Развитие талантов на предприятии

Согласно Концепции административной реформы (2010--2020) в Российской Федерации, одним из главных направлений повышения качества предоставления государственных и муниципальных уcлуг явилось создание многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг (далее МФЦ) как технологии повышения качества, доступности и комфортности получения услуг.

Многофункциональные центры предоставления государственных и муниципальных услуг -- новое лицо государственной власти и местного самоуправления, которое создается сегодня. МФЦ выступают в форме «супермаркетов» государственных услуг, представляющих собой единое помещение или комплекс помещений для предоставления государственных и муниципальных услуг различными организациями на основе принципа «одного окна», которое соответствует всем необходимым требованиям комфортности предоставления уcлуг (наличие возможности предварительной записи по телефону, организованный call-центр, электронная очередь, оборудованные места для ожидания, удобство расположения и т. д.).

Ключевыми характеристиками МФЦ являются:

К первой основной характеристике можно отнести то, что прием заявителей осуществляется операционистами, которые включены в штат МФЦ. Операционистами являются сотрудники, несущие свою ответственность за согласование документов. В их должностные обязанности входит сбор тех документов, которые традиционно собирались заявителями.

Вторая ключевая характеристика МФЦ представляет собой организацию ведения приема заявителя согласно принципу «одного окна».

Данный принцип предполагает исключение участия заявителя услуги при сборе и предоставлении в различные организации и ведомства документов и справок, которые подтверждают сведение личности заявителя, сведения о правах и льготах, которые необходимы для получения заявителем услуги.

Весь процесс предоставления услуг, включающий сбор, подготовку, сверку, cогласование и утверждение нужных документов или сведений из документов, формирующихся и хранящихся в органах публичной власти и подведомственных им организациях, производится этими органами и организациями самостоятельно, без участия заявителей.

МФЦ обязуется проводить сбор из разных инстанций документов, которые касаются заявителя, формирования на их основе полного пакета документов, необходимых заявителю для получения им услуги.

Третьей ключевой характеристикой МФЦ является то, что в центре есть возможность организовать предоставление большого количества услуг населению, которое проживает в конкретном муниципальном образовании. Нужно сказать о внедрении более удобного расположения центра. На сегодняшний день создаются центры в шаговой доступности, а также производится работа, касающаяся создания удаленных рабочих мест МФЦ в населенных пунктах численностью более тысячи человек [4].

Основа создания и организации деятельности МФЦ -- концепция «сервисного» государства, согласно которой, назначение государства заключается в служении гражданину и практически любая деятельность государства по взаимодействию с гражданином является государственной уcлугой.

Основным назначением МФЦ является в рамках одного здания аккумулировать услуги органов государственной власти и органов местного самоуправления, а также ликвидировать взаимодействие заявителя с чиновниками и ведомствами. В МФЦ предоставляются различные сферы услуг, что существенно экономит время заявителя и делает его обращение удобным. Заявитель может обратиться в МФЦ для получения сразу нескольких услуг разных сфер, таких как услуги федеральной миграционной службы (ФМС), услуги управления налоговой службы (ИФНС), предоставление сведений из государственного кадастра недвижимости (ГКН), услуги, касающиеся регистрации прав в Росреестре, услуги в сфере жилищных отношений, услуги в сфере земельно-имущественных отношений и градостроительства, услуги в сфере социальной поддержки населения. В зависимости от региона страны формируются наборы государственных и муниципальных уcлуг из каждой сферы. В МФЦ услуги предоставляются независимо от уровня власти, в компетенции которой находится предоставление уcлуги (федеральная, региональная, муниципальная).

Основная задача создания и развития МФЦ состоит в комплексном, оперативном и качественном предоставлении услуг заявителям при помощи квалифицированных сотрудников, которое исключает обращение заявителей в разные ведомства и организации для получения одной услуги.

Целями создания МФЦ являются следующие:

· упрощение процедуры для заявителей, касающейся оформления документов для получения государственных и муниципальных услуг;

· уменьшение сроков для получения итоговых документов;

· повышение качества предоставляемых услуг;

· снижение коррупции, бюрократизма, за счет обезличенного, но контролируемого общения чиновника и гражданина [6].

Устанавливается следующий порядок предоставления услуг заявителям в МФЦ:

1. Заявитель обращается в МФЦ с необходимыми документами, требующимися для предоставления ему услуги.

2. МФЦ в лице операциониста принимает от заявителя необходимые документы, выполняет организацию работы по формированию полного пакета документов, необходимых для предоставления, а также работы, связанные с оформлением и выдачей заявителю готового итогового документа.

3. МФЦ в лице операциониста получает документы, необходимые для предоставления итогового результата предоставления уcлуги.

В процессе выполнения указанной деятельности МФЦ взаимодействует с территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации органами местного самоуправления, иными органами власти, в которые ранее заявитель должен был самостоятельно обращаться.

При этом МФЦ обеспечивает:

· решение с организациями проблемных ситуаций, возникающих в процессе предоставления уcлуги;

· контролирование сроков предоставления документов от организаций на основе административных регламентов и нормативно-правовых документов.

Документы проверяются операционистами МФЦ на комплектность, регистрируются в электронных базах данных, а затем принимаются к исполнению. Срок получения заявителем услуги считается от момента приема документов операционистами, что существенно уменьшает время обработки заявки.

Попадая в органы власти все документы, обрабатываются, проверяются, принимаются решения, а затем уже снова направляются в МФЦ. Заявитель обращается в МФЦ повторно и получает итоговый документ, подготовленный по результату выполнения заявленной им услуги, или обоснованный отказ. Заявитель сдает первоначально документы в одном «окне», через определенный срок получает в этом же «окне» результат предоставления уcлуги.

МФЦ играет роль организатора в процессе предоставления услуг.

Данный порядок предоставления государственных и муниципальных услуг помогает в борьбе с коррупцией, в связи с исключением прямого взаимодействия заявителя с чиновником.

Главным, при построении сети МФЦ является построение единого информационного пространства, которые позволяет обеспечить новую возможность получения гражданами и организациями уcлуг в любом МФЦ на территории своего края или региона в независимости от места, в котором заявитель зарегистрирован.

Нормативно-правовую основу работы МФЦ составляет Федеральный Закон от 27 июля 2010 г. № 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг». Данный закон регулирует процесс предоставление государственных и муниципальных уcлуг в многофункциональных центрах. В законе утверждены особенности предоставления государственных услуг в МФЦ, функции, права и должностные обязанности сотрудников многофункционального центра, требования к соглашениям о взаимодействии, а также обязанности органов, предоставляющих услуги, требования к разработке административных регламентов предоставления этих услуг [5].

Предоставление государственных и муниципальных услуг в МФЦ, осуществляется только в соответствии с административными регламентами предоставления услуг на основании соглашений о взаимодействии, которые заключены федеральными органами исполнительной власти и органами государственных внебюджетных фондов с МФЦ.

Основные факторы повышения эффективности предоставления муниципальных услуг гражданам и организациям:

·Утверждение полного перечня документов, который необходим при предоставлении уcлуги.

·Осуществление межведомственного взаимодействия между органами власти, участвующими в предоставлении услуг.

·Существенное уменьшение сроков предоставления услуг, а именно:

максимального срока предоставления уcлуги;

сроков отдельных административных процедур;

сроков выполнения отдельных действий органов исполнительной власти;

сроков согласования решений, которые возникают в процессе предоставления услуги;

сроков информирования заявителей;

повышение качества обслуживания граждан [2].

В заключении, нужно сказать, что главным направлением деятельности, касающейся повышения качества предоставления уcлуг в России, является модернизация и оптимизация механизмов нормативного, ресурсного и организационного обеспечения предоставления государственных и муниципальных услуг по принципу «одного окна» на базе создания МФЦ.

Сегодня между государством и гражданином зарождается новый характер взаимоотношений, центральное место в которых занимают ценности предоставляемых уcлуг для граждан, в которых становится в центре внимания гражданин, а не государство. На сегодняшний день, государство ориентируется на нужды и потребности граждан, также предоставляет возможность принимать участие в государственной политике и организации различных государственных и муниципальных услуг с большей активностью. Также государство сейчас уделяет большое внимание налаживанию обратной связи с гражданами в процессе предоставления государственных и муниципальных услуг, а также выполнения государственных функций, используя новые способы предоставления уcлуг наравне с уже существующими, государство проявляет большую гибкость [1].

В результате появления многофункциональных центров процесс предоставления государственных и муниципальных услуг по всей России стал проще, удобнее, доступнее и намного комфортнее, благодаря уменьшению времени ожидания за счет появления электронной очереди, сроков оформления документов, комфортному для заявителей графику работы центра, к тому же, в МФЦ гарантирована защита законных прав и интересов граждан и организаций.

В начале 2015 года количество МФЦ по всей России составляло 848 действующих центров, но следует сказать, что это только начало создания широкой сети многофункциональных центров, до 2015 года данное количество планируется увеличить государством втрое [7].

2.2 Предоставление государственных услуг на базе краевого государственного учреждения "Центр по предоставлению государственных и муниципальных услуг"

Краевое государственное учреждение "Центр по предоставлению государственных и муниципальных услуг" - это единая административно-территориальная структура, где населению г.Петропавловска-Камчатского в максимально удобной для них форме предоставляются государственные и муниципальные услуги в режиме "единого окна".

С 26.07.2007 на пр. Рыбаков, 13 в Петропавловске-Камчатском открыт Камчатский краевой Центр по предоставлению государственных и муниципальных услуг, где жители региона могут получать услуги по принципу "Единого окна".

Основная цель Центра является реализация принципа создания единого места приема, регистрации и выдачи необходимых документов при предоставлении государственных и муниципальных услуг. А также оптимизация административных процедур, действий и порядок принятия решений при соблюдении требований по обеспечению максимальной комфортности получения услуг гражданами.

Гражданам оказываются услуги Отделением Пенсионного фонда РФ по Камчатскому краю (консультации по вопросам получения пенсий, ежемесячных денежных выплат и социального пакета федеральным льготникам, получение материнского капитала), Агентством по делам архивов Камчатского края (выдача архивных справок), Государственной инспекцией по труду в Камчатском крае (информирование по вопросам трудового законодательства, прием заявлений по вопросам нарушения трудового законодательства)...

Участниками предоставления государственных и муниципальных услуг на базе краевого государственного учреждения являются[13]:

1. Министерство социального развития и труда Камчатского края: -краевое государственное учреждение "Камчатский центр по выплате государственных и социальных пособий"

2. Агентство по делам архивов Камчатского края

3. Отделение Пенсионного фонда Российской Федерации по Камчатскому краю

4. Федеральная служба по труду и занятости - Государственная инспекция труда в Камчатском крае.

Основные функции учреждения:

- организация и осуществление приема документов на основе административных регламентов, необходимых для получения государственных и муниципальных услуг; по первичной обработке документов; выдаче физическим и юридическим лицам документов по итогам предоставления Услуг;

- обеспечение информирования и консультирования физических и юридических лиц по вопросам предоставления Услуг;

- организация взаимодействия федеральных органов исполнительной власти и их территориальных органов, государственных органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации, органов местного самоуправления, организациями, участвующими в соответствии с утвержденными административными регламентами в предоставлении Услуг, и физическими и юридическими лицами;

- организация привлечения сотрудников федеральных органов исполнительной власти и их территориальных органов, государственных органов исполнительной власти, органов местного самоуправления для непосредственного взаимодействия с физическими или юридическими лицами в случаях, когда такое непосредственное взаимодействие определено законодательством Российской Федерации;

- обеспечение бесперебойной работы программно-аппаратных средств Учреждения, администрирования информационной системы Учреждения, включая электронное управление очередью, осуществление надлежащего содержания и необходимого эксплуатационного обслуживания помещений и оборудования Учреждения;

- обеспечение создания и поддержание работы центра телефонного обслуживания по вопросам предоставления государственных и муниципальных услуг, Интернет сайта КГУ "ЦПГМУ";

- ведение автоматизированной системы учета и обработки информации о предоставленных Заявителям Услугах;

- организационно-методическая деятельность, в том числе организация разъяснительной работы о видах, порядке и условиях предоставления государственных и муниципальных услуг;

- организация документооборота между Учреждением и соответствующими территориальными отделениями федеральных органов исполнительной власти, государственными органами исполнительной власти Камчатского края, органами местного самоуправления, организациями, участвующими в предоставлении Услуг, а также организация доставки подготовленных в результате предоставления Услуг документов из соответствующих ведомств или организаций в Учреждение;

- организация предоставления заявителям таких дополнительных (сопутствующих) услуг, как услуги банкомата, нотариальные услуги, копировально-множительные услуги, услуги местной, внутризоновой сети связи общего пользования, а также услуги доступа к справочным правовым системам;

- организация предоставления заявителям иных услуг, необходимых для получения государственных и муниципальных услуг на базе Учреждения.

Рисунок 1-Схема предоставления услуг в МФЦ

Приоритетными направлениями работы в рамках административной реформы в 2015 году явились:

Уже сейчас разработаны первые 16 административных регламентов в сфере:

Социальной защиты, лицензирования, имущественных и земельных отношений, государственных закупок, международных и региональных связей, гостехнадзора, регулирования тарифов.

Первый этап работы краевого многофункционального центра предоставления государственных и муниципальных услуг

Предоставление социальных услуг:

- определение форм и видов помощи гражданам, нуждающимся в социальном обслуживании;

- зачисление граждан пожилого возраста и инвалидов на оказание социальных услуг на дому;

- зачисление на оказание социальных услуг малоимущим семьям с детьми, несовершеннолетним;

- оказание гражданам услуг, связанных с медико-социальной реабилитацией;

- назначение социальных выплат гражданам, признанным в установленном порядке безработными;

- оказание содействия гражданам, находящимся в трудной жизненной ситуации, в направлении их в центры социальной реабилитации;

- предоставление иных видов услуг в пределах действующего законодательства Российской Федерации.

При решениях всевозможных задач связанных с созданием МФЦ, к примеру, при недостатке площадей МФЦ для размещения специалистов различных ведомств вводят в эксплуатацию дополнительные площади. При вопросах связанных с организацией и координацией деятельности МФЦ, предусмотрено заключить трехсторонние соглашения по вопросу создания МФЦ, внесение изменений в Устав муниципального учреждения.

На втором этапе работы Камчатского краевого многофункционального центра предоставления государственных и муниципальных услуг, в центре предполагается оказывать около 100 государственных и муниципальных услуг. Из них более 40 услуг - в сфере социальной защиты населения. В работе центра так же предполагается принимать участие: 6 органов исполнительной власти федерального уровня, 2 - регионального уровня, 7 муниципальных служб. Участие в деятельности центра основывается на трехстороннем соглашении о взаимодействии.

Трехстороннее соглашение о взаимодействии администрации Камчатского края, ФОИВ и администрации Елизовского муниципального района Камчатского края по вопросу создания МФЦ

предполагает со стороны Администрации Камчатского края[24]:

- финансирует создание МФЦ;

- координирует разработку регламентов государственных и муниципальных услуг населению, предоставляемых в рамках МФЦ;

- координирует работу по бесперебойному функционированию МФЦ;

- осуществляет мониторинг эффективности функционирования МФЦ и др.

Федеральные и региональные органы исполнительной власти:

- обеспечивают участие специалистов в деятельности МФЦ;

- предоставляют государственные услуги гражданам;

- взаимодействуют с иными органами гос.власти, участвующими в деятельности МФЦ, в целях предоставления государственных услуг населению и др.

Администрация Елизовского муниципального района:

- взаимодействует с органами гос.власти, участвующими в деятельности МФЦ;

- предоставляет муниципальные услуги гражданам;

- способствует оказанию иными организациями сопутствующих услуг населению в МФЦ и др.

Принципами взаимодействия администрации Камчатского края, ФОИВ и администрации Елизовского муниципального района Камчатского края по вопросу создания МФЦ

- предоставление государственных и муниципальных услуг с учетом требований административных регламентов;

- единообразный подход к предоставлению государственных и муниципальных услуг в рамках МФЦ;

- синхронизация предоставления взаимосвязанных ("комплексных") государственных и муниципальных услуг с целью предоставления потребителям "комплексной" услуги качественно и своевременно;

- оказание государственных и муниципальных услуг в соответствии с требованиями "стандарта комфортности предоставления услуг";

- взаимный обмен информацией, справочными и аналитическими материалами по вопросам оказания государственных и муниципальных услуг;

- невмешательство в исключительную компетенцию других органов государственной власти и органов местного самоуправления.



3. Проект мероприятий по совершенствованию системы построения и развития эффективной системы управления талантами

3.1 Управление талантами

После кризиса мир стремительно меняется (нарастают риски в обеспечении компании кадровыми ресурсами, связанные с ухудшением демографической ситуации, снижением качества обучения, диспропорциями в региональном развитии и т. п.), поэтому эйчарам-практикам приходится самостоятельно искать решения многих проблем. Сегодня разрабатывать меры реагирования на возникшие трудности -- уже недостаточно, главной компетенцией эйчара как бизнес-партнера должна стать «проактивность».

А)Программа управления талантами

Чтобы удержать нужных для компании людей, целесообразно разработать корпоративную «Программу управления талантами» -- общий план мероприятий по развитию и закреплению ключевых сотрудников. При этом необходимо не упускать из виду следующие цели:

привлечение в компанию лучших специалистов;

повышение уровня вовлеченности и мотивации всего коллектива;

удержание ключевых сотрудников.

По моему мнению, сегодня это ключевые аспекты обеспечения конкурентного преимущества компании и устойчивого развития бизнеса.

В общих чертах процесс управления талантами включает в себя следующие этапы:

Определение ключевых сотрудников (с помощью ранжирования).

Оценка риска ухода ключевых сотрудников.

Исследование рынка труда -- бенчмаркинг.

Разработка и утверждение программы управления талантами.

Проведение мотивационных интервью.

Составление индивидуальных планов развития и закрепления.

Реализация индивидуальных планов развития и закрепления.

Для каждого этапа следует разработать соответствующие мероприятия, утвердить ответственных и установить конкретные сроки (табл. 1).

Таблица 1 - Процесс управления талантами

№ п/п	Этап	Ответственные	Сроки
1	Определение ключевых сотрудников: ранжирование	Руководители
2	Оценка риска ухода ключевых сотрудников
3	Бенчмаркинг	Директора направлений и эйчары
4	Утверждение программы управления талантами	Руководители и эйчары
5	Проведение мотивационных интервью	Эйчары
6	Составление индивидуальных планов развития и закрепления	Менеджеры и эйчары
7	Реализация индивидуальных планов развития и закрепления	Менеджеры и эйчары

Подобная программа поможет решить важные практические задачи:

повышение производительности труда;

прогноз/предупреждение ухода конкретных сотрудников;

планирование замещений;

минимизация последствий ухода ключевых сотрудников;

создание и развитие кадрового резерва.

Б) Корпоративная модель компетенций

Чтобы выявить лучших, людей нужно оценить, а для этого необходима объективная система оценки. По моему мнению, наиболее адекватной основой системы оценки является модель компетенций. В своей работе я пользуюсь следующими определениями:

Компетенция -- это совокупность качеств человека, которая определяет степень его профессиональной успешности; проявляется в поведении.

Модель компетенций -- согласованный перечень компетенций для различных функциональных групп сотрудников.

Профиль компетенций -- описание корпоративных требований по каждой компетенции (с указанием степени развитости) для работников разных уровней. Иначе говоря -- стандартизованная шкала, которая позволяет оценить уровень сформированности каждой компетенции у конкретного работника, а затем на основании полученных показателей сравнить его с остальными.

Разрабатывать эту шкалу следует с учетом того, что есть сейчас и где компания хочет быть в будущем. «Застывшие» оценки, не опирающиеся на стратегию, видение перспектив, сильные стороны корпоративной культуры, будут только тормозить развитие организации. Поэтому при разработке корпоративной модели компетенций нужно опираться на информацию, полученную в ходе интервью с топ-менеджерами -- носителями базовых ценностей корпоративной культуры. Затем предложения эйчаров обязательно сверяются с видением собственника -- для того чтобы выделить самые важные компетенции, на оценке и развитии которых следует сконцентрировать внимание управленцев. Это важно потому, что на основе этих оценок в компании будут перестроены системы вознаграждения, планирования кадрового резерва и все остальные HR-практики.

Традиционно выделяют три блока компетенций, проявления которых ожидаются от человека на рабочем месте: общекорпоративные, менеджерские и функциональные (табл. 2).

Таблица 2 - Виды компетенций

Компетенции	Описание	Носители
Общекорпоративные	Фундаментальные компетенции, определяющие профиль компании и специфику ее корпоративной культуры	Все работники компании
Функциональные	Необходимы для эффективного выполнения работником непосредственных функциональных (должностных) обязанностей	Группы работников компании
Менеджерские	Необходимы для эффективной управленческой деятельности	Менеджеры



В рамках функциональных можно также выделить группы основных и сопутствующих (или поддерживающих -- support) компетенций. Кроме того, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности, каждый работник должен эффективно взаимодействовать с другими и управлять собой, то есть требуются компетенции по управлению людьми и связанные с личной эффективностью.

Выделив ключевые компетенции, обеспечивающие нормальное функционирование и развитие компании, получим «корпоративное ядро компетенций» -- так называют обязательный набор компетенций, носителями которых должны быть все работники. К примеру, если на данном этапе главное для компании -- финансовые результаты, то ключевой корпоративной компетенцией является «ориентация на результат». Это значит, что все в компании -- сверху донизу, должны работать по такому принципу.

Сгруппировав компетенции, получим возможность точно измерить их с помощью различных шкал, что значительно повышает объективность оценок и качество принимаемых на их основе управленческих решений.

Выявление ключевых сотрудников

Понятно, что в первую очередь удерживать в компании следует ключевых сотрудников, но как их выявить? Сделать это можно, оценив каждого по критериям «вклад в общие достижения» и «потенциал дальнейшего развития». В этом эйчару помогает периодическая оценка по компетенциям. Полученные в ходе оценки результаты используются для различных целей (рис. 2).



Рис. 2 - Оценка по компетенциям

При выявлении лучших сотрудников используются следующие показатели:

достигнутые рабочие результаты;

получение премий и иных поощрений;

мотивация сотрудника;

продвижение по службе за определенный период времени;

число поданных и внедренных рацпредложений, удачно реализованных новых идей;

обучаемость и скорость обучения;

умение принимать решения и т. п.

На основании результатов комплексной оценки сотрудники распределяются по категориям (в табл.3 приведен пример распределения по категориям «основные» и «дополнительные»).

Для успешной работы компании нужны не только сотрудники с высоким потенциалом, но и исполнители -- носители уникальных знаний (умений, компетенций и т. п.), уход которых станет большой потерей. Они не всегда имеют потенциал (да и желание) к карьерному продвижению или высокую обучаемость, но их тоже нельзя упускать из виду.

Затем сотрудников следует проранжировать в рамках каждой из категорий -- по результатам оценки. На основании полученных данных руководители принимают решения: кого из них следует удерживать («закреплять»), сколько должно быть таких людей (как правило, 5-10%), какие программы удержания разрабатывать (в зависимости от целей компании и ее возможностей на текущий момент).

Ответ на вопрос: «Стоит ли выделять специальные категории сотрудников?» зависит от потребностей компании. Иногда достаточно по результатам оценки отобрать определенное количество (к примеру, 10%) работников с высоким потенциалом и сосредоточить усилия на их удержании.

Стоит отметить, что оценка и ранжирование для эйчара -- не самоцель: они нужны не для того, чтобы каким-то образом распределить людей на группы, а чтобы найти соответствующую мотивацию для каждой из этих групп. При этом также очень важно не демотивировать тех людей, которые не попали в «высший» разряд. Это тонкий вопрос: не попасть в 10% -- не так обидно, как не попасть в 50%.

Таблица 3 - Категории ключевых сотрудников

Категория	Описание
Основные (PRP)	Hi-Po (High Potentials -- с высоким потенциалом)	Сотрудники (руководители, специалисты и рабочие) имеют потенциал для карьерного (должностного) роста -- могут подняться в организации на два уровня выше. Результаты их работы не ухудшатся, даже если продвижение произойдет в ближайшее время
	P1	Сотрудники (руководители, специалисты и рабочие) имеют потенциал для карьерного (должностного) роста, они могут подняться в организации на один уровень выше. Уровень их знаний, умений и навыков достаточен для работы в новой должности
	P	Сотрудники (специалисты и рабочие) имеют потенциал для продвижения на другие должности внутри одной группы должностей
Дополнительные	HC (High contributors)	Сотрудники (руководители, технический персонал и др.) при работе на текущей должности демонстрируют стабильно высокие результаты, а также: * постоянно достигают поставленных целей * по некоторым целям их результаты превышают ожидаемые * делают мало ошибок и не повторяют ранее допущенных * имеют ограниченный потенциал карьерного роста
	TK (Tribal knowledge)	Сотрудники (руководители, специалисты и рабочие), которые: * обладают уникальными либо ключевыми техническими знаниями * обладают важной информацией о клиентах и/или связями с ними * обладают правами интеллектуальной собственностью * важны для решения краткосрочных и среднесрочных задач * имеют ограниченный потенциал для должностного продвижения В случае ухода такого сотрудника возможна временная замена (внутренним кандидатом) для продолжения особо значимых текущих проектов. Если такие люди покидают организацию, они уносят знания вместе с собой

Для ранжирования работников удобно использовать специальную матрицу (рис. 3).

Рис. 3- Ранжирование сотрудников подразделения с помощью матрицы

Как показывает практика, распределение сотрудников по группам соответствует кривой нормального распределения:

около 10% персонала показывают низкие результаты работы при малом потенциале роста;

работа 70% в целом соответствует требованиям компании;

20% показывают высокие результаты и имеют большой потенциал роста;

в том числе 5% -- получают наивысшие результаты и демонстрируют максимальный потенциал (наиболее интересная группа для каждого работодателя).

На основании этой матрицы можно:

понять, как работники подразделения распределяются по группам в зависимости от текущих результатов их деятельности и потенциала роста;

разработать программы удержания для наиболее ценных сотрудников;

разработать программы развития для разных групп сотрудников;

спланировать дальнейшие кадровые перемещения (рис. 4).

Рис. 4 - Планирование кадровых перемещений

Возможны и другие подходы к группировке сотрудников по результатам оценки и ранжирования. Например, если компания заинтересована в обновлении кадров, притоке «свежей крови», уместно распределить работников на такие группы:

лидеры (High Flyer) -- сотрудники с высоким потенциалом, демонстрирующие хорошие результаты работы и стремительное развитие;

«актив» -- сотрудники, которые хорошо выполняют свои текущие обязанности, полностью соответствуют своему уровню, но не демонстрируют высокого потенциала;

«пока не проявившие себя» (proving stage) -- люди, у которых еще не было возможности продемонстрировать свои способности в связи с недавним приемом на работу или переводом на другую должность;

«пассив» -- сотрудники, которые не справляются с рабочими заданиями.

Такой подход к группировке позволяет решить две задачи:

Выявить наиболее талантливых людей (инвестиции в их развитие принесут предприятию высокую отдачу).

Получить основание для отсева ленивых, незаинтересованных, малорезультативных работников.

Конечно, наиболее интересны для эйчара люди, которые пока еще не смогли проявить себя; это одна из целевых групп при разработке различных HR-программ, а также источник для подбора сотрудников-лидеров.

В) Оценка риска ухода ключевых сотрудников

Выявив ключевых сотрудников, необходимо оценить риски, связанные с их уходом из компании. Для прогноза стабильности кадрового состава следует:

оценить вероятность увольнения определенных работников;

сделать оценку связанных с этими увольнениями рисков;

подсчитать потери, к которым может привести уход ключевых сотрудников.

При расчете возможных потерь должны учитываться такие виды затрат:

увеличение затрат времени и усилий управленческого персонала;

увеличение числа ошибок и, как следствие, рост неудовлетворенности клиентов;

затраты времени и средств на подбор, адаптацию и обучение замены;

расходы, связанные с услугами сторонних организаций по подбору и обучению нового персонала;

возможные ошибки и задержки при разработке и продвижении новых продуктов;

снижение производительности труда;

ухудшение командного взаимодействия;

«размывание» корпоративной культуры, обесценивание -- «инфляция» ключевых ценностей организации;

ухудшение имиджа компании.

По данным зарубежных исследований, совокупные потери от увольнения ценного сотрудника могут составлять от 30 до 200% фонда его годовой заработной платы! В целом по предприятию (с учетом различных категорий работников) могут «набежать» очень большие суммы, поэтому выявление факторов, влияющих на закрепление ключевых работников, -- одна из важнейших задач эйчаров.

Чтобы определить относительный риск ухода каждого ключевого сотрудника, следует провести оценку по четырем параметрам:

Уровень владения важными навыками.

Сложность замены.

Бизнес-риски (последствия для предприятия).

Готовность человека к перемене места работы.

Как показывают исследования, далеко не всегда «критическим» фактором оказывается высокая зарплата. Зачастую люди принимают решение «продолжать работать/уйти», руководствуясь следующими параметрами:

интересная работа, значимые цели;

предоставление полномочий и возможности оказывать влияние;

участие в принятии важных решений;

перспективы карьерного роста;

возможности для профессионального и личностного развития;

регулярная обратная связь со стороны руководителя;

вовлеченность в работу;

своевременное признание успехов и адекватное вознаграждение по результатам;

баланс между работой и личной жизнью;

благоприятные условия труда;

гарантии занятости;

высокое качество управления: наличие четких правил, процедур, стандартов;

разнообразие заданий, перемены, творческая работа.

В «группу риска» в первую очередь попадают эффективные сотрудники, обладающие высоким потенциалом. Зная, что им обрадуются практически все работодатели, эти люди могут в любой момент покинуть компанию. Вероятность их ухода, а, соответственно, и риски повышаются в том случае, если таланты не удовлетворены:

темпами карьерного роста;

поставленными перед ними целями (неинтересные, недостаточно значимые и т. п.);

степенью самостоятельности в работе;

уровнем оплаты труда/системой премирования;

условиями работы;

взаимоотношениями с непосредственным руководителем и/или коллегами, сложившимся в коллективе психологическим климатом;

произошедшими в подразделении (организации в целом) изменениями и пр.

Чтобы выявить основные факторы, влияющие на закрепление ключевых сотрудников в компании, нужно провести мотивационный опрос (например, включив его в программу Центра оценки и развития).

Эффективно оценить риски можно при проведении личной встречи с работником: подобный формат опроса позволяет сразу же уточнить неясные моменты, а также предварительно оценить, какие мероприятия стоит использовать для закрепления именно этого человека. Типовые программы, которые компании традиционно включают в компенсационный пакет, часто оказываются неэффективными (например, курсы аэробики вряд ли вдохновят мужчин предпенсионного возраста, а программы семейного медицинского обслуживания -- молодежь), поэтому выбор должен во многом определяться индивидуальными особенностями и потребностями человека.

В рамках «Программы управления талантами» рекомендую использовать инструмент «Меню развития и закрепления ключевых сотрудников». В нем собраны факторы мотивации, оказывающие наиболее заметное влияние на развитие и закрепление сотрудников, а также варианты мероприятий, которые им может предложить компания (пример в табл. 4). Из различных вариантов решений выбираются наиболее важные и интересные для конкретного сотрудника.

Таблица 4 - Меню развития и закрепления ключевых сотрудников

Фактор мотивации сотрудника	Решение
Коммуникация и вовлеченность	* Повышение уровня обратной связи * Участие в обсуждениях проблем на более высоком уровне
Обучение и развитие	* Долгосрочные программы обучения (например, МВА) * Стажировки за рубежом * План развития карьеры
Интересная, полезная, значимая работа с амбициозными целями	Участие в кросс-функциональных проектах

Оценив риски, следует разработать «Комплексную программу удержания ключевых сотрудников». Сначала составляется список «группы риска». Затем для каждого из сотрудников индивидуально указываются основные факторы мотивации (выявленные по результатам опроса). Для каждого фактора мотивации приводится оценка его важности для конкретного работника. На базе этих данных составляется план мероприятий по удержанию сотрудников (с указанием сроков) и делается расчет необходимых затрат. После утверждения руководителем Программы в целом, на ее основе разрабатываются Индивидуальные планы развития и закрепления работников (пример в табл. 5). Индивидуальный план обязательно согласовывается с самим сотрудником: без его активной заинтересованности даже самый высокий потенциал не будет реализован.

Таблица 5 - План обучения и развития сотрудников, работающих с клиентами Компетенция «Клиентоориентированность»

Тип обучения	Мероприятия	Контрольные сроки	Отметка о выполнении
С отрывом от производства	Тренинги: * «Убеждающая коммуникация» * «Успешные переговоры»	В течение года
Самостоятельное	Изучение литературы: * Н. Рекхэм «Стратегия работы с клиентами в больших продажах» * Ф. Нердингер «Ориентация на клиента. Современная практика работы с клиентами» * Н. Хилл, Дж. Брайерли, Р. Мак-Дуголл «Как измерить удовлетворенность клиентов» * П. Форсайт «Успешные переговоры» * П. Стил, Т. Бизор «Переговоры в бизнесе. Практическое пособие» * Ф. Холден «Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров»
На рабочем месте	В разговоре с клиентами акцентировать внимание на: * предоставление фактической информации * отзывчивость, исполнительность, вежливость и обходительность * эффективное проведение беседы * своевременное реагирование на все запросы	Постоянно
	Внесение изменений в те области, которые, по вашему мнению, нуждаются в развитии	Постоянно
	Ведение клиентской базы (основные клиенты, влиятельные люди, с которыми вы взаимодействуете) Внесение в базу детальной информации о клиентах (Ф.И.О., интересы, хобби и т. д.) с тем, чтобы использовать эти сведения для установления более доверительных отношений	В течение года
	Выполнение специальных заданий (проектов) 1. Проведение исследования уровня удовлетворенности среди внутренних и внешних клиентов (результаты предоставлять клиентам вместе с перечнем мероприятий, которые планируете провести по результатам исследования) 2. Повторите исследование через определенный период времени 3. Оцените достигнутый прогресс	Раз в полгода
	Поиск обратной связи Выделите определенное время (раз в день или раз в неделю) специально для того, чтобы связаться с одним из ваших внутренних либо внешних клиентов. Узнайте: как они оценивают уровень обслуживания в нашей компании? насколько улучшилось качество обслуживания за последнее время? чем мы можем помочь? Внимательно выслушайте ответ	Ежедневно (раз в неделю)
	Запрос обратной связи у своих клиентов Общение с клиентами -- самый надежный способ узнать об их недовольстве, до того, как оно перерастет в серьезную проблему. Важно понимать, что любое обращение клиента в компанию дает возможность что-то изменить в лучшую сторону	Раз в квартал

Программы обучения и развития

Индивидуальные планы обучения и развития реализуются в рамках общей системы обучения и развития в компании (рис. 5).



Рис. 5- Корпоративная система обучения и развития

Задачи по обучению ставятся с учетом бизнес-приоритетов организации на данный период, а также оценок: 1) потенциала, 2) уровня развития общих управленческих компетенций и 3) результатов деятельности сотрудников за отчетный период.

За реализацию программ обучения и развития на крупных предприятиях, как правило, отвечает корпоративный учебный центр. В бизнес-образовании приняты различные формы обучения:

формальное (тренинги, семинары, конференции, форумы, курсы, долгосрочные программы обучения, стажировки за пределами компании);

на рабочем месте (наставничество/коучинг, командировки, стажировки в подразделениях компании, участие в проектах);

самостоятельное (видеокурсы, программы дистанционного обучения, изучение деловой литературы и периодики, материалов интернет-изданий).

Хорошо зарекомендовало себя на практике использование принципа целевого подхода к обучению различных групп сотрудников, которые формируются по результатам ежегодной оценки (табл. 6).



Таблица 6 - Принцип целевого подхода к обучению различных групп сотрудников

Группа	Результаты оценки	Тип обучения
		самообучение	на рабочем месте	с отрывом от производства
1.	Лучшие результаты -- top talents (готовы выполнять новые роли)	Перечень литературы, аудио- и видеоматериалов, а также рекомендаций по саморазвитию	* предоставление и получение обратной связи * работа со своей командой * участие в проектах * наставничество	* углубленные персонифицированные программы * Executive MBA * долгосрочное обучение * ротации, стажировки
2.	Хорошие результаты -- люди нуждаются в поддержке (готовы к развитию)			* групповое целевое обучение как внутри компании, так и за ее пределами * тренинги по развитию компетенций * ротации, стажировки
3.	Риск при назначениях			* групповое целевое обучение внутри компании * тренинги базового уровня по основным компетенциям

К обучению и развитию топ-менеджеров следует подходить комплексно: не только повышать их личную квалификацию, но и готовить к обучению подчиненных. Этот процесс нужно осуществлять поэтапно:

Сначала внешний тренер проводит тренинг по ключевым компетенциям для топ-менеджеров.

Затем внешний тренер совместно с представителями HR-службы отбирает наиболее успешных участников тренинга для дальнейшей подготовки их в качестве внутренних тренеров.

Далее внешний тренер проводит углубленное обучение отобранных топ-менеджеров методике проведения тренингов (после чего они получают статус внутренних тренеров).

Закончив обучение, подготовленные топ-менеджеры в качестве внутренних тренеров обучают группы менеджеров среднего звена (эту работу координирует эйчар).

В результате топ-менеджеры осваивают необходимые компетенции по управлению людьми, а компания получает дополнительный ресурс развития.

Комплексный подход позволяет рационально распределять бюджет обучения, а также использовать программы обучения и развития не только для повышения квалификации работников, но и для удержания ключевых сотрудников из «группы риска».

Учет особенностей корпоративной культуры

Если компания работает давно и достаточно успешно -- значит, она научилась решать критически важные проблемы в области управления персоналом. Поэтому я считаю, что внедрение по рекомендации сторонних консультантов неких «типовых» схем оценки и мотивации работников может порой принести вред. Главным критерием здесь должна быть практика -- успешное развитие бизнеса, а вовсе не соответствие чужим стандартам.

Не существует универсальной, «единственно правильной» корпоративной культуры, которая была бы приемлема для всех отраслей, предприятий любых форм собственности. Основы корпоративной культуры задают ее собственники и топ-менеджеры -- своей системой ценностей, представлениями о целях и перспективах развития бизнеса. Рекомендации консультантов, безусловно, строятся на обобщении лучших практик (best practices), но они не учитывают уникальных особенностей региона, ценностей топ-менеджеров, сложившихся на конкретном предприятии отношений и т. п.

Советую подходить к вопросам корпоративной культуры прагматично. Эйчар отвечает за то, чтобы нужные люди:

пришли на предприятие;

проработали в компании достаточно долго (иначе не оправдаются вложения в их обучение и повышение квалификации);

качественно и в срок выполняли работу, получая соответствующее их вкладу вознаграждение.

Свою задачу лично я как эйчар вижу не в том, чтобы обеспечить «хорошую жизнь» для каждого сотрудника: люди приходят в компанию работать, а не находить друзей и приятно проводить время. Поэтому «лучшей» компанией будет та, что оправдывает ожидания человека, с которыми он приходит работать, а вовсе не та, где очень весело и комфортно провести время.

Комплексная программа управления талантами поможет эйчару найти лучших сотрудников и создать для них максимально благоприятные рабочие условия. В итоге в выигрыше окажутся и бизнес, и люди.

3.2 Разработка системы подбора кадров

Производственная организация постоянно ведет поиск кандидатов на вакантную должность. На имеющуюся вакантную должность претендуют обычно несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого из претендентов связаны с определенными затратами. Кроме того, организация-работодатель располагает лимитом средств, который она может выделить на приобретение и дальнейшее использование одного кандидата на вакантную должность.

Организация-работодатель разрабатывает требования к претендентам на должность. В основном, это служебная записка от соответствующего подразделения, в которой перечислены минимально необходимые требования к кандидату. Обычно это - уровень образования, возраст, пол, опыт, специальность.

Эти требования являются основой для оценки кандидатов при их отборе.

Имея перечисленную выше информацию, отдел кадров совершает первичный отбор кандидатов. Сопоставляя эти условия с данными кандидата. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее. Анализируя подобную цепочку выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 6 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров трудоемок.

Предлагается ввести для совершенствования системы подбора кадров ввести тестовый запрос к кандидату и систему проверочных испытаний. Пример представлен в приложении А, также бланк самооценки (Таблица 7).

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Предлагается, чтобы данная работа проводилась буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере будет, определятся разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Отбор на должность будет производиться с учетом базы данных, сформированной в результате набора претендентов на занимаемую должность. Использование различных методов способствует отбору наиболее талантливых руководителей и специалистов, которые во многом обеспечивают стабильное развитие предприятия.

Таблица 7 - Бланк самооценки кандидата на вакантную должность

Параметры	Оценки (по пятибалльной системе)
Ф.И.О. претендента
Наименование вакантной должности
Общий вид: манера поведения, умение говорить, состояние здоровья
Характерные черты: настойчивость, уверенность в себе, трудолюбие, терпимость
Интеллект, способности
Соответствующий опыт работы и / или знания
Образование
Склонности, интересы
Готовность немедленно приступать к работе
Общая приемлемость кандидата (с учетом будущих потребностей фирмы)
ИТОГО:

Предлагается, чтобы каждый претендент при поступлении должен пройди сложную формальную систему отбора. Для этой цели работники кадровых служб должны использовать систему проверки и анализа качеств работника.

Для использования на предприятии предлагается следующие этапы отбора персонала:

1 Предварительный отбор (по документам) (ОУП)

2 Заполнение тестовых форм - диагностика деловых и личностных качеств и характерологических особенностей с помощью тестов (ОУП).

3 Собеседование с непосредственным начальником.

Таким образом, мы исключаем из процесса отбора персонала высшее руководства, предоставляя эти функции ОУП.

На первом этапе каждый претендент заполняет анкету для поступающих на работу и пишет заявление. В заявлении он должен изложить свою просьбу о принятии его на должность, а также указать, какие должности, по его мнению, он может занимать и, какую работу выполнять. Здесь же он должен дать информацию о своей квалификации. Это заявление должно быть коротким, четким и не повторять содержание анкеты. Заявление пишется в произвольной форме, так как его содержание, стиль изложения могут быть предметом изучения и дополнительной информации о грамотности претендента и уровне его общего развития.

Анализ этих документов и установление соответствия их требованиям должностной инструкции (по уровню образования, стажа, возраста, опыта работы в должности и т.д.) дают возможность судить о том, подходит претендент к той или иной работе или должности или нет. Если претендент подходит, то его данные заносятся в «банк данных» и претендент приглашается на второй этап отбора.

На втором этапе оцениваются деловые и личностные качества претендента. При отборе необходимо учитывать особенности личности претендента, его деловые личностные характеристики, психофизиологические особенности.

Для всех работников предприятия должны быть разработаны должностные инструкции, в которых дается, перечень необходимых качеств, психофизиологических показателей, медицинских показаний и противопоказаний. На основании этих требований должны быть разработаны комплексные методики оценки деловых и личностных качеств и психофизиологических показателей для работников различных групп (руководители, специалисты, исполнители и т.д.).

Претендентов на должность руководителей самого высокого уровня управления целесообразно пропускать через более серьезную программу отбора с использованием «деловых игр», «групповых обсуждений», конкурсов и т.д.

На третий этап отбора выходят те претенденты, которые прошли первый и второй этапы.

Собеседование является заключительным этапом отбора. Оно позволяет ознакомиться более тщательно с претендентами на должность. На данном этапе сопоставляются данные кандидата с требованиями. Предъявленными на должность.

Проводится оценка. Оценка должна проводиться строго индивидуально. Этот бланк работники кадровой службы должны заранее предоставить тем руководителям, которые будут проводить собеседование. Информация полученная, в результате собеседования является строго конфиденциальной, поэтому бланки собеседования должны быть запечатаны в конверт и передаваться руководителями, проводящими собеседование.

Итоговая характеристика должна включать: подробное перечисление деловых и личностных качеств оцениваемого, выявленных способностей, опыта и теоретической подготовки работника, его соответствие характеру работы, на которую он претендует, степень готовности к занятию конкретной должности, перспективность для последующего продвижения и т.д. Учитывается мотивационная сфера, заинтересованность в работе именно на этом предприятии.

...