Разработка рекомендаций по усилению взаимосвязи HR-бренда и лояльности персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к исследованию бренда работодателя

1.1 Междисциплинарный характер феномена HR-бренда

1.2 Модели HR-бренда

1.3 Взаимосвязь лояльности персонала и бренда работодателя

Глава 2. Исследование взаимосвязи лояльности персонала и бренда работодателя

2.1 Особенности управления персоналом в сфере розничной торговли

2.2 Особенности внутреннего и внешнего HR-бренда ООО «Виват»

Глава 3. Разработка рекомендаций по усилению взаимосвязи HR-бренда и лояльности персонала

3.1 Ключевые выводы по результатам исследований

3.2 Программа мероприятий по укреплению HR-бренда компании «ВИВАТ»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

В современных условиях экономического кризиса усиление конкуренции и борьба за ресурсы является закономерным и понятным явлением. Руководители стремятся оптимизировать расходы, совершенствуя бизнес-процессы внутри компании. Учитывая тот факт, что персонал способен оказывать непосредственное влияние на финансовый результат компании, его роль нельзя недооценивать. Это обусловлено рядом причин.

Во-первых, сегодня на рынке труда наблюдается так называемая «война за таланты». Несмотря на его перенасыщенность некоторыми категориями специальностей, работодатели по-прежнему говорят о дефиците квалифицированных специалистов, в которых они готовы инвестировать.

Во-вторых, работодатели предпочитают видеть своих сотрудников в устойчивом составе, поскольку это не только связано со снижением расходов на привлечение новых, достойных кандидатов, но и с сохранением конфиденциальности корпоративной информации.

Наконец, от понимания работодателя значимости персонала как неотъемлемого элемента организации, зависит эффективность многих организационных процессов. Другими словами, недостаточное внимание к качеству кадрового состава, может иметь неприятные последствия для предприятия.

Все вышеперечисленные причины свидетельствуют об актуальности изучения вопросов бренда работодателя и лояльности персонала. Таким образом, целью данной работы является разработка рекомендаций по усилению взаимосвязи HR-бренда и лояльности персонала.

В рамках данного исследования были поставлены следующе задачи:

1.Анализ литературы, посвященной бренду работодателя и лояльности персонала.

2.Изучение основных моделей HR-бренда.

3.Рассмотрение основных направлений деятельности, как во внутреннем бренде, так и внешнем.

4. Измерение лояльности и уровня удовлетворенности сотрудников предприятия.

5. Выявление взаимосвязи лояльности персонала с HR-брендом на примере пермской сети розничной торговли «Виват».

Для достижения поставленной цели были использованы следующие методы:

1) кабинетное исследование, включающее анализ материалов, находящихся на корпоративном портале компании «Виват-Трейд», а также материалов сайта компании.

2) интервью с руководителем отдела по корпоративной культуре и специалистом по работе со студентами.

3) опрос в форме анкетирования сотрудников организации. Было использовано несколько методик: для измерения общей лояльности была использована анкета Терстоуна; для выявления природы лояльности - методика Дж.Мейер и Н.Аллен; Для измерения удовлетворенности использована авторская методика А.Зенировой.

Объектом изучения является взаимосвязь бренда работодателя и лояльности персонала.

Предмет исследования - содержание взаимосвязи бренда работодателя и лояльности персонала.

Данная работа состоит из: введения, двух глав: в первой главе отражены теоретические аспекты рассматриваемого вопроса, во второй главе описание анализируемого предприятия, методология и описание результатов исследования, а также рекомендации; заключения, списка использованной литературы, приложений.



Глава 1. Теоретические подходы к исследованию бренда работодателя

1.1 Междисциплинарный характер феномена HR-бренда

HR-бренд - это синтез маркетинговых технологий и технологий управления персоналом. Само определение «HR-бренд», состоящее из двух частей, свидетельствует о его междисциплинарном характере. Следовательно, для понимания целей и основных задач HR-бренда, необходимо рассмотреть развитие обоих направлений: управление человеческими ресурсами и бренд-менеджмента.

Проблема эффективного управления человеческими ресурсами возникла уже во время Промышленной революции в Великобритании, которая ознаменовала переход экономики от аграрно-феодальной к промышленно-капиталистической: собственники предприятий, на которых численность достигала несколько сотен рабочих, осознавали потребность в грамотном управлении человеческими ресурсами. Именно тогда стали появляться первые концепции и школы, направленные на увеличение эффективности труда рабочих.

Одним из важных этапов развития менеджмента является школа человеческих отношений, представителями которой являются Мэри Паркер Фоллет, Элтон Мейо, Дуглас Мак-Грегор. Именно они первыми обратили внимание на несостоятельность классической школы как инструмента для эффективной производительности сотрудников и организации в целом: несмотря на ресурсную обеспеченность, фирмы не могли повысить свою эффективность.

Концепция «человеческих отношений», которая начала свое развитие в 1930-х годах, позволяет посмотреть на работника не как на «гайку внутри механизма», а как на полноценный, живой организм со своими естественными потребностями и желаниями.

Элтон Мэйо, основоположник социально-психологического подхода, рассматривал такие факторы как условия труда, межличностные отношения, стиль руководства и пришел к выводу, что, материальный фактор для сотрудника зачастую занимает не главенствующую позицию. Таким образом, мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, как считали сторонники научной школы управления, а разнообразные потребности, которые с помощью денег могут быть удовлетворены лишь частично. Так же он утверждал, что удовлетворение социальных и психологических потребностей приведет к сокращению разногласий между работодателем и работником, а также повышению удовлетворенности от работы.[Школа человеческих отношений, 2008]

Мэри Паркер Фоллет развивала идеи данной концепции, обратив особое внимание на психологическую сторону взаимоотношений сторон, отмечая важную роль благоприятного психологического климата внутри коллектива. [Школа человеческих отношений, 2008]

Один из ярких представителей данной школы поведенческих наук, Фредерик Герцберг, разработал теорию «обогащения работы» или, как ее чаще называют, «мотивационно-гигиеническую теорию», в которой выделили две группы факторов, стимулирующих сотрудника к эффективной работе. К первой группе он относил «гигиенические факторы», которые включают в себя санитарно-гигиеническое состояние рабочего места, заработную плату, гарантию занятости, безопасность труда, отношения с коллегами и начальником.

Однако самыми эффективными стимулами он называл такие стимулы как профессиональное признание, интересную работу, возможность роста и так далее. Таким образом, можно сделать вывод, что Герцберг также как и представители школы человеческих отношений, уделял особое внимание нематериальным стимулам, необходимым для эффективной деятельности, нежели материальным. [Школа человеческих отношений, 2008]

Социальный психолог Дуглас Макгрегор описал в своей известной теории X и теории Y черты авторитарного и демократического стиля управления соответственно: для теории Х характерен тотальный контроль руководителя над подчинёнными и акцент на материальных стимулах, в то время как теория Y характеризуется широким аспектом моральных стимулов и возможностями для самореализации сотрудников на рабочем месте.

Важно отметить, что работодатели сегодня стараются уходить от модели «теории Х», поскольку понимают, что курс на гуманизацию отношений работодателя и подчиненных сотрудников положительно сказывается не только на эффективности рабочих процессов, но и в целом, на деятельности компании, поскольку в долгосрочной перспективе лояльный и эффективный сотрудник принесет гораздо больше пользы компании, нежели эффективный сотрудник, не испытывающий чувства принадлежности к ней. [«Пуховые дни или KPI. …, 2014]

Во всех вышеописанных школах прослеживается идея ценности личности человека, а также гармоничное и взаимовыгодное взаимодействие работодателя и подчиненных.

Перейдем к рассмотрению системы управления человеческими ресурсами, которая состоит из десяти элементов:

1. Построение кадровой политики

2. Кадровое планирование

3. Найм и учет

4. Адаптация персонала

5. Стимулирование персонала и оплата труда

6. Развитие персонала

7. Оценка персонала

8. Управление трудовыми отношениями

9. Правовое и информационное обеспечение системы

10. Увольнение

Таким образом, становится очевидным тот факт, что в кадровой политике одними из ключевых элементов являются набор и отбор персонала, а также его адаптация, поскольку именно от того, насколько качественным был процесс подбора кандидатов, и насколько быстро они «влились» в коллектив зависит эффективность деятельности компании.

Учитывая факт нестабильной ситуации в экономике, сегодня многие компании ведут «войну за таланты». Только лишь при сохранении ключевых сотрудников и, что не менее важно, их удержании, компания может претендовать на долгоиграющую роль на рынке. Другими словами, основная мысль о том, что человек является ключевым ресурсом, высказанная в теориях, описанных ранее, доказала свою состоятельность и обоснованность.

Говоря о междисциплинарном характере концепции бренда работодателя необходимо остановиться еще на одном аспекте, в рамках которого рассматривается данное явление. Так, например, существуют исследования в области психологии, изучающее факторы, которые влияют на привлекательность организаций. Основной вывод, который следует из данных работ, заключается в том, что соискатели с большей долей вероятности подадут свою кандидатуру на рассмотрение той компании, которая обладает положительной и надежной репутацией. Следовательно, чем положительней будет репутация компании, тем больше шансов получить заинтересованного и мотивированного работника.

Одним из подобных исследований относится работа Кейбл и Грэма, где они исследовали влияние факторов на восприятие соискателей репутации компании. Результатом данной работы являлся ряд факторов, проранжированных по степени важности для кандидата. [Hendry, Jenkins, 1997, p. 41]

Соискатели, особенно, молодые специалисты, обращают особое внимание на имидж компании и ее позицию, как на российском, так и на международном рынке. Так, например, одним из последних подобных исследований является исследование компанией КПМГ в России и СНГ, посвященное продвижению бренда работодателя. Результаты показали, что для внешней аудитории привлекательность работодателя на 32% определяется зарплатой и возможностями продвижения, на 25% - характером работы, на 23% - людьми и культурой, на 20% - имиджем и репутацией работодателя. [Роль ценностного предложения…, 2013]

Рассматривая феномен бренда работодателя с точки зрения психологии, нельзя не упомянуть о теории психологического контракта. В традиционном понимании психологический контракт между работниками и работодателями означает следующее: первые сохраняют лояльность к компании в обмен на стабильность их занятости. [Hendry, Jenkins, 1997, p.40] Стоит отметить, что ввиду последних тенденций в сторону аутсорсинга, а также динамичностью смены деятельности людей, психологический контракт приобрел несколько другие свойства: работодатели обеспечивают работников необходимыми навыками и профессиональным развитием в обмен на старание и гибкость. Именно поэтому, для работодателя важно продемонстрировать свои преимущества для соискателя, такие как карьерный рост, личностное развитие, обучение, чтобы он сделал выбор в его пользу.

Таким образом, мы можем видеть, что междисциплинарный характер HR-бренда проявляется в тесной взаимосвязи элементов маркетинга, управления человеческими ресурсами и психологии. Каждый из них вносит значительный вклад в общую концепцию, и понимание их особенностей позволит значительно повысить эффективность бренда.

Перейдем к рассмотрению второй важной части бренда работодателя, поскольку важное место в нем занимают маркетинговые технологии, которые необходимы для его полного понимания междисциплинарного характера.

Американская ассоциация маркетинга дает следующее определение понятию «бренд» - это «имя, термин, знак, символ или дизайн или комбинация всего этого, предназначенные для идентификации товаров или услуг одного продавца или группы продавцов, а также для отличия товаров или услуг от товаров или услуг конкурентов». [Назайкин, Что такое бренд сегодня, 2016 ] Важно разграничить такие понятия как «торговая марка» и «бренд», поскольку первое понятия является юридической основой, официально зарегистрированным отличительным знаком товара, в то время как «бренд» - понятие гораздо более широкое, включающее в себя эмоциональную составляющую, такую как ожидания потребителей, их ассоциации с товаром, другими словами, бренд - это неосязаемое явление, однако имеющее высокую ценность для компании. Это связано в первую очередь с тем, что потребители, несмотря на высокую цену брендированных товаров, готовы их покупать.

Проведя параллель с HR-брендом, стоит отметить, что компания получает не только экономическую выгоду, но лояльность покупателей, что в свою очередь дает преимущества перед конкурентами.

Впервые идея использования маркетинговых технологий в области управления персоналом в целях создания благоприятного имиджа работодателя была предложена Саймоном Бэрроу, председателем газеты «People in Business» в 1990 году. [Ambler, Barrow, 1996, p.185] Затем Саймон Бэрроу сотрудничал с Тимом Амблером, старшим научным сотрудником Лондонской школы бизнеса. Вместе они дали определение HR-бренду. Согласно их интерпретации, бренд работодателя - это «набор функциональных, экономических и психологических выгод, предоставленных работодателем и отождествляемых с ним». [Ambler, Barrow, The employer brand, p.185] Основная задача бренда работодателя - обеспечение соответствующего образа для расстановки приоритетов и целей фирмы, который, в свою очередь, позволяет повысить производительность, а также повысить качество рекруитмента, удержания персонала и, наконец, повысить его приверженность. Из данного определения становится понятным, что авторы обращали внимание, прежде всего, на социальные выгоды для работников и обеспечение комфортных рабочих условий.

Поскольку рассматриваемый феномен является относительно новым, каждый его исследователь старался привнести что-то новое в данное определение. Рассмотрим наиболее известные из них.

Джон Салливан, обладатель степени доктора философии и диплома MBA в области управления человеческими ресурсами, писал: «бренд работодателя - это нацеленная, долгосрочная стратегия управления осведомленностью и восприятием как действующих, так и потенциальных сотрудников компании, а также связанных с ними заинтересованных сторон. Стратегия может быть направлена на подбор, удержание кадров, а также повышение производительности». [Sullivan, 1999, p.459] Становится понятно, что в данном определении автор подчеркивает мысль о стратегической значимости развития HR-бренда для компании.

Следующее определение данного понятия было разработано авторами книги «Люди - начинка бренда» Либби Сартейн и Марком Шуманном. Они дают следующее определение: «HR-бренд - это то, как позиционирует себя компания, начиная от ценностей, которые связаны с ее сотрудниками на эмоциональном уровне, чтобы они (ценности), в свою очередь, транслировались на клиентов». [Шуманн, Сартейн, 2007, с.17] Стоит отметить, что авторы данного определения были первыми, кто использовал словосочетание «эмоциональная связь», поскольку это является важной частью определения, так как эмоции ответственны за построение приверженности сотрудников: чем сильнее эмоциональная связь, тем большая вероятность того, что работник будет ценить работодателя и останется в компании.

Бакхаус и Тику предполагали, что бренд работодателя есть «дифференциация характеристик фирмы работодателя от остальных фирм-конкурентов». Для фирмы очень важно правильно себя позиционировать, подчеркивая отличительные черты благоприятного работодателя, чтобы привлечь талантливых сотрудников. Таким образом, они приходят к выводу, что бренд работодателя - это процесс построения отличительных и уникальных черт компании-работодателя, отличающей ее от конкурентов. [Backhaus, Tikoo, 2004, p.503]

Мансуров Руслан Евгеньевич, один из российских «первопроходцев» в сфере HR-брендинга, в своей книге «HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала» дает следующее определение этому явлению: «это создание компанией имиджа отличного работодателя, для того, чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников, а также повысить их эффективность труда». [Мансуров, 2011, с.25]

На основании вышеописанного можно резюмировать следующее: феномен бренда работодателя возник как ответная реакция на жесткие экономические условия и конкуренцию среди компаний за титул лучшего работодателя с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников. Таким образом, HR-бренд - это стратегически значимое направление деятельности компании, направленное на формирование ее образа посредством декларируемых ценностей и уникальных характеристик, которые отличают компанию от всех остальных и предназначенное как для повышения лояльности сотрудников компании, так и для привлечения новых специалистов.

1.2 Модели HR-бренда

Как было сказано ранее, первыми, кто ввел понятие «бренд работодателя» были Т.Амблер и С.Берроу. Саймон Бэрроу, занимающий во временя своей исследовательской работы пост президента консалтинговой компании в сфере управления персоналом «People in Business», обозначил так называемое «колесо бренда работодателя», которое стало одним из самых первых моделей HR-бренда. Данная модель описывает основные факторы, которые влияют на восприятие соискателей. [Ambler, Barrow, 1996 p.188] Справедливо будет отметить, что эта концепция была предложена исследователем в самом начале развития HR-брендинга как направления, однако послужила качественной основой для дальнейших разработок.

Позже данная модель была разработана и детализирована Самоном Бэрроу и Ричардом Мосли. Исследователи выделили множество факторов, которые являются компонентами бренда работодателя. Эти факторы можно условно разделить на две группы: организационные (политические) и местные (практические). Следует отметить, что несмотря на то, что все эти компоненты взаимосвязаны друг с другом, их природа и характер образования различен. [Мокова, 2015, с.74]

* Международный научно-исследовательский журнал//Модель построения бренда работодателя - 2015, № 6(37), с.74

Особое внимание исследователи уделяют внешней репутации компании, обозначая ее как один из самых важных политических факторов. Свою позицию они объясняют тем, что между товарным брендом компании и ее брендом как работодателя существует прямая зависимость, поскольку сотрудники организации более склонны идентифицировать себя с успешной компанией, продукты которой пользуются спросом и уважением среди потребителей.

Следующим важным фактором, относящимся к категории политических, Бэрроу и Мосли относят внутренние коммуникации, подчеркивая значимость понимания целей абсолютно всех сотрудников, начиная от высшего руководства и заканчивая линейным персоналом, поскольку каждый из них является представителем своей организации.

Также исследователи указывали на особую роль топ-менеджмента, поскольку они являются примером для подражания для остальных сотрудников.

Возросший в последнее десятилетие интерес к корпоративной социальной ответственности также получил свое отражение в развитии бренда работодателя. Как показали исследователи объединения Future Foundation, примерно каждый специалист считает компании, более активно проявляющие себя как социально ответственные, более привлекательные с точки зрения потенциальной работы в них. Активная социальная деятельность плодотворно влияет на мотивацию сотрудников рекомендовать своего работодателя другим. [Мокова, 2015, с.74]

Последний важный политический фактор - это поддержка сотрудников в работе, поскольку им важно ощущать поддержку компании, чувствовать себя защищенными не только в финансовом, но и психологическом плане.

Перейдем к рассмотрению наиболее важных практических факторов.

Прием на работу является значимым фактором, поскольку уже с первого впечатления формируется представление о бренде работодателя.

Командная работа является одним из определяющих факторов, которые создают бренд работодателя в глазах действующих сотрудников. Доверие, открытость, взаимопомощь - это то, что влияет на удовлетворенность работника и повышает авторитетность компании.

Также хочется уделить еще одному практическому фактору - обучение и развитие. Известно, что карьерный рост и перспективы развития - это то, что привлекает большинство соискателей, ведь их желание совершенствовать свои навыки и добиваться признания на профессиональном попроще понятны. Именно поэтому компания должна обеспечивать условия для раскрытия возможностей сотрудников и расценивать обучение с точки зрения долгосрочных инвестиций. [Криницына, 2013, с. 43]

Обратимся к не менее известной модели бренда работодателя, разработанной Бакхаусом и Тику, где они рассматривали взаимосвязь бренда работодателя и лояльность персонала: исследователи описали целостную модель, объясняющую цели брендинга, а также систему взаимосвязей между брендом и его целями. [Backhaus, Tikoo, 2004, p. 507]

Согласно этой схеме, бренд работодателя создает два основных актива: ассоциации с HR-брендом и лояльность к бренду. Ассоциации с брендом работодателя, в свою очередь, формируют имидж работодателя, что повышает его привлекательность в глазах соискателей. Также исследователи отмечают, что HR-бренд оказывает влияние на организационную культуру и идентификацию с организацией, и, соответственно, способствует повышению лояльности сотрудников к бренду работодателя. Логическим завершением этой цепочки является увеличение их продуктивности.

Практики в области человеческих ресурсов, специализирующиеся по вопросу бренда работодателя, описывают создание HR-бренда как трехступенчатый процесс.

Первым шагом является создание ценности для работников компании - «ценностное предложение» или, другими словами, причины, почему сотрудник выбирает это место работы и почему готов работать эффективно. Ценностная концепция предприятия разрабатывается при помощи организационной культуры, стиля управления, профессиональных и личностных качеств сотрудников.

После разработки ценностного предложения, компания предлагает его целевой аудитории, то есть потенциальным работникам, кадровым агентствам, консультантам по трудоустройству и так далее. Внешний маркетинг бренда работодателя - это второй шаг, который необходим для привлечения потенциальных сотрудников, которые могут стать лояльными работниками в будущем. Это очень важный элемент в процессе создания бренда работодателя, поскольку продуктивность и финансовые результаты компании напрямую зависят от количества, а главное, качества нанятых людей.

Выстраивая внешний маркетинг в систему HR-брендинга, компании следует ответить на следующие вопросы, освещающие выгоды для компании с разных сторон. [Ambler, Barrow, 1996, p.188]

Таблица 1 Выгоды введения HR-бренда в компании со стороны работодателя*

Функциональные выгоды	Что мне это даст?
Экономические выгоды	Как дорого обойдется компании новый сотрудник? Насколько выгодна эта «сделка» компании?
Психологические выгоды	Что может донести до окружающих образ компании?



* Ambler T., Barrow S. The employer brand, 1996, p.188

Третьим аспектом построения HR-бренда является внутренний маркетинг, который, по сути, является исполнением того обещания работодателя, которые он давал на первом и втором этапе. Чем точнее и качественнее работодатель выполняет обещанные условия, тем более лояльного сотрудника он получит. Другими словами, основной целью внутреннего маркетинга является повышение удовлетворенности, мотивации и продуктивности сотрудников. Амблер и Бэрроу также дают свою интерпретацию вопросов со стороны соискателя, который отвечает на них со стороны различных выгод. [Ambler, Barrow, 1996, p.188]

Таблица 2 Выгоды введения HR-бренда в компании со стороны сотрудника*

Функциональные выгоды	Какие функциональные обязанности входят в мои полномочия?
Экономические выгоды	Какое вознаграждение я получу за мои усилия?
Психологические выгоды	Частью чего я буду? Какие ценности я буду разделять? Как мои усилия помогут миссии компании?

* Ambler T., Barrow S. The employer brand, 1996, p.188

Концепция внутреннего маркетинга предусматривает тот факт, сотрудники являются внутренними клиентами компании, а их результат работы - внутренним продуктом.

Руслан Мансуров в своей книге, посвященной HR-брендингу, акцентирует особое внимание на создание ассоциативной сети HR-бренда, то есть на совокупность связей, существующих между наименованием компании, ее брендом, продуктах, репутацией, а также остальной информацией, связанной с данной компанией. Автор указывает на необходимость выстраивания положительных связей, основанных на базовых общечеловеческих и профессиональных ценностях. Таким образом, HR-бренд должен неразрывно быть связан с названием компании, иначе узнаваемость бренда работодателя будет стремиться к нулю. [Мансуров,2011 c.90]

Рассмотрим каждый из признаков ассоциативной сети более подробно.

Под «надежностью» автор понимает не только устойчивую позицию фирмы на рынке, гарантирующую стабильность занятости сотрудниками, но и заботу о каждом сотруднике, то есть гарант того, что в сложной ситуации работник может рассчитывать на поддержку компании.

«Перспективность» означает наличие будущего не только у компании, но и профессиональное будущее работника в ней, то есть возможности самореализации и карьерного роста.

Критерий «профессионализм» означает, что в компании работают знатоки своего дела, которые всегда могут поделиться своими знаниями и передать свой опыт более молодым специалистам.

«Сплоченность» характеризует коллектив: насколько он объединен едиными целями и миссией компании, насколько распространены неформальные эмоциональные связи между сотрудниками.

«Престижность» означает статус компании в глазах внутреннего потребителя, то есть сотрудника: насколько сильно он гордится тем, что работает именно в этой компании?

«Социальность». Данный критерий свидетельствует о том, что компания заинтересована не только в своей выгоде, финансовом результате, но и с внимательностью относится к работникам компании, то есть предоставляет им социальные гарантии и льготы.

«Честность» гарантирует выполнение своих обязанностей по отношению к работникам в прозрачной форме, например, своевременная заработная «белая» зарплата.

После обзора данных критериев, которые релевантны к тщательно проработанному HR-бренду, становится понятно, что квалифицированные и талантливые соискатели сделают выбор в пользу данной компании, нежели какой-либо другой. Отсюда следует логический вывод о том, что прибыль компании зависит от талантов, которые она сможет привлечь, что в свою очередь, еще раз подтверждает важность инвестиций в HR-бренд.

В 2008 году Катон и Мачиошек построили модель, в которой показали взаимосвязь рентабельности компании и степень проработанности HR-бренда.[ Katoen, Macioschek, 2007, p.156]

Как мы можем наблюдать, данная модель учитывает основную цель бренда в его обычном понимании, то есть увеличение прибыли. Автор показывает, что бренд работодателя так же эффективен для достижения данной цели, поскольку HR-бренд позволяет удерживать ценные кадры. Кроме того, он выделяет еще два важных направления, на которые воздействует рассматриваемый феномен: удовлетворенность и лояльность внутренних потребителей компании, которые более подробно будут рассмотрены в следующем параграфе.

1.3 Взаимосвязь лояльности персонала и бренда работодателя

Компания, которая планирует укрепление своих позиций и стремится к процветанию, должна заботиться о лояльности своих сотрудников, поскольку они являются ее ключевым ресурсом.

Данный феномен прочно укрепился в западной социологии в 50-60 годах XX века, и с тех пор не потерял своей актуальности как объект изучения. Поскольку сегодня многие фирмы заинтересованы в сокращении текучести кадров и удержании талантов, многие из работодателей задаются вопросом повышения лояльности персонала.

Для того чтобы разобраться в данной проблеме, следует обратить внимание на теоретический аспект рассматриваемого вопроса.

Существует множество определений «лояльности». Рассмотрим некоторые из них. Так, например, Лоуренс определял лояльность между сотрудниками и компанией как соблюдение должностных обязанностей и дисциплинарных инструкций.

Схожее по смыслу дает определение наш соотечественник И.Г. Чумарин, говоря, что «лояльный сотрудник - это сотрудник, добровольно следующий законным правилам и процедурам организации». [Челнокова, 2015, с.227] Однако он обращает внимание на тот факт, что мерой лояльности предполагается брать степень этой добровольности.

Интересную классификацию лояльных и нелояльных сотрудников дает А.В. Ковров, который выделял «преступников», то есть тех сотрудников, которые наносят ущерб компании, и всех остальных, которые не представляют угрозы для безопасности компании.

Беккер описывал данное явление в контексте «сделки» работодателя и работника, то есть взаимный обмен инвестициями: сотрудник тратит свое время, усилия, здоровье, интеллектуальные ресурсы для достижения целей компании; в свою очередь компания вознаграждает сотрудника выплатой заработной платой, а особенно талантливых и эффективных - выплатой премий и бонусов.

Также широко распространена трехкомпонентная концепция лояльности Д. Мейера и Н. Ален. Лояльность персонала в ней определяется как психологическая связь между служащим и организацией, снижающая вероятность того, что служащий добровольно оставит организацию, и включает три основных компонента:

1) аффективная лояльность: идентификация и вовлеченность, а также эмоциональная привязанность к организации (в компании остаются потому, что хотят этого);

2) пролонгированная лояльность: осознание работниками затрат, связанных с уходом из организации (в компании остаются потому, что это выгодно);

3) нормативная лояльность: осознание обязательств по отношению к организации (в компании остаются потому, что испытывают чувство долга перед ней). [Доминяк, 2006, с. 37]

Константин Харский, автор концепции «Ценностное управление», описывает несколько уровней лояльности, представленной в таблице, и их значение для компании.[Харский, 2003, с. 131]

Таблица. 3 Уровни лояльности персонала*

Уровень лояльности	Как проявляется	Как отражается на компании
Демонстративная (открытая) нелояльность	Сотрудник обманывает, нарушает достигнутые договоренности с работодателем, потребительски относится к компании, демонстрирует приоритет личных интересов над корпоративными.	Нелояльные сотрудники влияют на коллег: разрушают их ценности и убеждения, порождают сомнения в целесообразности работать добросовестно и качественно.
Скрытая нелояльность	Сотрудник регулярно выполняет предписанные правила и требования, но лишь из опасения наказания или ожидания вознаграждения.	Распространяют негативные слухи и сплетни про коллег и руководство компании, исподтишка настраивает или провоцирует других на критику правил и порядков компании.
Нулевая лояльность	Обычно это новичок, поступивший на работу в компанию, но не информированный об особенностях ее корпоративной культуры.	Сотрудник менее предсказуем, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Какой в итоге будет лояльность, зависит от того, под чье влияние человек попадет в коллективе.
Лояльность на уровне внешних атрибутов	Сотрудник готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду. Ведет себя согласно корпоративным правилам и стандартам.	Если говорить о сетях магазинов, то работник становится активным потребителем товаров компании.
Лояльность на уровне поступков и поведения	Работник соблюдает традиции и обычаи, принятые в компании, следует стандартам общения с клиентами, выполняет поручения не из-за страха перед начальством, а в силу своего отношения к компании.	Этого уровня лояльности достаточно для большинства сотрудников, но не для управленцев. От сотрудника не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремлении к развитию.
Лояльность на уровне убеждений	Этого уровня достигают лишь 10-15 сотрудников (в основном, руководители). Они максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны коллег, активны в устранении проблем.	Такие сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности.
Лояльность на уровне идентичности	Человек максимально отождествляет себя с компанией, предан и верен ей. Такой уровень персонала формирует японская система менеджмента.	Сотрудник не подвержен негативному влиянию со стороны окружающих, его лояльность не зависит от вознаграждения. Работник максимально мотивировании эффективен.

* Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. - СПБ.: Питер, 2003, с.131

Проведя анализ определений, можно заметить, что однозначного определения данному понятию нет. Кроме того разные авторы этого определения акцентируют внимание на разных аспектах, начиная от формального исполнения своих обязанностей и заканчивая эмоциональной привязанностью.

Учитывая во внимание все выше представленные определения и характеристики лояльности персонала, можно выделить несколько ключевых признаков приверженного сотрудника, такие как:

Ш Верность

Ш Преданность

Ш Идентификация

Ш Доброжелательность

Ш Честность

Ш Законопослушность

HR-бренд является эффективным инструментом для повышения лояльности персонала. Амблер, в своей модели, которая получила название лестницы вовлеченности, описывает влияние бренда работодателя на приверженность персонала.



Таблица 4. Лестница вовлеченности персонала*

Уровень	Описание
1.	Работники будут менять место работы, особенно при наличии более выгодных предложений. Нет лояльности
2.	Работники удовлетворены. Нет причин менять работу, но и нет стимулов к повышению эффективности.
3.	Работники удовлетворены и смена работы влечет издержки. Взаимосвязь с брендом.
4.	Работники ценят бренд и видят в нем партнера в достижении их целей.
5.	Работники глубоко привязаны в HR-бренду. Необходимо управлять размыванием бренда и поддерживать стандарты работы.

*Ambler T., Barrow S. The employer brand, 1996, p.201

Исходя из данной модели, можно сделать следующие выводы:

1. Отсутствие или слабый HR-бренд работодателя повышает вероятность текучести кадров, в то время как сильный бренд работодателя способствует удержанию сотрудников, следовательно, снижает издержки на поиск и обучение новых сотрудников;

2. Сильный HR-бренд способствует росту лояльности персонала и его мотивации и удовлетворенности трудом;

3. Сильный HR-бренд действует по принципу «сарафанного» радио. Так, например, сотрудник, глубоко привязанный к компании, делится своими эмоциями с окружающими, у которых повышается привлекательность данного работодателя как в глазах потенциальных соискателей.



Глава 2. Исследование взаимосвязи лояльности персонала и бренда работодателя

2.1 Особенности управления персоналом в сфере розничной торговли

Прежде чем перейти к практической части данной работы, обратимся к программе исследования, которая необходима для последовательного рассмотрения изучаемой проблемы. Как было упомянуто ранее, бренд работодателя является ключевым фактором, определяющим удовлетворенность и лояльность персонала. Отсутствие определенной стратегии развития и укрепления HR-бренда организации снижает ее конкурентоспособность.

Таким образом, основным исследовательским вопросом будет выявление как внешнего, так и внутреннего бренда компании, а также изучение взаимосвязи HR-бренда и лояльности персонала.

Определим составные компоненты исследования.

Первая часть исследования предполагает изучение специализированной литературы, соответствующих источников, посвященных бренду работодателя, рассмотрение основных моделей HR-бренда, интерпретация понятий.

Вторая часть исследования направлена практическое применение изученного материала и представляет собой анализ предприятия, а именно, применяемых маркетинговых технологий в области управления персонала для укрепления бренда работодателя, а также анализ удовлетворенности и лояльности сотрудников.

Алгоритм исследования включает в себя следующие этапы:

1. Формирование генеральной темы, поиск проблемы исследования, определяющей основное направление работы;

2. Постановка цели исследования, определение объекта, предмета, методологии;

3. Анализ выбранной литературы и изучение теоритических аспектов выбранной темы;

4. Формирование гипотезы о взаимосвязи HR-бренда и лояльности персонала;

5. Сбор данных (проведение анкетирования), анализ вторичной информации (документация компании);

6. Сопоставление теоретических аспектов с полученными данными, выявление закономерностей;

7. Интерпретация и представление результатов, написание рекомендаций для укрепления бренда работодателя исследуемой организации.

Перейдем к рассмотрению практической части данной работы.

Согласно российскому продуктовому порталу FoodMarkets.ru, торговая сеть «ВИВАТ» является одним из лидеров розничной торговли Пермского края.[FoodMarkets.Торговые сети. Пермь, 2016] Супермаркеты данной сети предоставлены во всех районах Перми и крупных городах Пермского края, таких как Березники, Соликамск, Краснокамск, Лысьва, Губаха, Чернушка, Добрянка, Чайковский. Сеть насчитывает 99 супермаркетов и 4 гипермаркета, созданных и оборудованных с учетом лучших западных примеров в области розничной торговли. [Пермская торгово-промышленная палата, 2016] Супермаркеты подразделяются по 3 основным форматам:

* 1-й формат -- большие супермаркеты (торговая площадь порядка 800-1500 кв.м);

* 2-й формат -- классические супермаркеты (400-700 кв.м);

* 3-й формат -- «магазин у дома» (50-400 кв.м). По данным социологических исследований, узнаваемость бренда «Виват» в Прикамье составляет практически 99%. [Пермская торгово-промышленная палата, 2016] Ежедневно в магазинах сети совершают покупки сотни тысяч пермяков и жителей Пермского края. Компания старается соответствовать статусу лидера отрасли и в целях сохранения и укрепления своих позиций считает приоритетом непрерывное развитие и совершенствование своей деятельности.

Стоит отметить, что компания предлагает покупателям широкий ассортимент продукции, ориентированный на все слои населения.

Кроме того, в 2013 году «ВИВАТ» запустил собственный бренд «Талица» для молочных продуктов, а также замороженных овощей среднего и высокого ценового сегмента, позиционирующиеся как «натуральные» и «из высококачественного сырья». Также компания имеет собственное производство: собственная пекарня и производственные цеха (мясной, рыбный, цех готовой еды, кондитерский цех).

В период экономического кризиса предприятия стремятся сохранить свои позиции, оптимизируя бизнес-процессы. Именно поэтому «ВИВАТ» является интересным объектом для исследования, поскольку розничная торговля, безусловно, обладает определенной спецификой, например, большое количество линейного персонала, массовый подбор на позиции, высокая текучесть кадров и так далее.

Рассмотрим основные особенности розничной торговли с точки зрения управления персоналом:

1) подавляющее большинство кандидатов не имеют высшего образования;

2) высокая потребность в многочисленном кадровом составе линейного персонала (грузчики, уборщицы, продавцы продовольственных товаров, кассиры и многие другие);

3) отсутствие опыта у большинства соискателей;

4) длинный, рабочий день, ночные смены;

5) однообразное содержание труда;

6) высокая вероятность недобросовестного отношения к работе со стороны персонала, опоздания на работу, прогулы.

В 2011 году аудиторско-консалтинговая компания Ernst&Young опубликовала исследование информационно-аналитического характера. Компании-ритейлеры выступили в качестве респондентов, на основании обобщенных данных Ernnst&Young рассмотрела некоторые аспекты деятельности ритейлеров, а также выявила проблемные зоны. Среди основных проблем участниками исследования были отмечены общие экономические условия (67%), неблагоприятное законодательство (53%), а также проблема нехватки квалифицированного персонала (47%).[ Обзор розничной торговли …,2011] Также в исследовании акцентируется внимание на том, что если раньше основное беспокойство стейкхолдеров было вызвано снижением покупательской способности, то сейчас одной из проблем, которая стоит на первой месте является найм персонала. Кроме того, как видно из графика, проблемы с наймом персонала респонденты относят к наиболее острой проблеме, ставя ее на первое место.

Подобные результаты еще раз подтверждают тот факт, что управление человеческими ресурсами в сфере розничной торговли имеет множество сложностей. Однако наличие сложностей не является оправданием для отдела по управлению человеческими ресурсами, перед которыми стоит поистине нелегкая задача: повышение устойчивости кадрового состава, повышение мотивации и удовлетворенности трудом, а также подбор на вакансии квалифицированных кадров при минимальных финансовых издержках.

2.2 Особенности внутреннего и внешнего HR-бренда ООО «Виват»

Как было отмечено ранее, бренд работодателя состоит из двух частей: внутреннего и внешнего. Внутренний бренд работодателя, в свою очередь формируется двумя важными аспектами: системой управления персоналом и корпоративной культурой.

Рассмотрим первый из них. Поскольку ключевыми элементами системы управления являются подбор, отбор персонала, а также обучение, уделим им особое внимание.

Компания «ВИВАТ-ТРЕЙД» соблюдает следующие принципы в подборе кадров:

* Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности Кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нем) в процессе подбора персонала;

* Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств Кандидата при повторном подборе персонала, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения сотрудника, принимающего окончательное решение о подборе персонала;

* Непрерывность - постоянная работа по отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей в процессе подбора персонала;

* Прозрачность - Компания осуществляет подбор персонала с использованием открытых источников информации. В процессе подбора и найма соблюдается принцип независимости и равных условий отбора в отношении сотрудников конкурирующих Компаний;

* Организационное обеспечение подбора персонала - комплекс мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы по подбору персонала с целью сокращения сроков и повышения качества подбора персонала;

* Кадровое обеспечение подбора персонала - привлечение необходимых специалистов на разных этапах работы по подбору персонала: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, юристов и т.д.;

* Материально-техническое обеспечение подбора персонала - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой;

* Программное обеспечение подбора персонала - предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора Кандидатов с использованием соответствующих компьютерных программ. [Инструкция по подбору кадров, 2012]

Процесс подбора персонала состоит из трех этапов:

1. Подготовительный.

2. Основной.

3. Заключительный.

На подготовительном этапе заполняется заявка руководителем офисного подразделения, где он подробно описывает должностные обязанности сотрудника, необходимые профессиональные качества, опыт работы т.д. в профессиограмме.

Далее определяются источники и методы подбора необходимого кандидата. Компания использует как внутренние (среди сотрудников, работающих в компании), так и внешние источники (среди соискателей на внешнем рынке труда). К методам внутреннего поиска относятся такие методы как внутренний конкурс среди сотрудников, совмещение профессий (в том случае, если кандидат требуется на временное замещение должности), а также ротация персонала (перемещение сотрудника из одного подразделения в другое, расширение должностных полномочий). Внутренний поиск также выполняет механизм повышения лояльности, поскольку обеспечивает сотрудникам возможность как вертикального карьерного роста внутри компании, так и горизонтального, характеризующегося более разнообразным содержанием труда. Кроме того, уменьшается риск получения непригодного сотрудника, поскольку у кандидата уже достаточно опыта работы в организации, то есть период адаптации будет сведен к минимуму, ведь он уже знаком с коллективом и организационными процессами компании.

К методам внешнего конкурса относятся размещение объявления в средствах массовой информации, объявлений в магазинах, на чеках, а также на сайте компании и специализированных сайтах для размещения вакансий, например, HeadHunter.ru. Безусловным плюсом данного вида поиска является его большой охват, а также добавление «свежей крови» в коллектив. Вместе с этим повышается риск получить неподходящего работника и повышаются издержки на поиск нужного сотрудника.

Затем специалист по подбору персонала проводит собеседования с кандидатами на должность в ходе которого получает представление о его личностных и профессиональных навыках; затем рассказывает о компании, вакансии и условиях труда. После, если у кандидата появились вопросы, специалист отвечает на них, чтобы у кандидата было полное представление о возможном месте работы. Специалист по подбору персонала использует определенные речевые модули, прописанные в Инструкции по подбору персонала категорий «специалист» и «руководитель», также проявляет доброжелательность по отношению к кандидату, то есть «Относиться к Кандидату так, как Вам хотелось бы, чтобы относились к Вам, если бы Вы устраивались на работу». Если соискатель уже работал в компании, то необходимо проверить рекомендации от его предыдущего непосредственного руководителя, а также причину, по которой он был уволен. Если соискатель претендует на руководящую должность, то проверяются рекомендации от прежних работодателей.

Стоит добавить, что, если в «плане мероприятий подбора» обозначено выполнение «Специального задания» (кейс, тест, деловая игра и т.д.), необходимого для оценки специфических компетенций, то данное задание также выполняется на собеседовании.

Далее анкета кандидата отправляется на рассмотрение руководителю подразделения и, в случае успешного прохождения приглашается на подписание трудового договора.

Также хотелось бы акцентировать еще на одном, не менее важном элементе в системе управления персоналом, которые оказывает влияние на лояльность сотрудников к своей организации - это обучение и развитие персонала. Ведь одним из факторов, по которым выбирают будущего работодателя, являются перспективы карьерного роста, особенно актуальные для молодых специалистов.

Одной из приоритетных задач компании в области управления персоналом является обучение и развитие сотрудников.

В компании создана комплексная система обучения персонала, предполагающая как теоретическую, так и практическую подготовку сотрудников и охватывающая все уровни персонала от продавцов до топ-менеджмента компании.

В компании «ВИВАТ-ТРЕЙД» действует адаптационный центр, деятельность которого направлена не только на адаптацию новых сотрудников, но и развитие уже действующих. Для только что пришедших сотрудников в первый день проводится Welcome-тренинг, где они знакомятся с историй компании, ее развитием, ценностями, корпоративной культурой, а также непосредственным руководителем.

Обучение сотрудников реализуется в двух специально оборудованных учебных центрах внутренними тренерами и внешними преподавателями. Каждая из программ обучения построена с учетом необходимого и достаточного уровня знаний и навыков для данной должности. Содержание учебных программ тщательно прорабатывается и постоянно обновляется.

Существуют несколько модулей обучения, которые обязательны для прохождения для всех действующих сотрудников. Так, например, для продавца, кассира продавца-кассира. товароведа по приемке обязательно прохождение следующих учебных дисциплин: изучение регламентов работы магазина: работа в торговом зале, работа на кассе, приемка ТМЦ, движение денежных средств. Обязательная успешная сдача теста на знание ассортимента: по категориям: овощи и фрукты; сыры; молочная продукция. Постоянно проходят тренинги по клиенториентированности.

Для административных должностей (директор магазина, заместитель директора, управляющий магазина, начальник и заместитель отдела) проводятся такие учебно-образовательные модули как основы управления персоналом, управление рабочим временем, навыки ведения с поставщиками, мотивация персонала, наставничество и адаптация персонала.

Все эти мероприятия направлены не только на повышение качества обслуживания покупателей и работы сотрудников в целом, но, что не менее важно, на воспитание в нем культуры развития в себе квалифицированного специалиста.

Внутри компании действует слоган: «Расти! Работай! Развивайся!», который дублирует мысль, высказанную ранее. Сотруднику предоставляется множество возможностей показать свое мастерство на стимулирующие, внутрикорпоративные конкурсах «Лучший по профессии», «Мастер сервиса», «Лучший магазин», «Лучший продавец». Победа в этих конкурсах означает не только материальное вознаграждение как способ стимулирования и поощрения, но и дает возможность специалисту быть замеченным среди других сотрудников. В компании существует множество примеров, когда руководители приходили в компанию на должность линейного специалиста и прошли весь путь от «стажера до директора».

Говоря о развитии карьеры, стоит отметить еще один важный проект, запущенный в сентябре 2015 и нацеленный на «выращивание своих талантов» - Школа директоров.

Целью данного проекта является подготовка кадрового резерва на должность директора магазина.

Проект ставит перед собой следующие задачи:

...