Разработка системы стратегического планирования на предприятии Брянского машиностроительного завода

В 2013 г. спрос на вагоны для перевозки зерна сократился почти в 10 раз. На сокращение объемов закупок хопперов-зерновозов, наряду с введением в середине августа 2012 года временного запрета на экспортные продажи зерна из РФ, повлияло и продолжающееся с 2011 года падение показателей перевозок зерновых грузов железнодорожным транспортом. В дальнейшем же участники рынка прогнозируют увеличение спроса на хопперы-зерновозы - после отмены эмбарго на продажи российского зерна за рубеж экспортные перевозки зерновых грузов в июле увеличились в 21,5 раза

Конкурентом на сегменте вагонов для зерна является Крюковский вагонзавод (Украина). Сертифицированные вагоны-хопперы для зерна имеют также Рузхиммаш (Россия), Стахановский вагоностроительный завод (Украина), Днепровагонмаш (Украина), но в настоящее время эти предприятия зерновозы не производят.

Доля рынка на данном сегменте представлена в таблице 17.

Рассмотрим рынок полувагонов. Со 2-го полугодия 2013 г. на ЗАО «УК «БМЗ» начато производство полувагонов модели 12-3090. Полувагоны пользуются наибольшим спросом на рынке, поскольку они обеспечивают перевозки широкой номенклатуры грузов их использование менее зависимо от состояния отдельной отрасли производства.

Таблица 17

Доли рынка на сегменте вагонов для зерна

Предприятие	Доля рынка, %
	2013 г.	2014 г.
БМЗ	65,9	70
Крюковский ВСЗ (Украина)	34,1	30

Полувагоны являются наиболее массовым видом грузовых вагонов. В 2012 году полувагоны выпускали 26 предприятий. Однако около 75% продукции выпускается несколькими крупными заводами. Доля ЗАО «УК «БМЗ» в 2013 г. составляет около 1 %. Рассмотрим объем выпуска полувагонов основными производителями, представленный в таблице 30.

Несмотря на то, что интенсивность конкуренции на рынке грузовых вагонов и полувагонов велика, ЗАО «УК БМЗ занимает лидирующее положение на рынке вагонов для перевозки минеральных удобрений и зерна, а также стремится увеличить свою долю на рынке полувагонов до 5%. Так, уже заключен контракт с ОАО «ХК «Кузбассразрезуголь»на поставку 2500 шт. полувагонов в 2012г.



Таблица 18

Объем выпуска полувагонов основными производителями

Производитель	Количество, шт.	Доля рынка, %
ОАО "НПК "Уралвагонзавод"	14 308	26,1
ОАО "Стахановский вагоностроительный завод"	7 134	13,0
ОАО "Крюковский вагоностроительный завод"	6 677	12,2
ОАО "Алтайвагон"	5 995	10,9
ОАО "Днепровагонмаш"	4 405	8,0
ОАО "Рузхиммаш"	2 297	4,2
ОАО "Азовмаш"	1 845	3,4
ЗАО "Промтрактор-Вагон"	1 788	3,3
Прочие	10 466	19,1
Всего	54 915

Многоугольник конкурентоспособности представлен на рис. 2.

Вторая сила - конкурентная сила покупателей продукции.

Крупнейшие потребители вагонов-хопперов - перевозчики зерна и минеральных удобрений. Основным критерием при выборе поставщика вагонов для потребителей является цена, так как качество и основные характеристики вагонов у всех производителей практически идентичны. В связи с этим, покупатели могут оказывать влияние на уровень цен. Аналогичная ситуация и на рынке полувагонов.

Третья сила - влияние поставщиков.

Поставка материалов и комплектующих для производства вагонов на ЗАО «УК БМЗ» осуществляется, главным образом, в ОАО «Тверской вагоностроительный завод» (ОАО «ТВЗ») и через компанию, принадлежащую ЗАО «Трансмашхолдинг» и осуществляющую закупку материалов для всех заводов, входящих в группу компаний ЗАО «ТМХ». Таким образом, для ЗАО «УК БМЗ» обеспечиваются наиболее благоприятные условия оплаты за комплектацию. Однако, на некоторые виды комплектации перечень поставщиков очень мал, что приводит к отсутствию «маневра» при повышении ими цен. При этом, повышение цен на колесные пары со стороны ОАО «ТВЗ» осуществляется по согласованию между ЗАО «УК БМЗ», ЗАО «Трансмашхолдинг» и ОАО «ТВЗ».

Четвертая сила - потенциальные производители аналогичной продукции.

Кроме традиционных производителей вагонов-хопперов на рынке существует вероятность появления новых предприятий-конкурентов.

Промтрактор-Вагон (бывший Канашский вагоноремонтный завод) входит в состав «Концерна «Тракторные заводы». С 2005 г. на заводе проводится программа освоения производства вагонов нового поколения. Для этих целей ведется строительство универсального сборочно-сварочного корпуса, оснащаемого самым современным импортным оборудованием. Технологическая идея и производственная концепция нового производства разработана японской компанией «NipponSharyo». Заводом разработан вагон-хоппер для минеральных удобрений, но сертификация вагона еще не проведена.

Группа компаний ИСТ реализует инвестиционный проект по строительству Тихвинского вагоностроительного завода в г. Тихвине Ленинградской области. Завод будет производить 4 типа грузовых железнодорожных вагонов новой конструкции (полувагон с глухим кузовом, вагон-хоппер для минеральных удобрений, вагон-платформа для крупнотоннажных контейнеров погрузочной длиной 80 футов, универсальный полувагон с разгрузочными люками) совместной разработки компании StarfireEngineering&Technologies (США) и Инженерного Центра Вагоностроения (Россия) на базе тележки с нагрузкой от оси колёсной пары на рельсы 23,5 т и 25 т разработки компании StandardCarTruck (США).

Пятая сила - производители товаров-заменителей.

Угрозы появления продуктов-заменителей не существует. Транспортировка минеральных удобрений и зерна другими, отличными от ж.д. вагонов, видами транспорта нерентабельна и нецелесообразна.

Воспользуемся методикой SWOT-анализа для проведения совместного изучения внешней и внутренней среды предприятия, а также установления связи между силой и слабостью, присущими предприятию и внешними угрозами и возможностями.

КачественныйSWOT-анализ представлен в таблице 19.

Таблица 19

SWOT-анализ по ЗАО «Управляющая компания БМЗ»

Сильные стороны	Слабые стороны
Положительная репутация у коммерческих покупателей. Осуществляется расширение продуктовой линейки маневровых тепловозов -- планируется получение сертификатов на производство тепловозов ТЭМ ТМХ и ТЭМ 18В. Продолжается разработка тепловозов ТЭМ35, ТЭМ33. Увеличен модельный ряд вагонов-хопперов 19-3054. Объем выпуска грузовых вагонов и полувагонов планируется увеличить до 4 000 шт. в год. Начато серийное производство полувагонов 12-3090. Диверсифицирована структура производства и портфель заказов. Сформировался «костяк» управленческой команды и поддерживается преемственность в трудовом коллективе. Высококвалифицированный персонал. Значительные вложения в обновление производственных фондов.	Производство судовых дизелей законсервировано по причине отсутствия спроса на рынке. Большое количество выходов из строя тепловозов, находящихся на гарантии. Низкий уровень средней заработной платы на предприятии. Высокий возрастной состав персонала. Значительный износ основных средств (зданий, производственного и энергетического оборудования). «Незакрытый» убыток, полученный во время финансового кризиса 2011г. Невысокая рентабельность производства. Высокие цены в сравнении с конкурентами
Возможности	Угрозы
Высокий уровень износа и как следствие стабильный спрос на маневровые тепловозы на коммерческом рынке России и стран СНГ. Высокий уровень износа эксплуатируемых ОАО «РЖД» магистральных тепловозов. Высокий уровень износа и большая доля в общем количестве эксплуатируемых полувагонов. Привлечение клиентов путем улучшения уровня сервисного обслуживания. Разносторонняя поддержка утвержденных проектов со стороны ЗАО «Трансмашхолдинг». Снижение ставки рефинансирования. Увеличение ВВП в стране. Производство неритмично.	Объем закупок тепловозов ОАО «РЖД» снизился. На 2012 г. планируется закупка 35 тепловозов ТЭМ18ДМ и 5 тепловозов 2ТЭ25А, что ниже минимального варианта Соглашения с ОАО «РЖД» № 1450 от 22.12.08г. Появление на рынке вагонов новых сильных конкурентов (в т.ч., Тихвинского вагоностроительного завода). Слабая поддержка дизельного производства со стороны государства. Значительный рост налоговой нагрузки. Меньший темп роста заработной платы в обрабатывающей отрасли по сравнению со сферой услуг. Возможность вытеснения продукции с рынка конкурентами из Китая. Нестабильное взаимодействие с поставщиками. Необходимость использования посредников.

Из таблицы видно, что ЗАО «УК «БМЗ»» имеет много положительных сторон, так предприятие хорошо зарекомендовало себя на рынке, как производитель качественной продукции.

Кроме того, постоянно осуществляется расширение ассортиментной линейки продукции. Увеличивается объем выпуска продукции.

Однако существует и ряд отрицательных сторон, среди которых временная консервация дизельного производства, низкий уровень гарантийного сервиса, значительный уровень износа оборудования, невысокая рентабельность производства.



2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия

Количественная экспертная оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия позволяет сделать вывод о том, превалируют ли сильные или слабые стороны, возможности или угрозы, какие стороны деятельности следует усиливать, а какие - нивелировать, какие возможности существуют у предприятия и каких угроз следует избегать, для этого воспользуемся количественным SWOT-анализом, представленным в табл. 20

Согласно результатам количественного SWOT-анализа, наибольшую оценку имеют угрозы со стороны внешней и внутренней среды и следовательно отрицательно сказываются на состоянии и деятельности ЗАО «УК «БМЗ».

По итогам SWOT-анализа можно сказать, что предприятие обладает рядом сильных сторон, которые позволяют ей успешно функционировать. Некоторые сильные стороны создают возможности на рынке. К таким сильным сторонам можно отнести следующее: широкий ассортимент, положительный имидж предприятия.

Стоит отметить, что у ЗАО «УК «БМЗ»» имеются и слабые стороны, создающие ряд угроз для деятельности организации. Такими слабыми сторонами являются низкие темпы обновления технологий и оборудования, нестабильность финансового состояния.

Таблица 20

Количественный SWOT-анализ ЗАО «УК «БМЗ»»

Факторы внешней и внутренней среды предприятия	Удельный вес фактора, А	Оценка, В	Итоговая оценка, С = А · В
Сильные стороны: 1. Квалифицированный персонал 2. Наличие высокой производственной базы 3. Широкий ассортимент 4. Положительный имидж предприятия 5. Разработка и выпуск новых товаров	0,2 0,1 0,3 0,2 0,2	4 5 5 4 3	0,8 0,5 1,5 0,8 0,6
Итого/среднее	1		4,2/0,84
Слабые стороны: 1. Нестабильность финансового состояния 2. Слабый менеджмент 3. Низкие темпы обновления технологий и оборудования 4. Большая часть работников предпенсионного и пенсионного возраста 5. Низкий приток молодых специалистов	0,4 0,2 0,2 0,1 0,1	4 4 3 3 3	1,6 0,8 0,3 0,3 0,3
Итого/среднее	1		3,3/0,66
Возможности: 1. Расширение ассортимента 2. Увеличение спроса на продукцию 3. Надежные поставщики 4. Высокий уровень сервиса 5. Выход на новые сегменты рынка	0,3 0,2 0,2 0,2 0,1	5 3 4 4 4	1,5 0,6 0,8 0,8 0,4
Итого/среднее	1		4,1/0,82
Угрозы 1. Сильные конкуренты 2. Вход России в ВТО 3. Возможность появления новых иностранных конкурентов 4. Невысокий темп роста заработной платы в отрасли 5. Падение объема закупок продукции	0,2 0,1 0,3 0,2 0,2	4 4 5 5 5	0,8 0,4 1,5 1 1
Итого/среднее	1		4,7/0,94

Основными возможностями являются увеличение спроса на продукцию, высокий уровень сервиса и выход на новые сегменты рынка.

Что касается угроз, то основными являются сильные конкуренты, возможность появления новых иностранных конкурентов, падение объема закупок продукции.



ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Разработка миссии предприятия

Рассмотрим расширенный вариант миссии.

Брянский машиностроительный завод - одно из старейших предприятий в области. Деятельность завода направлена на обеспечение Российских железных дорог современными и качественными подвижными составами, выпуск качественных тепловозов и работу металлургического цеха по обеспечению внутренних потребностей предприятия.

Продукция выпускается предприятием для ОАО «РЖД», «Росжелдорснаб», Госадминистрации железных дорог стран СНГ, Управляющие компании железных дорог стран Дальнего Зарубежья. Высокое качество продукции позволяет поставлять продукцию потребителям не только на территории России и СНГ, но и в Европейские страны.

Продукция «УК «БМЗ»» отличается высоким качество и уровнем сервиса. Кроме того, сравнительно низкие цены и ответственность за выпускаемую продукцию позволяет поддерживать хорошую репутацию на рынке.

Предприятие создает благоприятные условия для продуктивного труда работников. Руководство завода поощряет инициативу сотрудников и стремление к повышению профессиональной квалификации. Оно способствуем самовыражению работников, и использовать творческого и профессионального потенциал каждого. Обеспечены не только комфортные условия труда, но и отдыха, так предприятием созданы дворец культуры и отдыха, филиал детского оздоровительного комплекса «Деснянка».

Предприятие выступает за честную конкуренцию и с уважением относится к конкурентам, поставщикам и потребителям.

ЗАО «УК «БМЗ»» придерживается комплексной стратегии, направленной на дальнейшее усиление лидирующих позиций на рынке, планирует расширение ассортимента и поддержания положительного имиджа предприятия.

Рассмотрим сокращенный вариант миссии.

Миссия «УК «БМЗ»» состоит в обеспечении Российских железных дорог современным и качественным подвижным составом.

Современные локомотивы и грузовые вагоны предприятия должны максимально быстро, своевременно и в необходимом количестве доставлять грузы потребителям.

Инновации, умноженные на традиции качества, являются основой успеха БМЗ, поэтому новейшие модели локомотивов и грузовых вагонов не имеют аналогов на российском рынке и в скором будущем позволят на равных конкурировать с лучшими образцами железнодорожной техники США и Европы.

«УК «БМЗ»» решает не только текущие социальные проблемы, но и одновременно проявляет заботу о подрастающих поколениях, поэтому оказывает значительную материальную поддержку на ремонт и благоустройство школ, детских садов и детских приютов.

Главная цель «УК «БМЗ»» - стать крупнейшей инновационной компанией в области железнодорожного транспорта в России в среднесрочной перспективе.

Лозунговый вариант:

Современный подвижной состав - залог инновационного развития России!

3.2 Формирование целей предприятия

Выбор цели предприятия - самый ответственный этап стратегического планирования. Фирмы существуют для достижения определённых целей, на управленческие системы возлагается ответственность за эффективное использование ресурсов для достижения этих целей. Цели дают фирме направление, показывают, куда нужно двигаться.

Для разработки целей предприятия построим дерево краткосрочных целей, опираясь на информацию, полученную в ходе анализа внешней и внутренней среды.

Таблица 21

Основные финансовые показатели предприятия

Показатели	2012	2013	2013/2012, в %	2014	2014/ 2013, в %
Выручка, тыс. руб.	8795763	10127120	115	11813014	117
Производительность труда тыс.руб./чел.	639,8	1 360,4	212,6	1 815,5	133,6
Объем производства, шт	4 060309	7 392 624	182	11 313906	153
Себестоимость, тыс. руб.	4 295175	6 588 113	153	10061396	153
Прибыль от продаж, тыс.руб.	3 986 927	2 723 854	68,3	220 103	8,5
Численность рабочих, чел.	6 346	5 434	85,6	6 232	114,7

Главной целью предприятия является увеличение выручки в плановом году на 25% по сравнению с отчётным годом.Динамика выручки за последние три года представлена в таблице 22.

внутренний среда машиностроительный стратегия

Таблица 22

Динамика выручки от продаж «УК «БМЗ»»

Показатель	2012	2013	2014	Плановый год
Выручка от продаж, тыс. руб.	8795763	10127120	11813014	13 529 843
Темп прироста, %	1,01	1,15	1,17	1,25



В 2013 году выручка выросла на 15%, в 2014 году она увеличилась уже на 17 %. В связи с этим, а также учитывая среднегодовые темпы роста отрасли, прогнозируемый уровень инфляции (16,46%) и уровень конкуренции, предприятие установило следующую цель - увеличить выручку на 1716829 рублей ( с 13529843 рублей до 11813014 рублей) или на 25%. Рассчитаем прибыль от продаж. Мы изменение выручки умножим на СВОР.

25%*1,52= 38%, на столько процентов мы должны увеличить прибыль от продаж.

Для достижения поставленной цели необходимо разработать функциональные цели:

Маркетинговая цель - увеличение доли предприятия на рынке в 2015 году на 10 %.

Маркетинговая цель - увеличение доли рынка на 10%.

Q=11813014*0,125/14766267=0,1

Для достижения данной цели необходимо:

- расширение позиций на российском рынке, рынке СНГ

- расширение присутствия на международных рынках;

- рост затрат по участию в выставках на 27,3%;

- рост затрат на сервисное обслуживание на 26,9%;

-снижение среднего срока исполнения гарантийных обязательств на 0,7 дня 2.

Главная цель производства - увеличение объема производства в 2015 году на 18 %. Объёмы производства УК «БМЗ» достаточно высокие, но происходит их постепенное уменьшение из-за снижения количества заказов. Поскольку цены на продукцию остаются неизменными, то цель роста производства предприятия совпадает с главной целью - увеличением выручки.

Для достижения этой цели потребуется в производстве 2015:

- увеличение выпуска вагонов и полувагонов на 33,6%;

- выпуск новых модификаций тепловозов ТЭМ18В - 3 шт., ТЭМ ТМХ - 5 шт.3.

Кадровая цель - увеличение производительности труда сотрудников в 2015 году на 14 %.

Производительность труда=

=2171/1896=1,14

Для этого необходимо:

- рост средней заработной платы на БМЗ на 20,7%;

- рост затрат на подготовку (развитие) кадров на 32,2% (на 600 тыс.руб.);

- рост затрат на санаторно-курортное обслуживание на 54,4%.

Найдем производительность труда за 2014, 2015 год:

Производительность труда = Выр./ ср.спис.кол.сотр.

Производительность труда (2014):

11813014/ 6232 = 1895,54тыс.руб./чел.год

Производительность труда (2015):

13529843/ 6512 = 2077,7тыс.руб./чел.год

Пр.2015/Пр.2014 в % = 2077,7/1895,54 =1,1 %

Главная цель финансов - увеличение прибыли от продаж на 38%. Планируемое увеличение прибыли от продаж можно определить, используя метод СВОР.

Расчёт силы воздействия операционного рычага.

Таблица 23

Расчет силы воздействия операционного рычага УК «БМЗ»

Показатель, млн. руб.	2013	2014	2015
Выручка от продаж, ВР	10127120	11813014	13 529 843
Переменные расходы, Рпер	6 588 113	10061396	12351180
Маржинальная (валовая) прибыль, МП	3117392	3236525	3707843
Постоянные расходы, Рпост	235674	254398	283789
Прибыль от продаж, Ппр	1351103	1372274	1559864
Чистая прибыль, ПЧ	260267	7720	764321
Сила воздействия операционного рычага, СВОР	1,35	1,3	1,52

Найдем изменение выручки и изменение прибыли от продаж за три года.

Таблица 24

Вспомогательная таблица

Показатель	2013	2014	2015
Изменение выручки, ?В	10127120/8795763 =115(15)	11813014/10127120 =117(17)	1529843/11813014 =125(25)
Изменение прибыли от продаж, ? П=?В*СВОР	15*1,35=20,25	17*1,3=22,1	25*1,52=38

Произойдет увеличение прибыли от продаж в 2015 году на 38 %, но для этого надо выполнить:

- снижение доли условно-постоянных расходов в себестоимости до 5,3%;

- рост доли процентов к уплате не более, чем до 2,5% в общей сумме затрат;

- привлечение заемных средств под ставку не более 10% годовых.

Как видно из таблицы 23, в течение трёх лет сила воздействия операционного рычага увеличивалась, хотя и незначительно, что указывает на повышение предпринимательских рисков предприятия.

По результатам расчётов можно сделать вывод о том, что при росте условно-постоянных (коммерческих) расходов сила воздействия операционного левериджа также увеличилась, хотя и незначительно, что указывает на повышение предпринимательских рисков предприятия.

Для достижения финансовой цели требуется:

- снижение дебиторской задолженности в два раза путём разработки системы штрафов и скидок.

- снижение кредиторской задолженности путем перехода от краткосрочных кредитов к долгосрочным

Дерево целей ОАО «ТВЗ» на плановый (2015) год представлено в прил. 1.

3.3 Формирование корпоративной стратегии

Следующий этап стратегического планирования - разработка корпоративной стратегии предприятия, рассмотрим данный процесс для ЗАО «УК «БМЗ»».

Предприятие осуществляет четыре вида бизнеса: тепловозное производство, вагонное производство, металлургическое и дизельное производства.

Проведем портфельный анализ бизнесов с помощью матриц БКГ, Ансоффа и МакКинзи.

Доля рынка ЗАО «УК «БМЗ»» на рынке маневровых тепловозов составляет 62%, а доля главного конкурента «Людиновотепловоз» 38%. Следовательно, относительная доля рынка составляет 62/38 = 1,6.

Доля ЗАО «УК «БМЗ»» на рынке полувагонов составляет 66%, а доля главного конкурента «Крюковского ВСЗ» составляет 34%, таким образомотносительная доля составляет 66/34 = 1,9. Матрица БКГ представлена на рисунке 3.

Стоит сказать, что дизельное производство находится на длительной консервации и не функционирует.

Из рисунка видно, что тепловозы находятся в зоне «Дойные коровы» в эту зону попадают бизнес отрасли, которые в прошлом имели большую долю рынка, но со временем рост данных отраслей замедляется, т. к. появляется все больше новых конкурентов.

Вагоны занимают позицию в зоне «звезды», продукты-лидеры рынка, занимающие относительно большую долю рынка, на котором приносят большие прибыли.

Рис. 3 Матрица БКГ для ЗАО «УК «БМЗ»»

Металлургическое производство сейчас занимает позицию в зоне «Грустные собаки», так как относительная доля ранка составляет 34/26 = 1,3.

Таким образом, можно сделать следующие выводы, для сохранения положения вагонов в зоне «Звезды» предприятию необходимо применить оборонительную стратегию, добиться снижения цены на данный вид продукции, путем снижения себестоимости, используя в производстве современные технологии, а также стремиться завоевать большую долю, поставляя продукцию на рынок дальнего зарубежья.

На рынке тепловозов предприятию необходимо принять стратегию удержания своей доли на рынке, поддерживать лидирующее положение, контролируя изменения уровня цен на аналогичную продукцию у конкурентов.

Для металлургического производства предприятию рекомендуется применить стратегию «урожая».

Для построения матрицы МакКинзи необходимо рассчитать координаты матрицы для каждого бизнеса. Для измерения важности показателя (В) используется трёхбалльная шкала, где 1 - «не важно», 2 - «важно», 3 - «очень важно». При оценке показателя (О) используется пятибалльная шкала, где 1 - «плохо», 5 - «отлично». Интегральная оценка (I) определяется как произведение важности (В) и экспертной оценки (О). Значения по осям Х и Y рассчитываются как отношение суммы интегральных оценок к сумме важностей всех показателей.

Расчет координат для тепловозного производства представлен в таблицах 23, для вагонного производства - в таблице 24, для металлургического производства определение координат представлено в таблице 25.

Таблица 25

Определение координат матрица МакКинзи (тепловозное)

Показатель	Важность показателя	Оценка	Интегральная оценка	Значение по осям Х и Y
Привлекательность рынка (ось Y)
Темп роста рынка	2	4	8	3,29
Дифференциация продукции	2	3	6
Особенности конкуренции	1	3	3
Преданность торговой марке	2	3	6
ИТОГО	7	-	23
Конкурентная позиция (ось Х)
Относительная доля рынка	3	4	12	3,31
Рост доли рынка	2	4	8
Эффективность торговой сети	3	3	9
Квалификация персонала	3	3	9
Технологические преимущества	3	3	9
Маркетинговые преимущества	2	3	6
ИТОГО	16	-	53

Таблица 26

Определение координат матрица МакКинзи (вагонное)

Показатель	Важность показателя	Оценка	Интегральная оценка	Значение по осям Х и Y
Привлекательность рынка (ось Y)
Темп роста рынка	3	2	6	2,78
Дифференциация продукции	3	3	9
Особенности конкуренции	2	4	8
Преданность торговой марке	1	2	2
ИТОГО	9	-	25
Конкурентная позиция (ось Х)
Относительная доля рынка	3	4	12	2,5
Рост доли рынка	2	3	6
Эффективность торговой сети	3	2	6
Квалификация персонала	3	2	6
Технологические преимущества	3	2	6
Маркетинговые преимущества	2	2	4
ИТОГО	16	-	40



Таблица 27

Определение координат матрица МакКинзи (металлургическое)

Показатель	Важность показателя	Оценка	Интегральная оценка	Значение по осям Х и Y
Привлекательность рынка (ось Y)
Темп роста рынка	2	3	6	2,14
Дифференциация продукции	2	2	4
Особенности конкуренции	1	3	3
Преданность торговой марке	2	1	2
ИТОГО	7	-	15
Конкурентная позиция (ось Х)
Относительная доля рынка	2	2	4	1,67
Рост доли рынка	3	1	3
Эффективность торговой сети	2	1	2
Квалификация персонала	3	2	6
Технологические преимущества	3	2	6
Маркетинговые преимущества	2	2	4
ИТОГО	15	-	25

Таким образом, для тепловозного производства координаты матрица таковы (3,29; 3,31), для вагонного производства - (2,78; 2,5), для металлургического производства - (2,14; 1,67), изобразим их на рис. 4.



Рис. 4 Матрица МакКинзи для ЗАО «УК «БМЗ»»

Вагонное производство согласно матрице попадает в квадрант «средний бизнес». Для него соответствует стратегия сохранения позиций, то есть предприятию следует выбрать оборонительную стратегию. Ему необходимо уделить внимание своевременной замене нерентабельной продукции, проведению политики дифференциации цен, возможно временное прекращение набора персонала и сокращение рабочего дня.

Тепловозное производство занимает более выгодную позицию, согласно которой, предприятию следует уделить внимание определению наиболее привлекательных рыночных сегментов и инвестировать именно в них, также необходимо развивать способность противостоять воздействию конкурентов, увеличивать объемы производства и тем самым увеличивать прибыльность.

Что касается металлургического производства, то для данного квадранта характерна низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Для данной позиции никакие особо сильные стороны или возможности не характерны. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Предприятие явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя её можно рассматривать как серьёзного конкурента для остальных. В таком положении целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка.

Проанализируем выпускаемую продукцию с помощью матрицы Ансоффа, представленной на рис.5.

		Продукт
		Старый	Новый
Рынок	Старый	Проникновение вглубь рынка Тепловозы ТЭМ18ДМ Грузовые вагоны-хопперы мод. 19-3054, 19-3116, 19-3018	Развитие товара Тепловозы (2ТЭ25А, ТЭМ10) Грузовые вагоны: 19-3054-04
	Новый	Развитие рынка Тепловозы ТЭМ18ДМ	Диверсификация Грузовые вагоны (платформа мод. 13-3115-01) Тепловозы (2ТЭ25А, ТЭМ10)

Рис. 5 Матрица «товар - рынок» И. Ансоффа

Выбор конкурентной стратегии осуществим по матрице М. Портера.

Наиболее подходящей конкурентной стратегией для тепловозного и вагонного производств является стратегия лидерства в области затрат.

Основная идея стратегии в том, что все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис) хотя и являются подчинёнными, но не должны совсем оставаться без внимания.

Преимущества такой стратегии заключаются в том, что предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попадают в зону убытка, кроме того, низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынок.

Поскольку, металлургическое производство удовлетворяет в основном внутренние потребности предприятия, ему следует придерживаться стратегии концентрации на сегменте и добиваться его эффективного обслуживания, чтобы не возникала потребность обращения к конкурентам.

Рекомендации по разработке корпоративной стратегии для ЗАО «УК «БМЗ»» представлены в таблице 26.



Таблица 28

Рекомендуемые стратегии для ЗАО «УК «БМЗ»»

Типовые стратегии	Тепловозное производство	Вагонное производство	Металлургическое производство
Стратегические альтернативы	Ограниченный рост	Ограниченный рост	Ограниченный рост
Матрица БКГ	Контроль производства и реализации продукции («дойные коровы»)	Удержание существующей доли рынка («звезды»)	Специализация на сегменте («Грустные собаки»)
Матрица МакКинзи	Расширение рынка	Удержание лидерства на рынке	Извлечение полной выгоды
Матрица Ансоффа	Проникновение вглубь рынка
Матрица Портера	Лидерство в области затрат	Концентрация на сегменте

Разработка стратегии важный процесс стратегического планирования. Выбранные стратегии должны способствовать развитию предприятия. Ему следует стремиться к усилению позиций на рынке и процветанию.



ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ функциональных стратегий

4.1 Разработка маркетинговой стратегии

Рассмотрим маркетинговую стратегию предприятия. В настоящее время основными целевыми потребителями продукции ЗАО «УК «БМЗ»» являются конечные потребители маневровых тепловозов и вагонов различных моделей. Металлургическое производство, как уже было сказано, в основном обслуживает потребности других производств завода.

Конкуренция на этих целевых рынках очень высока и предприятию необходимо постоянно следить за обновлением ассортимента и технических характеристик продукции конкурентов. У ЗАО «УК «БМЗ»» очень хорошие позиции и значительная доля рынка, однако в связи с вынужденным сокращением производства в условиях послекризисного периода предприятию сложно оставаться конкурентоспособным.

Основой разработки маркетингового плана предприятия на плановый год является модель «4P», которая охватывает весь комплекс маркетинговых мероприятий.

1Р - формирование товарной стратегии (product).

Исходя из динамики объёмов производства и сбыта, тепловозы ТЭМ18ДМ, а также грузовые вагоны-хопперы мод. 19-3054, 19-3116, 19-3018 сейчас находятся на этапе зрелости. Этап зрелости характеризуется, прежде всего, тем, что товар выпускается крупными партиями, он уже добился восприятия большинством покупателей.

Для продления этапа зрелости необходимо следить за качеством выпускаемой продукции и модифицировать существующие модели, так как продукция конкурентов постоянно обновляется.

Модель тепловоза ТЭМ18ДМ находится сейчас на этапе роста. Затраты на стимулирование сбыта данной продукции постоянно увеличиваются.

Для продления этапа роста предприятию следует переориентировать рекламу с информирования о тепловозе на убеждение приобретения именно этой модели, так как она обладает более совершенными характеристиками.

2Р - формирование ценовой стратегии (price).

Предприятие, стремящееся проводить грамотную ценовую политику, прежде всего, должно решить такие задачи как получение максимальной прибыли, завоевание рынка сбыта, снижение затрат, борьба с конкурирующими предприятиями, рост объема производства и продаж.

При разработке ценовой политики промышленного предприятия следует учитывать, что завод выпускает специфическую продукцию для определенных потребителей (ОАО «РЖД»), цены, на которую регламентируются в условиях жесткой конкуренции.

В зависимости от поставщиков цены на продукцию определяются следующим образом: цена согласовывается в ценовой комиссии ОАО «РЖД» на основании плановой (расчетной) себестоимости, представляемой ЗАО "Трансмашхолдинг" (для ОАО «РЖД»), цена определяется по результатам конкурсных торгов (для "Росжелдорснаб"), цена определяется по результатам переговоров с покупателем (для коммерческого рынка), цена определяется по результатам конкурсных торгов или по результатам переговоров с покупателем (Госадминистрации железных дорог стран СНГ), цена определяется по результатам конкурсных торгов или по результатам переговоров с покупателем (для управляющей компании железных дорог стран ДЗ).

Поскольку основным критерием установления цены на предприятии является сравнение потребительских свойств продукции ЗАО «УК «БМЗ»» и продукции конкурентов, то необходимо повышенное внимание уделить именно этому аспекту.

Так как большая часть выпускаемой продукции находится на этапе зрелости, соответственно растут затраты на ее защиту от конкурентов, следовательно необходимо обратить внимание на снижение издержек.

3P - формирование стратегии сбыта и дистрибуции (place).

География рынков сбыта ЗАО «УК «БМЗ»» довольно обширна, среди потребителей есть как отечественные предприятия, так и предприятия ближнего и дальнего зарубежья. Продукция от производителя напрямую доставляется потребителю. Следовательно, целесообразно уделить внимание процессу доставки продукции и оптимизировать его.

4P - формирование стратегии продвижения (promotion).

Реклама является важнейшей составляющей маркетинговых коммуникаций предприятия. Планирование расходов на рекламу должно происходить по методу «исходя из целей и задач», но с учётом объёма наличных средств предприятия. Основным рычагом рекламы является участие в выставках и презентациях промышленной продукции. Именно на данный вид продвижения продукции следует увеличить расходы.

Кроме того следует также максимально использовать возможности сети Internet для доведения информации до потенциальных потребителей. Постоянное обновление информационно сайта предприятия способствует поддержанию имиджа ЗАО «УК «БМЗ»».

Затраты на маркетинговые мероприятия на плановый год представлены в таблице 27.

Таблица 29

Годовой бюджет маркетинга для ЗАО «УК «БМЗ»»

Вид бюджета (статья затрат)	Сумма, тыс.руб.
Бюджет оплаты труда работникам дирекции маркетинга Заработная плата Расходы на социальное страхование	2745,6 Оклад 13 сотр. в мес. 13чел.*11*12мес.=1716 1716*0,3=1029,6
Затраты на подготовку кадров	2489,8
Бюджет продвижения - выставки	3
Бюджет стимулирования сбыта - улучшение сервисного обслуживания	22,95
Итого	5261,35

Так как в 2014 году планируется повысить среднюю заработную плату на 20%, что потребует больших затрат, затраты на подготовку кадров увеличиваются на 32%. Участие в выставках и сервисное обслуживание планируется увеличить на 27%. Таким образом, на маркетинговые мероприятия в плановом году предполагается потратить 5 261 350 тыс. руб.

4.2 Разработка производственной стратегии

Рассмотрим производственную стратегию предприятия.

В соответствии с концепцией стадий жизненного цикла продукции проведем анализ бизнесов предприятия.

Металлургическое производство находится на этапе упадка. Такой вывод можно сделать исходя из того, что его масштаб производства стабильно низкий, материалоемкость и энергоемкость продукции минимальны, производительность труда снижается, номенклатура выпуска сокращается.

Для данного подразделения следует использовать стратегию «тотальная экономия» и перепрофилирование, которая предполагает постепенный вывод продукции из производства. Необходимо провести анализ рентабельности и целесообразности выпуска продукции.

Дизельное производство также находится на этапе упадка, так как данное подразделение не функционирует.

Тепловозное и вагонное производства находятся на этапе зрелости, так как масштабы производства стабилизируются, номенклатура выпуска характеризуется большой глубиной и шириной, появляется большое число новинок.

Затраты на НИОКР возрастают в связи с необходимостью разработки модификаций продукции, чтобы улучшить её функциональные и эргономические характеристики, высокий уровень инноваций, так как у предприятия появляются финансовые возможности для внедрения инноваций в производство. Рекомендуется использование стратегии диверсификации.

Повышение эффективности производственной деятельности может быть достигнуто за счёт экстенсивных и интенсивных факторов. Проведем анализ степени влияния различных производственных ресурсов на динамику объёма продаж, который позволяет сделать вывод о соотношении экстенсивности и интенсивности производственной деятельности. Он представлен в таблице 30.

По данным таблицы видно, что на предприятии преобладает экстенсивный путь развития, то есть за счет количественного увеличения используемых ресурсов, так комплексный показатель интенсивного использования ресурсов меньше показателя экстенсивного использования. В результате рост объёма реализации достигается преимущественно за счёт вовлечения дополнительных ресурсов, при этом руководство не предпринимает достаточно серьёзных мер по интенсификации производства, несмотря на наличие резервов интенсивного развития.

Таблица 30

Характеристика экстенсивности и интенсивности использования ресурсов в процессе производства ЗАО «УК «БМЗ»

Показатель	2013	2014	Темп прироста - 100%	Прирост ресурса на 1% прироста выручки от продаж, Кэкст. i	Коэффициенты влияния на прирост выручки от продаж
					экстенсивности использования ресурса, Кэкст. i Ч 100	интенсивности использования ресурса, 100 - Кэкст. i Ч 100
Численность рабочих, чел.	5 434	6 232	14,69	0,26	25,5	74,5
Среднегодовая стоимость активной части ОПФ, тыс. руб.	641 046	913 035	42,43	0,74	73,8	26,2
Стоимость материалов в себестоимости продаж, тыс. руб.	5 105 015	7 993 386	56,57	0,98	98,38	1,62
Выручка от продаж, тыс. руб.	7 557 120	11 903 437	57,51	х	х	х
Алгоритм расчёта комплексного показателя использования ресурсов	х	х	х	У Кэкст. i/n	У Кэкст. i Ч 100/n	100 -УКэкст. i Ч Ч 100/n
Комплексные показатели использования ресурсов	х	х	х	0,66	65,89	34,11

Проведем факторный анализ себестоимости продукции ЗАО «УК «БМЗ»».

Себестоимость продукции складывается из затрат на сырье и материалы, заработную плату, отчислении на социальные нужды, общехозяйственные и общепроизводственные расходы. Структура производственной себестоимости представлена в таблице 31.

Таблица 31

Структура производственной себестоимости продукцииЗАО «УК «БМЗ»»

Статья затрат, тыс. руб.	2013	2014	2014/2013
Затраты на сырьё и материалы, М	5 105 015	7 993 386	156,58
Затраты на заработную плату, ЗП	323 675	414 106	127,94
Затраты на социальные нужды, ЗС	92 234	153 611	166,54
Общехозяйственные расходы, ОХР	484 811	619 300	127,74
Общепроизводственные расходы,ОПР	959 399	1 234 373	128,66
Производственная себестоимость, СБ	6 965 134	10 414 776	149,53



Для определения степени влияния определённых факторов на себестоимость продукции проведём факторный анализ с помощью пятифакторной аддитивной модели производственной себестоимости:

СБ = М + ЗП + ЗС + ОХР + ОПР (1)

Определим степень влияния каждого из факторов на формирование производственной себестоимости, используя метод цепных подстановок:

Влияние затрат на сырьё и материалы на изменение себестоимости:

?М = СБ_М - СБ₀ = (7 993 386 + 323 675 + 92 234 + 484 811 + 959 399) - (5105 015 + 323 675 + 92 234 + 484 811 + 959 399) = 2 888 371.

Влияние отчислений на заработную плату на изменение себестоимости: ?ЗП = СБ_ЗП - СБ_М (7 993 386 + 414 106 + 92 234 + 484 811 + 959 399) - (7 993 386 + 323 675 + 92 234 + 484 811 + 959 399) = 90 431.

Влияние отчислений на социальные нужды на изменение себестоимости: ?ЗС = СБ_ЗС - СБ_ЗП = (7 993 386 + 414 106 + 153 611 + 484 811 + 959 399) -

- (7 993 386 + 414 106 + 92 234 + 484 811 + 959 399) = 61 377.

Влияние общехозяйственных расходов на изменение себестоимости: ?ОХР = СБ_ОХР - СБ_ЗС = (7 993 386 + 414 106 + 153 611 + 619 300 + 959 399) - (7993 386 + 414 106 + 153 611 + 484 811 + 959 399) = 134 489.

Влияние общепроизводственных расходов на изменение себестоимости: ?ОПР = СБ_ОПР - СБ_ОХР = (7 993 386 + 414 106 + 153 611 + 619 300 + 1 234 373) - (7 993 386 + 414 106 + 153 611 + 619 300 + 959 399) = 274 974.

Таким образом, общее изменение себестоимости составляет:

?СБ = ?М + ?ЗП + ?ЗС + ?ОХР + ?ОПР (2)

?СБ = 288 871 + 90 431 + 61 377 + 134 489 + 274 974 = 3 449 642.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что себестоимость произведенной продукции в отчетном году увеличилась на 3449642 тыс. руб.

Наибольшее влияние на увеличение себестоимости оказало изменение затрат на сырье и материалы, а наименьшее - изменение затрат на отчисление на социальные нужды.

Основными целями производственной деятельности предприятия является увеличение объема производства на, увеличение выпуска грузовых вагонов и полувагонов. Предполагается запуск новых двух модификаций маневровых тепловозов.

Среднегодовая стоимость активной части ОПФ составила в отчетном году 913 035 тыс. руб. Состояние оборудования на предприятии близко к критическому, требуется срочное обновление парка оборудования.

Плановые расходы ЗАО «УК «БМЗ»» представлены в таблице 43.

Таблица 32

Расходы на производство продукции на плановый год

Показатель	Сумма, тыс. руб.
Материальные затраты	9 420 559
Затраты на оплату труда	1 504 923
Отчисления на социальные нужды	558 338
Амортизация	175 733
Прочие затраты	1 079 174
Итого	12 738 727

Для достижения цели повышения объема производства необходимо использовать расширение ассортимента продукции, которое также представлено в целях предприятия.

Запуск новых видов продукции требует увеличение численности персонала, так как для осуществления запуска новых видов маневровых тепловозов требуются квалифицированные специалисты.

Затраты ЗАО «УК «БМЗ»» на производство продукции в плановом году составят 12 738 727 тыс. руб.

4.3 Разработка кадровой стратегии

Рассмотрим кадровую стратегию предприятия.

В зависимости от уровня осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий на предприятии и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию кадровую стратегию ЗАО «УК «БМЗ»» можно отнести к активному типу (мотивированная оплата труда, льготы, возможности карьерного роста).

В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры кадровая стратегия предприятия относится в большей степени к закрытой кадровой стратегии.

В результате финансового кризиса в 2009 году предприятие было вынуждено уволить большую часть сотрудников, а в условиях постепенно роста производства обусловленного стабилизацией экономического положения в стране и постепенного выхода из кризиса, на предприятии ощущается острая нехватка персонала, в частности квалифицированных и образованных кадров.

К целям кадровой деятельности предприятие относится рост средней заработной платы на 20,7%, что в свою очередь должно стимулировать приток кадров на предприятие.

Кроме того, планируется рост затрат на санаторно-курортное обслуживание на 54,4%, что так же не маловажно для людей при найме на работу.

Для достижения целей необходимо разработать эффе...