Обоснование стратегических позиций компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы построения стратегии компании

1.1 Общее понятие стратегии компании. Виды и классификация стратегий компании

1.2 Факторы среды дальнего окружения компании

1.3 Факторы среды ближнего окружения компании. Факторы внутренней среды компании

Глава 2. Анализ деятельности компании «Пятерочка» и Северо-Западного Дивизиона ФТС «Пятерочка»

2.1 Первичный анализ деятельности компании «Пятерочка» и Северо-Западного Дивизиона

2.2 Анализ факторов среды дальнего окружения компании «Пятерочка»

2.3 Анализ факторов среды ближнего окружения Северо-Западного Дивизиона. Анализ факторов внутренней среды Северо-Западного Дивизиона

Глава 3. Разработка и внедрение новой методологии по реализации стратегии Северо-Западного Дивизиона

3.1 Оценка стратегического положения Северо-Западного Дивизиона

3.2 Разработка новой методологии по реализации стратегии Северо-Западного Дивизиона

3.3 Внедрение новой методологии по реализации стратегии Северо-Западного Дивизиона

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях невозможно представить деятельность компании без наличия стратегии. Составление стратегии требует тщательного анализа как внешней, так и внутренне среды компании.

Безусловно, тот факт, что у компании имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия, то есть, способствует ли она укреплению позиций компании, удовлетворению потенциальных клиентов и достижению поставленных целей.

Необходимо проанализировать стратегическое положение компании, так как без данного анализа достижение компанией поставленных целей не будет оптимальным. Анализ стратегического положения компании охватывает все ее подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. При обнаружении неэффективности существующего стратегического положения компании необходимо применять новые пути изменения или преобразования текущей стратегии.

Исследования в области определения стратегии компании и анализа эффективности реализации стратегии проводились многими отечественными и зарубежными учеными, среди которых можно выделить: Ансоффа И., Аренса У.Ф., Арутюнову Д.В., Бове К.Л., Боумена К., Виханского О.С., Гапоненко А.Л., Панкрухина А.Г., Зебелина П.В., Моисееву Н.К., Гранта Р., Гусева Ю.В., Овчаренко Г.В., Ларкину Н.Г., Некрасова В.В., Портера М., Сергеева В.И., Дыбскую В.В., Томпсона А.А., Фатхутдинова Р.А., Дойль П., Пирса Дж., Келлера К., Котлера П., Леви М. и многих других.

Однако стоит отметить, что разработка и реализация стратегий развития в применении к компаниям розничной торговли, розничным торговым сетям в научных исследованиях практически не описаны и не систематизированы. Это обусловлено рядом причин, но в первую очередь тем, что становление крупных компаний отрасли началось в России сравнительно недавно, в конце 90-х годов ХХ века. Актуален данный вопрос и для рынков Западной Европы и США, где, несмотря на практически сорокалетнюю историю развития розничных сетей, отрасль продолжает развиваться и структурно трансформироваться [35, с. 59]. Таким образом, нехватка в разработанных стратегиях и комплексе методов по достижению данных стратегий для компаний розничной торговли и определило актуальность данной работы.

Объектом данного исследования является Северо-Западный Дивизион Федеральной Торговой Сети (ФТС) «Пятерочка». Предметом - стратегическое положение Северо-Западного Дивизиона.

Целью исследования является разработка методологии по реализации стратегии Северо-Западного Дивизиона ФТС «Пятерочка».

Для достижения поставленной цели были выполнены следующие задачи:

1. Анализ существующих видов стратегий компаний

2. Анализ и выбор для дальнейшего исследования внешних и внутренних факторов, влияющих на выбор стратегии компании.

3. Поиск и обработка первичной информации о деятельности и логистических составляющих ФТС «Пятерочка» и Северо-Западного Дивизиона ФТС «Пятерочка».

4. Анализ состояния внешней и внутренней среды ФТС «Пятерочка» и Северо-Западного Дивизиона ФТС «Пятерочка».

5. Описание стратегического положения Северо-Западного Дивизиона и оцениваемых логистических показателей.

6. Разработка методологии по реализации стратегии Северо-Западного Дивизиона ФТС и введение новых показателей для оценки результативности предлагаемой методологии.

7. Разработка конкретных мероприятий по внедрению предлагаемой методологии.

Научной новизной исследования является разработка комплексного подхода к адаптации стратегии в отдельной структурной единице компании, осуществляющей свою деятельность в сфере ритейла, на основе существующих методов реализации стратегии компании. Соответственно, практическая значимость работы может быть обозначена как возможность применения предлагаемой методологии не только в Северо-Западном Дивизионе компании, но и в других Дивизионах.

В качестве методологической основы в практической части работы использованы общенаучные методы - анализ, синтез, дедукция.

Исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников. В первой главе исследования проводится теоретический анализ понятия стратегии и ее видов, определяются факторы дальнего и ближнего окружения, внутренние факторы, без которых не может быть определена стратегия компании. Во второй главе осуществляется анализ деятельности компании «Пятерочка» и Северо-Западного Дивизиона компании «Пятерочка», оценивается состояние окружающей среды и внутренней среды компании «Пятерочка» и ее Северо-Западного Дивизиона. В третьей главе обозначена существующая стратегия Северо-Западного Дивизиона и пути ее реализации, обозначена неэффективность принимаемых мер по реализации существующей стратегии, предложен новый подход по реализации существующей стратегии, а также комплекс методик и мероприятий, основанных на новой методологии.

Текст диссертации включает 18 рисунков и 9 таблиц. Список использованных источников состоит из 48 наименований.



Глава 1. Теоретические основы построения стратегии компании

1.1 Понятие стратегии компании. Виды и классификация стратегий компании

Вначале разберем понятие стратегии. Стратегия является качественно определенным направлением развития компании, нацеленным на долгосрочную перспективу, которое касается всех сфер и формы деятельности компании, а также ее организационной системы взаимоотношений и позиции в рыночной среде, и которое приводит компанию к намеченной цели [14, с. 29].

Стратегию компании можно также назвать генеральным планом действий, в котором определены приоритеты решаемых стратегических задач, плановые последовательные действия для достижения стратегических целей и необходимые ресурсы [14, с. 30].

По своему существу стратегия является набором действий с целью принятия решений, включающая в себя принципы, с помощью которых менеджмент компании может принимать логичные и последовательные решения и руководствоваться в осуществлении своей деятельности. В итоге, реализация принятых решений влечет за собой достижение целей в долгосрочной перспективе [2, с. 15].

И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление" (1989 г.) выделил ряд основных отличительных особенностей стратегии компании:

1. Разработка стратегии не оканчивается каким-либо единичным решением. Он заканчивается лишь тогда, когда установлены общие направления для продвижения к росту и укреплению позиций компании.

2. В случае если движение по стратегии выводит компанию на желаемый результат, стратегия больше не считается необходимой.

3. При формулировке стратегии невозможно предсказать все возможности, которые возникнут при составлении плана конкретных мероприятий. Следовательно, компания вынуждена использовать обобщенную, неполную и неточную информацию о различных альтернативных путях.

4. Эффективное использование обратной связи является необходимым при реализации стратегии. Это происходит потому, что в ходе движения по стратегии к намеченным целям, могут возникнуть новые конкретные альтернативы и информация, которые могут подвергнуть сомнению первоначально выбранную стратегию.

5. Необходимо понимать разницу между определениями ориентира и стратегии. Ориентир - это цель, ее стремиться достичь компания, а стратегия является средством по достижению поставленной цели. Следовательно, ориентиры или цели являются более высоким уровнем для принятия решений. Необходимо помнить, что в случае, если ориентиры изменятся, то разработанная ранее стратегия перестанет быть оправданной.

6. Однако ориентиры и стратегия могут быть взаимозаменяемыми. Это может происходить в отдельные моменты времени, либо на различных функциональных уровнях компании. Иногда одни параметры эффективности могут быть для компании ориентиром, однако, в другой момент времени стать для этой же компании стратегией. Также из-за того, что ориентиры и стратегии разрабатываются внутри компании, может возникнуть следующая иерархия: на верхних функциональных уровнях разрабатываются элементы стратегии, которые для более низких уровней являются ориентирами.

На практике в компаниях осуществляется несколько уровней стратегии. Рассмотрим их ниже [17, с. 45]:

Первый уровень называется корпоративным. Он существует в компаниях, которые осуществляют свою деятельность в нескольких сферах бизнеса. На этом уровне компания может принимать решения, связанные с продажами, закупками, ликвидацией или перепрофилирования различных своих сфер бизнеса, осуществлять расчет стратегических соответствий между своими отдельными сферами бизнеса, разрабатывать методы диверсификации рисков, осуществлять глобальное управление своими финансовыми ресурсами.

Соответственно, вторым уровнем являются непосредственно сферы бизнеса. Или, по-другому, уровень руководителей, которые отвечают за реализацию и планирование своей сферы бизнеса. Здесь осуществляется разработка и реализация стратегии с целью увеличения уровня конкурентоспособности компании и ее конкурентного потенциала.

Третьим уровнем можно назвать уровень, который осуществляют руководители непосредственно функциональных сфер, например, управления персоналом, сферы финансов, маркетинга и т.д.

Четвертый уровень - это уровень, осуществляемый линейными руководителями различных подразделений компании или ее структурных частей, например, филиалов.

Стоит отметить, что компания, являющаяся недиверсифицированной, имеет лишь три уровня стратегий.

Все вышеизложенные стратегии представлены на рисунке 1 ниже:



Рисунок 1 - Уровни стратегии в компании [17, с. 52]

стратегия компания ближний окружение

В стратегическом управлении существует большое количество разнообразных стратегий. Данный факт затрудняет процесс по их классификации. Также ситуация осложняется еще и тем, что многие стратегии нельзя отнести к одному определенному признаку.

Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предложили осуществить классификацию всех стратегий по трем основным признакам [14, с. 43]:

1. Стратегии могут относиться к виду глобальных стратегий по достижению конкурентных преимуществ;

2. Стратегии могут относиться к виду портфельных стратегий для управления портфелем какой-нибудь конкретной сферы бизнеса;

3. Стратегии могут относиться к виду функциональных стратегий, осуществляемых в зависимости от внешней и внутренней среды.

В свою очередь, М. Портер выделил три типа конкурентных стратегий [22, с. 30]:

1. Лидерство по расходам. При данной стратегии все действия направлены на сокращение расходов. При этом качественные характеристики деятельности являются второстепенными. Предпосылками для этой стратегии являются: большая доля рынка; строгий контроль за расходами; или другие существенные преимущества. Преимуществами данного вида стратегии являются: компания получает прибыль, даже когда конкуренты попали в зону убытка; компания остается защищенной от потребителей, которые могут влиять на цену товара; преимущество по отношению к поставщикам, поскольку рост цены не задевает лидера. При этом следует учитывать риски: угроза имитаций способов технологии и методов производственного процесса; угроза появления новых технологий; не происходит учет маркетинговых аспектов; угроза инфляции издержек.

2. Стратегия дифференциации. При этой стратегии продукция должна иметь несколько неповторимые для потребителя качества. При этом издержки должны играть второстепенную роль. Предпосылками для этой стратегии являются: опыт компании в маркетинге; инжиниринговые разработки; творческие способности сотрудников компании; важные вложения в базовые исследования; длительные традиции работы в области. Преимуществами данного вида стратегии являются: у потребителей появляется приверженность к торговой марке, что снижает их чувствительность к цене и создает дополнительные барьеры для вхождения на рынок для конкурентов; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками. При этом следует учитывать риски: угроза имитации уникальных свойств товара; не учитывается цена (расходы); снижение значения дифференциации для покупателей с изменением ценностей.

3. Стратегия фокусировки на сегменте. При этой стратегии происходит обработка одного или нескольких сегментов с целью достижения или лидерства по издержкам, или дифференциации. Предпосылками для этой стратегии являются: компания должно работать на сегменте эффективнее, чем конкуренты, охватывающие весь рынок. При использовании этой стратегии следует учитывать риски: отрыв в цене компании, работающей на всем рынке, может быть слишком большим, что превысит преимущества специализированных товаров; опасность сближения потребностей отдельного сегмента и всего рынка.

Существует множество классификаций видов стратегии компании. Мы приведем основные из них [2, с. 115].

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсифицированного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Раскроем значение каждой группы стратегий.

Рассмотрим первую группу стратегий. К ней относятся стратегии концентрированного роста. Сюда относятся стратегии, связанные с изменениями положения на рынке или в производимом продукте. При выборе данной стратегии компания улучшает свой производимый продукт или вовсе начинает производство нового. При этом отрасль не меняется. Также при осуществлении данной стратегии компания может искать возможности по улучшению положения на своем рынке, либо переходить на новый.

К конкретным типам данной стратегии можно отнести следующие:

1. При попытках компании сделать все для завоевания лучших позиций на рынке можно говорить, что она выбрала стратегию усиления позиции на рынке. В случае если компания действительно использует данную стратегию, ей необходимо подключать маркетинговые усилия. Также допускается осуществление компанией «горизонтальной интеграции», когда компания устанавливает контроль над конкурентами и производит слияние с другой компанией.

2. Стратегия развития рынка подразумевает поиск новых рынков сбыта для своей производимой продукции.

3. При стратегии развития продукта компания на уже освоенном рынке решает задачу по росту значимости своего положения за счет создания и производства новой продукции.

Во второй группе стратегий, стратегий интегрированного роста, состоят стратегии, по сути своей предполагающие осуществление расширения компании за счет увеличения имеющихся структур. Вторую группу стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Зачастую используют данную стратегию компании, которые находятся на пике или хотя бы подъеме развития своего бизнеса. Еще одно условие по использованию данной стратегии - отсутствие возможности по реализации стратегии концентрированного роста. Дополнительным условием здесь является отсутствие противоречий использования стратегий интегрированного роста долгосрочным целям компании.

В основные типы стратегии интегрированного роста входят:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, цель осуществления которой является рост компании из-за приобретения, улучшения и усиления контроля над компаниями, являющимися поставщиками, а также из-за осуществления комплекта мер по созданию дочерних структур, с помощью которых происходит снабжение. Таким образом, компания уменьшает свою зависимость от запросов поставщиков и колебаний цен на комплектующие. В этом случае проведение такой стратегии дает компании положительные результаты.

2. В случае, когда компания усиливает свой контроль над системами распределения и продажи, мы можем говорить о стратегии вперед идущей вертикальной интеграции. Данный вид стратегии компания использует тогда, когда представляется очень трудным нахождение посредника с качественным уровнем работы или когда происходит расширение посреднических услуг.

Третья группа стратегий - стратегии диверсифицированного роста. Осуществление данных стратегий происходят, когда компания не может развиваться на рынке отрасли со своей продукцией. Здесь также существует разделение по подвидам стратегий:

1. При использовании стратегии центрированной диверсификации осуществляется поиск и использование возможностей на рынке для создания новой продукции. Такие возможности могут быть также и в используемой технологии или в каких-либо сильных сторонах в функционировании компании.

2. Предварительным этапом к переходу на стратегию горизонтальной диверсификации является предварительное оценивание компании своей компетентности в производстве и реализации новой продукции. Это является необходимой мерой, так как потребители новой продукции - это потребители уже производимого компанией продукта. Поэтому новая продукция должна быть качественной. Следовательно, можно сделать вывод, что суть данной стратегии заключается в поиске возможности роста за счет производства новой продукции, которая будет требовать новых технологий, отличных от используемых.

В случае если компания понимает необходимость перегруппировки сил в результате появления необходимости увеличения эффективности или после продолжительного периода роста. В результате происходящих спадов и нестабильности в экономике, компания может использовать четвертую группу стратегий - стратегии сокращения. В данном случае, в компании используют стратегию целенаправленного и запланированного сокращения. Во многих случаях реализация данной стратегии происходит не безболезненно, однако, она является необходимой мерой.

Обозначим здесь несколько типов четвертой группы стратегий:

1. В случае отсутствия возможности по дальнейшему ведению бизнеса компания использует стратегию полной ликвидации.

2. В случае если компания понимает, что бизнес является бесперспективным в перспективе и отсутствует возможность его продажи, компания прибегает к стратегии "сбора урожая". При этом предполагается, что в краткосрочной перспективе компания может получить максимальный доход. Компания сокращает затраты на закупки и рабочую силу, получает максимальный доход от распродаж продукции, сокращает производство. Таким образом, можно сказать, что происходит постепенное сокращение бизнеса при получении максимального дохода.

3. При стратегии сокращения компания осуществляет продажу или закрытие одного из своих подразделений/направлений деятельности. Тем самым компания осуществляет изменение границ ведения бизнеса в долгосрочной перспективе. Зачастую реализация такого подхода имеет место, когда становится очевидным неэффективное сочетание одного из производств с другими, а также, когда компания реализует более перспективный и соответствующий долгосрочным целям проект и ей необходимы для этого средства.

4. Основная идея стратегии сокращения расходов заключается в поиске возможности по уменьшению издержек. Для этого осуществляются мероприятия по уменьшению затрат. Отличительные особенности данной стратегии - это ее ориентация на осуществление устранения большого количества затрат, повышения производительности, сокращения найма персонала, прекращения производство товаров и закрытия мощностей. Реализация данной стратегии является временной и краткосрочной мерой.

Рассмотрим классификацию стратегий по типу развития. Она представлена на рисунке 2:

Рисунок 2 - Классификация стратегий по типу развития [3, с. 92]

Основываясь на различных типах развития компаний стратегии можно делить на виды [8, с. 172]:

1. Для расширения деятельности компании на рынке, увеличения активов компании, роста в показателе объема инвестирования используются стратегии роста. Менеджментом компании в большом количестве случаев выбирается стратегии роста, несмотря на то, что их реализация связана с большим уровнем риска, из-за того, что не существует гарантии получения ожидаемой прибыли в условиях жесткой конкуренции в результате быстрого увеличения товаров и услуг.

2. Главной задачей стратегии стабилизации, защиты и выживания является осуществление поиска резервов компании и выгодных рыночных возможностей при соблюдении минимального уровня риска. Данные стратегии необходимы для сохранения доли рынка и рыночной ниши, в которой находится компания.

3. В случае если прибыль компании, ее рентабельность находится на минимальном уровне, и сама компания несет убытки, применяются стратегии сокращения. Цель данной стратегии - сведение к минимальному уровню затрат компании на определенные виды бизнеса, приносящих ей убытки. В этом случае необходимо радикально изменить виды деятельности компании, возможно, полностью произвести реорганизацию и перейти к 1 или 2 стратегиям. При неудаче в проведенных мерах перед менеджментом компании ставится задача выхода с рынка минимальными потерями.

С помощью стратегий следующего уровня компании могут осуществлять различным образом стратегии роста, стабилизации или сокращения. В существующих на сегодняшний день классификациях стратегии следующего уровня закрепляют либо стратегией роста, либо за стратегией стабилизации, либо за стратегией сокращения. Однако на самом деле почти все стратегии третьего уровня могут быть одновременно включены во все эти три основные стратегии. Наиболее универсальными стратегиями являются стратегии диверсификации и реинжениринга.

Стратегии также классифицируются по функциональным видам деятельности компании. Данная классификация представлена на рисунке 3:



Рисунок 3 - Классификация стратегий по функциональным видам деятельности компании [3, с. 110]

1. Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная) помогает определить виды продуктов для производства, объемы их производства, целевые рынки, для которых будут производиться продукты.

2. Стратегия выбора и развития технологий позволяет определить типы технологий, потребность в мощностях, уровень конкурентоспособности этих мощностей, пути развития и совершенствования мощностей.

3. Ресурсная стратегия помогает определить применяемые виды ресурсов, потребность в объемах этих ресурсов, альтернативы по использованию ресурсов, состав поставщиков ресурсов, контроль проверки качества поставляемых ресурсов, пути их экономии и т.д.

4. В рамках инновационной стратегии происходит конкретизация инновационной политики компании, состава инноваций, подразделений, где будут реализовываться инновации, сроков и затрат на разработку и внедрение инноваций.

5. В рамках логистической стратегии компании определяется общая логистическая модель, осуществляется оптимизация маршрутов поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, результативные способы складирования товарных запасов, внутризаводских перевозок.

6. Характеристики, которые обеспечивают быстрый рост и сбыт для компании, такие как, например, ценовая политика, взаимодействие с клиентами и конкурентами, реклама, определяются в рамках маркетинговой стратегии.

7. Совместно с маркетинговой стратегией зачастую разрабатывается стратегия продаж. Она подходит для сбытовых подразделений компании. В рамках данной стратегии определяются графики продаж, объемы продаж, цены, по которым осуществляются продажи, возможные варианты скидок, послепродажное обслуживание

8. При реализации стратегии исследований и разработок определяются ключевые направления по разработке новой продукции и услуг, стратегических альянсов в рамках реализации совместных разработок, целевых показателей новой продукции и ее жизненные силы.

9. В рамках реализации финансовой стратегии компанией приобретается понимание о способах привлечения и объема привлекаемых финансовых ресурсов, соотношения между собственным капиталом и заемным капиталом, об основных показателях эффективности финансовой деятельности, принципах управления денежными потоками, расчетах с кредиторами и т.д

10. Для определения источников инвестиционных ресурсов, характера финансирования инвестиционных проектов, направлений инвестирования, распределения инвестиционных ресурсов между основными подразделениями компании, показателей отдачи инвестиций, экономических результатах инвестиционных проектов используется инвестиционная стратегия.

11. Для определения принципов поведения компании, обязательств перед государственными структурами и перед обществом, клиентами, сотрудниками, конкурентами и поставщиками используется стратегия социальной ответственности.

12. Для определения позитивного образа компании для потребителей, создания образа компании, поддерживающей малообеспеченные слои населения, используется стратегия формирования и поддержания имиджа.

Далее стоит сконцентрировать свое внимание на видах логистических стратегий. Для начала определим, что подразумевается под логистической стратегией. Логистическая стратегия -- это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в компании, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Существует большое количество логистических стратегий компаний. В данном исследовании мы выделим несколько базовых стратегий, которые наиболее широко используются в бизнесе при построении логистической системы. Данные стратегии и пути их реализации представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Базовые логистические стратегии компании [26, с. 143]

Стратегия	Пути реализации
Минимизации общих логистических издержек	сокращение логистических издержек в отдельных логистических функциях; оптимизация уровней запасов в логистической системе; выбор оптимальных вариантов «складирование -- транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную); оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек; 3PL подход и т.п.
Улучшения качества логистического сервиса	улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.); поддержка предпродажного и послепродажного сервиса; сервис с добавленной стоимостью; использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта; создание системы управления качеством логистического сервиса; сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000); бенчмаркинг и т.д.
Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру	оптимизация конфигурации логистической сети: прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование; использование складов общего пользования; использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке; использование логистической технологии «точно в срок»; оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
Логистический аутсорсинг	решение «делать или покупать»; сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения неключевых функций; оптимизация выбора источников внешних ресурсов; оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры; применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций

Построение логистических стратегий основывается на увеличении или уменьшении одного важного и ключевого показателя. Например, таким показателем может быть показатель общих логистических издержек. Однако при реализации стратегии минимизации логистических издержек является необходимым включение ограничения на некоторые другие показатели, которые будут также важны с точки зрения стратегии компании. В частном случае этим показателем может стать качество логистического сервиса. Это связано с зависимостью между уровнем сервиса и логистическими издержками. Из-за более высоких требований потребителей к качеству логистического сервиса логистические издержки, которые обеспечивают это качество, будут, соответственно, более высокими. Поэтому является целесообразным введение ограничения на базовый уровень качества сервиса. Также может быть произведена трансформация стратегии минимизации общих логистических издержек в стратегию максимизации отношения между уровнем качества сервиса и общими логистическими издержками. Осложнением реализации стратегии минимизации общих логистических издержек является слабая формализуемость параметров качества логистического сервиса и субъективизмом со стороны потребителей при оценке качества логистического сервиса.

Наконец, сконцентрируемся на стратегиях розничной торговли, так как именно эта сфера и будет изучаться в дальнейшем. Стратегия розничной торговли определяет: целевой рынок розничного торговца; форму торговли, которую планирует использовать компания для удовлетворения потребностей целевого рынка; методы достижения и поддержания конкурентоспособности компании (создание и сохранение конкурентных преимуществ) [16, с. 128]. При этом целевой рынок -- это сегмент или сегменты рынка, на обслуживании которых торговец планирует сконцентрировать свои ресурсы и элементы торговли, а форма торговли -- это совокупность элементов торговли (предлагаемые товары и услуги, политика ценообразования, программы рекламы и продвижения. Выбирая целевой рынок, розничный торговец определяет, каких покупателей он стремится обслуживать, а при определении формы торговли указывает общие характеристики торговли, с помощью которой будут удовлетворяться их потребности.

По М. Леви для поддержания устойчивого конкурентного преимущества существуют пять основных способов завоевания устойчивых конкурентных преимуществ в сфере розничной торговли: покупательская лояльность, расположение магазина, отношения с поставщиками, информационные системы управления и распределения, снижение издержек [16, с. 140]. Рассмотрим каждый из них.

Показатель покупательской лояльности говорит о предпочтении потребителей к одному магазину. Лояльность покупателей основывается на правильном позиционировании, уникальности продукции и обеспечении высокого уровня обслуживания. При правильном позиционировании у покупателей создается образ компании, который отличается от образа компании-конкурента. Важнейшим элементом позиционирования является создание образа розничного торговца, который был бы привлекателен для покупателей. Для этого розничный торговец осуществляет анализ рынка для определения степени соответствия имиджа магазина потребностям целевой группы покупателей. Второй фактор дифференцирования предложения розничного торговца и создания устойчивого конкурентного преимущества -- уровень обслуживания покупателей. Для создания хорошей репутации в сфере сервиса требуется значительное время и огромные усилия, но высокий уровень сервиса -- ценнейший стратегический ресурс, так как конкурентам чрезвычайно сложно добиться аналогичных результатов.

Следующий способ построения устойчивого конкурентного преимущества - расположение магазина. Место расположения магазина является критическим фактором его выбора покупателями и позволяет торговцу получить преимущество перед конкурентами.

Еще один способ построения устойчивого конкурентного преимущества - отношения с поставщиками. Установив прочные взаимосвязи с поставщиками, розничные торговцы могут получить эксклюзивные права на: продажу товаров в определенном регионе; приобретение товаров по более низким ценам или на более выгодных условиях, чем конкуренты; ускоренную доставку товаров. Отношения с поставщиками, как и отношения с покупателями, выстраиваются в течение длительного времени, поэтому конкуренты не имеют возможности воспроизвести их.

Также устойчивого конкурентного преимущества можно добиться путем внедрения информационных систем управления и распределения. Информационная система управления позволяет компании быстрее реагировать на потребности покупателей.

Наконец, устойчивое конкурентное преимущество достигается путем контроля компанией издержек своей основной деятельности.

Подводя итог, мы можем сказать, что выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития компании, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий разработку сценариев будущего развития, анализ микро и макро факторов окружающей среды и т.д. Их мы рассмотрим в следующей главе.

1.2 Факторы среды дальнего окружения компании

Внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор стратегии, представлены на рисунке 4:



Рисунок 4 - Внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор стратегии [14, с. 150]

Для дальнейшего анализа необходимо сгруппировать и более конкретизировать различные виды факторов.

В этом параграфе мы будем рассматривать факторы макросреды компании.

Внешней средой оказывается большое и разнонаправленное влияние на компанию. Это влияние может проявляться в самых разнообразных формах, позволяющих компании либо эффективно функционировать в благоприятных условиях, либо искать новые пути развития при нестабильной обстановке.

Внешняя среда является неоднородной, в нее входит огромное количество компонентов (факторов), оказывающих разнообразное по характеру и периодичности влияние на компанию. Составляющие, которые обычно рассматривают при анализе внешней среды: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая.

Составляющими внешней среды, которые по-разному могут влиять на компанию, являются макроокружение и непосредственное окружение компании. Анализ факторов, касающихся непосредственного окружения мы рассмотрим в следующем параграфе.

Макроокружение рассматривается как часть внешней среды, которая является общей для всех компаний.

Определение общего уровня экономического развития, характера рыночных отношений, поведения конкурентов - все это входит в экономическую составляющую макросреды компании. Соответственно, при изменении приведенных экономических показателей изменяются показатели уровня жизни населения, платежеспособности потребителей, уровня цен и т.д. [21, с. 198].

Компании необходимо понимать стабильность политической ситуации страны, так как это влияет на деловую активность компании. В состав политической компоненты входят органы государственной власти, партии, блоки и т.д. Эти компоненты определяют цели развития общества, его идеологию, внутреннюю и внешнюю политику, пути по реализации выбранной внешней и внутренней политики [21, с. 205].

Важность правовой составляющей невозможно оспорить, так как компании необходимо знать законы и правовые нормы для корректного заключения и выполнения контрактов, решения спорных моментов по ним, осуществлять законность деловых операций [21, с. 206].

Знания по социальной составляющей позволяет компании позволяет ей получить представление о портрете ее клиента, уровне рождаемости, средней продолжительности жизни, темпе роста населения, миграции, уровне образования, квалификации и т.д. [31, с. 30].

Развитие технологических составляющих позволит компании осуществлять модернизацию продукции, создание новой продукции, совершенствование и разработку технологических процессов [31, с. 67].

Между всеми компонентами макроокружения существует тесная взаимосвязь. Изменения в состоянии одного компонента может повлечь за собой изменение состояния других компонентов, что, в свою очередь, приведет к изменению влияния на компанию.

В состав компонентов (факторов) макроокружения, которые мы примем для дальнейшего анализа, будут входить:

1. Экономические:

a. Уровень доходов населения;

b. Замедление роста рынка;

c. Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов;

d. Инфляция;

e. Динамика ставки рефинансирования;

f. Повышение цен поставщиками.

2. Политические:

a. Правительственная стабильность;

b. Налоговая политика;

c. Изменения законодательства;

d. Государственное регулирование отрасли, конкуренции.

3. Технологические :

a. НТП;

b. Защита прав интеллектуальной собственности;

c. Новые патенты.

4. Социальные:

a. Активность потребителей, социальная мобильность;

b. Возрастающие потребности населения;

c. Изменения в стиле и уровне жизни;

d. Демографические факторы;

e. Влияние СМИ;

f. Религиозные факторы.

Далее мы рассмотрим факторы ближнего окружения компании и внутренние факторы, которые могут учитываться при построении стратегии.

1.3 Факторы среды ближнего окружения компании. Факторы внутренней среды компании

В качестве ближнего окружения компании можно выделить:

1. Покупатели:

a. Возраст;

b. Уровень образования;

c. Статус, социальное положение;

d. Спрос;

e. Платежеспособность.

2. Поставщики:

a. Ценовая политика;

b. Уровень качества;

c. Степень удаления;

d. Своевременность исполнения поставок.

3. Конкуренты:

a. Преимущества;

b. Ценовая политика;

c. Рынок сбыта.

Любой из указанных компонентов (факторов) имеет очень большое значение для эффективной деятельности компании. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного компонента как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом -- это одна из приоритетных целей стратегического анализа и всего стратегического управления компанией.

Кроме того, каждый фактор ближней внешней среды компании должен быть одним из центральных объектов ее специализированного стратегического исследования.

Так, потребители являются важнейшим сегментом ближней внешней среды компании. Для любого менеджера является очевидным, что и тактический и стратегический анализ покупателя -- это важнейшая задача управления компанией.

Другим важным сегментом ближней внешней среды компании являются ее конкуренты и поставщики [33, с. 117].

Важность стратегического анализа главных и основных конкурентов компании очевидна. Стратегический анализ конкурентов -- это специальный объект продуктово-маркетинговой стратегии компании. А на обеспечение конкурентоспособности нацелены все специализированные стратегии компании. В данном случае могут помочь поставщики, эффективное партнерство с которыми дает положительный результат для повышения конкурентоспособности.

Наконец, анализ внутренней среды компании, осуществляемый во имя ее стратегических целей, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда компании и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития компании.

Стратегический анализ внутренней среды компании, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие -- полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность [21, с. 232].

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу компании -- это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон компании.

Управленческие цели традиционного SW подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс компании сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны -- т.е. плохой внутренний ресурс -- устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для построения уникального преимущества именно данной компании. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, -- «ликвидировать как класс, который для данной компании является вредным и чуждым» [21, с. 245].

В данном исследовании основной упор будет делаться на следующих компонентах (факторах) внутренней среды компании:

1. Масштабы деятельности;

2. Рекламная деятельность;

3. Имидж компании;

4. Финансовая устойчивость;

5. Персонал;

6. Квалифицированная рабочая сила;

7. Известность бренда на рынке;

8. Возможность расширения рынков сбыта и товарного ассортимента

Что касается масштабов деятельности, по И. Ансоффу компаниям при увеличении масштабов деятельности следует концентрировать свое внимание и контролировать состояние экономической конъюнктуры, уровня инфляции, поведения потребителей, расширять рекламную деятельность, повышать уровень сервиса.

Непосредственно качество и масштаб рекламной деятельности - это еще один важный фактор при формировании стратегии компании. Определимся, что реклама - это неперсонифицированная передача информации, обычно оплачиваемая и обычно имеющая характер убеждения, о продукции, услугах и идеях известными рекламодателями посредством различных носителей. При осуществлении рекламной деятельности необходимо предпринять комплекс мер по изучению характера потенциального потребителя, его портрета, спрогнозировать его поведение в условиях нестабильности в экономике, произвести сегментацию рынка, продумать тактику рекламной компании [5, с. 352].

В свою очередь, следует помнить, что создавая благоприятный имидж своей компании, компания может успешно продвигать себя и свои отдельные продукты. Продукт должен восприниматься определенной группой целевых потребителей как имеющий четкий имидж, отличающий его от продуктов конкурентов. На позицию продукта влияет репутация и имидж компании в целом. Для укрепления имиджа, компания должна понять: какие факторы определяют имидж компании, какое влияние оказывает этот имидж на объем покупок и удовлетворенность потребителей, в какой степени уровень удовлетворенности влечет долгосрочную ориентацию на покупки в данной торговой компании. А. Ульяновский считает, что наибольшее влияние на формирование имиджа оказывает идеологическая основа, то есть, по Карлофу, - видение, идеальное представление о создании бизнеса, в соответствии с которым компания хочет вести свою деятельность.

По О. Зайцеву финансово-экономическая устойчивость характеризуется способностью компании отвечать по своим финансовым обязательствам, заключенным договорам и контрактам на поставку продукции, выполнением работ, услуг, а также наличием источников обеспечения стабильного прогрессивного развития. Что касается наличия квалифицированной рабочей силы стоит отметить, что данный фактор является важным для анализа и определения стратегического положения компании, так как персонал является одним из главнейших ресурсов компании. Необходим стратегический подход к развитию персонала, который заключается в обеспечении устойчивого конкурентного преимущества компании, посредством наращивания конкурентоспособности персонала и обеспечения гарантии его профессионального роста и развития на долгосрочную перспективу.

По В. Домнину предпочтения бренда - это ключевой фактор влияния на потребительский спрос и рыночные показатели компании. Определим, что бренд - это система признаков и атрибутов, определяющих устойчивый выбор потребителем товара или услуги по сравнению с конкурентными товарами или услугами. П. Дойль утверждает, что бренды как нематериальны активы увеличивают акционерную стоимость компании, положительно влияют на спрос потребителей, снижают риски для компании в будущем, то есть, эффективно управляемый бренд увеличивает уровень спроса на брендовый товар [34, с. 135].

Наконец, по М. Леви расширение рынка производится за счет использования той же формы торговли на новых рыночных сегментах. Также возможен выход на новый географический сегмент с сохранением существующей формы розничной торговли. Что касается расширения товарного ассортимента, то можно получить устойчивое конкурентное преимущество с помощью специально производимых товаров ( под частными торговыми марками) [16, с. 172].

Изменения во всех вышеприведенных компонентах (факторах) могут стать причинами, которые повлияют на выбор компанией своей стратегии.

Итак, в данной главе мы проанализировали виды стратегий компании, их классификацию, определили факторы, которые будем рассматривать в исследовании. Теперь необходимо проанализировать компанию и состояние ее внешней и внутренней среды.



Глава 2. Анализ деятельности компании «Пятерочка» и Северо-Западного Дивизиона ФТС «Пятерочка»

2.1 Первичный анализ деятельности компании «Пятерочка» и Северо-Западного Дивизиона

В качестве объекта для исследования было решено взять Северо-Западный Дивизион компании «Пятерочка». Для начала дадим основную характеристику деятельности компании в целом. Затем в этом и следующих пунктах перейдем непосредственно к описанию Северо-Западного Дивизиона.

Федеральная торговая сеть «Пятёрочка» - крупнейшая российская сеть продуктовых магазинов «у дома». «Пятёрочка» основана в 1999 году Андреем Рогачевым и Александром Гирдой, тогда же открылись первые магазины торговой сети в Санкт-Петербурге. В 2001 году «Пятерочка» вышла на московский рынок. В 2003 году «Пятерочка» открывает самый крупный дистрибьюторский центр на северо-западе России. В 2004 году открывается 100-й магазин «Пятерочка». В 2005 году «Пятерочка» проводит IPO на Лондонской Фондовой Бирже и приобретает 18 магазинов сети «Копейка» в Санкт-Петербурге и 25 магазинов той же сети в Москве. В мае 2006 произошло слияние «Пятерочки» и «Перекрестка» и переименование объединенной компании в X5 Retail Group N.V. В 2007 году Х5 объявляет об открытии первого собственного универсама эконом-класса «Пятерочка» в Нижегородской области. В 2009 «Пятерочка» объявила о новой стратегии самых низких цен на рынке. В 2010 году покупатели признали «Пятерочку» маркой №1 в России и была открыта 1000 «Пятерочка». В 2013 г. стартовал ребрендинг, а также произошла смена позиционирования и масштабная программа обновления торговой сети. В 2014 году торговая сеть «Пятерочка» объявила об открытии 4000-го магазина. На май 2016 года общее количество универсамов «Пятерочка» составляет 6 631. Чистая розничная выручка за 12 месяцев 2015 г. - 585,4 млн. руб. Доля в чистой розничной выручке X5 в 4Q 2015 года -- 73%. Федеральная торговая сеть «Пятёрочка» находится в управлении компании X5 Retail Group. Сеть X5 Retail Group включает в себя супермаркеты «Перекресток», гипермаркеты «Карусель» и магазины «Экспресс», а также распределительные центры (РЦ) и грузовой автотранспорт. По всей России существует 22 распределительных центра «Пятерочки».

Управленческая структура «Пятерочки» состоит из:

Дивизионы (филиалы, распределение по регионам)

Кластеры

Кусты (группа магазинов)

Магазины

Организационная структура «Пятерочки», представленная на рисунке 5, содержит в себе:



Рисунок 5 - Организационная структура «Пятерочки» [45]

Компания «Пятерочка» была названа так, потому что в работе придерживается следующих пяти принципов:

1. Высокое качество товаров;

2. Низкие цены;

3. Широкий устойчивый ассортимент;

4. Лучшее расположение магазина;

5. Высокое стандартное качество обслуживания.

Компания декларирует следующие цели:

1. Фокус на потребителя.

Стремится к лидерству в своем рыночном сегменте, предлагая востребованные товары по лучшим ценам. Чтобы сохранить лояльность постоянных покупателей и привлечь новых, продолжается инвестирование как в повышение привлекательности магазинов, так и в качество обслуживания.

2. Повышение операционной эффективности.

Лидерство компании стало возможным благодаря непрерывной работе над повышением эффективности. Стратегия роста эффективности операционной деятельности Компании подразумевает внедрение лучшего международного опыта, повышение производительности труда, модернизацию инфраструктуры сбыта и информационных систем с целью оптимизации управления цепочками поставок и лучшего использования преимуществ масштаба.

3. Сохранение лидерства на рынке с помощью мотивированных сотрудников.

4. Органическое развитие в основных и прочих регионах развития, поддержка местных производителей и экономики.

Миссия компании: довольный клиент.

Видение компании «Пятерочка»: быть лучшими в своем деле.

Главными ценностями компании являются честность, эффективность, партнерство.

Элементами корпоративной культуры являются:

1. Культура работы в офисе и магазинов;

2. Соблюдение правил обучения сотрудников компании;

3. Фирменный стиль;

4. Фирменные цвета (красный, белый и зеленый);

5. Рабочая обстановка на объектах торговой сети «Пятёрочка»;

6. Жизнь по законам компании;

7. Символы компании: флаг компании, гимн;

8. Спортивные соревнования;

9. Корпоративная газета «Новости «Пятёрочки».

«Пятерочка» продолжает работать над увеличением своей ассортиментной базы. На данный момент в сети «Пятерочка» представлено около 5300 наименований.

«Пятерочка» продолжает активно поддерживать развитие отечественного производства. Так, например, в ежегодном отчете «Пятерочка» показала, что ассортимент товара, поступающего от отечественных производителей, повысился на 15%, в то время как оборот продажи отечественных товаров повысился на 45%. Основной ассортимент «Пятерочки» представлен в таблице 2:

Таблица 2 - Основной ассортимент «Пятерочки»:

Продовольственные товары	Непродовольственные товары
одежда; текстиль для дома; товары для сада; сезонные товары; бытовая техника и электроника; промтовары и сезонные товары; косметика и чистящие средства; журналы/газеты	крепкий алкоголь и вино; табак; безалкогольные напитки; продукция быстрого приготовления; макаронные изделия; масло растительное; корма для животных; мука; сахар; соль; крупы; шоколад; конфеты; восточные сладости; чипсы; сухие завтраки; зефир; мармелад; пастила; жевательная резинка; печенье; вафли; выпечка; пряники; чай; кофе; какао; консервация; соусы; специи; диабетическое питание; мед; орехи; сухофрукты; фрукты; ягоды; соленья; «заморозка»; икра

«Пятерочка» осуществляет различные промо-акции и программы лояльности в рамках поддержки малообеспеченных слоев населения. Например, во всех «Пятёрочках» благодаря программе «Счастливые часы» действует 5%-ная скидка для пенсионеров и держателей социальных карт, а в рамках разнообразных ежедневных, праздничных и сезонных промо-акций скидки на различные товары могут достигать 50%. В рамках действующей в каждом магазине программы «За качество отвечаю!» «Пятёрочка» не только вернет деньги за приобретенный товар, но и предложит в подарок такой же свежий товар надлежащего качества. В 2015 году началась реализация программ «Тайный покупатель» и «Директор по свежести», которые помогли выявить проблемные области и установить ответственность за качество товаров «Пятерочки». Следовательно, снизился риск потребителей купить товар с истекшим сроком годности.

...