груп»

ТОВ «Мальва Україна Груп» - підприємство з виготовлення корпусних меблів, яке чи діє у відповідність до законодавства України. У своїй діяльності ТОВ «Мальва Україна Груп» керується нормативними актами, статутом. Организаційно-правова форма - товариство з обмеженою відповідальністю.

Мета створення є надання якісних послуг для населення й організація робочих місць. Підприємство забезпечує працівників повним соціальним пакетом.

Компанія ТОВ «Мальва Україна Груп» на ринку України з 2005 року. Зараз, через 8 років, історію розвитку компанії можна було б назвати стандартної, але одне «але». Нестандартним був сам підхід до розвитку.

У відповідності зі Статутом організації, основними видами діяльності підприємства є:

· Виробництво стільців і меблів для сидіння

· Виробництво меблів для офісів і торгівлі

· Виробництво кухонних меблів

· Виробництво інших меблів

· Всілякого роду комерційна діяльність.

Місце перебування виробництва: Ул. Гоголя 39/40, офис 2, Боярка, Украина.

Основний напрям - виробництво корпусних меблів, дзеркал, меблів зі скла та текстилю. Виготовлення корпусних меблів та виготовлення сучасного обладнання.

Реалізуються меблі, як власного виробництва, так і партнерів. Перш ніж запропонувати покупцю будь-який товар проводиться тривала робота з того, щоб вивчити купівельний попит, переваги й симпатії клієнтів. Компанія виводить свою діяльність із високою якістю й культурою обслуговування.

Індивідуальний підхід кожного клієнта допомагає постійно розширювати коло партнерів, і клієнтів організації. Забезпечується це, звісно, тільки завдяки професіоналізму співробітників і дисципліни всередині компанії, але, передусім і постійними інвестиціями у компанію, її подальшому зростанні.

Підприємство є юридичною особою, має усі права юридичної особи та несе все обов'язки юридичної особи, передбачені чинним законодавством України. Підприємство має самостійний баланс, розрахунковий й інші рахунки установах банків, гербову печатку зі своїми найменуванням, бланки.

Підприємство має право:

- залучати до своїх статутних функцій на договірних засадах інші підприємства, закладу і організації;

- набувати чи орендувати основні його оборотні кошти з допомогою наявних фінансових ресурсів, тимчасової фінансової допомоги і одержуваних позичок і кредитів на банках, зокрема. у валюті;

- здійснювати зовнішньоекономічну і інші діяльності відповідно до чинного законодавства України;

- планувати свою діяльность, розробляти становища, які регламентують діяльність підприємства, визначати перспективи розвитку, укладення угод, надавати послуги;

- визначати штатний розклад і місячний фонд зарплати;

- здавати у найм, продавати, передавати у заставу майно, здійснювати інші майнові угоди.

Керівник виконує такі функції й обов'язки щодо організації та забезпечення діяльності:

- укладає договори, видає доручення;

- відкриває розрахунковий й інші рахунки;

- стверджує штатний розклад;

- не більше своєї компетенції видає накази і наказує, обов'язкові всім співробітників.

Керівник ТОВ «Мальва Україна Груп» самостійно визначає структуру адміністрації, апарату управління, чисельність, кваліфікаційний і штатний склади, наймає (призначає) посаду і від посади працівників, укладає із нею контракти.

Схема організаційної структури управління ТОВ «Мальва Україна Груп» відбиває взаємозв'язок і підпорядкованість усіх структурних підрозділів, і посадових осіб підприємства, розподіл працівників із рівням і ланкам управління. Положення про підрозділах регламентують основні завдання, функції і порядок взаємовідносин цього підрозділу з іншими, обов'язки, та відповідальність керівника підрозділу. Посадові інструкції визначають права, обов'язки, і відповідальність кожного працівника, порядок взаємовідносин. Штатний розклад визначає квалификаційно-посадовий склад апарату управління.

Організаційну структуру ТОВ «Мальва Україна Груп» є лінійно-функціональною, тобто, полягає в дотриманні єдиноначальності, лінійного побудови структурних підрозділів, і розподілу з-поміж них.

Лінійно-функціональна структура ТОВ «Мальва Україна Груп» реалізує принцип демократичного централізму, у якому підготовка обговорення рішення виробляється колегіально, а ухвалення рішення лише першими керівниками одноосібно.

Структура підприємства ТОВ «Мальва Україна Груп» синтезує кращі властивості лінійної структури (чіткі зв'язку підпорядкованості, централізація управління у одні руки) і функціональної структури (розподіл праці, кваліфікована підготовка рішень).

2.2 Аналіз системи управління робочим часом працівників на підприємстві ТОВ «Мальва Україна Груп»

Результативність господарювання на підприємстві великою мірою залежать від якості чинної системи управління персоналом. Під системою управління розуміють багатовекторну діяльність відповідних відділів підприємства, галузевих органів та органів центральної виконавчої влади, вона охоплює низку функціональних підсистем.

Функціональні підсистеми управління персоналом на підприємстві включають:

Умови праці:

виконання умов психофізіології, ергономіки та технічної естетики праці, тобто праця повинна відповідати психологічним та фізіологічним умовам, поведінка та рух органів людини при роботі повинна забезпечити зручність та комфорт, підвищувати продуктивність праці та зменшувати затрати людської енергії;

охорона праці і техніка безпеки - праця, яка виконується людиною повинна відповідати всім вимогам та нормам безпеки ;

охорона довкілля - роботи, які виконуються, продукція, яка випускається, повинна бути безпечною для експлуатації та навколишнього середовища;

Трудові відносини:

аналіз і регулювання групових та особистих взаємовідносин;

відносини керівництва;

управління конфліктними ситуаціями;

соціально-психологічна діагностика;

взаємодія керівників із профспілками;

Оформлення та облік кадрів:

оформлення та облік приймання, звільнення і переведення;

інформаційне забезпечення;

професійна орієнтація;

забезпечення зайнятості;

Маркетинг, прогнозування і планування персоналу:

розробка стратегії управління персоналом;

аналіз ринку праці;

прогнозування потреби;

зв'язок із зовнішніми джерелами забезпечення;

оцінка персоналу;

Розвиток трудового потенціалу:

техніко-економічне забезпечення;

підвищення кваліфікації;

робота з кадровим резервом;

планування ділової кар'єри;

адаптація нових працівників;

Стимулювання праці:

нормування та тарифікація праці;

розробка системи оплати та морального заохочення праці;

застосування форм участі у прибутках та капіталі;

управління трудовою мотивацією;

Надання юридичних послуг:

вирішення правових питань трудових відносин;

правове регулювання господарської діяльності;

узгодження розпорядчих документів з управління персоналом;

Створення необхідної соціальної інфраструктури:

організація громадського харчування;

управління житлово-побутовим обслуговуванням;

забезпечення належних умов охорони здоров'я та відпочинку;

Вибір та застосування організаційних структур управління:

аналіз існуючої і проектування найбільш придатної для даного підприємства оргструктури управління;

розробка штатного розпису;

Найбільший успіх господарювання досягається тоді, коли всі функціональні підсистеми управління персоналом узгоджені в часі та просторі і застосовуються одночасно.

Існують прямі засоби управління, які застосовують для безпосереднього управління персоналом і непрямі, які використовуються переважно з організаційних міркувань. Особливу групу утворюють квазізасоби - це фактори, які не можна зарахувати до прямих і непрямих, але які мають важливе значення для успішного здійснення управління персоналом.

Відділ управління персоналом є функціональним - його працівники прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Відділ управління персоналом створює загальні умови, що сприяють реалізації потенціалу кожного працівника і здійснює контроль за їх використанням.

Кількість працівників управління персоналом залежать від цілого ряду факторів:

розміру підприємства;

виду діяльності підприємства;

специфіки завдань підприємства;

традицій підприємства;

фінансового стану підприємства;

стадії розвитку підприємства;

За даними статистичних досліджень загальна кількість працівників служби управління персоналом складає 1 - 1.2% від загальної чисельності колективу. На малих підприємствах кадровими питаннями займається керівник, на середніх - спеціальні підрозділи.

Непрямі засоби управління є допоміжними, але вони істотно впливають на управління персоналом.

До непрямих засобів управління персоналом належить:

Характеристика посади.

Оцінка робочого місця.

Оцінка співробітника.

Квазізасоби управління зараховують неформальні групи та робочу атмосферу. У будь-якій організації або на підприємстві створюються формальні групи, в яких створюються неформальні групи. Такі неформальні групи можуть об'єднуватись у групи по місцю проживання, по кваліфікації, по інших причинах.

Причини створення таких неформальних груп наступні:

соціальна відмінність між робітниками і службовцями;

чітко окреслена організаційна структура;

брак інформації;

негативні контакти між співробітниками.

Відчуття задоволення і бажання працювати значною мірою залежать від робочої атмосфери, яка існує на підприємстві. Основними факторами при цьому є відносини, які є умовами праці, чіткий розподіл повноважень, стиль управління, відносини між керівником та підлеглими. Керівник повинен прислуховуватись до заяв неформальних організацій для того, щоб не створювати проблеми на підприємстві.

Важливим чинником управлінської культури є стиль управління, від якого залежить робоча атмосфера.

Гнучке управління персоналом, та його часом допускає не тільки формальну організацію роботи з персоналом, але і сукупність факторів соціально-психологічного, морального характеру - демократичний стиль управління, турботливе відношення до потреб людини, облік її індивідуальних особливостей.

Значні зміни, наявність кризової ситуації в соціальній, економічній, політичний, духовній сферах сучасності одночасно як розширюють можливості, так і створюють серйозні обмеження для кожної людини, стабільності його існування і росту. Гнучке управління персоналом у таких умовах покликане враховувати цілий спектр питань адаптації співробітника до зовнішніх та внутрішніх умов функціонування та розвитку організації. Особлива увага повинна приділятися аналізу мотиваційних установок, умінню їх формувати і направляти відповідно до швидкомінливих завдань, що стоять і з'являються в організації, сюди також необхідно віднести проблеми взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, забезпечення безпеки персоналу, розробку принципово нових підходів до пріоритету цінностей.

Головне усередині організації - працівники, а за її межами - споживачі продукції. Важливо повернути свідомість персоналу до споживача, а не до догоди начальнику; до прибутку, а не до марнотратства; до новаторство, а не до зашкарублого механічного виконавця; перейти до соціальних норм, що базуються на міцному економічному фундаменті, не забуваючи про духовність і моральність

Нові завдання не можуть бути успішно вирішені традиційними кадровими службами. У багатьох, і, насамперед, у великих організаціях створюються нові служби, системи управління персоналом. Система гнучкого управління персоналом являє собою сукупність підсистем загального і лінійного керівництва, функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій і зв'язків між ними, готових у передкризовий період і період настання кризи трансформуються у спеціальні антикризові команди.

Структура системи управління персоналом залежить від масштабів організації, її територіального розташування, характеру діяльності і інших факторів. У малих і середніх фірмах одна підсистема може виконувати функції декількох функціональних підсистем, у передкризових і кризових умовах діяльності організації можуть бути скасовані одні підсистеми і створені інші з набором нових функцій, можливі і інші структурно-логічні перетворення.

Концепція гнучкого управління персоналом спонукає керівників організації зосереджуватися на стратегічних, перспективних напрямках роботи з людьми. Це особливо важливо в період масової перекваліфікації співробітників організації в зв'язку з переходом на нові технології. Не менш важливим є процес омолодження кадрів шляхом залучення молодих фахівців і стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, які не здатні освоїти нові методи роботи. Необхідні заходи для розробки принципів працевлаштування співробітників при їхньому масовому вивільненні для того, щоб кожен член колективу був спокійний за свій завтрашній день при сумлінній роботі на фірмі, а також залучення широких кіл працівників до участі в управлінні організацією.

Важливим стратегічним напрямком системи гнучкого управління персоналом є ефективне застосування кадрового маркетингу. Це забезпечується рядом способів:

пошуком перспективних студентів уже з молодших курсів вузів та коледжів, яким надається можливість роботи в організації в період канікул, виплати стипендій за рахунок її ресурсів, допомога в проходженні виробничої практики, у підготовці та захисті дипломних робіт;

співробітництвом з державною службою зайнятості;

використанням приватних фірм у підборі та підготовці менеджерів і іншого персоналу;

взаємодією з організаціями, що здійснюють лізинг персоналу, тобто працівників, що тимчасово відряджаються, “напрокат”;

організацією прогностичних досліджень з проблем підготовки і перепідготовки кваліфікованих працівників організації.

Іншим стратегічним напрямком гнучкого управління персоналом є розробка і удосконалення професіограм, тобто визначення комплексу якостей, якими повинен володіти співробітник, що претендує на дану посаду. В основі професіограм, моделей чи посад лежить облік майбутніх потреб у персоналі тієї чи іншої професії необхідної кваліфікації у зв'язку зі змінюваною стратегією розвитку фірми. Важливим елементом гнучкості в даному випадку є освоєння суміжних спеціальностей з такою ж за рівнем кваліфікацією.

Стратегічним завданням гнучкого управління персоналом є психологічна та антистресова підготовка персоналу, його комунікабельність і готовність працювати спільно в неординарних, критичних умовах, пов'язаних з підвищеними нервовими і фізичними навантаженнями, коли авторитет, сила, гроші і закон можуть втратити те значення, яке вони мали в звичайних умовах.

Мотиваційний механізм системи управління, його життєздатність і ефективність визначається цілим комплексом вироблюваних ним спонукальних мотивів і стимулів до високої якості праці в досягненні цілей усього колективу і окремих його працівників при різних умовах розвитку виробництва, у тому числі і при виникненні кризових ситуацій.

Чим ефективніший організаційно-економічний механізм, чим сильніший його стимулюючий вплив на процес виробництва, тим з меншими витратами живої і упредметненої праці задовольняється ринковий попит.

Це можливе при такім управлінні виробництвом, яке в змозі забезпечити раціональність поєднання адміністративних і соціально-економічних стимулів. Ці стимули, з одного боку, повинні допускати самостійність виробничих одиниць у питаннях визначення цілей, вибору і реалізації засобів їхнього досягнення, а також економічну відповідальність за належну якість виробництва і ступінь досягнення кінцевої мети. З іншого боку, мотиваційний механізм і стимули повинні бути досить гнучкими і спрямованими на кожного працівника, службовця, менеджера.

При цих обставинах перед керівництвом стоїть завдання створити такі умови, у яких підлеглі, що працюють на успіх фірми можуть без перешкод задовольняти свої потреби чи хоча б бути впевненими у можливості це зробити. Тому що поки люди вважають, що вони одержують справедливу винагороду чи хоча б пов'язані з очікуваним ступенем задоволення своїх потреб, вони будуть відповідним чином трудитися. При цьому необхідно мати на увазі, що ефективна мотивація, прийнятна для всіх, в принципі неможлива, тому що людські цінності, потреби і чекання суто індивідуальні. Одному працівнику потрібні гроші, іншому - похвала, третьому - визнання, четвертому - самовираження і самоствердження, а п'ятому - необхідно все перераховане і у великій кількості.

В даний час, коли переважна частина населення України знаходиться у важкому становищі, основним стимулом є матеріальний інтерес. Більше того, специфіка ситуації зараз така, що працююча людина навіть з мізерною зарплатою значно відрізняється від непрацюючої. Сам факт зайнятості людини значною мірою піднімає його престиж у власних очах і в очах непрацюючих.

Світовий досвід показує, що винагорода повинна бути прямо пов'язана з діяльністю, що приводить фірму до успіху. При цьому кожен працівник організації повинен явно і вчасно отримувати свою заздалегідь зумовлену частину загальної суми заробітку, пов'язану одночасно із суспільним визнанням. Однак всеосяжної, інтегрованої формули мотивації на всі випадки життя людство поки що не придумало.

Відомо, що організація як соціальна система являє собою спаєну групу людей, об'єднану загальною поставленою метою і становить унікальну характеристику цього єднання. Ця система формується за допомогою встановлення і розвитку зв'язків між окремими її елементами.

Зв'язки існують доти, поки існує причина, заради якої була створена система. З досягненням мети, якщо інших причин не виникає, зв'язки розриваються і ціле розпадається на окремі незалежні елементи. Надійність зв'язків між елементами будь-якої організації в значній мірі зумовлена відносинами управління. Ці відносини створюють можливість одній стороні виробляти управлінські команди, а іншій - забезпечувати готовність ці команди виконувати.

У сучасній системі підприємства найбільш актуальними стають відносини управління, що базуються на економічних відносинах. У менеджменті принциповими є два типи відносин:

відносини, що виникають при поділі і кооперації праці в процесі спільної трудової діяльності асоційованих власників;

відносини наймання, що виникають між власниками і користувачами наявних засобів виробництва.

Зі сказаного випливає, що “…в умовах суспільної власності на засоби виробництва не управління повинно стимулювати появу у всіх учасників виробничого процесу зацікавленості у високих кінцевих результатах, а навпаки, зацікавленості в кінцевих результатах є основою можливості управління. І якщо цього нема

То причини відсутності варто шукати в першу чергу, у відносинах власності.

Справді, коли основу відносин управління становлять відносини наймання, можливість здійснення управлінських команд і готовність їхнього виконання полягає у відчуженні користувача засобів виробництва від цих засобів, що природно позначається на ефективності в управлінні і результативності роботи організації в цілому.

Власник отримує можливість командувати в зв'язку з тим, що він виступає в ролі хазяїна і наймача. Виробник готовий виконувати команди, тому що за умови наймання він одержує винагороду. Таким способом здійснюється координація спільної діяльності для досягнення мети. Однак у кінцевому результаті зацікавлений тільки власник. Виробник за своєю природою слабко орієнтований на кінцевий результат і зацікавлений у ньому побічно, за допомогою управлінських команд.

Інакше кажучи, у більшості випадків ні менеджер, ні рядові виконавці як наймані робітники в більшості випадків не дуже зацікавлені в досягненні кінцевих результатів, успіхів справи, бізнесу, фірми, якщо єдиним засобом мотивації їхньої праці є гарантована заробітна плата.

Бажання управляти відображає внутрішні потреби суб'єкта управління і виступає стосовно них засобом їхнього задоволення. Тому управлінська діяльність набуває певного сенсу в залежності від мотивів і цілей керівництва. У випадку, коли мета менеджменту збігається з цілями суб'єкта управління, він орієнтований на найбільш ефективну роботу і ступінь досягнення його цілей повинен знаходитися в прямій залежності від ступеня досягнення цілей менеджменту.

Для того, щоб домогтися тривалих успіхів, механізм мотивації повинен бути спрямований на досягнення кінцевих цілей менеджменту і не слабшати в міру задоволення потреб функціонування системи. При цьому можуть бути наступні стратегії поводження власника стосовно менеджера:

кінцеву мету можна досягти з меншими витратами, використовуючи нового власника, але новий власник може вплинути на політику фірми аж до її ліквідації;

кінцеву мету можна досягти з більшими витратами, у випадку коли стратегічне управління фірми залишається у руках тих же власників

Другий варіант більш перспективний, але власники повинні бути переконані в своєму професіоналізмі в перспективі. Такі протиріччя у відносинах управління на основі власності та наймання можуть бути розв'язані такими способами:

1. Виконавець повинен бути повноправним розпорядником виготовленої продукції.

2. Повинна бути гідна винагорода за кінцевий результат з розподілом прибутку між членами колективу

3. Трудовий колектив повинен мати право розпоряджатися своєю власністю, інакше він не зможе ефективно домогтися кінцевих результатів при мобілізації всіх наявних у його розпорядженні ресурсів.

Особливий інтерес і певну складність являє собою мотиваційний механізм у неординарних ситуаціях, коли спостерігаються значні відхилення запланованого ходу виробництва від допустимого. Це відбувається практично в будь-якій організації, коли надзвичайні обставини, зовнішні чи внутрішні можуть привести до зриву графіків і зобов'язань фірми і змушують керівників приймати негативні рішення. У цих умовах необхідний перехід на ситуаційну схему управління.

Успіх чи невдача такого управління визначається ступенем готовності керівника фірми до потенційних погроз і можливість попередження їхнього кризового прояву на стратегічному рівні.

Стереотипність мислення багатьох керівників відкидає думку про стратегічне планування: “Як я можу зараз розробляти плани на 5-7 років, коли я не знаю, що буду робити завтра”, - говорить багато про що. У свою чергу, напрошується питання: “А чи може ця людина, що вважає себе керівником бути ним, якщо він не уявляє перспективи своєї діяльності, не знає що необхідно почати і, що робити, щоб виявитися в майбутньому в бажаній точці розвитку підприємства?”.

Тому не дивно, що ключові проблеми стратегічного управління і питання належної мотивації, спрямовані на досягнення кінцевої мети відсуваються на другий план. Ставка робиться на реструктуризацію, залучення зовнішніх інвестицій і нові технології, що змусять працювати людський капітал. При цьому сам факт “проїдання” будь-яких інвестицій ніби не помічається.

Ефективність методів управління та якість реалізації функцій менеджменту, особливо мотиваційної, що служить базою та механізмом для управління персоналом, повинна бути визначена такими діями:

розробка ефективних прийомів і методів організаційно-економічного обгрунтування і прийняття управлінських рішень, спрямованих на забезпечення стійкості системи управління і організації в цілому;

забезпечення методами безперервності планування на основі наступності стратегічних, поточних і оперативних планів виробництва в умовах обмеженості ресурсів;

розробка гнучких систем планування і управління, що дозволяють переходити на ситуаційні схеми управління;

розробка методів і підходів до вибору гнучких структур і ефективних комунікацій, здатних до швидкої адаптації організації до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища фірми;

розробка стимулів і форм мотивації праці керівників і інших категорій працівників, що базуються на відносинах управління та відносинах власності

Такі підходи повинні пристосовуватися до тих умов, що створюються факторами зовнішнього середовища, а внутрішні фактори повинні визначати можливість адаптації фірми і системи управління та ефективність процесу цього пристосування.

Система стимулів і мотивація повинна бути дуже гнучкою і відповідати цілям, які змінюються. Цього можна досягти за допомогою ефективного управління.

праця управління персонал

Розділ 3. Шляхи підвищення ефективності управління робочим часом на підприємстві ТОВ «Мальва Україна Груп»

3.1 Проблеми в системі управління робочим часом

Умови і чинники скорочення втрат робочого часу:

Умов скорочення втрат робочого часу є забезпечення ефективного поєднання елементів виробничого процесу - засобів, предметів праці і самої праці.

Цьому сприятиме високий рівень організації робочого місця та його обслуговування, про так само усунення факторів роблять негативний вплив на ефективне використання робочого часу, які представлені нижче. Фактори, що впливають на використання ефективного фонду робочого часу 1. Наявність надпланових необгрунтованих цілоденних невиходів 2. Неефективне використання змінного часу в результаті порушень трудової дисципліни, поганої організації обслуговування робочих місць та ін порушень, що призводять до внутрішньозмінних простоїв.

3. Порушення технологічної дисципліни, відволікання працівників на виконання непередбаченої роботи, що призводить до непродуктивних витрат робочого часу.

4. Неритмічна робота виробництва, внаслідок відсутності дієвого календарно-оперативного планування та обліку виробництва, що призводить до недоліків в управлінні виробництвом і неприйняття своєчасних заходів до згладжування сезонних коливань, що призводить до нерівномірного завантаження робітників і до втрат у продуктивності їхньої праці. Напрями поліпшення використання робочого часу:

- Забезпечення оптимальної та рівномірного завантаження виконавця; - Оснащення робочого місця всім необхідним і його раціональне розміщення;

- Забезпечення всім необхідним безперервна трудового процесу;

- Вдосконалення прийомів і методів праці;

- Комплексне обгрунтування необхідних витрат праці;

- Створення сприятливих умов праці та збереження здоров'я працюючого;

- Використання робітників відповідно до їх здібностей і кваліфікацією;

- Відповідність кількості та якості праці його оплаті.

Всі вище переличені умови можуть прямо або побічно вплинути на поліпшення використання робочого часу.

Причини дефіциту часу:

Можна виділити велику кількість різних факторів, що призводять до втрати часу. Частина з цих факторів є наслідком неписьменних дій керівника, частина відбуваються незалежно від нього, а частина пов'язана безпосередньо з особистістю керівника, однак на більшість з них керівник має можливість вплинути або хоча б знизити втрати часу, що відбуваються із-за дії цих факторів. Розглянемо ці групи чинників.

1) причини, які є наслідком неписьменних дій керівника

До них відносяться безплановість роботи, погано налагоджений в організації обмін інформацією, відсутність чіткого розподілу робіт за ступенем їх важливості, виконання завдань, які цілком можуть бути виконані підлеглими, слабка мотивація праці. Керівник може виявити ці фактори і спробувати їх усунути будь-яким чином.

Розглянемо ці чинники.

1) безпланово роботи. Є результатом способу життя не тільки самого керівника, але і загального стилю життя даної організації. Безплановість роботи веде до постійних перерв для різного роду «уточнень», роз'яснень, необхідних для подальшої роботи різних відділів, підрозділів і окремих працівників. При цьому відволікаються не тільки ті, хто звертається за інформацією, але й ті, до кого звертаються за інформацією.

2) Погано налагоджений в організації обмін інформацією. Передаючи інформацію, будь-яка людина завжди впевнений, що її одержувач повністю усвідомлює і розуміє її сенс, проте це не завжди так. Кожен має свої рамки сприйняття, які можуть спотворювати отриману інформацію. Далеко не всі сучасні керівники вирішили це завдання для себе і своїх співробітників і ввели на своїх фірмах уніфіковану систему прийому та передачі інформації. У багатьох організаціях обмін інформацією між підрозділами відбувається у вигляді зіпсованого телефону, часто в процесі неформального спілкування. Також прикладом відсутності стандартів передачі інформації може слугувати відсутність єдиного стандарту пояснення клієнту по телефону місця розташування організації - «кожен пояснює, як може».

3) Відсутність чіткого розподілу робіт за ступенем їх важливості. Це часто призводить до того, що керівник спочатку робить справи, які насправді не мають великого значення. При цьому на них витрачається значний час, необхідний для вирішення справді важливих проблем.

4) Виконання завдань, які цілком можуть бути виконані підлеглими. Найчастіше керівник виконує подібні завдання в разі, якщо він не довіряє підлеглим, вважаючи, що вони зможуть виконати це завдання так само якісно, як і він, сам, тобто мова йде про відсутність впевненості в належній кваліфікації співробітників організації. Як приклад можна навести прийом клієнтів саме менеджером, а не наділення будь-якого співробітника повноваженнями роботи з клієнтами, особистий розбір пошти, а не доручення секретарю сортування вхідної кореспонденції.

5) Слабка мотивація праці. Слабка мотивація праці призводить до низької продуктивності праці, більшою мірою це стосується не керівника організації, а його підлеглих, однак на підприємстві ця проблеми може мати місце і низька продуктивність праці буде вести до дефіциту часу.

2) причини, які не залежать від керівника

Це робота з кореспонденцією, великий потік рутинних справ, часто термінових, робота над якими займає багато часу, а також «злодії часу». Керівник не може позбутися від цих факторів і може лише спробувати максимально зменшити їх вплив на втрати часу.

Розглянемо ці чинники:

1) Робота з кореспонденцією. Дослідження свідчать, що 20 - 30% свого часу керівник витрачає на розбір кореспонденції, продивляючись у день до 100 документів, з яких лише 30 по справжньому потрібні. Підраховано, що в діловому листуванні обсяг непотрібних відомостей доходить до 15-20%, а по всіх каналах із внутрішніх джерел відомостей надходить на 30%, а з зовнішніх - на 40%.

2) Великий потік рутинних справ, часто термінових, робота над якими займає багато часу. Прикладами можуть служити такі справи, як оформлення приміщень, в яких проводиться ремонт, вибір меблів, необхідність особисто перевіряти різні параметри діяльності організації, найчастіше це пов'язано з некомпетентністю підлеглих або небажання їх брати на себе відповідальність, коли вони самі звертаються до керівника з «проханнями допомогти ».

3) «Злодії часу». «Злодії часу» - це непередбачені справи, більшість з яких вимагають термінового вирішення і не можуть бути передоручено підлеглим. Все це забирає багато часу і відволікає від дійсно важливих справ. Існує багато різних видів «злодіїв часу»:

а) телефонні дзвінки;

б) заглядають до нас люди;

в) проблеми з комп'ютерним обладнанням;

г) зміна черговості робіт, нав'язується колегами;

д) недолік організаційного планування;

е) невміння слухати інших людей;

ж) незадовільна організаційна структура;

з) виправлення помилок, яких можна було б уникнути;

і) нерішучість у ділових питаннях;

к) погано організовані і скоординовані зборів;

л) відволікаючі фактори на робочому місці;

м) надмірна офісні бюрократія;

н) даремні дискусії про свою роботу та роботу інших;

3) причини, безпосередньо пов'язані з особистістю керівника

Це постійний поспіх, постійні доопрацювання будинку, метушливість. Щоб знизити вплив цих факторів на робочий час керівник повинен постаратися змінитися, інакше, ці фактори не дозволять раціонально використовувати йому свій робочий час. На мій погляд, це найбільш серйозна група чинників, оскільки щоб ефективно управляти своєю думкою, необхідно спочатку змінитися самому, а потім уже намагатися змінити навколишню дійсність, а змінити самого себе - це дуже важко, особливо людині, яка вже бачить себе незалежним, грамотним і зрілим в усіх відношеннях. Розглянемо ці чинники:

1) Постійний поспіх. У стані постійного поспіху керівник не встигає зосереджуватися на тому завданню, яку він виконує в даний момент. Він іде по тому шляху, який першим прийшов на розум, замість того, щоб подумати про інші, можливо більш раціональних способах вирішення даної задачі.

2) Постійні доопрацювання будинку. Постійні доопрацювання будинку породжують замкнуте коло, коли людина не встигає в робочий час виконати свої справи і вирішити всі проблеми, у результаті він змушений вирішувати їх будинку за рахунок свого вільного часу, відпочинку та особистому житті. Людина не має можливість повноцінно жити, відпочивати і в результаті у нього знижується працездатність, що призводить до недоробок і знову до необхідності допрацьовувати вдома. Це замкнене коло є наслідком неправильно організованого робочого часу, і зруйнувати його буває дуже навіть важко.

3) Метушливість. Метушливість є результатом поганої організації робочого дня, вона також залежить від імпульсивності та особливостей людини. Метушливо людині важко вибрати, а яке діло взятися, він часто «метається» між двома справами, однаково терміновими і однаково тривалими у рішенні, він ніяк не може вибрати, за яке з них взятися, і через це відбувається трата часу.

3.2 Напрями вдосконалення системи управління робочим часом на підприємстві ТОВ «Мальва Україна Груп»

Основним методом, що допомагає ефективно використовувати робочий час, є планування часу. Планування є структурування часу для найбільш господарського його використання при досягненні будь-яких цілей і завдань, що стоять перед керівником або організацією.

Планування може бути довгостроковим, середньостроковим і короткотерміновим. Головна перевага, що досягається шляхом планування роботи, полягає в тому, що планування приносить виграш у часі. Досвід показує, що збільшення витрат часу на планування приводить у кінцевому рахунку до економії часу в цілому.

Очевидно, витрати часу на планування не можуть нескінченно збільшуватися, існує оптимум, після якого подальше збільшення часу на планування стає неефективним. Не слід витрачати на планування більше 1% загального планового часу.

Планування завжди здійснюється виходячи з цілей. Основою для будь-якого планування служить довгострокова мета чи довгострокові цілі. На основі довгострокових цілей встановлюються цілі середньострокові і короткострокові. Це відбувається наступним чином: виходячи і мети життя або місії організації, виділяються ряд підцілей, досягнення яких має сприяти досягненню основної мети життя. Це цілі довгострокового характеру. У кожній з цих цілей виділяється ряд підцілей, бажано з тимчасового ознакою (які повинні бути здійснені в найближчі роки), досягнення яких має сприяти досягненню цілей довгострокового характеру. Таким же чином на основі цілей на рік виділяються цілі на місяць, декаду, день. Далі здійснюється аналіз сильних і слабких сторін людини чи організації, які можуть мати відношення до досягнення цілей. Це робиться для того, щоб заохочувати сильні сторони і працювати над слабкими. Цей аналіз служить основою для середньострокового і короткострокового планування.

Сам процес планування полягають у тому, що формулюються результати і встановлюються терміни, які відводяться для їх досягнення. Результати повинні відповідати цілям. При цьому бажано дотримуватися деяких правил планування.

1. Слід здійснювати планування в письмовому вигляді. Щоб план був не просто переліком справ, які необхідно виконати за день, варто його робити ще й мотивуючим інструментом - орієнтувати його на результат. Наприклад, писати в списку не «зробити те-то», а «те-то зроблено», щоб по закінченню справи можна було поставити поруч з це записом жирну галочку. Це одне із сильних мотивуючих коштів.

2. Слід враховувати результати попереднього аналізу використання робочого часу. У процесі даного аналізу виявляються помилки, властиві даному керівнику у плануванні свого робочого часу і способи нейтралізації наслідків цих помилок.

3. Не слід планувати повністю весь свій робочий день. Вважається, що слід планувати не більше 60% свого часу, а 40% залишити незапланованим: 20% непередбачене час і 20% спонтанне час.

4. Слід встановлювати чіткі тимчасові норми на виконання справ і вирішення проблем, які не допускали б доробку недоробленого і рішення недорешенного в незаплановане час. Якщо ці справи і питання повинні були бути вирішеними в запланований час. Практика показує, що на будь-яку справу витрачається рівно стільки часу, скільки його є в розпорядженні, тому слід встановлювати чіткі тимчасові рамки, які б дозволяли виконати необхідне, і при цьому не перевищували необхідне для виконання час.

5. Для вирішення питання, а передоручення справ слід розділити справи за ступенем їх терміновості і важливості. При цьому найбільш термінові і важливі завдання слід вирішувати керівнику негайно, важливі. Але не термінові можна відкласти, інші ж 2 категорії справ (неважливі, але термінові і неважливі і нетермінові) слід передавати для вирішення підлеглим. Нетермінові справи слід проранжувати за часом, необхідного для кожного з них і при появі вільного часу можна зайнятися скороченням цього списку - для цього бажано завжди мати його під рукою.

6. Слід регулярно переглядати плани, так як на увазі постійної зміни навколишнього середовища може виявитися так, що деякі плани керівництва організації та менеджера вже не будуть відповідати цілям організації і відповідно будуть мати потребу в коректуванні.

7. Плани повинні бути реалістичними і узгодженими, причому узгодженими не тільки один з одним, але і з планами колег, підлеглих, більш високого рівня керівництва .

Тайм-менеджмент в масштабах організації - це рух з нижніх шарів ієрархії. Дійсно, неможливо змусити працівників заощаджувати власний час і таким чином збільшити їх продуктивність праці.

У організаційного менеджменту є ряд можливостей для оптимізації часового ресурсу, проте це пов'язано з такими поняттями як управління проектами, технологіями виробництва і т. п., воно не відноситься до тайм-менеджменту. Тайм-менеджмент же повинен починати свій рух з організації знизу. Для цього слід зацікавити людей. Працівники розглядають свій робочий час як «продане» роботодавцеві час, однак можна вселити їм, що хоча воно, і «продано» роботодавцеві, але це як і раніше непоправний ресурс життя людини. Після цього в співробітника компанії досить швидко пробуджується розуміння, що його найцінніший і непоправний ресурс безповоротно витрачається через навколишнього безладу - відсутності посадових інструкцій, нормального корпоративного планування, і т.п.

Зрозумівши та відчувши на собі значення організації і планування, людина набагато більш спокійно і конструктивно сприймає новації у цій області, які виходять від керівництва. Тепер для нього впровадження управління проектами, або корпоративної інформаційної системи, або системи менеджменту якості - не «примха начальства», а цілком зрозумілий і природний крок розвитку. Навіть якщо спочатку таких організації мало, 5-10%, вони цілком здатні заразити своїмрозумінням даної проблеми та ентузіазмом велику частину персоналу організації. Гліб Архангельський називає подібну технологію впровадження тайм-менеджменту «бацилою», пояснюючи схожість дії подібних одиничних співробітників з діями, виробленими бацилами.

Глібом Архангельським також запропоновано цікавий метод стимулювання людини до використання тайм-менеджменту у своїй діяльності. Цей метод демонстративен і змушує самої людини замислитися про те, як багато швидко тече його час і про те, що величезна кількість його часу витрачається даремно. Зазвичай усвідомлення цього змушує людину серйозно задуматися про те, що час слід берегти, використовувати раціонально. Суть цього методу в наступному.

Щоранку, приступаючи до роботи, людина повинна закреслювати половину настав дня. Увечері - другу половину. Бажано тримати «пінарік» на видному місці, заглядати в нього частіше, особливо в нижній рядок. Можна де-небудь поблизу прописати стратегічні цілі, і співвідносити реальний ресурс часі з процесом їх досягнення. Як показує практика, більше двох-трьох тижнів такого життя не витримує ніхто: коли час «матеріалізовано», коли кожен день своїми руками людина відзначає його хід - з'являється стимул, як слід задуматися про проблему «самого непоправного ресурсу», і почати щось робити в цьому напрямку.

праця управління персонал

Розділ 4. Охорона праці на підприємстві ТОВ «Мальва Україна Груп»

4.1 Організація проведення інструктажів з питань охорони праці

Працівники, під час прийняття на роботу та періодично, повинні проходити на підприємстві інструктажі з питань охорони праці, надання першої медичної допомоги потерпілим від нещасних випадків, а також з правил поведінки та дій при виникненні аварійних ситуацій, пожеж і стихійних лих.

За характером і часом проведення інструктажі з питань охорони праці (далі - інструктажі) поділяються на вступний, первинний, повторний, позаплановий та цільовий.

1.Вступний інструктаж

Проводиться:

- з усіма працівниками, які приймаються на постійну або тимчасову роботу, незалежно від їх освіти, стажу роботи та посади;

- з працівниками інших організацій, які прибули на підприємство і беруть безпосередню участь у виробничому процесі або виконують інші роботи для підприємства;

- з учнями та студентами, які прибули на підприємство для проходження трудового або професійного навчання;

- з екскурсантами у разі екскурсії на підприємство.

Вступний інструктаж проводиться спеціалістом служби охорони праці або іншим фахівцем відповідно до наказу (розпорядження) по підприємству, який в установленому Типовим положенням порядку пройшов навчання і перевірку знань з питань охорони праці.

Вступний інструктаж проводиться в кабінеті охорони праці або в приміщенні, що спеціально для цього обладнано, з використанням сучасних технічних засобів навчання, навчальних та наочних посібників за програмою, розробленою службою охорони праці з урахуванням особливостей виробництва. Програма та тривалість інструктажу затверджуються керівником підприємства.

Запис про проведення вступного інструктажу робиться в журналі реєстрації вступного інструктажу з питань охорони праці (додаток 5), який зберігається службою охорони праці або працівником, що відповідає за проведення вступного інструктажу, а також у наказі про прийняття працівника на роботу.

2.Первинний інструктаж проводиться до початку роботи безпосередньо на робочому місці з працівником:

- новоприйнятим (постійно чи тимчасово) на підприємство або до фізичної особи, яка використовує найману працю;

- який переводиться з одного структурного підрозділу підприємства до іншого;

- який виконуватиме нову для нього роботу;

- відрядженим працівником іншого підприємства, який бере безпосередню участь у виробничому процесі на підприємстві.

Проводиться з учнями, курсантами, слухачами та студентами навчальних закладів:

- до початку трудового або професійного навчання;

- перед виконанням кожного навчального завдання, пов'язаного з використанням різних механізмів, інструментів, матеріалів тощо.

Первинний інструктаж на робочому місці проводиться індивідуально або з групою осіб одного фаху за діючими на підприємстві інструкціями з охорони праці відповідно до виконуваних робіт.

3.Повторний інструктаж проводиться на робочому місці індивідуально з окремим працівником або групою працівників, які виконують однотипні роботи, за обсягом і змістом переліку питань первинного інструктажу.

Повторний інструктаж проводиться в терміни, визначені нормативно-правовими актами з охорони праці, які діють у галузі, або роботодавцем (фізичною особою, яка використовує найману працю) з урахуванням конкретних умов праці, але не рідше:

- на роботах з підвищеною небезпекою - 1 раз на 3 місяці;

- для решти робіт - 1 раз на 6 місяців.

4.Позаплановий інструктаж проводиться з працівниками на робочому місці або в кабінеті охорони праці:

- при введенні в дію нових або переглянутих нормативно-правових актів з охорони праці, а також при внесенні змін та доповнень до них;

- при зміні технологічного процесу, заміні або модернізації устаткування, приладів та інструментів, вихідної сировини, матеріалів та інших факторів, що впливають на стан охорони праці;

- при порушеннях працівниками вимог нормативно-правових актів з охорони праці, що призвели до травм, аварій, пожеж тощо;

- при перерві в роботі виконавця робіт більш ніж на 30 календарних днів - для робіт з підвищеною небезпекою, а для решти робіт - понад 60 днів.

Позаплановий інструктаж з учнями, студентами, курсантами, слухачами проводиться під час проведення трудового і професійного навчання при порушеннях ними вимог нормативно-правових актів з охорони праці, що можуть призвести або призвели до травм, аварій, пожеж тощо.

Позаплановий інструктаж може проводитись індивідуально з окремим працівником або з групою працівників одного фаху. Обсяг і зміст позапланового інструктажу визначаються в кожному окремому випадку залежно від причин і обставин, що спричинили потребу його проведення.

5.Цільовий інструктаж проводиться з працівниками:

- при ліквідації аварії або стихійного лиха;

- при проведенні робіт, на які відповідно до законодавства оформлюються наряд-допуск, наказ або розпорядження.

Цільовий інструктаж проводиться індивідуально з окремим працівником або з групою працівників. Обсяг і зміст цільового інструктажу визначаються залежно від виду робіт, що виконуватимуться.

Первинний, повторний, позаплановий і цільовий інструктажі проводить безпосередній керівник робіт (начальник структурного підрозділу, майстер) або фізична особа, яка використовує найману працю.

Первинний, повторний, позаплановий і цільовий інструктажі завершуються перевіркою знань у вигляді усного опитування або за допомогою технічних засобів, а також перевіркою набутих навичок безпечних методів праці, особою, яка проводила інструктаж.

При незадовільних результатах перевірки знань, умінь і навичок щодо безпечного виконання робіт після первинного, повторного чи позапланового інструктажів протягом 10 днів додатково проводяться інструктаж і повторна перевірка знань.

При незадовільних результатах перевірки знань після цільового інструктажу допуск до виконання робіт не надається. Повторна перевірка знань при цьому не дозволяється.

Про проведення первинного, повторного, позапланового та цільового інструктажів та їх допуск до роботи особа, яка проводила інструктаж, уносить запис до журналу реєстрації інструктажів з питань охорони праці на робочому місці (додаток 6). Сторінки журналу реєстрації інструктажів повинні бути пронумеровані, прошнуровані і скріплені печаткою.

У разі виконання робіт, що потребують оформлення наряду-допуску, цільовий інструктаж реєструється в цьому наряді-допуску, а в журналі реєстрації інструктажів - не обов'язково.

Перелік професій та посад працівників, які звільняються від повторного інструктажу, затверджується роботодавцем. До цього переліку можуть бути зараховані працівники, участь у виробничому процесі яких не пов'язана з безпосереднім обслуговуванням об'єктів, машин, механізмів, устаткування, застосуванням приладів та інструментів, збереженням або переробкою сировини, матеріалів тощо.

Тематика та порядок проведення інструктажів з питань охорони праці для учнів, курсантів, слухачів, студентів під час трудового і професійного навчання у навчальних закладах визначаються нормативно-правовими актами в галузі освіти.

Служба охорони праці створюється на підприємствах з кількістю працюючих 50 і більше осіб.

На підприємстві з кількістю працюючих менше 50 осіб функції служби охорони праці можуть виконувати в порядку сумісництва (суміщення) особи, які мають відповідну підготовку.

На підприємстві з кількістю працюючих менше 20 осіб для виконання функцій служби охорони праці можуть залучатися сторонні спеціалісти на договірних засадах, які мають виробничий стаж роботи не менше трьох років і пройшли навчання з охорони праці.

Навчання та перевірка знань з питань охорони праці працівників служби охорони праці проводяться в установленому законодавством порядку під час прийняття на роботу та періодично один раз на три роки.

4.2 Служба охорони праці на підприємстві, її права та обов'язки

Згідно з Законом України „Про охорону праці” служба охорони праці створюється власником або уповноваженим ним органом на підприємствах, в установках, організаціях незалежно від форм власності та видів їх діяльності для організації виконання правових, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних, соціально-економічних і лікувально-профілактичних заходів спрямованих на запобігання нещасним випадкам, професійним захворюванням і аваріям в процесі праці.

Служба охорони праці вирішує завдання:

- забезпечення безпеки виробничих процесів, устаткування, будівель і споруд;

- забезпечення працівників засобами індивідуального та колективного захисту;

- професійної підготовки і підвищення кваліфікації працівників з питань охорони праці, пропаганди безпечних методів праці;

- вибору оптимальних режимів праці і відпочинку працівників;

- професійного добору виконавців для визначених видів робіт.

Служба охорони праці входить до структури підприємства, установи, організації, як одна з основних виробничо-технічних служб.

Ліквідація служби охорони праці допускається тільки в разі ліквідації підприємства.

Служба охорони праці в залежності від чисельності працюючих може функціонувати як самостійний структурний підрозділ або у вигляді групи спеціалістів чи одного спеціаліста, у тому числі за сумісництвом.

Служба охорони праці комплектуються спеціалістами, які мають вищу освіту та стаж роботи за профілем виробництва не менше 3 років. Спеціалісти з середньою спеціальною освітою приймаються в службу охорони праці у виняткових випадках. Обмеження не стосується: щодо виробничого стажу - осіб, які мають спеціальну освіту з охорони праці; за рівнем освіти - осіб, які прийняті на посаду до затвердження Типового положення.

Перевірка знань з питань охорони праці працівників служби охорони праці проводиться в установленому порядку до початку виконання ними своїх функціональних обов'язків та періодично, один раз на три роки.

...