Развитие талантов на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

талант управление многофункциональный государственный

Введение

1. Теоретические аспекты

1.1 Понятие и сущность системы управления талантами

1.2 Подбор талантов из внешних источников

1.3 Подбор талантов из внутренних источников

1.4 Тенденции в сфере управления талантами

2. Предоставление государственных услуг в Российской Федерации на базе многофункциональных центров

2.1 Предназначение и функции МФЦ

2.2 Предоставление государственных услуг на базе краевого государственного учреждения "Центр по предоставлению государственных и муниципальных услуг"

3. Проект мероприятий по совершенствованию системы построения и развития эффективной системы управления талантами

3.1 Управление талантами

3.2 Разработка системы подбора кадров

3.3 Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава

Заключение

Список использованных источников

Приложение



Введение

Одним из комплексных методов повышения качества и доступности государственных услуг является организация многофункциональных центров (далее МФЦ), которые обеспечивают их предоставление различными органами власти и муниципального самоуправления в непосредственной территориальной близости, в том числе в одном здании, отвечающего всем требованиям стандарта комфортности предоставления услуг.

Многофункциональный центр (далее - МФЦ) - это организация, уполномоченная Правительством Калининградской области на организацию предоставления государственных и муниципальных услуг на основании утвержденных административных регламентов предоставления государственных и муниципальных услуг в едином помещении, которое должно быть оборудовано всем необходимым. В МФЦ услуги предоставляются независимо от уровня власти, в компетенции которых находится предоставление этой услуги (федеральная, региональная и муниципальная).

Ключевой функцией МФЦ является:

- организация приема, первичной обработки документов, выдача заявителю результата предоставления государственной (муниципальной) услуги,

- консультирование граждан и юридических лиц по вопросам предоставления государственных (муниципальных) услуг.

Само предоставления государственных услуг осуществляется соответствующим ведомством (участником МФЦ) в соответствии с утвержденным административным регламентом. Взаимодействие участников МФЦ и МФЦ при предоставлении государственных и муниципальных услуг осуществляется на основе заключенных соглашений.

В операционных залах МФЦ нет чиновников ведомств. Все документы проверяются операторами, проверяются только на комплектность, регистрируются в ведомственных базах данных и затем принимаются к исполнению: в соответствии с регламентами взаимодействия поступают в ведомства, обрабатываются, принимаются решения, затем возвращаются в МФЦ.

Таким образом, гражданин, сдав первоначальные документы в одном окне, через установленный срок получает в этом же окне все необходимые по его заявлению документы независимо от ведомственной принадлежности.

Вышеизложенная актуальность определила цель написания дипломной работы, а именно: исследование многофункциональных центров как модели взаимодействия государства и граждан.

Объектом исследования являются многофункциональные центры.

Предмет исследования - особенности построение и развитие талантов в МФЦ.

Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач, таких как:

- характеристика проблем взаимодействия государства и граждан в процессе предоставления услуг;

- анализ развития МФЦ в Российской Федерации;

Теоретико-методологическую основу работы составляют труды отечественных и зарубежных учёных, посвящённых проблемам взаимодействия государства и граждан.

Структура работы обусловлена целями и задачами, она состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Проблемы управления персоналом постоянно привлекают внимание специалистов. Вопросами методологии управления персоналом занимались многие ученые.

Теоретической базой исследования послужили работы Мескона, Виханского О.Л., Абрахама Маслоу, А.Я. Кибанова, С.И. Самыгина, Х. Хекхаузена, Кокорева В.П., П. Фресса и Ж. Пиаже, а также материалы, публикации современных изданий периодической печати, посвященных управлению и другие источники.



1. Теоретические аспекты

1.1 Понятие и сущность системы управления талантами

Отличительными признаками современных успешных организаций являются динамичность развития, открытость миру, чувствительность и гибкая реакция на изменения, направленность на инновации, а также творческий подход к менеджменту. Ведущие компании мира все больше осознают, что ответом на стремительность всех социально-экономических процессов, неожиданность и непредсказуемость изменений является внедрение творческих, гибких стратегий и нестандартных методов производства и управления, а также принятие смелых, эффективных и интуитивных решений, которые способны осуществлять творческие менеджеры нового типа.

Сегодня можно говорить о зарождении и формировании новой парадигмы управления, основными конституирующим принципами которой являются творчество, инновации, рост роли социокультурных и морально-этических детерминант, а также концентрация, развитие и самореализация творческих личностей, которые выступают важнейшим ресурсом производительности и совершенствования деятельности любой организации.[1]

Сложность и универсальность проявления творчества в управленческих, организационных и производственных процессах, осознание и использование творческого потенциала как ключевого фактора успеха и решающего конкурентного преимущества, требуют системного подхода к его активизации, развития и реализации в практике.

Управление творчеством представляет собой управление творческими процессами, протекающими на уровне креативных индустрий, организаций, команд, менеджеров и сотрудников. При этом системный подход к рассмотрению проявления творческой активности во всех сферах и этапах функционирования организации, позволяет выделить ряд отдельных видов менеджмента, которые вписываются в единую систему управления творчеством. В качестве относительно самостоятельных видов управленческой активности непосредственно связанной с творчеством можно выделить управление знаниями, эвристический менеджмент, инновационный менеджмент, управление изменениями и управление талантами.

Но что же значит, управление талантами и как ими управлять?

Управление талантами представляет собой процесс привлечения, отбора, стимулирования и развития творческих сотрудников, которые и представляют собой главный капитал фирмы. Данный вид менеджмента основывается на убеждении, что на рынке побеждают те компании, которые активно ищут и привлекают самых талантливых работников, целенаправленно развивают их творческий потенциал и способствуют их свободной самореализации. Так Эд. Майклз, Х. Хэндфилд-Джонс и Э. Экселрод считают, что в основе качественного управления талантами лежит принятие высшим руководством компании установки на таланты. Кроме этого данный процесс включает создание условий, которые привлекают и помогают удерживать талантливых людей, а также отбор сотрудников с высоким потенциалом и обеспечение процесса непрерывного развития персонала, в том числе и с помощью коучинга [2].

Кроме этого в настоящее время чрезвычайную актуальность приобретает проблема активизации творческого потенциала всего персонала организации, как высшего и среднего менеджмента так и рядовых сотрудников. В настоящее время, в практике управления талантами активно используется целый ряд эффективных методов стимуляции творческой активности и приемов творческого решения проблем. В то же время сегодня существует необходимость разработки системного, целостного метода активизации творческого потенциала личности. В качестве такого универсального способа активизации творчества, может выступать метод формирования творческого видения личности, в основе которого лежит творческий диалог личности с миром. Данный метод может рассматриваться как универсальный метод активизации творчества, как форма творческого тренинга, а также как метод эффективного решения самых сложных, неожиданных и принципиально новых проблем.

Как правило, под «управлением талантами» понимают целенаправленную деятельность компании по созданию, развитию и использованию талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи.

Работа по управлению талантами включает в себя:

- поиск и наем талантов;

- адаптацию талантов к компании и компании к талантливым сотрудникам;

- развитие талантов;

- их мотивацию;

- оценку деятельности и удержание талантливых сотрудников;

- построение и поддержание долгосрочных отношений с сотрудниками, в том числе и в случае их увольнения.

Важно исходить из того, что процесс управления талантами не может рассматриваться в отрыве от развития и функционирования компании. В этом контексте не следует забывать и о имеющейся сегодня в России демографической ситуации. Количество работников уменьшается, конкурентная борьба за талантливых сотрудников возрастает, а привлечение талантов из внешней среды все более затруднено.

В связи с вышесказанным внимание менеджмента должно быть сосредоточено на создании ситуации, при которой каждый сотрудник имеет возможность проявить свои способности.

Здесь возникает важнейший вопрос - что же ждет от организации талантливый работник?

Ожидания таланта в большинстве случаев можно охарактеризовать следующими основными направлениями (обобщение материалов исследований) [3]:

- возможность постоянного личного роста;

- возможность выбора;

- осмысленность действий и их результата;

- возможность поддержать чувство собственного достоинства;

- признание индивидуальности каждого сотрудника;

- непринужденность в отношениях, отсутствие жесткой иерархии.

Постоянный поиск новых идей и эффективная работа, направленная на их реализацию, - такова роль лидеров в «управлении талантами», в обеспечении их плодотворной деятельности для достижения целей организации. Любая попытка внедрить изменения может закончиться неудачей, но если люди - творцы и руководители верят в них, фирме сопутствует успех. Лидерам организаций предстоит создавать такую атмосферу, в которой люди поверят в стратегию, в решения менеджмента.

При налаживании отношений «лидер - таланты» одним из ключевых условий является способность лидера поощрять творчество. Высокая оценка творческого разнообразия создает атмосферу, поощряющую работника раскрыть собственный потенциал.

Творчество - это генерация новых идей в ответ на воспринимаемые потребности организации или имеющиеся возможности.

Творчество - первый шаг на пути к инновациям, жизненно важному фактору долгосрочного успеха организации. Многие изобретатели и новаторы - творческие люди, разглядевшие сквозь пелену повседневности уникальные технические и организационные возможности и пользовавшиеся ими.

Каждый человек имеет способности к творчеству. Творческие личности отличаются оригинальностью взглядов и подходов, открытостью, любознательностью, упорством, восприимчивостью к новым идеям, умеют концентрироваться на сути возникающих проблем.

Принципы создания творческой обстановки в организации:

1. выделение общих направлений, а не спецификация задач;

2. поощрение готовности брать на себя ответственность и самостоятельность в принятии решений;

3. поощрение инакомыслия;

4. организация структуры, которая предоставляет реальные возможности для проявления инициативы и творческого труда;

5. внимательное отношение к новым идеям;

6. организация работы на стыке дисциплин;

7. неизменное способствование свободному движению информации.

Но как в России получается производить креативные идей и управлять талантами? Ведь мы так много сейчас слышим о модернизации, о инноватике, говорим о «идейном вакууме». Но все чаще в своих компаниях мы об этот только говорим, но ничего не внедряем, хотя у нас есть опыт компаний, успешно внедривших в свои процессы - развитие «талантов»: это и Google, которые внедрили «правило 20%». Суть проста. Любой сотрудник, начиная с позиции инженера, имеет право тратить один день в неделю на проект, не обязательно связанный с основной, над которой он работает. Причем специального разрешения руководства на это не требуется. Есть ли отдача? По собственным оценкам компании, приблизительно половине всех новых продуктов Google -- доведенные до ума проекты из числа тех самых 20%. Так появились, в частности, электронная почта Gmail, рекламная система AdSense, «Новости Google», Orkut (популярная в Бразилии и Индии социальная сеть) и другие сервисы. [4]

Да, Google - компания, работающая в ИТ-технологиях. Но есть российский пример внедрения системы «производства идей» - в Сбербанке решили сделать ставку на сформирование прозрачных каналов доставки идей снизу вверх. «Для этого мы используем единую технологическую платформу и легкодоступную систему подачи инициатив, -- рассказали «Бизнес-журналу» в банке. -- Система доступна с любого рабочего места (через корпоративный портал) и не требует специальной подготовки (наши сотрудники, даже операционисты, в своей ежедневной работе используют гораздо более сложные программы). Расходы на приобретение и установку автоматизированной системы «Биржа идей» многократно окупились уже в первый год работы: при затратах в 17 миллионов рублей эффект от внедрения поступивших предложений составил более миллиарда».. В Сбербанке не скрывают, что стремление активно использовать интеллектуальный потенциал сотрудников -- один из способов если не окупить, то хотя бы заметно снизить расходы на содержание персонала. Как говорят в Сбербанке, нынешний этап -- лишь первая фаза масштабной программы, предполагающей активное развитие внутреннего «краудсорсинга», мощи коллективного разума для решения как тактических, так и стратегических задач. Цель, впрочем, не меняется: даже на рынке финансово-кредитных услуг повышать конкурентоспособность сегодня приходится не только за счет тщательного исполнения внутренних стандартов, но и путем внедрения инноваций. «Мы формируем принципиально новую корпоративную культуру, основанную на личной активности и инициативности. Каковы критерии оценки? Их множество. Но в числе ключевых -- логика «бережливого производства». Один из результатов, которые уже удалось получить Сбербанку, связан с сокращением временных издержек. «Мало кто знает, -- поясняют представители учреждения, -- что после того, как последний клиент покинет отделение банка, коллектив офиса тратит еще полтора-два часа на то, чтобы завершить все операции, подготовить необходимые для проведения платежей документы и сформировать отчет по операциям за день. Внедрение простых, но действенных мер позволило сократить это время на 30-40 минут. Теперь наши сотрудники могут посвятить сэкономленные минуты своим семьям, личным делам. Так своими руками они облегчают себе жизнь. В этом и состоит главный источник успешного развития инновационной программы».[4]

Способность менеджмента компании учесть все обстоятельства и создать соответствующие условия для талантливых сотрудников определяют возможность компании по их привлечению и по созданию для них возможностей для проявления и развития их талантов. Это, в конечном счете, позволяет компании через механизмы управления талантами развивать свой инновационный потенциал, и как следствие быть в рынке.

Успешная организация постоянно должна пытаться нанимать и удерживать новые таланты, и тогда можно рассчитывать на то, что на каждом ее уровне и во всех звеньях будут находиться и творить «светлые головы». Взаимные обязательства работодателя и работника станут одной из самых важных составляющих организации, которая в свою очередь должна способствовать созданию такой атмосферы, которая бы удерживала талантливых людей.

Важно понимать, что таланты - дефицитный, а также часто остающийся незамеченным ресурс. Менеджеры должны в равной мере выявлять скрытые таланты своих работников и нанимать новых талантливых людей. Творческий процесс во многих случаях хаотичен, но в организациях, делающие ставку на новаторство, работают настойчивые люди, они-то и воплощают проекты в жизнь.

1.2 Подбор талантов из внешних источников

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.



Рисунок 4.2- Источники привлечения персонала

Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.

При внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Процесс поиска новых работников для заполнения имеющихся вакансий начинается с ответа на три вопроса:

Где можно найти подходящих кандидатов?

Как лучше всего установить с ними контакт?

Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Достоинства внешнего отбора:

легкость и широкие возможности выбора,

появление новых идей,

снижение общей потребности в кадрах,

небольшие затраты на обучение,

отсутствие у новичков контактов внутри организации.

Недостатки внешнего отбора:

высокие расходы на поиск,

необходимость длительной адаптации,

риск вследствие неизвестности нового сотрудника,

плохое знание организации,

возможность конфликтов между новичками и старожилами.

Заемный персонал

Когда компания просто не может обойтись без заемного персонала?

Когда заболевает сотрудник и его нужно срочно заменить квалифицированным специалистом.

Когда спады и пики продаж сказываются на загрузке производственных мощностей, а значит, и на потребностях в кадрах, занятых в производстве.

Когда возникают специальные проекты или компания принимает участие в выставках, рекламных акциях и т.п.

Бывают ситуации, когда у компании есть ограничения в штатном расписании, или она находится в процессе регистрации, или не имеют юридического лица.

Многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников из-за того, что сталкиваются с тремя основными проблемами:

-политикой компании, направленной на приостановление развития новых приоритетных направлений;

-высокой текучестью высококвалифицированных кадров вследствие изменения компенсационной политики компании;

-сокращением штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компании при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов.

В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма.

Принимая на работу временного сотрудника, фирма избавляет себя от утомительных интервью, выплат заработной платы, оформления больничных листов и отпусков, отчетов в налоговую инспекцию, а также изнуряющих трудовых судебных споров. Обо всем этом позаботится компания по подбору персонала. Ведь временный сотрудник заключает официальный контракт именно с ней, а она командирует его на работу к своему клиенту.

Лизингперсонала - это, по сути, форма временной занятости, когда сотрудник выполняет работу для какой-нибудь компании, имея контрактные отношения с агентством по подбору персонала.

К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают при необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не носит постоянный характер, а сфера их деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, в которых действуют специализированные компании, то чаще всего прибегают к помощи таких специалистов.

Наконец, лизинговая схема используется, если компания желает минимизировать свои налоговые потери при исчислении так называемого фонда оплаты труда и упростить процедуру отношений с привлеченными специалистами.

В треугольнике «работодатель - лизинговая компания - работник» у каждой стороны есть преимущества.

Для кадрового агентства оказание услуг по «сдаче персонала в аренду» является видом предпринимательской деятельности, от осуществления которой оно получает прибыль.

Для работодателя такая услуга приходится, кстати, если есть периодическая потребность в персонале. При этом выплата вознаграждения агентству компенсируется экономией затрат на отбор персонала, а также устранением проблем, связанных с наймом и увольнением работников, ведением их личных дел, бухгалтерским учетом, социальным страхованием и пенсионным обеспечением. Кроме того, лизинговая компания принимает на себя часть риска, связанного с использованием неквалифицированного персонала.

Для работников преимущество данной технологии заключается в том, что им предоставляется возможность трудоустройства, пусть и временного. Профессиональный опыт тем более полезен, если у работника так называемое одноразмерное» резюме, т. е. большая часть карьеры посвящена неизменной работе в одной компании. Для специалистов рабочей сетки это возможность быть загруженными в течение всего года: летом - на производстве прохладительных напитков, зимой - на производстве чая или товаров личной гигиены.

Временная работа особенно интересна молодым специалистам и студентам, которым сложно получить постоянную работу в крупных международных компаниях без соответствующего опыта, а также специалистам (в том числе и молодым мамам), которые не могут быть заняты полный рабочий день или предпочитают свободный и гибкий график.

Аутстаффинг (от aнгл. outstaffing; out-вне, наружу; staff-штат; буквальный перевод - внештатный) - практика выведения персонала за штат компании. Компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-клиента и берет на себя полную ответственность за них. Провайдер оформляет сотрудников в свой штат и отвечает за выплату зарплаты, налогов, ведение работы с персоналом.

Цель: свести к минимуму хлопоты по содержанию персонала и минимизация работы с ним.

Ожидаемые преимущества:

Топ-менеджмент компании освобождается от административной и финансовой рутины,

Снижаются юридические риски, связанные с выплатами компенсаций при увольнении сотрудников,

Появляется возможность увеличить сотрудникам заработную плату и бонусы.

Главное преимущество- сокращение прямых затрат, влияющих на себестоимость производимого продукта. Зарплата как раз относится к категории прямых затрат. При аутстаффинге затраты относятся к другой статье расходов - финансирование услуги -себестоимость снижается автоматически.

Часто компании используют аутстаффинг не для снижения издержек, а для формального повышения привлекательности компании. Аутстаффинг имеет смысл применять в компаниях, которые сравнивают себя с западными по разным показателям, вроде продаж на одного сотрудника, или являются частью крупных западных холдингов. Это один из способов повысить привлекательность компании для инвесторов.

Если российская компания не планирует экспансию на Запад, то ей выводить персонал за штат невыгодно, Услуга не бесплатна, держать персонал в штате дешевле, чем аутстаффить его.

Экономии на издержках можно достигнуть, только если за штат выводится большое количество сотрудников.

Кроме этого аутстаффинг содержит в себе и серьезные недостатки. Например, он может спровоцировать серьезное снижение мотивации людей. Представьте себе, что вы долго работали в компании и тут вдруг вам предлагают «формально» перейти в штат другой компании, но утверждают, что ничего не изменится. Любой человек заподозрит подвох.

Российское законодательство никак не регулирует аутстаффинг. Обычно компании-провайдеры направляют сотрудников клиенту в служебную командировку.

Аутсорсинг. (от англ, outsoursing - использование чужих ресурсов)- компания заключает контракт с фирмой, которая отныне несет ответственность за определенную функцию.

За пределы компании выводится не конкретный персонал, а определенная функция. В этом случае клиент покупает услугу, а не труд конкретных работников. Обычно на аутсорсинг переводят обслуживающие, непрофильные для компании функции.

Достоинства:

Работая со многими организациями, фирма имеет большой опыт

В кратчайшие сроки организация получает необходимое количество специалистов различного уровня и профессионализма

Возрастает управляемость

Уменьшение затрат на обучение и развитие персонала

Возможность быстрого решения возникающих проблем

1.3 Подбор талантов из внутренних источников

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации;

Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:

при заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.

такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.

обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

легкая адаптация вследствие хорошего знания организации,

ослабление текучести кадров,

предоставление работникам перспектив служебного роста,

возможность сохранения прежнего уровня оплаты труда.

Недостатки внутреннего отбора:

ограниченный выбор кандидатур,

необходимость дополнительных затрат на обучение,

рост внутренней конкуренции,

сохранение общей потребности в рабочей силе,

возможности продвижения нужных людей.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.

1.4 Тенденции в сфере управления талантами

С каждый днем появляются все новые и новые требования к управлению персоналом. Теперь не только поиск и привлечение, но уже и адаптация, обучение сотрудников, управление их развитием, лояльностью, эффективностью, а также удержание специалистов - все это является ключевыми направлениями human resources management.

В этой связи представляет интерес исследование перспективных направлений, оказывающих влияние на управление персоналом организаций и способствующих формированию новой методологии инноваций.

Тенденции в управлении персоналом, обозначенные ведущими российскими учеными, с учетом акцента на талантах, рассмотрены в статье В.К. Мадьяровой. Проанализируем мнения экспертов.

Явной тенденцией на сегодняшний день становится ситуация, когда для управления организационными расходами, связанными с рабочей силой, многие организации вынуждены прибегать к таким кадровым стратегиям, как активное использование атипичных форм занятости, а именно заемного труда и аутсорсинга. Популярности аутсорсинга способствует появление новых организационных форм; уменьшается число иерархических уровней, создаются плоские организационные структуры, широко распространяется проектная форма организации работ, возникают виртуальные организации.

Заемный труд имеет следующие формы:

подбор временного персонала (предоставление временного персонала на короткий срок);

стафф-лизинг (staff leasing) - на основе официального соглашения одна компания предоставляет своих сотрудников для работы в другой компании;

аутстаффинг (outstaffing) - форма заемного труда, при которой компания-клиент передает компании-провайдеру часть своего персонала на определенных условиях.

За счет увеличения доли конкретных условий для привлечения работников к атипичным формам организации труда может быстро увеличить или уменьшить стоимость трудовых ресурсов в соответствии с потребностями бизнеса.

К современным тенденциям можно также отнести и развитие «концепции стратегической интеграции», предложенной С.В. Шекшней [2]. Если соседние департаменты и подразделения компании работают вместе и не действуют по отдельности, каждый сам за себя, эффективность компании повышается, уменьшается доля ошибок в работе, повышается производительность и все показатели в целом.

Более того, рабочих мест, ориентированных на знания становится все больше. Knowledge workers способны создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. Они не зависят от материальных факторов производства и прекрасно понимают это, поэтому с легкостью расстаются с разочаровавшими их компаниями.

В настоящее время активная часть мира информатизирована, компьютеризирована, постоянно находится на связи и независима от своего работодателя в процессе получения информации. Рынок труда становится глобальным - для достижения поставленных целей организации привлекают специалистов из разных стран.

Кроме того, отмечается, что организациям необходимо срочно адаптироваться к современным условиям, научится использовать новые возможности. Развитие технологии дает возможность сотрудникам работать и выполнять большую часть служебных обязанностей вне офиса и страны, то есть организации должны быть открыты для привлечения работников из других стран.

В новых условиях для процветания организации самым важным фактором оказывается привлечение ценных людей, и это вынуждает расширять источники поиска специалистов, предлагать им еще более благоприятные условия.

Современные менеджеры нуждаются в стратегических действиях по приобретению талантов не меньше, чем в применении новых технологий. Речь идет о стратегии «интегрированного приобретения талантов», основной целью которого является уничтожение барьеров между аналогичными процессами и активирование режима эффективности путем внедрения менеджмента качества.

По оценке экспертов агентства Luxoft Personnel, обнаруживается рост интереса к построению эффективных HR-моделей для компаний, на формирование которых сегодня оказывает влияние целый ряд трендов. Ключевыми моментами при разработке HR-стратегии выступают процедуры привлечения и управления талантам (talent acquisition & talent management). При этом в привлечении талантов главную роль играет репутация компании, как стратегически ориентированной при работе с персоналом, формируемая посредством HR-брендинга[3].

Сейчас все больше взаимодействия с поколением Y, отличающимся глубокой вовлеченностью в цифровые технологии, в том числе сетевые коммуникации. Это активные публичные личности, сотрудничая с которыми, нужно представлять не только то, как построить HR-стратегию, но и как изменять ее в соответствии с новыми планами компании. Поколенческие особенности влияют на изменение HR-среды, на подготовку гибкой HR-стратегии, меняющейся с целью поддержания интереса к бренду работодателя.

Перспективной HR-направлением является работа со студентами, создание кадровых резервов. Особенно популярным данное направление стало в IТ-сфере, причем поиском и подготовкой молодых специалистов занимаются задолго до окончания высшего учебного заведения для того, чтобы к моменту выпуска подготовить кандидата для развития внутри компании.

При HR-планировании важно обращать внимание на общеэкономические тенденции. Обязательным условием эффективности выступает учет кризисных стратегий, применяемых организацией: от стремительного движения в сторону сокращения персонала до расширения штата и роста новых офисов.

Еще одна актуальная тенденция связана с процессом глобализации HR-деятельности, означающая масштабный и системный подход к привлечению и развитию сотрудников: на смену автономности каждого подразделения приходит глобальное HR-планирование.

Автоматизация в HR-менеджменте также является важным современным трендом. Она касается в первую очередь различных рутинных функций на всех этапах управления персоналом, позволяя эффективнее руководить HR-процессом. Активно применяются системы автоматизации поиска кандидатов с целью ускорения и удобства, позволяющие сфокусироваться на правильной оценке специалиста. В оценке персонала используются системы исследования не только профессиональных, но и личностных качеств, применяются автоматические методы тестирования в связи с их высокой объективностью.

Подводя итоги, стоит обратить внимание на главное: HR-стратегия должна соответствовать тем вызовам, которые стоят перед компанией. От руководства требуется тщательно продумать, кого и где нанимать и как поддержать этих специалистов в профессиональном и личностном росте. В первую очередь необходимо определить приоритеты развития компании и уже в соответствии с ними организовать HR-процессы.

В этом же статье Александр Рагиня подчеркнул необходимость проведения комплексного аудита всех систем и подсистем управления персоналом. Так определяются приоритеты в HR-области для достижения ключевых целей бизнеса.

Анализ, отмечает он, должен проводиться среди всего функционала HR-службы: поиск и прием в компанию, адаптация, bench marketing, внутренний PR департаментов, анализ зарплат, поддержание корпоративной культуры. В целом информация должна аккумулироваться по главным направлениям: текущей ситуации в компании и действиям, которые предпринимаются для укрепления конкурентных преимуществ. Руководителю службы персонала по завершении всех процедур нужно будет скорректировать структуру и функционал в соответствии с изменившейся стратегией.

В отношении перспективных направлений в управлении персоналом, новые тенденции и практики в части рекрутинга обзорно представлены Джоном Салливаном. Если копировать текущие тенденции, то к тому времени, когда нужно будет их реализовывать, отмечает Дж.Салливан, компания останетесь далеко позади от тех, кто сам создавал новые подходы. «Если вы устали от игры в догонялки, - говорит гуру, - и хотите опередить своих конкурентов, то вы должны выйти за рамки текущих тенденций и определить практики «будущего» задолго до того, как они получат широкое признание»[4].

Итак, Джон Салливан определил список 20 топ-новостей, которые можно ожидать; «практики будущего» разбиты на семь различных категорий.

А. Новости, связанные с технологией. В передовых компаниях будут наблюдать следующие тенденции.

Мобильная платформа доминирует. Доминирование мобильной платформы в процессе рекрутинга будет продолжать расти. Передовые организации позволят заявителям устроиться на работу, используя только свой мобильный телефон, а ведущие фирмы сделают так, чтобы приложения для рекрутинга стали доступными с мобильной платформы.

Портал LinkedIn становится №1 среди социальных медиа и будет признан в качестве основного инструмента для привлечения персонала. Также будет продолжать расти использование Twitter, в то время как Facebook начнет сдавать сои позиции. Будет стремительно увеличиваться влияние на подбор персонала и развитие брендинга работодателя социального сайта glassdoor.com.

Для того, чтобы менеджеры могли иметь доступ к источникам, которые содержат исключительно лучших кандидатов, заявители смогут пройти тест оценки их знаний и навыков онлайн.

Б. Метрики. Вот что можно будет увидеть в ведущих организациях.

Прогнозный анализ заменит исторические метрики. Прогнозный анализ поможет понять, что должно произойти в будущем, как вовремя среагировать, изменить ситуацию и предотвратить проблемы. Интеллектуальные метрики можно использовать в области прогнозирования трудовых возможностей и предвидения будущих проблем, для оповещения о предстоящей текучести кадров, открытии новых вакансий и определении практик, которые могут повлиять на качество найма.

Потребность в демонстрации бизнес-вклада распространяется на все функции компании. Рекрутинг сделает количественную оценку своего воздействия на рентабельность инвестиций.

Поисковая система Google обязана своим успехом использованию фирменного «математического лагеря» и алгоритмической модели, основанной на данных.

В. Конкурентный анализ. Большинство компаний в настоящее время не проводят никакого формального конкурентного анализа, однако в передовых компаниях есть следующие тенденции.

Анализ конкурентов и разведывательные данные находятся на повестке дня. Современная нестабильная высоко конкурентная бизнес-среда вынуждает сделать так, чтобы все функции стали более целенаправленными. В рекрутинге это отразиться в росте конкурентного анализа и разведки в сфере найма; будут разрабатываться планы для отслеживания и противодействия ходов конкурентов. Обязательным процессом станет сравнение своих функций рекрутинговых программ и инициатив конкурентов, с целью убедиться, что предложенный подход обладает ощутимыми преимуществами.

Фирмы начинают «картографировать» свои будущие таланы. Ведущие фирмы начнут искать топ-таланты, работающие на конкурентов. Профессиональные сообщества будут использоваться для предварительного отбора лучших кандидатов на ключевые должности.

Г. Цели. Вот что ожидается.

В центре внимания инновационных компании (Apple, Google, Facebook). Процесс найма начнет смещаться и становится более зависимым от данных, благодаря чему можно более успешно набирать специалистов-новаторов.

Бумеранги снова выходят на арену. Организации сосредоточат свое внимание на возвращении самых лучших бывших сотрудников, потерянных из-за масштабных сокращений персонала.

Информация, полученная благодаря продажам и кредитным карточкам, станет основой набора. HR-менеджеры почти полностью игнорируют большой объем будущих сделок и ценную информацию, которая доступна благодаря маркетинговым каналам, в то время как сделки - это самый мощный, но недооцененный инструментом рекрутинга. Те же, кто изучил и начал использовать эти источники, считают их мощными, точными и экономичными.

Прямой сорсинг оказывается в центре внимания; ведущие фирмы начнут уходить от рекрутинговых «активов».

Разнообразие становится необходимостью. Все больше организаций, по мнению Джона Салливана, будут переходить от традиционного правового и социального обоснования «разнообразия», к стремлению достигнуть «глобального разнообразия» (global diversity), то есть того, которое отражает клиентов и потребителей.

Практика маркетинговых исследований адаптируется к найму. Рекрутинг начнет расширяться от местного до глобального поиска талантов. Этот новый подход, который в конечном итоге станет доминирующим, будет заимствован из существующих маркетинговых исследований и понимания моделей клиентов. Для того чтобы полностью понять, привлечь и заполучить топ-кандидатов, рекрутинг должен будет использовать опросы, интервью и фокус-группы, для выявления новых подходов к поиску работы, появления новых ожиданий и «критериев принятия предложений».

Д. Рекрутинг в колледже.

Будет наблюдаться тенденция перехода на удаленные программы набора будущих выпускников, вместо посещения ведущих университетов, так как сегодня практически все студенты есть в интернете или социальных медиа, и организации могут сосредоточить свое внимание на самых успешных студентах. Для этого можно использовать удаленные онлайн интервью, конкурсы, оценки и тесты.

Ведущие организации признают, что реферальная рекрутинговая модель, которая доказала свою эффективность среди сотрудников, может быть легко адаптирована для получения информации от недавних выпускников, интернов, сотрудников и лучших студентов колледжа.

Брендинг работодателя вступает в свои права - ведущие организации, наконец, начинают принимать факт необходимости разработки отдельных компонентов бренда занятости, например, в колледже, которые достойны своей целевой стратегии брендинга.

Ж. Генеральный рекрутинг. Ожидаются следующие тенденции.

Интеграция. Рекрутинг должен будет более тесно интегрироваться и работать совместно со сферами компенсаций, развития, управления производительностью и планирования преемственности. Только лучшие компании смогут определить ключевые факторы, которые увеличивают связь, координацию и интеграцию между различными, а в настоящее время разрозненными, функциями управления талантами.

Признание важности приоритетов. Нехватка ресурсов и бюджета будет оказывать давление на рекрутинговых лидеров, которые должны сделать свою работу приоритетной, а также определить и сделать акцент на важных бизнес-единицах, ключевых позициях и руководителях, на которых они работают.

Из-за того, что большинство функций набора не имеют официальных стратегий и стратегических планов, эффективность процесса рекрутинга все еще не на высоте. Корпоративные сайты, по сравнению с внешними социальными средствами массовой информации, по-прежнему остаются менее правдивыми и достоверными источниками. Так будет продолжаться до тех пор, пока рекрутинговые функции не примут CRM-системы (системы управления взаимоотношениями с клиентами) и модели маркетинговых исследований.

З. Современные тенденции рекрутинга, которые будут усиливаться в будущем. Уже совсем скоро можно будет наблюдать развитие многих современных трендов.

Рефералы - будут продолжать «поставлять» наибольший объем талантливых сотрудников.

Онлайн интервью - переход от экспериментальной к стандартной процедуре найма.

Стабильность - станет важной опорой бренда работодателя.

Удержание оказывает влияние на рекрутинг - рост показателей текучести кадров среди работников высшей категории будет продолжаться до точки, где рекрутинг окажется силен для заполнения вакансий.

Продажа кандидатов - наблюдается тенденция ухода от относительно легкого задания по поиску кандидатов и сдвиг в сторону более сложной задачи успешной продажи талантов, которые пользуются большим спросом.

Удаленная работа - развитие технологий и желание менеджеров принять преимущества удаленной работы приведет к дополнительному набору персонала.

Так как изменчивость бизнес-среды становится новой нормой, управление данными о планировании рабочей силы станет абсолютным требованием. Кроме того, улучшенное управление контингентом рабочей силы станет необходимым для обеспечения маневренности и гибкости.

Привлечение на отраслевых мероприятиях - еще один важный и эффективный способ поиска и найма талантов.

Персонализированный рекрутинг - хотя пока он встречается крайне редко, но в будущем, все больше организаций будут ставить перед собой задачи по найму конкретных специалистов.

Современные тенденции в управлении персоналом, а также факторы их обуславливающие, рассматривается в тесной связи с новым направлением «talent management» с целью быстрого реагирования на изменения рынка и внедрения инновационных продуктов и технологий.

Ясно одно. Сегодня явное превосходство получают именно те, кто умеет определить практику будущего. Это позволяет выиграть время на ее реализацию задолго до того, как конкуренты узнают о ней. Очевидно, что перспективные люди должны смотреть вперед в ракурсе современных тенденций.



2. Предоставление государственных услуг в российской федерации на базе многофункциональных центров

2.1 Предназначение и функции МФЦ

Сегодня в Российской Федерации предоставление услуг населению обеспечивают следующие органы публичной власти и (или) организации:

- органы исполнительной власти субъекта Российской Федерации, подведомственные им учреждения;

- территориальные подразделения федеральных органов исполнительной власти и исполнительные органы государственной власти, юрисдикция которых распространяется на территорию субъекта Российской Федерации;

- органы местного самоуправления и подведомственные им учреждения.

Число заявителей, обращающихся для получения различных услуг, исчисляется миллионами человек в год. Именно опыт обращения в органы публичной власти за получением публичных услуг становится для простого человека мерилом качества работы органов власти.

Георейтинг, проведенный в рамках мониторинга реализации административной реформы в августе 2008 года Институтом государственного и муниципального управления Государственного университета - Высшей школы экономики совместно с Фондом общественного мнения, выявил основные причины неудовлетворенности населения качеством предоставляемых услуг. У респондентов социологи интересовались, с какими проблемами они встречаются, когда обращаются в органы власти. Были выявлены следующие проблемы.

Более половины опрошенных респондентов из числа тех, которые хотя бы раз в жизни обращались в органы публичной власти за получением какой-либо услуги, именно долгое ожидание в очереди назвали самой главной проблемой. Причем, наиболее существенной она оценивалась респондентами в возрасте от 25 до 40 лет, с высшим образованием, т.е. той категорией работающих граждан среднего возраста, чей график работы чаще всего совпадает с графиком работы органов власти и учреждений, участвующих в предоставлении услуг.

Граждане отмечали и такие проблемы:

- волокита и необходимость многократно обращаться по одному и тому же вопросу - 24 %,

- долгое ожидание результата услуги - 17 %,

- невнимательность, безразличие сотрудников, нежелание помочь - 16%,

- недостаток информации о процедуре получения услуги - 13 %,

- отсутствие сотрудников на месте в рабочее время, их некомпетентность, грубость и бестактность (отдельные вопросы) - по 12 %,

- необходимость приходить заранее и занимать очередь до открытия госучреждения - 12 %,

- неудобное, неприспособленное для ожидания помещение - 11 %,

- неудобное время приема посетителей чиновниками - 9 %,

- неудобное расположение, удаленность госучреждения - 7%,

- необходимость лично представлять документы - 6 %,

- вымогательство, взятки - 4 %,

- недоступность нужных специалистов - 4 %,

- отсутствие типовых форм документов - 3 %.

Опыт отдельных субъектов Российской Федерации показывает, что внедрение и развитие принципа «одного окна» позволяет не только разрешить многие из вышеназванных проблем, но и способствует переходу на качественно новый уровень функционирования органов публичной власти при предоставлении государственных и муниципальных услуг заявителям.

Как показали результаты исследований качества и доступности государственных и муниципальных услуг гражданам РФ, а также степени удовлетворенности граждан качеством работы государственных органов, проведенных в конце 2015 года, многофункциональные центры предоставления государственных и муниципальных услуг (МФЦ) признаны населением самым удобным каналом получения комплекса услуг от различных ведомств.

Основной идеей МФЦ является реализация принципа «одного окна», когда гражданин освобождается от необходимости получать справки в других госучреждениях, ходить по инстанциям или платить посредникам. От получателя требуется только подать заявление и получить результат в установленный срок, а всю остальную работу, в том числе межведомственное согласование, должны проводить сотрудники МФЦ и соответствующие государственные и муниципальные органы власти.

Создаваемые на территории Российской Федерации МФЦ позволяют гражданам получать самые разные услуги (получение паспорта, регистрация актов гражданского состояния, постановка на налоговый учет и пр.) в одном помещении и не взаимодействовать при этом с чиновниками непосредственно. Такой подход минимизирует моральные, материальные и временные издержки потребителей услуг, в связи с чем, популярность МФЦ постоянно растет.

В настоящее время государственная услуга стала важной составной частью деятельности государственных, муниципальных учреждений, многих других организаций, в которых размещен государственный заказ по исполнению различных запросов граждан и организаций, на основе этого актуальной является задача, направленная на повышение качества и доступности государственных и муниципальных услуг, а также преодоления административных барьеров на пути их предоставления.

До недавнего времени процесс оказания услуг представлял собой сбор заявителем пакета необходимых документов и справок, а затем на их основе формирование пакета документов, необходимых для подготовки итогового документа, который выдается заявителю в результате предоставления ему услуги. Причем количество промежуточных документов, входящих в состав пакета, мог быть очень большим, насчитывать десятки документов в зависимости от того или иного вида предоставляемой услуги.

Весь груз по сбору документов ложился на заявителя. Он должен был посещать многочисленные организации и ведомства, получать от них информацию, которая касалась его личности, сформировавшуюся этими учреждениями в виде определенных форм документов на основе сведений, которые уже имелись в этих учреждениях, а также той информации, которая была получена от самого заявителя.

При таком порядке предоставления услуг заявитель чаще всего собирал и передавал документы не только из одной организации в другую, но и был связующим звеном в процессе приема и передачи документов между должностными лицами внутри одних и тех же организаций, которые были как территориально удаленными, так и находящимися по одному адресу.

Очень часто именно за счет заявителей происходило решение вопроса внутриведомственного и межведомственного взаимодействия должностных лиц, которые принимали участие при предоставлении услуг.

Еще одной проблемой было то, что время, для обращения заявителей в ведомства и организации зачастую устанавливалось только в рабочие дни и часы, этот факт отрицательно отражался на производительно-экономическом положении работодателей, которые предоставляли работникам возможность во время рабочего дня обратиться за услугой. Оформление услуги занимало достаточно длительное время, этот период мог варьироваться и составлять несколько недель и даже месяцев. Приводило это к достаточно весомым и необоснованным экономическим затратам.

Решение вышеперечисленных проблем было просто необходимо в cовременных условиях развития общества, требовалось качественное изменение во взаимоотношениях государства и общества, повышение качества выполнения государством своих функций и оказания услуг населению. Указанные проблемы были взаимосвязаны, их полное решение было возможным только посредством реализации комплекса организационных, информационных и нормативно-методических мероприятий [3].

Одним из приоритетных направлений развития государства стало повышение качества предоставляемых услуг. Указ президента РФ от 23.07.2013 № 824 «О мерах по проведению административной реформы в 2013--2016 годах» дал начало программе комплексного совершенствования структуры государственной власти. Административная реформа была направлена на повышение эффективности и качества исполнения государством своих функций и предоставления услуг населению.

...