Повышение конкурентного потенциала организации на основе совершенствования управления персоналом

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрируется в табл. 8. [20]

Таблица 8. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики: открытой и закрытой

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, т.к. преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Реализация кадровой политики в условиях любого предприятия включает в себя следующие этапы:

1) планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

2) набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3) отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4) определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5) профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6) обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7) оценка трудовой деятельности: разработка методики оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

8) повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки, а также процедура прекращения трудового найма;

9) подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [25]

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов -- внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения. 2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ. [26]

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

· степень требуемых физических и психических усилий,

· степень вредности работы для здоровья,

· месторасположение рабочих мест,

· продолжительность и структурированность работы,

· взаимодействие с другими людьми во время работы,

· степень свободы при решении задач,

· понимание и принятие цели организации.

Наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации. [26]

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

· максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

· обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

· получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации. [26]

Немаловажными факторами в формировании кадровой политики являются обучение персонала и внедрение новшеств. В условиях динамичной экономики, острой конкурентной борьбы необходимо понимание механизмов овладения знаниями, а также факторов, препятствующих этому. Именно знания и компетентность персонала лежат в основе развития организаций и позволяют находить решения разнообразных проблем, возникающих в процессе деятельности организации. [26]

Управление знаниями - это неотъемлемая часть менеджмента любой организации, которая объединяет действия, связанные с формированием знаний, их распространением и использованием, а также с развитием инноваций и обучением. Управление знаниями можно определить, как искусство создавать стоимость из нематериальных активов организации, как целенаправленный процесс конвертации знаний в стоимость.[26] Главная цель управления знаниями - это создание новых и более мощных конкурентных преимуществ, поэтому оно становится ведущим направлением стратегического менеджмента.

Управление знаниями включает в себя следующие компоненты:

- стимулирование прироста знаний;

- отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников;

- сохранение, классификация, трансформация, обеспечение доступности знаний;

- распространение и обмен знаниями, в том числе в рамках организации;

- использование знаний в деловых процессах, в том числе в процессе принятия решений;

- воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении;

- оценка знаний, измерение и использование нематериальных активов организации;

- защита знаний. [26]

Одна из центральных идей управления знаниями - более эффективное использование уже существующего знания. Для этого используются следующие подходы:

- хранение, оценка, распределение и использование таких активов, как авторские права, патенты, лицензии;

- сбор, организация и распространение невещественного знания, такого, как профессиональные ноу-хау, экспертиза, индивидуальный опыт, инновационные решения;

- создание в организации соответствующей корпоративной культуры и интерактивной среды для обучения, в рамках которой люди с готовностью передают собственные знания, делятся полученными навыками и создают возможность для создания нового знания. [26]

Базовое образование работников, их профессионально-техническая подготовка и квалификация, повышение уровня профессионализма в соответствии с потребностями рынка труда, а также поддержка новаторского мышления имеет большое значение для экономического и технического прогресса в условиях становления информационного общества, основанного на знании.

Новые организационные стратегии требуют внесения значительных коррективов в систему кадрового менеджмента, при этом обучение персонала становится ключевым звеном. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повысить уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует современной ситуации и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентного потенциала предприятия и организационного развития обусловлено следующими факторами:

- Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

- Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

- Без своевременного обучения персонала становится невозможным или затрудняется проведение организационных изменений.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию: наилучшего использования работника и его мотивацию. Посредством усовершенствования умений и навыков работника выполнять производственные задачи, в которых заинтересована компания, обучение позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы; посредством создания у работника чувства мастерства в выполнении своей работы и признания руководством его заслуг повышается удовлетворенность работника своей работой. [26]

После завершения курса обучения необходима оценка действенности обучения.

Систематический подход к обучению должен включать в себя следующие этапы:

- Тщательное определение и анализ рабочего места (должности).

- Установление оптимальных нормативов эффективности производства.

- Выявление у отобранных для обучения работников достаточных способностей для того, чтобы добиться требуемых нормативов эффективности работы.

- Определение потребности в обучении путем сравнения требований к знаниям и умениям работника и имеющимся на данный момент их уровнем.

- Разработка программ обучения с целью удовлетворения выявленных потребностей в обучении.

- Направление отобранных работников для прохождения курса обучения; при этом фиксируются промежуточные и окончательные результаты обучения.

- Оценка эффективности работы обученного работника с точки зрения выполнения установленных нормативов производства и эффективности их выполнения.

- Расчет затрат на обучение и сопоставление их с финансовыми выгодами, полученными за счет повышения эффективности работы обученных сотрудников. Если в результате расчетов установлено, что аналогичный результат может быть достигнут при меньших затратах, следует пересмотреть всю программу обучения. [26]

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как жизненно необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами. [26]

Свою работу органы системы кадрового обеспечения организации строят в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования.

Нормативно-методическое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам кадрового обеспечения организации. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе кадрового обеспечения.

Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их содержания, примеры документов представлены в таблице 9.[27]

Таблица 9. Нормативно-методические документы системы кадрового обеспечения организации

Группы нормативно-методических документов.	Содержание документов.	Примеры нормативов и документов.
Нормативно-методические документы.	Включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в системе кадрового обеспечения организации.	-Нормы, установленные вышестоящими органами или в централизованном порядке (например, нормы налогообложения).
Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера.	Регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы кадрового обеспечения; содержат методы и правила выполнения работ.	-Законодательные акты по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, Кодекс законов о труде, Закон «О занятости населения РФ); -Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ (например, Постановление Правительства РФ «Об утверждении типового положения об общеобразовательном учреждении» № 1008 от 15.03.00 г., Приказ Министерства образования «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников учреждений образования, объемных показателей по отнесению учреждений образования к группам по оплате труда» № 622 от 14.12.95 г. и т.п.);
		-Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями (Правила внутреннего распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инструкция, Штатное расписание и т.п.)

Ответственность за обеспечение нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения организации (например, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования.

Формирование нормативно-правовой базы в системе кадрового обеспечения в организациях осуществляется, в первую очередь, на основе:

1. Конституции РФ;

2. Кодекса закона о труде;

3. Федерального Закона «Об основах государственной службы РФ» от 05.07.95 г.;

4. Федерального Закона «Об общих принципах организации местного самоуправления РФ» от 12.08.95 г.;

5. Указа Президента РФ «О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Закона «Об основах государственной службы РФ» от 17.09.95 г. [27]

Ключевыми вопросами, которые регулируют вышеуказанные законы, являются: методы отбора и назначения работников, критерии их продвижения по службе, принципы организации их труда и рабочего времени, система увольнения и т.п.

Любая организация строит кадровую политику в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования. Нормативно-методическое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения. Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты системы кадрового обеспечения с целью достижения эффективной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и работополучателями; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. [28]

Кадровая политика во многом определяет качество функционирования организации. Изложенное в данном разделе показывает, как часть кадровой политики определяет ключевые параметры взаимодействия сотрудника с коммерческой целью и миссией организации.

2.2 Оффшоринг и иншоринг как ориентированные кадровые политики

В процессе развития, организация заинтересована в наименьшей текучести кадров. Для формирования постоянного коллектива разработаны методы стимулирования и мотивации персонала, которые определяют направление и вид кадровой политики, однако приток и отток кадров имеет место быть. Оффшоринг как отток кадров по причине неудовлетворенности условий предоставленными организацией или же наоборот, является основной проблемой на рынке труда. Предприятия, в большинстве своем, либо не заинтересованы в обучении сотрудников, либо не могут организовать должные условия для качественной и продуктивной работы персонала. А иншоринг как приток кадров из других организаций, определяет активность рынка и дает возможность оценить не только узкий круг людей, но и охватить большее количество индивидов, что может стать материалом для социальных исследований.

Оффшоринг и иншоринг кадров является следствием кадровой политики, в виду чего составлена таблица 10 зависимости вида кадровой политики и оффшоринга с иншорингом.

Таблица 10. Кадровые политики оффшоринга и иншоринга

Вид кадровой политики	Оффшоринговая	Иншоринговая
Пассивная	Данная политика относится к оффшоринговой, в ней отсутствует прогноза кадровых потребностей и методов решения конфликтной ситуации.	В организации с такой кадровой политикой большая текучка кадров из-за неудовлетворительных условий для персонала.
Реактивная	Реактивную политику так же можно отнести к оффшорингой в виду неполноценной оценки труда и его составляющих из-за недостаточности ресурсов для устранения негативных ситуаций.	Такая политика имеет среднестатистическую текучесть кадров, которая основана на анализе и устранении кадровых проблем, но недостаточно эффективно.
Превентивная	Такие организации редко имеют проблемы с оффшорингом кадров, если такая проблема и случается то только из-за несвоевременного использования целевой кадровой программы.	Превентивная политика относится к иншоринговой на основании наличия краткосрочного и среднесрочного прогноза потребностей в кадрах, как количественный, так и качественный.
Активная: Рациональная Нерациональная	Организации с активной кадровой политикой имеют малый процент текучести кадров, однако такая вероятность повышается при нерациональном методе, когда при формулировании целей кадровой политики и интересов организации не учитываются возможные изменения.	Активная политика включает в себя все параметры благодаря которым ее можно отнести к иншоринговой. В такой политике разногранный подход к проблемам кадровых потребностей и полный и прогноз на краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном уровне.
Открытая	Открытую политику можно отнести к оффшоринговой по причине ведения агрессивной политики завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции своей отрасли.	Такие организации имеют большую текучесть кадров на основании слабой оценочной системы приходящих сотрудников.
Закрытая	В подобных организациях текучка кадров практически отсутствует из-за грамотно построенной мотивации сотрудников, поощрение инициатив и направленность на сплоченность коллектива и его обучение.	Закрытая политика характеризуется карьерным ростом посредством замены управляющего и имеющихся претендентов, а так же сохранением корпоротивного духа, что указывает на принадлежность ее к иншоринговой политике.

Как видно из таблицы оффшоринг кадров возникает при неудовлетворенности одной из сторон факторами оказывающие воздействие на общую деятельность сотрудника, а именно мотивация и стимулирование, выраженные в равновесии возможностей сотрудника и требований к нему. Оффшоринг также возникает при повышении компетенций персонала через образование, по собственной инициативе, что приводит к неспособности реализовать свои знания в организации по причине превышения уровня требуемых компетенций. А иншоринг возникает по противоположной причине, удовлетворения по всем позициям.

Предприятия, реализующие оффшоринговые кадровые политики, постоянно находятся в неустойчивом состоянии на уровне персонала, что может привести к критическим ситуациям и временному упадку в деятельности всей организации. Для устранения большой текучести кадров целесообразно создание наилучших условий труда для персонала, для этого необходимо выявить возможности сотрудника и сопоставить их с теми требованиями, которые выставляет организация. Помимо сопоставления «возможности - требования» немаловажна перспектива роста и готовность обучения сотрудников, что привлекательно для большинства потенциальных сотрудников.

Кадровая политика влияет не только на качество работы персонала, но и на функционирование организации в целом. Оффшоринговые политики, как видно из таблицы, свойственны стартапам, малым организациям и организациям с агрессивной политикой завоевания рынка. В таких политиках есть положительные и отрицательные стороны, к положительным можно отнести: малые затраты на кадры; к отрицательным: нестабильное развитие организации, сложность определения эффективности работы и сложность распределения должностных обязанностей, в следствии чего отдел кадров сосредоточен на подборе персонала, увольнении и принятии на работу, нежели чем на решении возникающих проблем с действующим персоналом.

Тем временем иншоринговые политики направлены на привлечение и удержание постоянных сотрудников, соответствующие требованиям организации, а так же предоставляют возможность не только обучения персонала в организации, но и карьерный рост.

Выбор кадровой политики определяет стабильность и динамичность развития организации одновременно, что позволяет более эффективно произвести оценку деятельности организации и прогнозировать как на краткосрочном, так и на долгосрочном периоде работу организации.

2.3 Влияние кадровой политики на конкурентный потенциал организации

Одним из основных факторов, влияющих на конкурентный потенциал предприятия является кадровая политика предприятия, т.е. управление трудовым потенциалом предприятия. Качество и количество производимой продукции напрямую зависит от деятельности персонала предприятия. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. [29]

Правильно сформированная кадровая политика обуславливает факторы, влияющие на конкурентный потенциал организации:

· укомплектованность штата персонала, что обеспечивает бесперебойную работу по производству и разработке новой продукции;

· оптимизация и минимизация затрат на формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия (экономия происходит за счет издержек, связанных с наймом персонала и его подготовкой - обучение и в перспективе - переобучение и повышение квалификации);

· учет интересов работников, перспективы профессионального роста и получения корпоративных льгот - за счет этого стабилизация коллектива;

· формирование эффективной мотивационной системы;

· наиболее полное использование квалификации сотрудников, их рациональное использование.[29]

Кадровая стратегия на пороге ХХI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

1. Стратегическое намерение. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде -- наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным “калибратором мастерства”, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Привлечение в корпорацию и удержание в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей, обеспечивает конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями.[29] Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее кадрового потенциала, всемерно обеспечивая роcт профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие -- рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.[29]

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:

· анализ деятельности наиболее выдающихся работников (“звезд”), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;

· сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;

· опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;

· комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.[29]

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях: 1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг); 2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.[29]

2. Стратегическое направление. Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления. [29]

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы -- чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической -- к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

Другое приоритетное направление -- пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление -- сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек.[29]

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других -- “основных” -- структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента на пороге ХХI в. Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее основными элементами могли бы стать:

· общефедеральная сервисная служба, обеспечивающая многопрофильную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности в освоении новых кадровых технологий, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами;

· получившее официальное признание профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках которой регулировался рынок труда и услуг представителей этой профессии, обмен опытом, формирование исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны;

· сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе на исходе ХХ столетия. [29]

Выводы по второй главе

Исследование кадровых политик определило их значение при формировании кадрового потенциала и выявило характерные для такой кадровой политики характеристики.

Кадровая политика должна быть увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика классифицирована на иншоринговую и на оффшоринговую. Выявлено, что при выборе иншоринговой кадровой политики по двум основаниям гарантирует стабильное развитие организации, которая способна к гибкому существованию и легкому принятию различных внешних и внутренних изменений. А выбор оффшоринговой кадровой политики, в свою очередь, показывает преимущественно негативные показатели по всем параметрам, однако это необходимая ступень в развитии любой компании.

Кадровая политика должна быть иншоринговой. Это значит, что она должна быть, направлена на обучающие процессы персонала, анализ кадровых ситуаций и на возможности карьерного роста.

Кадровая политика как подход к управлению персонала дает возможность раскрыть потенциальные возможности не только сотрудников, но и всей компании в целом. Посредством кадровой политики четко распределяются все должностные обязанности и выражается система взаимодействия отдельных кадровых отделов между собой, что делает работу более продуктивной и позволяет легко рассчитать эффективность каждого сотрудника. Необходимое условие для реализации самой кадровой политики, как это видно из п.п. 2.1, является наличие менеджера по персоналу, который должен быть ознакомлен не только со структурой организации, но и ее стратегией дальнейшего развития.

Неотъемлемой частью кадровой политики являются обучение персонала, адаптация и его оценка, эти характеристики можно рассматривать как механизмы по формированию кадрового потенциала.

Глава 3. Формирование конкурентного потенциала организации на основе человеческого потенциала и кадровой политики

3.1 Оценка конкурентного потенциала организации ЗАО «Торговый Дом «ЦентрОбувь»

Закрытое акционерное общество «Торговый Дом «ЦентрОбувь» создано в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом «Об акционерных обществах», зарегистрировано Межрайоннной инспекцией ФНС России №46 по г. Москве 16 мая 2005.

Данное предприятие является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество создано для осуществления коммерческой деятельности, обеспечивающей извлечение прибыли. Основными видами деятельности Общества являются:

1) розничная торговля обувью и изделиями из кожи;

2) розничная торговля одеждой;

3) розничная торговля текстильными изделиями;

4) розничная торговля бывшими в употреблении товарами в магазинах;

5) розничная торговля галантерейными изделиями;

6) прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

7) розничная торговля книгами, журналами, картами, писчебумажными и канцелярскими товарами;

8) ремонт обуви и прочих изделий из кожи;

9) оптовая торговля обувью;

10) оптовая торговля аксессуарами одежды и головными уборами;

11) оптовая торговля прочими потребительскими товарами;

Общество вправе создавать филиалы и открывать представительства, в том числе за пределами РФ, в соответствии с действующим законодательством. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами и осуществляют деятельность от имени ЗАО «Торговый Дом «ЦентрОбувь» по основании Положения о филиале. Ответственность за деятельность филиала и представительства несет ЗАО «ЦентрОбувь».

Для осуществления внутреннего контроля за финансово - хозяйственной деятельностью ЗАО «ЦентрОбувь» Общим собранием акционеров, в соответствии с Уставом данного предприятия, избирается ревизионная комиссия общества либо ревизор. Порядок деятельности ревизионной комиссии или ревизора определяется Положением о ревизионной комиссии, утверждаемой Общим собранием акционеров.

Общество может быть реорганизовано или ликвидировано в порядке, установленном действующим законодательством, с учетом требований «Об акционерном обществах».

В виду осуществления раскрытия информации ЗАО «ТД «ЦентрОбувь», составлена таблица основных показателей деятельности общества.

Таблица 11. Основные показатели деятельности ЗАО» Торговый Дом «ЦентрОбувь» необходимые для расчета конкурентного потенциала. [30]

№ п/п	Показатель	Значение
1	Выручка от реализации (товарооборот), тыс. руб.	617775
2	Себестоимость, тыс. руб.	569796
3	Затраты на один рубль продукции, коп.	92,2
4	Валовой доход, тыс. руб.	47979
5	Уровень валового дохода, (%)	7,8
6	Издержки обращения, тыс. руб.	10875
7	Уровень издержек обращения, (%)	1,8
8	Прибыль от реализации, тыс. руб.	37104
9	Рентабельность продаж, (%)	6
10	Прочие доходы, тыс. руб.	69762
11	Прочие расходы, тыс. руб.	57966
12	Внереализационные доходы, тыс. руб.	11571
13	Внереализационные расходы, тыс. руб.	19255
14	Балансовая прибыль. тыс. руб.	48900
15	Налог на прибыль, тыс. руб.	15081
16	Чистая прибыль, тыс. руб.	32757
17	Средняя стоимость основных фондов, тыс. руб.	467859
18	Фондоотдача, руб.	1,3
19	Фондоемкость, руб.	0,8
20	Средняя стоимость оборотных средств, тыс. руб.	490533
21	Оборачиваемость оборотных средств, оборотов	1,3
22	Время обращения оборотных средств, дни	285,9
23	Среднесписочная численность работников, человек	546
24	Производительность труда одного работника, тыс. руб.	1131,5
25	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	144864
26	Доля затрат на инновации в общей величине затрат предприятия, %	0,009
27	Доля незавершенных инновации на начало отчетного периода,, %	2
28	Нематериальные активы, руб.	86 488,5

Для оценки конкурентного потенциала организации необходимо определить показатели структурных элементов конкурентного потенциала и на анализе данных произвести оценку в соответствии с таб. 11.

Одной из важных составляющих конкурентного потенциала является ресурсы организации, которые включают в себя производственный, кадровый, финансовый и организационный потенциалы.

Оценка организационного потенциала заключается в определении степени оптимизации соотношения между количеством компонентов предприятия и преобладающим типом производства. Оптимальным типом производства в современных условиях является предметная специализация, предполагающая специализацию подразделений на изготовление одного или группы изделий либо их частей. В этом случае в пределах одного цеха или участка сосредотачивается разнотипное оборудование для выполнения всех или основного комплекса операций по изготовлению продукции [14].

Если преобладающий тип структуры предприятия - предметная специализация, то ей присваивается - 1; если она не является преобладающей - 0,5 [21], в данном случае - 0,5.

Кадровый потенциал в настоящее время определяется не столько количеством задействованной в производстве рабочей силы, сколько ее качеством [14]. Качество рабочей силы является сложной и многоплановой категорией. Оно определяется уровнем квалификации, профессиональной подготовкой, образованием, производственным опытом, а также зависит от социально-экономических условий, в которых находится основная часть трудоспособного населения.

В процессе определения величины кадрового потенциала необходимо оценить следующие показатели: структуру и численность рабочих по специальностям; квалификационные характеристики рабочих; квалификацию высшего менеджмента предприятия и работников экономических служб; характеристику движения персонала; среднюю величину оплаты труда.

Кадровый потенциал (КП) предприятия предлагается оценивать по формуле:

КП = Ч х Кк х Р, (1)

где Ч - численность работников предприятия, чел.

Кк - коэффициент квалификации трудовых ресурсов;

Р - реализация товарной продукции на одного сотрудника, тыс. руб.

Кк = (Pp / 6 + Cв + Cc / 10) / 3, (2)

Кк является усредненным значением показателей:

Рр - разряд рабочего, делящийся на высший возможный разряд

Св - удельный вес служащих имеющих высшее и среднее специальное образование

Сс - средний стаж работы, год (делится на 10 лет).

Для определения коэффициента квалификации Кк берутся средние значения по всем сотрудникам, имеющимся в ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»

Кк = (3/6 + 0,5 +2/10)/3

Кк = 0,4

На основании данных таб. 11:

КП = 546 х 0,4 х 1131,5

КП= 247,1 млн. руб.

Стоимостная оценка трудовых ресурсов может осуществляться методом капитализированных затрат на их воспроизводство и повышением качественных характеристик.

Производственный потенциал предприятия представляет собой способность имеющихся реальных активов обеспечить функционирование и производственную деятельность предприятия.

Величина производственного потенциала представляет собой характеристику материальных условий обновления продукции и повышения ее качества и может быть основой для прогнозирования объема промышленного производства. Соотношение величины потенциала с конечными результатами функционирования дает комплексное представление о степени использования производственных ресурсов и резервах повышения эффективности производства.

Большое влияние на результаты деятельности предприятия имеет структура основных производственных фондов. При высокой доли активной части производственных фондов может возникнуть нарушение производственных и санитарно-гигиенических условий труда. Увеличение активной части основных фондов приводит к увеличению парка оборудования за счет старого оборудования. В связи с этим при анализе структуры основных фондов необходимо учитывать возрастной состав их активной части.

Оборотные производственные фонды вступают в производство в своей натуральной форме и в процессе изготовления продукции целиком потребляются. Поэтому при оценке соответствующих компонентов производственного потенциала предприятия оборотные средства целесообразно учитывать через стоимость конечной продукции или косвенным путем в показателях эффективности производственного процесса.

Производственный потенциал предприятия предлагается оценивать по формуле:

ПП = ОПФ х (1 - Иф) х Да х Ф, (3)

где ОПФ - стоимость основных производственных фондов,

Иф - коэффициент физического износа основных производственных фондов,

Да - доля активной части основных фондов, руб.

Ф - фондоотдача основных фондов.

На основании данных таб. 11:

ПП=467 859 000 х (1-0,3) х 0,8 х 1,3

ПП=340,6 млн. руб.

Таким образом, определение производственного потенциала может осуществляться по следующим направлениям:

1. Определение уровня использования производственной мощности.

2. Выявление объектов интеллектуальной собственности.

3. Определение возрастной структуры оборудования по группам.

4. Составление перечня основной продукции предприятия.

5. Определение технологической структуры основных производственных фондов [21].

Финансовый потенциал предприятия включает финансовые ресурсы и инвестиционные возможности. Финансовые ресурсы представляют денежные доходы и поступления, находящиеся в распоряжении предприятия и предназначенные для выполнения финансовых обязательств перед государством, кредитной системой, поставщиками, страховыми органами, другими предприятиями и физическими лицами, работниками предприятия и осуществления затрат на развитие хозяйственной деятельности. Финансовые ресурсы направляются также на содержание и развитие объектов непроизводственной сферы, потребление, накопление, в специальные резервные фонды и др.

Для определения реальных финансовых ресурсов (ФР) предприятия номинальные ресурсы необходимо скорректировать на величину расходов по обеспечению соответствующих источников финансовых средств. Финансовый потенциал (ФП) предприятия предлагается рассчитывать по следующей формуле:

ФП = d х Коб х Кd + (1 - d) ФР х Ф, где (4)

d - доля финансовых ресурсов, инвестируемых в оборотный капитал;

Коб - коэффициент достаточности оборотного капитала;

Ф - фондоотдача основных фондов, руб./руб.

ФР - реальные финансовые ресурсы предприятия, млн. руб.

На основании данных таб. 11:

ФП= 0,79 х 1 х 1,3 х 617,8 млн. руб

ФП= 634, 4 млн. руб.

Инновационный потенциал предприятия включает инновационные ресурсы и условия обеспечения инноваций.

Инновационные ресурсы предприятия включают интеллектуальный капитал, имеющийся на предприятии, новые научно-технические, технологические, управленческие разработки, задел в этой области, а также финансовые ресурсы. Достаточно общее определение интеллектуального капитала обычно подразумевает сумму знаний всех работников предприятия. Получение разного рода продуктовых, технологических и организационных преимуществ над конкурентами является основной функцией интеллектуального капитала [14].

Главным носителем интеллектуального капитала предприятия является только специально подобранный и подготовленный его персонал. Сложно найти надежные способы измерения коллективных знаний сотрудников компании, их опыта и интуиции, усвоенной ими информации. В этих условиях необходимо использовать косвенные оценки этой величины.

Инновационный потенциал предприятия (ИП) предлагается оценивать по следующей формуле:

Пин = ФР х Дин х (1 + Иост), (5)

где ФР - финансовые ресурсы предприятия, млн. руб.

Дин - доля затрат на инновации в общей величине затрат предприятия;

Иост - доля незавершенных инноваций на начало отчетного периода.

На основании данных таб. 11:

Пин = 617,8 х 0,009 х (1+0.2)= 6,8 млн. руб.

Также к оценке величины инновационного потенциала имеет отношение стоимость прав на виды изобретений и новых видов продукции, проведенных по результатам внедренных инноваций, лицензий, патентов. Если долю новых видов продукции можно выразить в процентном отношении к общему объему продаж, то стоимостная оценка изобретений, патентов, лицензий довольна неопределенна в технологических, управленческих и коммерческих сферах.

Инновационный потенциал характеризуется двумя показателями: стоимость прав на изобретения и другие аналогичные объекты интеллектуальной собственности, рассчитанные по ф. 11 Госкомстата РФ относительно активов предприятия (Кнм); отношение суммы затрат на инновации базового и текущего года (Кин) [21].

Кнм = Анм/А, (6)

где Анм - стоимость нематериальных активов;

А - сумма активов предприятия.

Кнм = 82 482,82/617775000

Кнм= 0,00014

Кин= Инб/Инт, (7)

где Инб - сумма затрат на инновации в базовом году;

Инт - сумма затрат на инновации в текущем году.

Кин=4 942 200/5 559 975

Кин= 0,88

Исходя из этого инновационный потенциал предприятия можно определить следующим образом:

Пин= Кнм+ Кин. (8)

Пин= 0,88+0,00014

Пин= 0,889

Развитие инновационного потенциала непосредственно связано с творческим потенциалом. Творчество является основой, на базе которой осуществляется создание нововведений и инноваций на предприятии.

Для оценки творческого потенциала (Ктв.п) предлагается использовать следующий показатель:

Ктв.п=Qр.и/Qоб.и, (9)

где Qр.и - количество реализованных творческих идей;

Qоб.и - общее количество предложенных творческих идей за отчетный период.

Информация для расчета представлена работника экономических служб организации ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»:

Ктв.п= 2/10

Ктв.п.=0,2

Маркетинговый потенциал представляет собой способности компании по привлечению максимально возможного числа потребителей к регулярному приобретению и использованию товаров и услуг компании [21]. Для оценки маркетингового потенциала в работе О.Ю. Юлдашевой предложены следующие показатели:

- число потребителей, узнающих торговую марку (фирму) (Qid) или коэффициент узнаваемости (Куз);

Куз = Qid/Qm х 100 , %

Куз = 900 000/1 500 000 х 100 =60 %(10)

- число потребителей, знающих конкурентные преимущества товара/фирмы (Qknown) или коэффициент проникновения знаний (Кпз);

Кпз = Qknown/ Qm х 100, % (11)

Кпз = 70 000/1 500 000 х 100 = 4,6 %

- число потребителей, вступивших в контакты с сотрудниками компании (Qc) или коэффициент формирования спроса (Кс);

Кс = Qc/ Qm х 100, % (12)

Кс = 170 000/1 500 000)= 11,3 %

- число реальных покупателей (Qr) или коэффициент покупательской способности (Кпс).

Кпс = Qr/ Qc х 100, % (13)

Кпс =68 500/ 170 000 х 100 = 40,2 %

где Qm - число потенциальных покупателей на рынке.

Существует проблема оценки маркетингового потенциала в связи с трудностью учета для многих компаний числа потенциальных клиентов, отказавшихся впоследствии от обслуживания в данной компании. В разряд таких клиентов попадут не только те, кто действительно отказался от покупки после посещения компании, общения с ее персоналом или после первой покупки, но и те, кто вообще не пришел в компанию, узнав о ней негативные отзывы в СМИ или от знакомых.

Рыночный потенциал можно рассматривать как имеющий отношение к определенному продукту или группе продуктов и к конкретному рынку (территории или сегменту потребителей). Рыночный потенциал продукта - это максимально возможный объем его продаж на определенном рынке при самых благоприятных условиях. Рыночный потенциал территории/сегмента потребителей складывается из совокупного объема спроса, который могут предъявить эти потребители на товары и услуги при наиболее благоприятно складывающихся условиях.

В обоих случаях при выборе одного и того же продукта и рынка мы получим равенство рыночного потенциала продукта и территории.

Для расчета рыночного потенциала предлагается следующая формула: [21].

РП= Qm x Hn, (14)

где РП - рыночный потенциал определенного продукта, руб.

Qm - число потенциальных потребителей на рынке, чел.

...