Разработка рекомендаций по усилению взаимосвязи HR-бренда и лояльности персонала

1) Сокращение периода адаптации сотрудника на новой должности.

2) Повышение профессионального уровня сотрудников.

3) Создание условий для эффективного взаимодействия сотрудников.

4) Развитие управленческих навыков.

5) Повышение качества подготовки на руководящую должность.

Как было отмечено ранее, данный проект создавался с основной целью: создание образовательной платформы для подготовки высококвалифицированных кадров, претендующих на должность директора, подготовленных с учетом специфических особенностей «ВИВАТ-ТРЕЙД» как компании в сфере розничной торговли. Другими словами, компания стремится повышать качество специалистов, находящихся в кадровом резерве, сокращать текучесть кадров и издержки на привлечение внешних кандидатов, повышать лояльность персонала.

Участие в Школе директоров также направлено на стимулирование персонала к обучению и работе в компании, поскольку одним из обязательных требований, предъявляемых претендентам на Школу директоров является стаж работы не менее 1 года, стремление к повышению профессиональной компетентности, а также наличие 100% пройденных обязательных образовательных программ для его должности.

Обратимся к рассмотрению второй составляющей внутреннего бренда - корпоративной культуре, которая напрямую влияет на лояльность персонала. лояльность бренд работодатель розничный

За более чем двадцатилетнюю историю своего существования в компании, помимо слогана «Расти! Работай! Развивайся!», сформировались следующие ценности:

· Инициативность и желание развиваться.

· Результативность.

· Честность.

· Ответственность.

Эти ценности проецируются на все организационно-рабочие процессы без принятия и соблюдения которых достижение успеха невозможно.

Для получения информации о том, какая работа проводится по укреплению внутреннего бренда, было проведено индивидуальное интервью с руководителем группы отдела по корпоративной культуре. Важно отметить, что целенаправленная работа над внутренним брендом работодателя и повышением лояльности внутренних клиентов организации началась сравнительно недавно, 2,5 года назад. Однако компания серьезно подошла к данному вопросы, выделив целый отдел, который на сегодняшний день насчитывает 5 сотрудников: руководителя группы, контент-менеджера, ответственного за присутствие компании в социальных сетях (Вконтакте, Facebook, Одноклассники,YouTube, Twitter, Instagram), специалиста по внутренним коммуникациям, который отвечает за проведение внутрикорпоративных мероприятий, а также дизайнера, разрабатывающего идеи для афиш и ответственного за оформление. В ходе интервью были выявлены следующие направления по укреплению внутреннего бренда:

1) организация корпоративных праздников. Среди сотрудников, помимо календарных праздников, проводятся также различные конкурсы профессионального мастерства (проводятся на протяжении всего года 1 раз в квартал) на лучшего продавца, кассира и так далее среди магазинов сети. По итогам года предусмотрено материальное вознаграждение для самых лучших сотрудников. Кроме того, есть масштабный конкурс «Лидер», который направлен на выявление наиболее эффективного магазина среди прочих. В конце конкурса победителю присуждается кубок, получение которого считается значительной наградой среди сотрудников.

В течение года организуются мероприятия, которые направлены не столько на выявление эффективных сотрудников, сколько на сплочение коллектива и командообразование, укрепление единого духа среди сотрудников. К таким мероприятиям относятся «КВН», где может проявить себя талантливая и веселая молодежь, «Спартакиада», которая интересна для спортивных сотрудников компании и тех, кто следует здоровому образу жизни, выездные мероприятия, организованные на базе отдыха, детские развлекательные мероприятия и многие другие.

2) корпоративная газета PROВИВАТ, созданная с целью информирования сотрудников о событиях, происходящий в компании (различные акции, проводимые торговой сетью; информация об открытии нового магазина; поздравления сотрудников с Днем рождения) и мотивации персонала, поскольку в газете существует специальная колонка «История успеха» или «Правила жизни», для которой берется интервью у сотрудника, занимающего руководящую позицию. В газете присутствуют несколько тематических разделов, например, «Событие месяца», «Будь в курсе», «Интересные люди», «Фото месяца» и так далее. Все газеты распространяются по магазинам в соответствие с его численностью. Для стимулирования чтения данной газеты внутри каждого номера проводится квест-игра для того, чтобы проверить, насколько внимательно сотрудник читал газету, поскольку ответ на данный квест можно найти внутри газеты. Сотрудник, который знает правильный ответ, должен оставить комментарий в группе Вконтакте. Таким образом, он становится претендентом на приз, который определяется в конце каждого месяца с помощью генератора случайных чисел.

3) группа в социальной сети ВКонтакте «Норман-Виват. Расти! Работай! Развивайся!» выполняет роль внутренних коммуникаций. Там также присутствуют объявления информационного характера, а также проводятся различные опросы с целью получения обратной связи. Кроме того, есть раздел «Ваши вопросы», где сотрудники могут задать интересующий вопрос, если он, ввиду занятости, не может задать его лично специалисту.

С целью выявления эффективности данного канала внутренних коммуникаций была изучена статистика посещений группы за период января 2016 года до марта 2016 года включительно. Учитывая тот факт, что всего в группе насчитывается 1 614 человек, то данные показатели свидетельствуют о том, что группа пользуется популярностью у постоянных посетителей.

4) Совет Молодых Специалистов (СМС). Это команда, сформированная активными молодыми людьми до 35 лет, которые организуют различные мероприятия развлекательного характера, участвуют в городских мероприятиях, представляя компанию. Попасть в СМС может любой желающий, главное быть инициативным и активным.

5) различные социальные льготы, такие как прохождение бесплатного медицинского осмотра, бесплатное писание для сотрудников магазина, оплата больничного листа и декретного отпуска, новогодние подарки как для сотрудников компании так и их детей, корпоративные скидки и корпоративное транспорт.

Перейдем к рассмотрению внешнего HR-бренда. По словам руководителя группы отдела корпоративной культуры на данный момент нет цели активного продвижения компании во внешний рынок, поскольку внутренний бренд определяет внешний. Пока механизм внутреннего маркетинга только запущен, каких-либо целенаправленных действий развития и применения технологий внешнего маркетинга не предусмотрено. Однако некоторые элементы внешнего бренда все же присутствуют, например, работа со студентами, которые являются целевой аудиторией для «ВИВАТА» как для работодателя, которая интенсивно развивается в последние два года.

Так, например, компания имеет договоренности со средне-специальными учреждениями: специалисты из отдела подбора и набора персонала приходят на согласованную встречу на классные часы и проводят презентацию компании, о перспективах работы и условиях труда. В таком плотном сотрудничестве с учебными учреждениями «ВИВАТ» находится уже два года. Это приносит результаты, поскольку увеличился поток студентов, желающих проходить практику в данной компании. После ее успешного прохождения порядка 30% студентов трудоустраиваются в «ВИВАТ» или «Норман», который входит в холдинг «Норман-Виват»

Также отдельный раздел «Для студентов», находящийся на сайте также нацелен на привлечения молодых специалистов из учебных учреждений.

Для того чтобы познакомить студентов с производственным процессом и дать им понимание содержания работы специалистов осуществляются экскурсии студентов на различные подразделения, распределительные центры, все зависит от запросов и специальности студентов.

Также к внешнему маркетингу можно отнести и то, что Совет Молодых Специалистов как сотрудники компании представляют ее на различных городских праздниках (1 Мая, 9 Мая, различные спортивные эстафеты) в брендированной одежде «ВИВАТА». Таким образом, компания показывает не только свою социально-активную позицию, но и демонстрирует сплоченность коллектива.

Перейдем к непосредственному измерению лояльности персонала. Исследование проводилось в гипермаркете, расположенный по адресу Шоссе Космонавтов, 65, как части сети розничной торговли «ВИВАТ», численность сотрудников на котором равна 176 человек. В выборке участвовали респонденты из группы линейного персонала, а также и персонал с административным функционалом.

Среди линейного персонала приняли участие 38 респондентов, среди которых 35 женщин и 3 мужчин, возрастной диапазон которых составляет от 23 лет до 59. Наименьший стаж работы в компании составляет 2 месяца, максимальный - 10 лет и 6 месяцев; средний стаж респондентов составил 5 лет и 2 месяца.

Среди административного персонала приняли участие 27 респондентов, среди которых 22 женщины и 5 мужчин, возрастной диапазон которых составляет от 22 до 51 года. Наименьший стаж работы в компании составляет 2 года, максимальный - 15 лет; средний стаж респондентов составил 7 лет и 5 месяцев.

Подготовка к исследованию и его проведение проходило в несколько этапов.

1)Поиск необходимых методик. Методика Терстоуна позволяет определить общий уровень лояльности организации и представляет собой гайд с суждениями, которые необходимо оценить по 11-балльной шкале. Пример данной анкеты приведен в Приложении 1.

Вторая методика - шкала организационной лояльности Дж. Мейер и Н.Аллен. Она необходима для того, чтобы выявить природу лояльности сотрудников, увидеть различия между лояльностью линейного и административного персонала, если таковые обнаружатся. Анкета представляет собой 18 утверждений, каждый из которых нужно оценить по с7-балльной шкале. Пример данной анкеты приведен в Приложении 2.

Поскольку эффективность внутреннего бренда напрямую влияет на уровень удовлетворенности трудом, то третья методика была направлена на измерение уровня удовлетворенности. Она удобна тем, что содержит несколько тематических блоков по таким направлениям как удовлетворенность материальными факторами (уровень заработной платы, условия труда, социальный пакет), психологическим (психологический климат, стиль управления, перспективы компании) и самореализации (содержание труда, самореализация, карьерный рост). Пример данной анкеты приведен в Приложении 3.

Наконец, последний опрос был направлен на выявление наиболее значимого фактора, на который обращают внимание респонденты при поиске места работы. Пример данной анкеты приведен в Приложении 4.

Для получения достоверных данных от сотрудников все анкеты были анонимны, в паспортичке требовалось указать лишь пол, возраст, должность и стаж работы в компании.

2) Согласование проведения анкетирования с начальником отдела по управлению персоналом и отдела по подбору и набору персонала.

3) Проведение анкет. Все анкеты были распределены при помощи директора гипермаркета среди линейных сотрудников и руководителя обучения «Школы директоров» среди административного персонала.

4) Сбор анкет.

5) Анализ полученных данных и их занесение в Excel Microsoft с целью расчетов и получения корреляции между заданными факторами.

6) Описание результатов.

Поскольку лояльность зависит от удовлетворенности, как было отмечено ранее, за зависимую переменную Y была принята лояльность (Терстоун и Дж.Мейер и Н.Аллен), за независимую переменную X - удовлетворенность по различным факторам.



Таблица 5 Название переменных лояльности и удовлетворенности

Переменная	Расшифровка переменной
Y1	общий уровень лояльности по Терсоуну
Y2	уровень лояльности по Дж.Мейеру и Н.Аллен (эмоциональная)
Y3	уровень лояльности по Дж.Мейеру и Н.Аллен (продолженная)
Y4	уровень лояльности по Дж.Мейеру и Н.Аллен (нормативная)
Х1	уровень удовлетворенности заработной платой
Х2	уровень удовлетворенности условиями труда
Х3	уровень удовлетворенности содержанием соц. пакета
Х4	общий уровень удовлетворенности по материальным факторам
Х5	уровень удовлетворенности психологическим климатом
Х6	уровень удовлетворенности стилем управления руководителя
Х7	уровень удовлетворенности перспективами развития компании
Х8	общий уровень удовлетворенности по психологическим факторам
Х9	уровень удовлетворенности содержанием труда
Х10	уровень удовлетворенности возможностью самореализации
Х11	уровень удовлетворенности карьерным ростом
Х12	общий уровень удовлетворенности по факторам самореализации

Между переменными X и Y был посчитан коэффициент ранговой корреляции Спирмена, который показывает характер и силу связи.

Расчеты линейного персонала и административного производились отдельно. В ходе расчетов данных линейных специалистов были получены результаты, приведенные в таблице расположенной ниже. Для наглядности полученных результатов, значения выделены полужирным шрифтом, где найдена умеренная или более сильная связь.

Таблица 6 Сила взаимосвязи лояльности и удовлетворенности линейного персонала

	x1	x2	x3	x4	x5	x6	x7	x8	x9	x10	x11	x12
y1	0,8	0,1	0,3	0,6	0,4	0,4	0,4	0,5	0,7	0,3	0,6	0,3
y2	0,4	0,2	0,6	0,7	0,6	0,4	0,2	0,6	0,4	0,2	0,4	0,2
y3	0,5	0,4	-0,1	0,5	0,4	0,1	0,3	0,4	0,4	-0,1	0,4	0,1
y4	0,5	0,1	0,2	0,4	0,2	0,0	0,3	0,2	-0,1	0,4	0,1	0,4

Прежде чем перейти к анализу полученных корреляций, остановимся на трактовке градаций силы связи, обозначенных по шкале Чертока.

Таблица 7 Градация силы связи по шкале Чертока*

Коэффициент корреляции	Характеристика силы связи
|rs|<0,1	связь практически отсутствует
0,1<|rs|<0,3	слабая связь
0,3<|rs|<0,5	умеренная связь
0,5<|rs|<0,7	связь средней силы
0,7<|rs|<0,9	сильная связь
0,9<|rs|<1	очень сильная связь

*Алгоритмика, Статистика и Теория Вероятностей//Ранговые корреляции и взаимосвязи в педагогических экспериментах,2009

Принимая во внимание данные значения, можно утверждать, что сильная положительная связь наблюдается между общим уровнем лояльности и удовлетворенностью заработной платой, а также умеренная связь между типами лояльности по Дж.Мейеру и Н.Аллен. На графике продемонстрирована взаимосвязь общего уровня лояльности персонала и заработной платой

Данный вывод о значимости заработной платы для респондентов еще раз подтверждается последним опросов, в котором респонденты отдали первое место по значимости такому фактору как заработная плата.

Положительная связь средней силы, где коэффициент корреляции равен 0,6 наблюдается между такими переменными как «общий уровень лояльности» и «уровень удовлетворенности психологическим климатом».

Это свидетельствует о том, что на эмоциональную лояльность влияют отношения в коллективе между коллегами и руководителем.

Также необходимо отметить равно сильную связь, равную 0,7 между такими переменными как «общим уровнем лояльности сотрудника» и «уровнем удовлетворенности содержанием труда».

Перейдем к рассмотрению результатом административного персонала



Таблица 8 Сила взаимосвязи лояльности и удовлетворенности административного персонала

	x1	x2	x3	x4	x5	x6	x7	x8	x9	x10	x11	x12
y1	0,8	0,1	0,3	0,6	0,4	0,4	0,4	0,5	0,7	0,7	0,6	0,8
y2	0,4	0,2	0,6	0,7	0,6	0,4	0,2	0,6	0,7	0,5	0,4	0,6
y3	0,5	0,4	-0,1	0,5	0,4	0,1	0,3	0,4	0,1	0,2	0,4	0,3
y4	0,5	0,1	0,2	0,4	0,2	0,0	0,3	0,2	0,4	0,4	0,1	0,4

В данной таблице наглядно видно гораздо больше факторов, которые взаимосвязаны с лояльностью персонала. Так, например, самая сильная положительная связь с коэффициентом 0, 8 наблюдается между «общим уровнем лояльности» и «удовлетворенностью уровнем заработной платы», а также между «общим уровнем лояльности» и «общим уровнем удовлетворенности по факторам самореализации», что является важным различием между линейными специалистами и административным персоналом, ведь у них данный коэффициент значительно ниже - 0,3.

Взаимосвязь данных переменных графически продемонстрирована ниже.

Кроме того коэффициенты корреляции в общем превышают значения подобных коэффициентов у линейного персонала. Это свидетельствует о двух важных свойствах лояльности административного персонала:

1) инструментов воздействия на лояльность данного вида персонала значительно больше;

2) программа лояльности (ввиду вышеуказанных факторов) требует более комплексного подхода.



Глава 3. Разработка рекомендаций по усилению взаимосвязи HR-бренда и лояльности персонала

3.1 Ключевые выводы по результатам исследований

Как было упомянуто ранее в параграфе 2.1., ввиду особенностей работы персонала в сфере розничной торговли лояльность сотрудников значительно ниже, чем в других областях. Это можно увидеть в полученных результатах.

Так, например среднее значение общего уровня лояльности по методике Терстоуна будет равно 6, 6. Максимально полученное число 35, самый минимальный показатель лояльности равен -25. Ниже приведены средние значения по всем типам лояльности Дж.Мейера и Н.Аллен, а также среднее отклонение от данных значений.

Таблица 9 Среднее значение уровня лояльности линейного персонала

тип лояльности	среднее значение	стандартное отклонение
эмоциональная лояльность	3,5	1,7
продолженная лояльность	2,9	1,3
нормативная лояльность	3,0	1,4

Обратимся к полученным данным административного персонала, значения которых чуть выше, но все равно далеки от нормативных показателей, указанных в методике. Среднее значение общего уровня лояльности по методике Терстоуна равно 19. Максимально полученное число 43, самый минимальный показатель лояльности равен -22.

Таблица 10 Среднее значение уровня лояльности линейного персонала

тип лояльности	среднее значение	стандартное отклонение
эмоциональная лояльность	5,5	1,3
продолженная лояльность	4,8	1,1
нормативная лояльность	5,3	0,9

Максимально возможное значение в методике Мейера и Аллен - 7.

Методикой Терстоуна определены следующие значения, на которые необходимо ориентироваться:

54 - 90 - высокий уровень лояльности;

18 - 54 - средний уровень лояльности;

-18 - 18 - низкий уровень лояльности;

-19- -90 - отсутствие лояльности.

Поскольку исследователи в области управления человеческими ресурсами сходятся во мнении, что более низкие показатели в области розничной торговли по сравнению с остальными сферами - это не девиантное явление, то данные показатели могут быть уменьшены.

Однако, несмотря на этот факт, подавляющее большинство респондентов обладают низким уровнем лояльности.

Все респонденты в ходе анкетирования предлагалось расположить в порядке значимости следующие факторы:

1. репутация компании как надежного работодателя;

2. уровень оплаты труда;

3. перспективы карьерного роста;

4. условия труда;

5. социальные гарантии;

6. престижность работы в компании;

7. сплоченный, дружный коллектив, развитая корпоративная культура;

8. инновационность компании.

Респонденты единогласно отмечали фактор «уровень оплаты труда» как самый важный при отборе будущего работодателя (100%), в тройку лидеров также вошли условия труда (82%) и социальные гарантии (80%). Полное ранжирование факторов по степени значимости можно увидеть в Приложении 4.

Учитывая во внимание полученные данные в ходе анализа анкет автором данной работы была предложена классификация сотрудников, отражающая основные характеристики сотрудников и степень их лояльности компании. Выделены следующие категории работников:

· адвокаты;

· семьянины;

· случайные попутчики;

· вредители.

Рассмотрим каждую категорию сотрудников более подробно.

«Адвокаты» - это те сотрудники компании, которые имеют сравнительно высокую лояльность по методике Терстоуна по отношению с остальными опрошенными вне зависимости от стажа работы. Они отличаются высокой удовлетворенностью трудом и мотивированностью на эффективную деятельность, а также разделяют ценности компании и связывать свое будущее с ней. Адвокаты полезны тем, что служат источником формирования положительного имиджа для организации во внешней среде среди своих знакомых, друзей и родственников. Наибольшее количество адвокатов среди сотрудников «ВИВАТ» наблюдается у директоров.

«Семьянины» - это сотрудники, которые обладают большим стажем работы в компании и обладают показателями выше среднего по параметрам эмоциональной и нормативной лояльности выше среднего по методике Дж. Мейера и Н. Аллен. Данный тип сотрудников ценит коллектив, атмосферу в компании и чувство принадлежности к организации, для него важны гармоничные отношения с непосредственным руководителем. Они расценивают компанию как значимую часть своей жизни, ведь стаж некоторых из них достигает 10 лет. Данный тип сотрудников также важен для компании, поскольку они являются «каркасом», во многом определяющий как отношения внутри коллектива, так и отношение других сотрудников к компании.

«Случайные попутчики» - это те сотрудники, расценивающие «ВИВАТ» как очередное место работы, на котором они не планируют задерживаться. Для них характерна очень низкая или нулевая лояльность по шкале Терстоуна, а также преобладание продолженной лояльности по методике Дж. Мейера и Н.Аллен. Это свидетельствует о том, что данный тип сотрудников преследует только свои личные интересы, не чувствует себя частью коллектива, чаще всего равнодушен к компании и имеет единственный материальный стимул к работе - заработная плата и социальные льготы. Отсюда следует вывод о том, что «случайные попутчики» инертны по своей природе, не проявляют инициативы и не интересуются дополнительным функционалом и возможностями, которые предоставляет компания, зачастую выполняя лишь формально свои обязанности. Подобный тип сотрудников часто встречается в сфере розничной торговли, чаще всего это либо студенты, либо сотрудники с низким уровнем образования, которые часто меняют место работы. «Случайных попутчиков» можно сделать «семьянинами», увеличив их средний срок пребывания на рабочем месте и повысив лояльность при помощи введения дополнительных стимулов, которые будут описаны ниже.

«Вредители» - это самый опасный тип сотрудников, характеризующийся отрицательной лояльностью по шкале Терстоуна и Дж.Мейера и Н.Аллен. Вследствие этого можно сделать вывод о неудовлетворенности содержанием работы, коллективом и непосредственным руководством. Испытывают к компании отрицательные эмоции, н. Опасны тем, что могут выступать «злостным сарафанным радио» среди своих знакомых, друзей и родственников, формируя отрицательный бренд работодателя у окружающих. Кроме того, влияние «вредителей» на остальных сотрудников носит деструктивный характер.

Классификация сотрудников исследуемого предприятия будет полезной при составлении рекомендаций для повышения лояльности и удовлетворенности трудом, поскольку учитывает все потребности каждой из выделенных групп.

3.2 Программа мероприятий по укреплению HR-бренда компании «ВИВАТ»

Мероприятия, описанные ниже, направлены в первую очередь во внутреннюю среду компании, где ее сотрудники рассматриваются как потребители. В данной программе описаны основные мероприятия, разделение ответственности за проведение за его проведение, контроля и достижения результативности, а также планируемый результат и критерии оценки эффективности программы. Важно отметить, что стоит вводить каждый этап программы поступательными движениями, соизмеряя финансовые возможности компании и учитывая обратную связь с сотрудниками.

Таблица 11 Программа мероприятий по укреплению бренда работодателя

Мероприятия	Планируемый результат	Критерий оценки результата	Ответственный
1. Расширение программы добровольного медицинского страхования	1. Снижение текучести кадров. 2. Повышение лояльности сотрудников.	1. Показатель текучести кадров. 2.Индекс удовлетворенности трудом сотрудников	HR-отдел Отдел по материальной и нематериальной мотивации сотрудников
2.Введение корпоративной валюты «V-like»	1.Повышение мотивации к труду. 2.Повышение вовлеченности персонала в рабочий процесс.	1. Показатели KPI сотрудников.	HR-отдел Отдел по материальной и нематериальной мотивации сотрудников
3. Обратная связь с руководством	1.Налаживание внутренних коммуникаций внутри компании. 2. Повышение лояльности сотрудников.	1.Индекс удовлетворенности трудом сотрудников	HR-отдел
4.Программа высвобождения сотрудников с низкими показателями эффективности	1.Улучшение атмосферы в коллективе. 2.Увеличение эффективности труда сотрудников.	1.Индекс удовлетворенности трудом сотрудников	HR-отдел

Рассмотрим каждый пункт программы мероприятий более подробно.

1. Расширение программы добровольного медицинского страхования.

Поскольку у подавляющего числа респондентов в первую тройку факторов, по которым они выбирают работодателя, являются «социальные гарантии», следовательно, медицинское страхование со стороны работодателя сыграет положительную роль в повышении лояльности сотрудников, у которых вместе с этим появится чувство защищенности и заботы со стороны работодателя.

Оплата стоимости медицинского пакета (за исключением стоматологических услуг) будет доступна всем сотрудникам со стажем работы более 9 месяцев. После года работы сотрудник может претендовать на медицинскую страховую помощь в полном объеме. Подобное ограничение необходимо для того, чтобы избежать оппортунистического поведения со стороны работника.

Международный холдинг в сфере страхования и пенсионного обеспечения MetLife в 2014 году опубликовал исследование, посвященное тенденциям корпоративного страхования. В течение 7 лет компания изучала структуру российского рынка, особенности здравоохранения и наблюдаемые тенденции в нем, а также взаимоотношения работодателя и сотрудников компании. Исследователи подчеркивают тот факт, что для сотрудников льготы, предоставляемые работодателем, играют важную роль. Таким образом, они приходят к выводу, что социальный пакет отказывает положительное влияние на вовлеченность персонала. Также, в ходе исследования, они выяснили, что, если работодатель понимает ценность социальных льгот, в частности, корпоративного страхования, то уровень вовлеченности персонала вырастает на 11%. [Международное исследование тенденций…, 2014, с.7]

Для реализации данного пункта программы лояльности необходимо выполнить следующие этапы:

1. Анализ компаний, специализирующихся на добровольном корпоративном страховании;

2. Выбор компании и подбор оптимального пакета услуг;

3. Заключение договора с компанией-поставщиком услуг;

4. Информирование сотрудников о введении программы добровольного медицинского страхования (директор магазина обязан донести до каждого сотрудника сведения о страховании), представление подробного описания данной программы, а также ее возможностей в интранете «Виват»;

5. Заключение договоров о корпоративном добровольном страховании сотрудников компании и работодателем.

Важно отметить, что цены на корпоративное медицинское страхование зависят от двух факторов: выбора компании и пакета услуг, которые она предоставляет. Однако приобретение корпоративного полиса в среднем на 30% дешевле, чем получение того же полиса частным лицом. [Полезная информация о ДМС…,2009]

Резюмируя данный пункт программы, стоит отметить корпоративное медицинское страхование способствует снижению стрессового состояния у сотрудника, поскольку у него формируется чувство защищенности, которое ему дает компания. Также, помимо того, что вследствие этого, лояльность сотрудника повышается, медицинское страхование служит отличным аргументом в пользу работодателя как постоянного места работы.

2. Введение корпоративной валюты «V-like».

Согласно анкетированию, все респонденты оказались единогласны в том, что заработная плата является определяющим в выборе будущего работодателя. Поскольку на заработную плату влиять невозможно, можно предложить альтернативу, а именно - введение корпоративной валюты «V-like» («вилайк»), которая позволяет купить что-нибудь из предложенного «меню», работающего по принципу западного «cafeteria plan». «Cafeteria plan» - это одна из разновидностей стимулирования работодателем сотрудников, представляющая собой список определенных услуг, чаще всего медицинского характера, которые сотрудник вправе выбрать и оплатить корпоративной валютой или условными баллами. По этому типу предлагается ввести кастомизированный пакет товаров и услуг широкого ассортимента, которые можно будет получить за «вилайки». «Вилайки» в свою очередь начисляются за повышение нормативных показателей KPI с целью повышения эффективности труда и избегания абсентеизма, а также разнообразием содержания труда путем привнесения в нее элементов игры.

Для реализации данного пункта программы лояльности необходимо выполнить следующие этапы:

1. Назначение ответственного сотрудника за внедрение программы, а также назначение кураторов;

В качестве руководителя, обеспечивающего реализацию и работоспособность данной программы, назначается сотрудник из отдела персонала, в чей функционал дополнительно включены такие полномочия как: внедрение и развитие программы лояльности, а также контролирование ее эффективности в дальнейшем. В качестве кураторов назначаются директора магазинов, которые будет обеспечивать коммуникации между сотрудниками соответствующего магазина и административным персоналом, начисляющим «вилайки».

2.Определение ключевых показателей за перевыполнение которых предусмотрены начисления «вилайков». В связи со спецификой деятельности кассиров и продавцов, а именно, нагрузка покупателей в час, длительность обслуживания покупателя, количество произведенных операций в час и за рабочую смену и так далее; затрудняет процесс оценивания конкретного работника со стороны покупателя, поскольку случаи благодарности или жалоб на того или иного работника не носят обязательного и постоянного характера. Именно поэтому предлагается введение командных (выручка отдела) и личных показателей KPI.

3. Поиск и определение партнеров (в примере возможного каталога указаны в качестве партнеров Спортивный комплекс «Олимпия» и сеть кинотеатров Very Velly), обеспечивающих корпоративные скидки. Заключение с ними договоров;

4. Составление списка услуг, которые можно оплатить «вилайками»;

5. Определение веса валюты 1 «вилайка». Предполагается, что за перевыполнение плана на 1% начисляется соответственно 1 бонус в виде «вилайка». Так, например, за перевыполнение плана на 100%, сотруднику будет начислено 100 «вилайков».

6. Внедрение программы для ведения учетной записи сотрудников и их начисленных бонусов;

7. Информирование всех сотрудников о реализации данной программы лояльности, объяснение правил игры, знакомство со списком услуг и товаров;

8.Тестирование программы на 2 месяца для оценки ее работоспособности и эффективности;

9. Проведение обратной связи с сотрудниками организации, принятие во внимание предложений по усовершенствованию, как самой программы лояльности, так и введения дополнительных товаров и услуг;

10. Реализация программы лояльности на постоянной основе.

Как было отмечено ранее, особенностью данной программы является то, что в каталоге будут представлены как товары и услуги компаний, входящие в холдинг «Норман-Виват» (сеть закусочных «Хит-Дог», кафе «Виват-Буфет», ресторан «Хрусталев», алкогольный маркет «Норман», сеть салонов цветов «Цветочный бульвар», развлекательный комплекс «Горный Хрусталь»), так и компаний-партнеров. «Вилайки» носят накопительный характер, то есть «не сгорают», что позволяет сотруднику самому решать, как долго он будет копить на тот или иной лот каталога, также он вправе подарить их другому сотруднику. Каталог товаров обновляется каждые полгода и доступен для просмотра каждому сотруднику либо на корпоративном портале, либо на корпоративной почте, либо у директора магазина.

Ниже представлен пример возможного каталога

Несмотря на игровой характер данной программы, она носит важный как прикладной, так и стратегический характер, поскольку, с одной стороны, направлен на повышение удовлетворенности персоналом, с другой стороны, влияет на стратегическое развитие компании посредством увеличения лояльности сотрудников, и, как следствие, сокращение текучести кадров.

Таблица 12 Пример каталога

№	Компания-партнер	Название	Стоимость (V-like)
1.	Виват-Буфет	любая пицца на выбор: «Пепперони», «Маргарита», «Жульен», «Мексиканская» (32см)	200
2.	Виват-Буфет	ролл «Филадельфия» (350г)	270
3.	Виват-Буфет	сет «Саке-сет» (525г)	350
4.	Горный Хрусталь	«браслет-пропуск» на развлекательное мероприятие (пятница-суббота)	200
5.	Норман	Вино «Финка Эль Рехонео Темпранильо» (Испания)	250
6.	Норман	вино «Сол де Андес Шардоне (Чили)	470
7.	Норман	вино «Сол де Андес Каберне Совиньон» (Чили)	500
8.	СК «Олимпия» (аквапарк)	взрослый билет	800
9.	СК «Олимпия» (аквапарк)	детский билет	300
10.	СК «Олимпия»	Абонемент в бассейн (взрослый; 20 посещений)	500
11.	СК «Олимпия»	Абонемент в бассейн (детский; 6 мес)	320
12.	СК «Олимпия»	Абонемент в фитнес-зал (взрослый; 6 мес)	6000
13.	Кинотеатр «Very Velly»	входной билет 2D	250
14.	Кинотеатр «Very Velly»	входной билет 3D	350

3. Осуществление обратной связи с вышестоящим руководством. Согласно результатам проведенного исследования, наблюдаются достаточно низкие показатели в третьей анкете, в разделе, посвященном перспективам компании, даже среди административного персонала. Однако для того, чтобы сотрудники оценивали работодателя положительно оценивали своего работодателя, они обязаны знать о краткосрочных и долгосрочных целях и задачах компании. Это свидетельствует о необходимости повышения уровня коммуникаций среди сотрудников и управляющими. Для этого необходимо выкладывать «послания» раз в два недели, где будут обозначены задачи компании, которые предстоит выполнить, а также те, какие уже были выполнены.

4. Высвобождение сотрудников с низким уровнем лояльности («вредители») является обязательным пунктом в программе мероприятий по повышению лояльности, поскольку они подрывают моральный дух внутри коллектива, сопротивляются изменениям, необходимым для улучшения общего климата в организации, а также являются источниками негативных слухов. Как правило, неудовлетворенные сотрудники имеют низкие KPI, следовательно, если после предупреждения директора они не будут демонстрировать положительной динамики, то компания увольняет сотрудника либо по собственному желанию, либо за невыполнение трудовых обязанностей.



Заключение

Подводя итог данной работе, стоит отметить тот факт, что сегодня направление HR-брендинга стремительно развивается, поскольку работодатели, наконец, осознали его важность и силу. Этот факт подтверждается тем, что, несмотря на то, что феномен «бренда работодателя» в отечественной практике появился сравнительно недавно, конкурс «Премия HR-бренд» становится с каждым годом авторитетнее и популярнее среди его участников. Компании с гордостью демонстрируют участие в подобных мероприятиях на своем сайте, наряду с программой лояльности для сотрудников.

Актуальность изучаемого вопроса состоит в том, что экономический кризис повлиял на многие предприятия, в том числе и «компании-гиганты» в сфере розничной торговли. Собственники предприятий столкнулись с одной из значимых проблем: нехваткой «качественных» человеческих ресурсов, высокой текучестью кадров, низкой лояльностью и удовлетворенностью персонала.

В данной работе была предпринята попытка продемонстрировать на примере пермской компании-ритейлера взаимосвязь HR-бренда и лояльности персонала компании. Исследование помогло выявить уязвимые места в области удовлетворенности персонала, была проведения классификация сотрудников и даны рекомендации в соответствие с полученными данными, которые направлены на укрепление бренда работодателя и повышении лояльности его сотрудников.

В дальнейшем, рекомендуется проводить систематическую оценку удовлетворенности и лояльности мероприятия для того, чтобы оценить эффективность какого-либо инструмента по повышению лояльности персонала.



Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты:

1. Локальный нормативный документ «Инструкция по подбору кадров (специалист и руководитель)».

2. Локальный нормативный документ «Положение об организации и проведении обучения по программе Школа директоров».

Специальная литература:

3. Доминяк В. И. Организационная лояльность //Менеджер по персоналу. - 2006. - №. 4.

4. Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации. Дис. …канд.псих.наук: 19.00.05. - СПБ., - 2006.

5. Ковров А.В. Лояльность персонала/ А.В. Ковров. - М.: Бератор, 2004

6. Криницына З. В. Управление персоналом в организации на основе системы HR-брендинга //Вестник науки Сибири. - 2013. - №. 4 (10).

7. Мансуров Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. - БХВ-Петербург, 2011.

8. Международный научно-исследовательский журнал//Модель построения бренда работодателя - 2015, № 6(37), с.73-74

9. Международное исследование тенденций корпоративного страхования в России. - MetLife Insurance Company, 2014

10. Зенирова А. Методика измерения удовлетворенности персонала//Управление персоналом. - 2014, №14 (306), с. 57-66

11. Обзор розничной торговли за 2011 год Ernst&Young

12. Соломанидина Т.О. , Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. Юнити-Дана, 2009, с.312

13. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. - СПБ.: Питер, 2003

14. Харский К. Любого человека можно сделать лояльным //Отдел кадров. - 2004. - №. 11. - С. 98-101.

15. Челнокова Н. Ю. Лояльность сотрудников как способ повышения эффективности управления персоналом организации//Научно-издательский центр «АЭТЕРНА. - с.227

16. Шуманн М., Сартейн Л. Люди - начинка бренда. - М.: Баланс БизнесБукс, 2007

17. Allen N. J., Meyer J. P. Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: An Examination of Construct Validity //Journal of vocational behavior. - 1996. - Т. 49. - №. 3. - pp. 252-276.

18. Ambler T., Barrow S. The Employer Brand / The Journal of Brand Management. 1996.Vol. 4. P. 185--206.

19. Backhaus K., Tikoo S., Conceptualizing and Researching Employer Branding / Career Development International, Vol. 9 Iss: 5 pp. 501 - 517

20. Baruch Y., Hind P. Perpetual Motion in Organizations: Effective Management and the Impact of the New Psychological Contracts on" Survivor Syndrome" //European Journal of Work and Organizational Psychology. - 1999, 8 (2) - pp. 295-306.

21. Hendry, C. and Jenkins, R., Psychological Contracts and New Deals / Human Resource Management Journal, 1997, Vol. 7, pp. 38-44.

22. Katoen R.J., Macioschek A. Employer Branding and Talent-Relationship-Management - Improving the Organizational Recruitment Approach / Umeе School of Business, Department of Business Administration. 2007. P.156

23. Sullivan, J. , Crafting a Lofty Employment Brand: a Costly Proposition / ER Daily, November 25, 2002

24. Sullivan, S., The Changing Nature of Careers: a Review and Research Agenda, Journal of Management, 1999, Vol. 25, pp. 457-75.



Приложения

Приложение 1

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас принять участие в исследовании лояльности персонала организации. Вы получили анкеты с утверждениями анкету с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы сейчас работаете.

Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению, оценив его от 1 до 11.

Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 -- максимально негативное отношение, а градация 6 -- нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Нам важно знать Ваше отношение к исследуемой организации, именно поэтому просим отвечать искренне.

Анкетирование является анонимными, вся полученная информация строго конфиденциальна и будет использована в обобщенном виде.

Благодарим за сотрудничество!

Пол:
Возраст:
Специальность:
Стаж работы в компании:

СУЖДЕНИЕ	ОЦЕНКА
1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги. 21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.
22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.
23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.
24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.
25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.
26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.
27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.
28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.
29.Опаздывать на работу не такой уж большой грех.
30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.
31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.
32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.
33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.
34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.
35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.
36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Приложение 2

Измерение удовлетворенности работы компании

Уважаемый сотрудник! Перед Вами анкета удовлетворенности работой в компании. Пожалуйста, внимательно ознакомьтесь с утверждениями и оцените их по 3-хбалльной шкале, где

3 - да/согласен

2 - не знаю/затрудняюсь с ответом

1 - нет

	УТВЕРЖЕНИЕ	БАЛЛЫ (1-2-3)
I.	Оплата труда
1.	Заработная плата выплачивается точно в срок
2.	Компания всегда точно выполняет обязательства по выплате заработной платы
3.	Размер заработной платы считаю достаточным
4.	Формирование заработной платы понятно и полностью прозрачно
5.	Размер заработной платы отражает вклад сотрудника в результативность организации
6.	Как стоит изменить заработную плату (Напишите свои идеи, если они у Вас есть. Если нет, то оставьте это поле пустым):
II.	Содержание выполняемой работы
1.	Я считаю свою работу интересной
2.	Я считаю свою работу разнообразной
3.	Я считаю свою работу творческой, способствующей самовыражению
4.	По выполнении работы я испытываю чувство гордости
5.	Как стоить изменить работу, чтобы она приносила больше удовлетворения (можете заполнить это поле, если у Вас есть идеи):
III.	Условия труда
1.	У меня красивое рабочее место
2.	Моё рабочее место оборудовано всей необходимой техникой и удобной мебелью
3.	На моём рабочем месте комфортная температура и нет сквозняков
4.	На моём рабочем месте достаточно освещения
5.	У меня есть все необходимые канцелярские товары
6.	Чего Вам не хватает для комфортной работы? (заполните это поле, если у Вас есть предложения/пожелания):
VI.	Социальный пакет
1.	Мне известны все...

Подобные документы

• Лояльность персонала в банковской сфере

  Понятие "приверженность сотрудников своей организации". Анализ динамики формирования лояльности по стажу и возрасту персонала банка. Расчет убытков банка за счет недостаточной лояльности его персонала. Рекомендации по снижению уровня текучести кадров.
  
  диссертация [1,6 M], добавлен 06.11.2013
  

• Разработка технологии повышения уровня лояльности персонала на предприятии ОАО "АвиаСтарт"

  Понятие лояльности персонала на примере ОАО "АвиаСтарт". Уровень лояльности персонала. Проблемы и возможности предприятия по управлению лояльностью. Мероприятия для повышения уровня лояльности персонала в ОАО "АвиаСтарт". Риски разработанного проекта.
  
  курсовая работа [1,7 M], добавлен 19.08.2014
  

• Взаимосвязь восприятия организационной справедливости, уровня удовлетворенности персонала и клиентов сервисной компании

  Цели управления персоналом компании, наличие взаимосвязи между удовлетворением потребностей персонала и клиентов. Создание максимально стимулирующей и комфортной среды для персонала. Исследование уровня удовлетворенности элементами трудовой ситуации.
  
  реферат [20,5 K], добавлен 11.09.2010
  

• Лояльность персонала

  Обязательные атрибуты лояльности. Понятие, сущность и классификация лояльности персонала. Факторы, способствующие возникновению лояльности сотрудника по отношению к организации. Условия возникновения доверия. Программы повышения лояльности клиентов.
  
  курсовая работа [122,5 K], добавлен 20.12.2015
  

• Разработка инновационных программ лояльности клиентов

  Лояльность клиентов как инструмент и процесс управления на предприятии. Основные правила программы лояльности и методы управления ими. Разработка системы поощрения лояльности клиентов для Группы компаний "Автоград", оценка уровня ее эффективности.
  
  курсовая работа [40,0 K], добавлен 07.10.2010
  

• Формирование лояльности персонала в организации

  Лояльность персонала как важный критерий кадровой стабильности организации. Виды приверженности сотрудников, особенности неформальных отношений между руководством и подчиненными. Анализ связи типа организационной культуры и степени лояльности работников.
  
  курсовая работа [271,2 K], добавлен 20.12.2012
  

• Адаптация персонала на предприятии

  Сущность и содержание адаптации персонала. Управление адаптацией как метод работы структур по работе с персоналом. Сокращение текучести кадров. Повышение лояльности сотрудника компании. Формирование имиджа работодателя. Управление деловой карьерой.
  
  курсовая работа [48,0 K], добавлен 22.04.2014
  

• Пути повышения уровня лояльности персонала организации

  Сущность и значение лояльности персонала. Факторы, способствующие ее возникновению по отношению к организации. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Курскрезинотехника". Влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
  
  курсовая работа [520,2 K], добавлен 26.06.2014
  

• Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы социальной ответственности предприятия

  Понятие и виды корпоративной социальной ответственности; лояльности персонала компании и факторы ее формирования. Анализ лояльности персонала организации "Республиканская клиническая больница им Г.Я. Ремишевской". Краткая характеристика организации.
  
  курсовая работа [50,0 K], добавлен 13.01.2014
  

• Формирование лояльности потребителя: проблемы, подходы, результаты

  Типология лояльного поведения. Факторы, влияющие на лояльность. Подходы к формированию лояльности потребителя. "Барьеры перехвата", создание издержек переключения. Повышение удовлетворенности покупателя. Популярные ошибки основных программ лояльности.
  
  курсовая работа [145,1 K], добавлен 17.11.2012
  

• Оценка уровня лояльности потребителей

  Выявление критериев лояльности потребителей и анализ динамики их основных показателей. Исследование особенностей управления лояльностью потребителей как элемента конкурентной стратегии организации на примере стоматологической клиники "Дина-Мед".
  
  реферат [706,8 K], добавлен 27.11.2010
  

• Теоретические основы бренда работодателя

  Бренд работодателя, его имидж и репутация, как важная составляющая корпоративного бренда компании в целом. Особенности переноса принципов маркетинга на принципы управления человеческими ресурсами по отношению к действующим и потенциальным сотрудникам.
  
  контрольная работа [34,4 K], добавлен 13.01.2017
  

• Формирование бренда компании

  Понятие бренда, его функции и способ создания. Присвоение товару определенных брендовых визуальных и вербальных идентификаторов. Виды бренда и основные принципы его управления. Особенности брендинга на B2B рынке. Значение бренда в теории менеджмента.
  
  контрольная работа [31,7 K], добавлен 24.07.2016
  

• Управление персоналом АКБ "Абсолют Банк"

  Организация системы обучения сотрудников в банковской сфере. Анализ организационной структуры управления АКБ "Абсолют Банк", состав и структура персонала. Описание основных систем обучения сотрудников, используемых банком. Оценка причин текучести кадров.
  
  дипломная работа [533,2 K], добавлен 19.12.2012
  

• Формирование приверженности и развитие лояльности у персонала

  Приверженность персонала к организации: содержание и факторы ее формирования. Характеристика особенностей идентификации, вовлеченности, лояльности. Мотивы выбора работы, трудовая этика. Подходы к повышению доли приверженных работников на предприятии.
  
  реферат [28,5 K], добавлен 09.01.2015
  

• Изучение особенностей ценностно-смысловой сферы сотрудников с разными типами лояльности

  Определение лояльности и ее моделей. Роль ценностно-смысловых представлений в формировании благожелательности к организации. Корреляционный анализ данных исследования по группе с сильно выраженным аффективным, продолженным и нормативным отношением.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 23.11.2011
  

• Удовлетворенность трудовой деятельностью персонала предприятия

  Формирование мотивации персонала организации. Показатели и факторы удовлетворенности трудовой деятельностью персонала в организации. Критерии оценки. Исследование кадров организации ООО "Флагман". Рекомендации по повышению уровня удовлетворенности трудом.
  
  курсовая работа [50,4 K], добавлен 05.11.2014
  

• Методы управления персоналом

  Изучение современной системы методов управления персоналом. Особенности организации службы управления персоналом на современном предприятии. Описание процесса обучения персонала. Система мотивации и стимулирования трудового поведения сотрудников фирмы.
  
  контрольная работа [26,9 K], добавлен 11.03.2015
  

• Лояльность и мотивация персонала

  Организация как группа людей, объединенных общей целью. Трактовка понятия лояльности руководителями и сотрудниками. Необходимость создания мотивационного механизма, воздействующего на повышение эффективности работы. Взаимосвязь мотивации и лояльности.
  
  курсовая работа [38,6 K], добавлен 22.10.2012
  

• Особенности функционирования розничной торговли

  Специфика и формы организации розничной торговли. Формы и виды розничной торговли. Организационные формы управления розничной торговли. Направления эффективности розничной торговли. Мероприятия по стимулированию продаж.
  
  курсовая работа [373,2 K], добавлен 24.04.2006
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам