Менеджмент в физической культуре и спорте

· получить точное представление об организационно-правовом статусе каждой конкретной организации;

· четко определить цели, задачи и функции спортивной организации, ее место в отраслевой системе управления;

· понять ее внутриорганизационные отношения, права и обязанности ее сотрудников, возможности их участия в управлении организацией;

· квалифицированно построить работу по созданию новой.

· организации, развитию, реорганизации и ликвидации спортивной организации.

Типы организаций, выделяемые по форме собственности

Каждое общество формирует свою систему управления, в зависимости от социально-экономического и политического устроения. Административно-командное управление предполагает жесткую вертикаль и зависимость нижестоящих органов от вышестоящих. В странах рыночной экономики функционируют системы управления, основанные на предпринимательском поведении, для которых характерна высокая степень независимости и возможности для проявления творческой инициативы. Поэтому спортивный менеджмент теснейшим образом связан с различными формами собственности на учебно-спортивную материально-техническую базу и владение спортивными организациями. Собственность как экономическая категория представляет собой совокупность производственных отношений, которые обусловлены отношением людей к средствам труда и продукту труда. В России признается частная, государственная, муниципальная и иная форма собственности. Экономические отношения собственности проявляются через различные формы управления ФКиС, так как на основе различных форм собственности создаются различные виды спортивных организаций. В этом смысле можно выделить три вида управления ФКиС или подсистемы.

Первая подсистема - это госуправление ФКиС. Госкомитет по ФК и туризму - центральное звено госуправления.

Вторая подсистема - менеджмент в общественных объединениях, федерациях по видам спорта, спортивных клубах и т.п.

Третья подсистема- менеджмент в предпринимательских организациях физкультурно-спортивной направленности.

Вышеприведенная классификация является наиболее общей для организаций физкультурно-спортивной направленности. Она составляет базисную систему для спортивного менеджмента, определяет его структуру и содержание, а так же особенности механизма управления организациями.

Организационно-правовые формы организаций физкультурно-спортивной направленности

В действующем ГКРФ в зависимости от цели деятельности все организации, имеющие статус юридического лица, делятся на две категории: коммерческие и некоммерческие.

1. Коммерческие организации - юридические лица, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели деятельности. К ним относятся:

· хозяйственные товарищества;

· хозяйственные общества (общества с ограниченной ответственностью);

· акционерное общество (ОАО, ЗАО).

· производственные кооперативы

· государственные и муниципальные унитарные предприятия;

2. Некоммерческие организации не ставят своей целью извлечение прибыли в качестве главной цели и не распределяют прибыль между участниками:

· потребительские кооперативы;

· общественные и религиозные организации;

· фонды;

· учреждения;

· ассоциации и союзы (объединения юридических лиц);

· некоммерческие партнерства.

Типы организаций физкультурно-спортивной направленности, выделяемые по функциональному назначению

1. Спортивные детско-юношеские школы (ДЮСШ) и клубы физической подготовки, которая относится к учреждениям дополнительного образования, в которых занимаются спортивным совершенствованием. Как правило, это спортивные школы, государственные и муниципальные. В принципе могут создаваться и негосударственные, учреждаемые физическими и юридическими лицами, в том числе и иностранными. Но они пока в России не получили распространения.

2. Спортивные клубы как один из видов общественных объединений физкультурно-спортивной направленности, которые могут создаваться на предприятиях и в учреждениях с различными формами собственности, в различных типах учебных заведений, а также по территориальному принципу.

3. Спортивные клубы профессионального спорта, функционирующие и создаваемые в различных организационно-правовых формах, характерных для коммерческих организаций.

4. Физкультурно-оздоровительные центры, которые функционируют как коммерческие организации физкультурно-спортивной направленности в различных организационно-правовых формах.

5. Стадионы и спортивные комплексы, имеющие статус юридического лица и находящиеся на самостоятельном балансе.

6. Кафедры физвоспитания вузов и др. структурные подразделения образовательных учреждений

7. Государственные комитеты по ФКиС и туризму.

8. Олимпийский комитет России.

9. Высшие и средние учебные заведения по ФК.

10. Федерации по видам спорта, союзы и ассоциации.

11. Фонды.

12. Негосударственные образовательные учреждения ФКиС.

В условиях перехода к рыночным отношениям проведенный анализ следует дополнить рассмотрением объектов системы управления ФКиС в зависимости от цели их деятельности. В соответствии с этим все спортивные организации делятся на:

1) непосредственно осуществляющие физкультурно-массовую и учебно-спортивную работу (КФК, спортшкол, центры олимпийской подготовки, шахматные клубы и т.д.;

2) обеспечивающие возможность заниматься ФКиС (спортсооружения, ФОК и, прокатные пункты спортинвентаря, водные, лыжные и туристические базы, стрелковые тиры, парки культуры и отдыха) и производящие инвентарь, оборудование, одежду и обувь;

3) обеспечивающие медобслуживание (ВФД);

4) занимающиеся подготовкой физкультурно-спортивных кадров (высшие и средние специальные учебные заведения ФКиС);

5) обеспечивающие сферу физической культуры и спорта необходимой информацией (редакции спортивных газет и журналов, телепередачи и т.п.).

В заключение необходимо отметить, что, по мнению специалистов, физкультурно-спортивный клуб как организационная структура наиболее адекватно отвечает складывающимся в России рыночным отношениям.

В практике спортивного менеджмента в зарубежных странах используется следующая основная типология организаций.

Организации по производству товаров и услуг

В сфере спорта организации по производству услуг именуют сервисными. Как правило, это зрелищные, физкультурно-спортивные, консультационные, по ремонту и прокату оборудования и инвентаря, по аренде сооружений и др. Специфические особенности услуг в том, что они:

а) неосязаемы, т.е. клиент не может судить о качестве услуги до ее использования;

б) несохранимы, т.е. клиент, не воспользовавшийся услугой в обозначенное время, уже не сможет в этот раз ее использовать;

в) разнородны, т.е. услуги могут оцениваться клиентом как удовлетворительные или нет, с одной стороны, в зависимости от его психики, а с другой, в зависимости от уровня услуги (качество работы тренера может быть разным в разные дни);

г) одновременны, т.е. услуги должны потребляться в то же время, когда и производятся (спортсмены должны присутствовать на “установке” тренера).

В связи с тем, что большинство организаций сервисных, но они не схожи между собой, необходимо использовать и другие критерии для типологии спортивных организаций как сервисных.

Профессиональные и потребительские сервисные организации

Профессиональные сервисные организации представляют широкий спектр услуг, как правило, индивидуально каждому клиенту профессиональными высококвалифицированными работниками (взаимоотношения: тренер-спортсмен). Специалисты, обеспечивающие сервис, определяют ряд признаков организации - направленность, программу действий, постоянство. В случае смены работников может измениться характер услуг, характер организации. Потребительские сервисные организации предлагают ограниченный диапазон услуг, осуществляемых непрофессиональными работниками (взаимоотношения: обслуживающий персонал -- спортсмен).

Сервисные организации характеризуются отношениями их работников с клиентами по таким параметрам как информация, решения, время, проблемы, допустимость замены, привязанность.

Информация между работником и клиентом по содержанию и характеру отличается в различных сервисных организациях. Тренер-инструктирует, мотивирует, руководит спортсменом, передавая ему большой объем разносторонней информации. Обслуживающему персоналу достаточно знать непосредственные нужды спортсмена. Решения более сложные принимает тренер, обслуживающий персонал - менее сложные. Время, затрачиваемое на принятие решений, зависит от количества и качества информации. Проблемы связаны со степенью знаний клиента о своих потребностях, результатах деятельности и принимаемых решениях. Спортсмен не всегда представляет причины своего слабого выступления в соревнованиях. Клиент ФОКа точно знает, чего он хочет. Замена тренера всегда затруднена, так как вносит много сложных изменений. Замена обслуживающего персонала более легка и безболезненна. Привязанность рассматривается по отношению работника к клиенту и работника к организации. Тренер в большей степени привязан к спортсмену, чем к организации, обслуживающий персонал - наоборот.

Организации коммерческие и некоммерческие

В данном случае для типологии используется критерий извлечения организацией прибыли.

Частные и общественные организации

Группу частных организаций составляют те, деятельность которых зависит от частных вкладов. Общественные получают средства на национальном, провинциальном и муниципальном уровне. Следовательно, все государственные организации - общественный сектор, а остальные относятся к частному.

Спортивные добровольные организации

Деятельность такой организации не должна предполагать зарабатывание средств к существованию членов этой организации. Добровольных членов должно быть больше, чем оплачиваемых работников. Как правило, это добровольно организованные группы людей в соответствии с их интересами, существующие независимо от государства.

Контрольные вопросы

1. Понятие объекта и субъекта управления в организациях физкультурно-спортивной направленности.

2. Типы организаций, выделяемые по форме собственности.

3. Организационно-правовые формы в сфере ФКиС.

4. Типы организаций по функциональному назначению.

5. Типология организаций физкультурно-спортивной направленности в зарубежных странах.

Практическое задание

Пользуясь понятиями и категориями лекционного материала, проанализировать и охарактеризовать организацию, в которой студент проходил производственную практику.

Материалы к лекции “Типология спортивных организаций” Иерархия отраслевого управления

Иерархия отраслевого управления физической культурой и спортом (ФКиС) определяется, прежде всего, территориально-государственным устройством РФ. Принято выделять четыре уровня управления в этой сфере. Спортивные организации каждого уровня являются объектами управления для более высокого уровня.

Высший уровень управления - федеральный. Структуры этого уровня:

Госкомитет РФ по ФК и туризму, Олимпийский комитет России, Общероссийские федерации и союзы по видам спорта.

Уровни субъекта федерации:

· 3 уровень - республиканский, краевой, областной.

· 2 уровень - районный, городской.

· 1 уровень - первичное организационное звено - спортклубы, коллективы ФК, спортсооружения, базы, спортивно-оздоровительные центры.

Развитие организованных форм управления физической культурой и спортом в России

Принято считать, что зарождение организованного управляемого физкультурного движения в России относится к началу 18 века, к петровской эпохе, когда в 1718 году Петр 1 создал “Гражданский Невский флот” и утвердил специальный нормативный документ - регламент его деятельности.

Организации физкультурно-спортивной направленности эволюционно развивались в следующем хронологическом порядке:

1718 г. - создан Петром I “Гражданский Невский флот”;

1827г. - создана школа плавания на Неве. Тренер Гризье;

1846 г. - создан С-Пб. Императорский речной яхт-клуб;

1882 г. - учреждено Русское гимнастическое общество в Москве;

1911г. - учрежден Российский олимпийский комитет во главе со Срезневским В.И.;

1913 г. решением царя учреждается “Канцелярия Главнонаблюдающего за физическим развитием народонаселения Российской империи”. Это стало началом формирования государственной формы управления физической культурой и спортом в России. Канцелярию возглавил генерал В.Н.Воейков. Исторический анализ специалистов свидетельствует, что организационная структура управления ФКиС носила мозаичный характер, то есть была неравномерна, организации были слабо связаны между собой и в основном развивались автономно, то есть сами по себе. В то время насчитывалось около 800 спортивно-гимнастических обществ, каждое из которых организовывало занятия по одному или нескольким видам спорта, школы, спортклубы, кружки.

В советский период управление ФКиС возлагалось на следующие центральные органы:

Центральный отдел всеобщего военного обучения при Реввоенсовете - 7 мая 1918г.;

Высший совет ФК при ВЦИК - 27 июня 1923г.;

Всесоюзный совет ФК при ЦИК СССР - 1 апреля 193 0 г.;

Всесоюзный комитет по делам ФКиС при СНК СССР - 21 июня 1936г.;

Министерство здравоохранения СССР - 15 марта 1953 г.;

Комитет по ФКиС при Совмине СССР - 11 февраля 1954 г.;

Союз спортивных обществ и организаций СССР - 8 января 1959 г.;

Комитет по ФКиС при Совмине СССР - 17 октября 1968 г.;

Госкомитет СССР по ФКиС - 10 апреля 1986 г. Преобразование спорткомитета из органа при Совмине в госкомитет повысило его правовой статус в системе госорганов управления.

В СССР была создана централизованная система государственного управления ФКиС, а также система спортивных добровольных обществ, организованных по отраслевому принципу. В 1983 году по решению ВЦСПС добровольные общества профсоюзов были реорганизованы в союзно-республиканские, а их перечень сокращен до 8 обществ (Буревестник, Локомотив, Спартак, Труд, Водник, Урожай, Юность, Трудовые резервы. Продолжали действовать ВФСО “Динамо” и Спорткомитет Минобороны.

Спортивный менеджмент - один из видов отраслевого социального управления, одна из отраслевых сфер профессиональной управленческой деятельности в рыночных условиях. В менеджменте ФКиС - это, прежде всего определенное множество организаций спортивной направленности.

Организация - это одна из базовых форм общества. Как и в общем, менеджменте, так и в отраслевом - организация - ключевое понятие.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей (Ч.Барнард). Организация - это целевая общность (А.И.Пригожин). Следует иметь в виду, что простых организаций, имеющих только одну цель, разделяемую всеми ее членами, очень мало. Менеджмент связан, как правило, со сложными организациями, которые имеют набор взаимосвязанных целей. Спортивный менеджмент - это теория и практика эффективного управления организациями физкультурно-спортивной направленности в современных рыночных условиях. Физическая культура и спорт относятся к социальным системам, в которых управление носит сложный характер, а результаты управленческих воздействий являются многовариантными. Спортивный менеджмент возникает на определенной стадии разделения и кооперации труда работников ФКиС и связан с появлением профессиональных управленцев(менеджеров) - руководителей организаций физкультурно-спортивной направленности (ОФСН): директоров спортшкол, спортсооружений, спортклубов, федераций и т.п.

Лекция 7. Цели и функции спортивного менеджмента

Цель управления -- это желаемое необходимое и возможное состояния объекта управления в будущем. В крупномасштабной управленческой деятельности, отличительной особенностью которой является разделение общей цели на ряд составляющих, обычно применяется термин “дерево целей”. Разработка дерева целей спортивной организации позволяет ее менеджерам системно представить порядок движения к конечной цели, учесть необходимое количество задач, требующих решения на пути к ее достижению. Конечной целью менеджмента коммерческой организации физкультурно-спортивной направленности является обеспечение прибыльности или доходности работы организации путем рациональной организации труда. Однако, в большинстве своем организации в сфере ФК - это некоммерческие организации. Поэтому целью их менеджмента является постоянное стремление удовлетворить потребности и спортивные интересы различных категорий населения в физкультурно-спортивных услугах.

В целях менеджмента федеральных органов управления ФКиС воплощается социальная политика государства, т.к. цель управления в самом общем виде представляет собой идеальный образ желаемого результата и нередко обозначается такими понятиями как политика, философия и миссия. Рассмотрим примеры формулировки целей спортивного менеджмента на федеральном уровне.

Пример! Плановые цели социального развития ФКиС на 1986-1990гг формулировались таким образом: “ повысить роль физической культуры и спорта как отрасли сферы услуг в физическом совершенствовании населения, более рациональном использовании свободного времени”.

Пример! Цели и задачи, сформулированные в статье 2 “Основ законодательства РФ о ФКиС”:

6. Всестороннее развитие человека.

7. Утверждение здорового образа жизни.

8. Формирование потребности в физическом совершенствовании.

9. Создание условий для занятий любыми видами ФКиС.

10. Организация профессионально-прикладной подготовки.

11. Профилактика заболеваний, вредных привычек и правонарушений.

Функции в спортивном менеджменте представляют собой обособившиеся в процессе разделения труда относительно самостоятельные, специализированные виды управленческой деятельности, которые выражают направления или стадии целенаправленного действия субъекта управления на управляемый объект. Различают общие и отраслевые функции.

Общие функции управления универсальны, так как характеризуют любой процесс управления, независимо от его отраслевой специфики и размера управляемой организации. Как уже нами было изучено, управление, с точки зрения процессного подхода - это планирование, организация, мотивация и контроль с принятием решений и коммуникацией на всех стадиях управленческого процесса. Рассмотрим содержание каждой из общих функций спортивного менеджмента.

Подготовка и принятие управленческого решения - это сложная комплексная функция, состоящая из социального целеполагания, планирования, подготовки и принятия различных видов нормативных актов (постановлений, приказов, инструкций, программ, образовательных стандартов, социальных норм и нормативов). Важнейшей формой управленческого решения организаций спортивной направленности являются планы, текущие и перспективные.

Организация как функция менеджмента предусматривает упорядочение имеющихся организаций физкультурно-спортивной направленности (обеспечение их всем необходимым для нормальной работы: персоналом, зданиями, финансами, оборудованием и т.д.) и образование новых, организация новых видов деятельности, направленных на выполнение управленческих решений, проведение маркетинговой работы.

Функция мотивации предусматривает создание системы стимулов и санкций, материальную и моральную заинтересованность персонала спортивных организаций в более эффективной работе. Это также деятельность, имеющая целью активизировать интерес населения к занятиям физическими упражнениями и спортом, к потреблению физкультурно-спортивных услуг.

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка результатов работы в организациях физкультурно-спортивной направленности, а также текущий учет их деятельности (формы учета в ФКиС).

Координация - это центральная функция процесса спортивного менеджмента, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности всех звеньев спортивной организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, а также с общественностью.

Отраслевые функции спортивного менеджмента. Функции, выделяемые по содержанию управляемого воздействия на определенный объект, принято называть отраслевыми, конкретными или специфическими. Научный анализ и классификация состава ФКиС позволяют выделить совокупность наиболее существенных отраслевых функций спортивного менеджмента:

Физическое воспитание учащейся молодежи. Организация физкультурно-спортивной работы с населением. Подготовка высококвалифицированных спортсменов по видам спорта, развитие профессионального спорта. Подготовка спортивного резерва.

Проведение спортивных соревнований и спортивно-зрелищных мероприятий.

Научное и программно-методическое обеспечение физического воспитания и развития спорта в стране. Менеджмент персонала в спортивных организациях (подготовка, повышение квалификации и аттестация специалистов по ФКиС, подбор и расстановка кадров в госучреждениях ФКиС). Финансовый менеджмент в спортивной организации и спонсорство.

Маркетинг в организации физкультурно-спортивной направленности.

Менеджмент спортивных сооружений (эффективное использование сооружений и центров, организация их проектирования и строительства). Организация производств спортивных изделий. Осуществление спортивных международных связей. Следует отметить, что набор конкретных функций в каждой конкретной организации физкультурно-спортивной направленности может быть различным. Различны и приоритеты специфических функций в каждой конкретной организации. Как правило, приоритеты, и набор специфических отраслевых функций формируется в соответствии с целями организации физкультурно-спортивной направленности.

Все общие и отраслевые функции спортивного менеджмента действуют в единстве, образуя организационно-технологический процесс. Система отраслевых функций является объективной основой для создания организаций физкультурно-спортивной направленности. Носителем отраслевых функций являются структурные подразделения организаций (управления, отделы и т.п.). Носителем общих функций спортивного менеджмента может быть организация в целом. В каждой выделенной отраслевой функции можно выделить общие функции. Затраты труда на выполнение общих функций управления равны затратам на выполнение отраслевых, конкретных функций.

Технология принятия управленческого решения

Управленческие решения по физической культуре и спорту принимаются в форме программ, планов, нормативов, постановлений, приказов, распоряжений, бизнес-планов, указов, законов и т.д. От правильности и своевременности принятия решения зависит эффективность работы любой организации физкультурно-спортивной направленности. В целом принятое управленческое решение - это нормативный акт, направляющий, стимулирующий и организующий деятельность организации в сфере ФКиС.

Классификация решений

Управленческие решения можно сгруппировать по нескольким признакам.

1. Решения всегда принимает какой-либо субъект управления ФКиС, орган или отдельный руководитель. Поэтому первая группировка решений осуществляется по субъектам и иерархическим уровням управления. С этих позиций решения подразделяются на решения: государственных органов, комитетов, ведомственных и местных, общественных и коммерческих организаций физкультурно-спортивной направленности.

2. По объектам управления: для кого предназначено данное решение - спорткомитета, федерации по спорту, спортклуба, сооружения или спортшкол и т.п.

3. По форме существования решения могут быть устными и письменными.

4. По организации принятия управленческие решения подразделяются неколлегиальные, единоличные и коллективные.

5. По социальной значимости одни решения являются исходными, определяющими, например “Основы законодательства”, другие - производными, план мероприятий спортивной организации по подготовке зимней спартакиады.

6. По времени действия решения разделяют на:

· оперативные,

· перспективные

· стратегические.

Оперативные решения принимают управленцы низового звена, а стратегические органы федерального управления, то есть высшего руководства по ФКиС.

7. По объему и направленности управленческие решения делятся на те, которые содержат общую концепцию развития ФКиС в стране, регионе в целом, и те, которые более конкретизованы и касаются отдельной организации или нескольких.

Типовая структура управленческого решения

Наиболее часто управленческие решения в сфере ФКиС принимаются в следующем виде.

Постановление - нормативный акт, принимаемый коллегиально коллегией спорткомитета, президиумом федерации. Как правило, это целевое решение актуальной проблемы с указанием цели, путей и ресурсов, установлением сроков, исполнителей и контроля за выполнением.

Приказ - нормативный акт, принимаемый единолично руководителем организации физкультурно-спортивной направленности или его заместителем в целях разрешения основных и оперативных задач организации.

Распоряжение - правовой акт, издаваемый единолично руководителем в целях разрешения оперативных вопросов. Имеет ограниченный срок действия и касается узкого круга должностных лиц и граждан.

План - результат планирования, главный инструмент координации усилий персонала организации для достижения поставленных целей. Как правило, это комплекс заданий, которые необходимо выполнить в установленном порядке и в установленные сроки.

Целевая программа - нормативный адресный документ, содержащий комплекс программно-методических, организационных и социально-экономических мероприятий, осуществление которых обеспечит эффективное достижение поставленных целей в установленные сроки.

Типовые управленческие решения по ФКиС структурно состоят из четырех частей: названия решения и наименования органа, принявшего его, содержательной части, подписи руководителя и приложения к решению. Содержательная часть состоит из констатирующей и постановляющей. В констатирующей части обычно характеризуется состояние дел по соответствующему разделу работы в спортивной организации и излагаются цели и задачи, на реализацию которых направлено принимаемое решение. Постановляющая часть содержит перечисление предписываемых действий, путей, методов и необходимых ресурсов для этого. Указываются ответственные исполнители мероприятий, сроки выполнения и лица, обеспечивающие контроль. Текст постановляющей части должен иметь повелительную форму изложения. Постановляющая часть делится на пункты и нумеруется арабскими цифрами. Пункт должен начинаться с указания исполнительного действия, выраженного глаголом в неопределенной форме. В качестве исполнителей могут выступать как организации в целом, так и подразделения их. В последнем пункте указывают лиц, на которых возлагают контроль за исполнением решения.

Требования к управленческим решениям

Чтобы решения были эффективными, они должны быть:

· всесторонне обоснованными, ставить реальные цели и сроки выполнения;

· основываться на полной и достоверной информации;

· охватывать все вопросы проблемы;

· охватывать объект и субъект управления;

· не противоречить законодательству;

· находиться в рамках компетенции, прав и полномочий субъекта управления.

Технология выработки управленческого решения по ФКиС соответствует методу выработки рационального решения и может быть представлена в виде последовательности следующих этапов:

1. Выявление проблемы.

2. Сбор, обработка и анализ информации, необходимой для всестороннего обоснования решения.

3. Выработка критериев решения. Нередко на этом этапе происходит обоснование целей, путей и средств, необходимых для реализации решения.

4. Выработка нескольких вариантов (или альтернатив) решения.

5. Выбор и обоснование лучшего, наиболее эффективного варианта.

6. Принятие решения и доведение его до исполнителей.

В практике управления различают единоличный (персональный) и групповой (коллегиальный) методы разработки решений. В первом случае руководитель сам готовит и принимает решение, опираясь на свои знания и опыт, а также на знания и опыт подчиненных, берет на себя всю полноту ответственности. При коллегиальном методе принятия решения оно готовится коллективно (коллегией, советом, комиссией).

Основной формой реализации управленческих решений является организационно-распорядительная деятельность, которая осуществляется с применением комплекса разнообразных методов управления. В процессе реализации решения проводится оценка эффективности его выполнения.

Контрольные вопросы

12. Понятие цели в спортивном менеджменте.

13. Общие функции в спортивном менеджменте.

14. Отраслевые функции спортивного менеджмента.

15. Взаимодействие функций спортивного менеджмента.

16. Управленческое решение в сфере ФКиС. Классификация решений.

17. Типовая структура решения. Формы управленческого решения. Требования к управленческим решениям.

18. Технология выработки управленческого решения.

Практическое задание

Используя типовую структуру, разработать какую-либо форму управленческого решения в организации физкультурно-спортивной направленности (ДСЮШ, ФОК, спортклуб и т.п.).

Лекция 8. Менеджмент спортивных школ и клубов как учреждений дополнительного образования

В России продолжает функционировать эффективная система подготовки спортивного резерва, которая складывалась на протяжении почти 50 лет. Основу ее составляют спортивные детско-юношеские школы (ДЮСШ), СДЮШОР, ШВСМ. Все вышеперечисленные организации входят в систему или номенклатуру учреждений дополнительного образования физкультурно-спортивной направленности.

Понятие “спортивные резервы” в широком смысле обозначает всю совокупность достижений общества в деле развития массовой физической культуры и спортивного высшего мастерства. В узком смысле - это спортсмены, достигшие определенного уровня мастерства и охваченные современными организационно-методическими формами подготовки, которые обеспечивают дальнейший рост спортивных результатов. В настоящее время принята следующая классификация спортивных резервов.

Действующий резерв - перспективные в возрастном плане спортсмены высокого класса, являющиеся кандидатами в сборные команды страны. Они должны соответствовать уровню требований мастеров спорта международного класса, успешно выступать на крупных международных соревнованиях.

Ближний резерв - молодые, одаренные спортсмены, способные в течение олимпийского цикла пополнить число кандидатов в сборные команды страны. При определении ближнего резерва используют комплекс показателей, определяющий дальнейший рост спортивных результатов, учитывают возрастные требования к спортсменам, стажу тренировочной и соревновательной подготовки.

Потенциальный резерв - юные спортсмены, занимающиеся разными видами спорта в ДЮСШ, СДЮШОР, ШВСМ и т.п.

Спортивная школа, как организация дополнительного образования, призвана способствовать:

· самосовершенствованию;

· формированию здорового образа жизни;

· профессиональному самоопределению;

· развитию физических, интеллектуальных и нравственных способностей;

· достижению уровня спортивных успехов сообразно способностям.

Исходя из закономерностей становления спортивного мастерства, установлены этапы многолетней подготовки обучающихся в спортивных школах.

Спортивно-оздоровительный этап рассчитан на весь период подготовки, если это предписано нормативными документами или учредительными. Этап начальной подготовки - 2-3 года, предполагает решение задачи привлечения максимально возможного числа детей и подростков к систематическим занятиям спортом. Социальные нормы охвата занимающихся таковы - 10-12% от детей в возрасте 6-15 лет. На учебно-тренировочном этапе (4-5 лет) ставятся задачи: улучшение состояния здоровья, физического развития, повышение уровня физической подготовленности в соответствии с требованиями программ по видам спорта, а также профилактика вредных привычек и правонарушений.

Этап спортивного совершенствования - 3 года, спортивного высшего мастерства - 3-5 лет. Социальная норма 0,2% от 16-25 летнего возраста. На этих этапах ставится задача привлечения к специализированной подготовке оптимального числа перспективных спортсменов.

Современная система спортивных школ объединяет 4000 школ различного типа и охватывает все регионы России. На развитие массового спорта ориентировано 3000 ДЮСШ, на подготовку высококвалифицированных спортсменов - 920 специализированных школ. Систематически занимается около 2 млн., из них 34,5 тысячи - спортсмены высокого класса. Количество штатных специалистов составляет - 40 тысяч человек.

Менеджмент в спортивной школе

Деятельность спортивных школ регулируется двумя нормативно-правовыми документами:

1) законом “Об образовании”;

2) документом Минобразования «Нормативно-правовые основы, регулирующие деятельность спортивных школ» №96-ИТ от 25.01.95.

Спортивная школа любого типа и названия создается учредителем по собственной инициативе и регистрируется органом местного самоуправления в заявительном порядке. Учредителями могут быть:

· органы государственной власти, органы местного самоуправления;

· отечественные и иностранные организации всех форм собственности, их объединения;

· отечественные и иностранные фонды, общественные и частные;

· общественные и религиозные организации, зарегистрированные на территории РФ;

· граждане РФ и иностранные граждане.

Статус учредителя определяет организационно-правовую форму спортивной школы. В России более 70% спортивных школ учреждены органами образования, которые и финансируют свои школы.

Для регистрации спортивной школы учредитель представляет заявление о регистрации, решение учредителя о создании спортивной школы, ее устав, документ об уплате госрегистрационной пошлины. Права юридического лица в части ведения финансово-хозяйственной деятельности возникают с момента регистрации. Таким образом, спортивная школа как юридическое лицо имеет устав, расчетный счет в банке, печать, штамп, бланки со своим наименованием. Права на образовательную деятельность возникают у спортивной школы с момента выдачи ей в установленном порядке -- лицензии, в которой фиксируется предельная численность обучающихся, контрольные нормативы и срок действия.

Основой государственных гарантий является государственное и муниципальное финансирование.

Организация учебно-тренировочного процесса

Спортивная школа организует работу с обучающимися в течение календарного года, учитывая специфику вида спорта. Основные формы учебно-тренировочного процесса:

· учебно-тренировочные и теоретические занятия;

· групповые, работа по индивидуальным планам (СС и ВСМ);

· медико-восстановительные мероприятия и медконтроль;

· тестирование;

· участие в соревнованиях и сборах;

· инструкторская и судейская практика.

Внутришкольный менеджмент

Спортивную школу возглавляет прошедший соответствующую аттестацию директор, назначаемый учредителем. Формами самоуправления являются педагогический совет, собрание трудового коллектива, тренерские советы отделений (см.ст.35 закона “Об образовании”).

В оргструктуры спортшкол входят зав. учебной частью, бухгалтер, врач, инструктор-методист, обслуживающий персонал. В случае находящихся на балансе спортсооружений, то и администрация и обслуживающий персонал спортсооружения.

Организационная структура нормативно закрепляется в штатном расписании. Штатное расписание- это перечень должностных наименований и общее количество постоянных должностей в организации, а также должностных окладов по штатной должности. Заработная плата определяется по ЕТС с учетом различных надбавок или по нормативам за одного занимающегося.

Экономическая и предпринимательская деятельность спортивной школы

Школа самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность. Она имеет самостоятельный баланс и расчетный счет в банке. Деятельность ее финансируется учредителем в соответствии с договором между ними. Спортивная школа вправе привлекать дополнительные финансовые средства за счет предоставления платных услуг, а также за счет добровольных пожертвований и целевых взносов физических и юридических лиц, в том числе и иностранных.

Допустимы любые виды предпринимательской деятельности, предусмотренные уставом.

Эффективность деятельности спортивных школ

Для оценки эффективности работы спортивных школ Комитетом по ФК и туризму установлены педагогические критерии.

На этапе начальной подготовке: стабильность состава занимающихся, динамика прироста индивидуальных показателей физической подготовленности, уровень освоения основ техники" видов спорта, навыков гигиены и самоконтроля. На учебно-тренировочном этапе: состояние здоровья, уровень физического развития, динамика уровня подготовки, освоение объемов нагрузки, теории. На этапе спортивного совершенствования: уровень физического развития, выполнение объемов тренировочных и соревновательных нагрузок, динамика показателей, результаты выступлений во всероссийских соревнованиях. На этапе спортивного высшего мастерства: стабильность результатов выступления на всероссийских и международных соревнованиях, число спортсменов подготовленных в составы сборных команд России.

Научный анализ результатов работы спортивных школ показывает, что современное развитие спорта высших достижений в России целиком и полностью опирается на детско-юношеский спорт. По оценке специалистов система подготовки спортивного резерва позволяет обеспечить конкурентное пополнение сборной команды России. Расчеты сделаны исходя из того, что по олимпийским видам спорта на единицу стартового состава сборной России приходится 2мсмк, 8мс, 29 кмс.

Этапы подготовки	Фактически имеется	Оптимальная потребность
Начальный	70,6%	90,%
Учебно-тренировочный	27,1%	7,5%
Спортивного совершенствования	1,7%	1,2%
ВСМ 0,45% 0,3%

Для достижения спортсменом мастерства международного уровня его необходимо готовить 10-12 лет. Наглядна и крутизна подъема к вершинам мастерства, которую одолевает соответственно один из 7,28,168 и более 2 тысяч занимающихся на этапах многолетней подготовки. Эти расчеты могут служить основой для прогнозирования показателей подготовки спортивного резерва как источника пополнения сборных команд по разным видам спорта.

Контрольные вопросы

1. Понятие спортивных резервов.

2. Цели и задачи спортивной школы.

3. Организация, формы и этапы подготовки.

4. Организационная структура управления спортивной школой.

5. Критерии эффективности деятельности спортивных школ.

Лекция 9. Менеджмент спортивных зарубежных клубов

Опыт зарубежных стран свидетельствует, что основной организационной формой менеджмента в физическом воспитании и спорте является спортивный клуб. Причем наряду с популярными клубами профессионального спорта существует много клубов оздоровительной направленности. В Германии - около 86 тысяч клубов, в которых примерно 26 млн. человек заняты более чем 100 различными видами спорта. В США более 15 000 , в Финляндии - 600.

Термин «физическая культура» зарубежные авторы не используют. В подавляющем большинстве зарубежных стран распространен термин «фитнесс», означающий физическую подготовленность. Используют также такие термины как «физикл эдъюкэйшн» - физвоспитание, «физикл рекриэйшен» - физическое оздоровление, «спорт» - увеселение, забава, развлечение - используют для обозначения различных видов соревновательной деятельности, связанных с результатом. В частности в США различают следующие виды спортивной деятельности:

· непринужденный спорт (в Европе «спорт для всех»);

· организованный спорт, который включает в себя школьный и студенческий, спорт в клубах, ассоциациях, спорт высших достижений, включая олимпийский (спортивные руководители продолжают его называть любительским);

· профессиональный спорт.

За рубежом редко используют «массовый спорт». Обычно это «спорт для всех» или «рекреационный спорт». Всеми перечисленными видами деятельности занимаются разные люди и различные организации, но всех объединяет одна общая организационная основа - клуб. В странах с рыночной экономикой функционируют такие разновидности клубов спортивно-оздоровительной направленности:

· коммерческие оздоровительные и атлетические клубы;

· частные спортивно-оздоровительные клубы;

· оздоровительные клубы в гостиницах, больших зданиях, парках;

· клубы различных ассоциаций, корпораций, фирм и компаний;

· клубы сердечно-сосудистой реабилитации;

· спортивно-медицинские клубы;

· любительские и профессиональные кубы по разным видам спорта.

Обобщение зарубежного опыта показало, что клубы различают и в зависимости от контингента занимающихся в них: для детей, школьные (оздоровительные, по видам спорта и по интересам), студенческие (оздоровительные и по видам спорта), на предприятиях, фирмах, по месту жительства, в парках, на курортах, при больших поликлиниках и т.д. С экономической точки зрения различают общественные (муниципальные) и частные спортивные клубы.

Общественные финансируют из национальных, провинциальных, муниципальных бюджетов, а в частных клубах работает частный капитал, их деятельность зависит от владельца. Различают коммерческие и некоммерческие спортивные клубы. Основным критерием является возможность извлечения прибыли. Общественные и частные клубы различаются по многим параметрам - целевой направленностью, экономическим механизмом, эффективностью работы.

Общественный клуб	Частный клуб
Содержится на взносы налогоплательщика	Содержится на взносы клиентов
Обслуживает разнообразный контингент	Обслуживает целевые рынки
Качество услуг ниже, цены ниже	Качество услуг выше, цены выше
Принадлежат госучреждениям	Принадлежат частникам
Некоммерческие	Ориентированы на прибыль 10-20%
Строительство оплачивается из налогов населения	Строительство оплачивается из средств владельца или займа
На маркетинг расход не более 3% бюджета	На маркетинг расход 10% более.
Не боятся неудач, т.к. содержатся государством	Должны приносить прибыль или прекратить бизнес

Каждый клуб в соответствии выбирает и учебно-тренировочные программы. Специалисты, изучающие опыт работы зарубежных клубов, отмечают, что в основном программы сориентированы на пожелания населения в занятиях различными видами спорта. Для этого систематически проводятся социальные опросы.

Американская модель менеджмента в спортивном клубе

В США около 15 тысяч клубов. Это масштабные, большие организации. Уместно рассмотреть типичное устройство такого клуба в Лас-Вегасе(34 тыс. жителей). Территория- 12000 кв.м., 8 тысяч жителей - члены клуба. Руководство осуществляет администрация клуба, директором которой является очень опытный менеджер. Кроме него есть заместитель директора, бухгалтер, менеджер по маркетингу, директор по работе с персоналом. Им помогают 20 руководителей секций, которым в свою очередь подчиняются 175 инструкторов, 50 из которых только штатные. Философия клуба такова: «Мы хотим создать в клубе атмосферу, в которой каждый будет хорошо себя чувствовать».

Скандинавская модель менеджмента в спортивном клубе

В качестве модели рассмотрим обобщенную модель среднестатистического спортклуба Швеции, которую представил генеральный секретарь Шведской конфедерации спорта на международной встрече, посвященной правовым, экономическим и управленческим аспектам клубного движения в 1996 году в г. Сочи. В Швеции 45 тысяч спортивных клубов, в которых занимается каждый 4 житель страны. Клуб создается в любом населенном пункте на добровольной основе. Людей объединяют общие интересы. Для создания клуба необходимы три условия: устав, его руководящий орган - исполнительный комитет, название. Скелетом клуба является устав. Высший орган управления - ежегодное общее собрание его членов. В шведском спортклубе вся работа строится на общественных началах. Стимул - самосовершенствование и общность интересов. Проблема только в подготовке инициативных людей (по мнению шведских специалистов). В Швеции есть как моноклубы, так и мультиклубы. Каждый клуб - одно юридическое лицо, одна финансовая ответственность. В каждом клубе одна схема руководства, которая предполагает три фигуры - председатель, секретарь, казначей. Председатель - особая личность. Он лидер, вожак, а не чиновник. От него ждут новых идей и здравомыслия, но не отступать при этом от целей и задач, изложенных в уставе. Председатель - главная опора спортклуба. При таком подходе и стиле руководства люди тянутся в клубы.

Немецкая модель менеджмента в спортивном клубе

Спортивными клубами в Германии считаются клубы для занятий спортом невысокого разряда, со средним доходом, то есть клубы для занятий спортом населения в целом (86 тыс. клубов, 26 млн. человек - члены этих клубов).

Принципы оптимальной клубной структуры в Германии таковы:

· целесообразен 1 клуб на 1 тысячу жителей (в среднем);

· в каждом клубе программы для всех возрастов и обоих полов;

· для каждого клуба обязательны программы соревновательных и не соревновательных видов спорта;

· членство в клубах платное (взнос из расчета оплаты в среднем одного часа работы квалифицированного специалиста);

· в клубах культивируются 10 и более основных национальных видов спорта.

Клубы в Германии ежегодно организуют около 10 млн. спортивных мероприятий, около 8 млрд. курсов всевозможных. Одна из составных частей деятельности клуба - подготовка кадров для работы в качестве спортивных руководителей на добровольной основе. В стране насчитывается около 1,4 млн. мужчин и женщин, добровольно работающих председателями, казначеями, судьями, членами президиума и т.д. Их труд оценивался в 3,6 млрд. марок или 2млрд. долл. Ежегодно они проводят на спортивных площадках или за рабочим столом 185 млн. часов. Безусловно, есть и штатные специалисты, но их число (10 тысяч) слишком мало по сравнению с энтузиастами. Денежных средств клубов на образование, спортивную форму, транспорт, питание и литературу расходуется в пределах 20 млрд. марок. Немецкие специалисты по менеджменту считают, что клуб как форма организации спортивно-оздоровительной деятельности среди населения наиболее эффективна по следующим причинам:

· ориентирован на интересы населения, широкий выбор видов спорта;

· ориентирован на соревновательную деятельность;

· ориентирован на здоровый образ жизни;

· ориентирован на добровольную работу в области спорта;

· экономически выгоден (стоимость занятий ниже в связи с добровольной работой руководителей).

В Германии многие клубы исходят в своей работе из следующих принципов:

· не существует нежелающих заниматься спортом, существует плохая организация;

· начинающим следует предлагать занятия в упрощенной форме, чтобы первые шаги приносили успех;

· путь в спорт - это почти всегда путь двоих (должен быть кто-то инструктор, друг, родственник - кто пригласит и проводит начинающего).

Помимо философских и организационных установок немецкие общественные клубы придерживаются таких практических принципов:

1. Доступность клуба: услуги предоставляются по доступным ценам.

2. Помимо спорта клуб предоставляет и кампанию. Во время занятий и праздников члены клуба сближаются, клуб становится вторым домом.

3. Занимающиеся могут участвовать в разработке программ.

В отличие от общественных клубов частные клубы в Германии называются студиями. Их насчитывается более 5000 тысяч, из них женских -550. Фитнесс-студии - это хорошо оборудованные помещения, кроме тренажеров много других видов услуг, приспособления и спецоборудование, целевые программы для совершенствования разных частей тела, документально оформленные индивидуальные планы тренировок. Эти заведения привлекают клиентов тем, что могут удовлетворить индивидуальные запросы в соответствии с уровнем подготовки клиента. В своей работе студии отходят, зачастую, от общепринятых в спортивной педагогике установок и методик. Одно из преимуществ также в том, что студия облегчает начинающему его первые шаги в спорте. Посещения в свободное для клиента время, занятия по индивидуальному плану способно избежать перегрузок, которые в групповых занятиях нередко неизбежны. Основные клиенты студий - молодежь. 60% в возрасте от 19 до 30. Однако «текучесть» клиентов в студиях больше, чем в общественных клубах. В среднем 40% участников студий выбывают в течение года.

Финансовый менеджмент зарубежных спортивно-оздоровительных клубов

Как показывает практика, зарубежные клубы нового образца (современные комплексы с множеством развлекательных, образовательных, торговых и деловых услуг, частные, коммерческие) взимают плату с клиентов на 9-10% больше, и получают доход на 12-15% больше, чем средний клуб. Анализ данных зарубежных исследований показывает, что около 70% коммерческих спортивно-оздоровительных клубов относится к малому бизнесу, так как численность работающих в них менее 100 человек, а размер годового дохода до 3,5 млн. долларов. Однако доход примерно 70% клубов в США составляет менее 1 млн. долларов в год. Основными источниками доходов частных и коммерческих клубов являются:

· членские и вступительные взносы, составляющие до 70% всех поступлений;

· поступления от оплаты за тренировочные программы и консультации;

· доход от оплаты дополнительных и сопутствующих услуг, достигающий в некоторых клубах 30%;

· доход за счет новых членов клуба (клубы обычно работают на 70-80 % своих потенциальных возможностей);

· доход от лицензионной, издательской деятельности;

· поступления от спонсоров и благотворительных фондов.

Средний размер зарплаты персонала в зарубежных клубах колеблется от 17 до 35 тыс. долларов в год. В клубах много почасовиков, оплата которых колеблется от 5 до 8 долларов в час. Клубы открыты по 17 часов в день. Наиболее популярное время с 16.00 до 20.30.

В США владельцы коммерческих клубов в качестве критерия оценки эффективности работы клуба используют соотношение общей годовой прибыли к общей площади комплекса. Для клубов без кортов приняты такие показатели: 30 долл. На кв. фут - «удовлетворительно», 35 - «хорошо», 40 -«отлично». В конце года учитывают количество новых членов. Рост числа членов клуба в год на 6-8% - «удовлетворительно», 8-10% - «хорошо», 10-12% -«отлично».

Контрольные вопросы

1. Типы зарубежных клубов и их классификация.

...