Обоснование стратегических позиций компании

Основные потребители магазинов «Пятерочка» - абсолютно разные слои населения любого возраста со средними, высокими и низкими доходами. Обосновано это тем, что в «Пятерочку» может придти любой человек и уложиться в ту сумму, на которую он рассчитывает.

«Пятерочка» старается делать цены максимально доступными, постоянно ведет инновационные разработки по снижению себестоимости.

Что касается непосредственно самого Северо-Западного Дивизиона, то его организационная структура, представленная на рисунке 6, в укрупненном виде выглядит следующим образом:



Рисунок 6 - Организационная структура Северо-Западного Дивизиона

Объем розничных продаж в Северо-Западном Дивизионе составляет 15% от всего объема розничных продаж. Сравнение по объему розничных продаж представлено на рисунке 7:



Рисунок 7 - Объем розничных продаж по Дивизионам «Пятерочки» [46]

После того, как были рассмотрены основные характеристики, которые относятся как к компании в целом, так и к Северо-Западному Дивизиону, перейдем к анализу логистической составляющей компании и акцентируем внимание на Северо-Западном Дивизионе.

В состав дивизионов «Пятерочки» входят: Центральный дивизион, Северо-Западный дивизион, Центрально-Черноземный дивизион, Волжский дивизион, Южный дивизион, Волго-Вятский дивизион, Уральский дивизион, Приволжский дивизион.

В свою очередь, в Северо-Западном дивизионе существуют следующие кластеры (15 кластеров): Архангельск, Мурманск, Карелия, Вологда, Псков, Новгород, Спб-ЛО-Выборг, Спб-ЛО-Всеволожск, Спб-Колпино, ЛО-Волхов-Тихвин, ЛО-Гатчина-Кингисепп, Спб-центр, Тверь, Кострома, Ярославль. Карта кластеров представлена на рисунке 8.



Рисунок 8 - Кластеры Северо-Западного Дивизиона [45]

Стоит отметить, что почти 50% продаж приходится на кластеры, расположенные в СПб и Ленинградской области.

В каждом из представленных кластеров существует своя организационная структура. Каждый отдел, представленный в данной структуре, находится в подчинении соответствующего отдела в структуре Дивизиона. Организационная структура кластеров представлена на рисунке 9.



Рисунок 9 - Организационная структура кластеров [45]

В Северо-Западном Дивизионе «Пятерочка» функционируют 4 распределительных центра: «Уткина Заводь» (1), «Пулково» (2), «ЗТЛ» (3) и «КРЭС» (4). Карта с примерным расположением распределительных центров Северо-Западного Дивизиона представлена на рисунке 10.



Рисунок 10 - Расположение распределительных центров Северо-Западного Дивизиона

Каждый распределительный центр Северо-Западного Дивизиона характеризуется поддерживаемыми температурными режимами и номенклатурой товаров, с которыми происходит работа: «Уткина Заводь» - DRY (основной ассортимент: соки/вода, консервы, чипсы/сухарики, вафли, конфеты, шоколад, кофе, химия и т.д.), «Пулково» - FROV (основной ассортимент: фрукты/овощи), «ЗТЛ» - FRESH + ALKO+ DRY (основной ассортимент: алкоголь, мясо, рыба, яйцо, сигареты, шоколад и т.д.), «КРЭС» - ULTRAFRESH (продукты с коротким сроком годности)+FROZEN (основной ассортимент: свежевыжатые соки, свежие паста и пицца, готовые обеды и салаты, кулинарные изделия с коротким сроком годности, срезанные цветы, продукты глубокой заморозки и т.д.).

В каждом распределительном центре действует организационная структура, представленная на рисунке 11:



Рисунок 11 - Организационная структура распределительных центров Северо-Западного Дивизиона

В Северо-Западном Дивизионе представлено 1017 (на конец марта 2016 года) магазинов «Пятерочка». Магазины являются основными клиентами распределительных центров.

Сама конфигурация логистической цепи поставок «Пятерочка» в Северо-Западном Дивизионе представлена на рисунке 12.



Рисунок 12 - Конфигурация логистической цепи поставок «Пятерочка» в Северо-Западном Дивизионе

Обозначения, принятые на схеме:

- поток ТМЦ

- возвратный поток (брак)

- информационный поток

- денежный поток

Логистическая сеть в Северо-Западном Дивизионе представляет собой поток материальных ценностей (товары), которые поступают от поставщика-изготовителя на распределительные центры согласно разделению ассортимента, указанному выше. Далее товар проверяется на качество. Если проверка отделом качества дала положительный результат, товар принимается на распределительный центр. В обратном случае, товар возвращается поставщику.

Магазин делает заказ на отгрузку необходимого количества товара. Из распределительного центра в магазин поступает необходимое количество товара. В случае брака по вине распределительного центра (например, из-за несоблюдения правил комплектации или отгрузки товара) товар возвращается на распределительный центр, обезличивается и утилизируется. Из магазинов товар поступает к потребителю. В случае брака по вине магазина, потребитель может вернуть товар в магазин (например, из-за истечения срока годности).

Также существует информационный поток между всеми участниками логистической цепи. Например, в случае обнаружения брака, прибывшего с распределительного центра, магазины составляют акты разногласий по качеству или количеству. Далее акты рассматриваются в распределительном центре и по ним принимаются решения о возврате/невозврате товара на распределительный центр. Также при обнаружении брака по вине поставщика, отдел закупок связывается с конкретным поставщиком и осуществляет возврат товара. Также выше была описана акция «За качество отвечаю!», по которой покупатель может вернуть некачественный товар и получить денежный возврат и подарок.

Также в приведенную схему включен денежный поток, по которому от потребителей к магазинам поступают денежные средства. Здесь стоит отметить, что в схему не включены аустаффинговые компании, которые в своем роде являются поставщиками для распределительных центров, а именно поставщиками рабочей силы. Таким образом, по результатам деятельности аутстаффинговых компаний распределительный центр осуществляет выплату за оказанные услуги. Однако в случае невыполнения аутстаффинговыми компаниями условий договора, а также в случае боя/порчи/кражи товара, аустаффинговые компании осуществляют выплату в сумме, равной сумме нанесенного ущерба.

В работе магазинов и распределительных центров помогают различные IT-системы, с помощью которых достигается выполнение принципа «just in time», сокращение логистических издержек: GK, NQ, Exceed, SAP, OTD. Рассмотрим их чуть подробнее.

1. Exceed - это WMS система управления складом.

На входе и выходе есть документы, регламентирующие начало и окончание процесса. Они систематизируются в системе NQ. NQ - система документооборота склада.

На распределительных центрах «Пятерочки» на данный момент используют решение NQ+Exceed.

Exceed WMS автоматизирует бизнес процессы склада: прием товара на склад, размещение товара на складе, пополнение запасов, отбор, отгрузка и загрузка для магазинов. Также есть ряд операций, позволяющих видеть актуальную информацию о запасах РЦ.

2. OTD - ORTEC Transport & Distribution (OTD) - программное обеспечение, позволяющее планировать и оптимизировать маршруты.

Система OTD была введена в рамках проекта TMS. Следует отметить, что данную систему внедрили далеко не во всех распределительных центрах «Пятерочки». В Северо-Западном Дивизионе она функционирует лишь на распределительном центре Уткина Заводь. TMS представляет собой создание интегрированной многомодульной системой управления доставкой товара в цепочках поставок компании.

Функции, реализуемые TMS, представлены на рисунке 13:

Рисунок 13 - Функции, реализуемые TMS

Внедрение OTD меняет схему организации перевозок:

· Планирование маршрутов происходит в автоматическом режиме

· Процесс планирования рейсов начинается до начала комплектации заказов на отгрузку (ЗО)

При внедрении OTD происходит создание новой схемы организации перевозок. Данная схема представлена на рисунке 14:

Рисунок 14 - Новая схема организации перевозок

3. SAP - система управления всеми внутренними процессами компании. Система SAP разделяется на три основных составляющих: SAP ERP - система управления ресурсами компании охватывает все участки финансового и управленческого учета, управления персоналом, оперативной деятельности и сервисных служб компании, обеспечивает полную функциональность, необходимую для реализации информационных сервисов самообслуживания, аналитики; SAP BI -- комплекс аналитических приложений, который обеспечивает многомерный анализ результатов деятельности для прогнозирования и планирования будущих показателей бизнеса; SAP BPC - инструмент, позволяющий формировать бюджеты, а также осуществлять планирование в разрезе различных бизнес-направлений, сегментов и подразделений.

2.2 Анализ факторов среды дальнего окружения компании «Пятерочка»

Анализ макросреды, или среды косвенного воздействия, может быть выполнен по методике PEST (political, economic, social, technological), включающий 4 группы факторов, описанных в первой главе: экономические, политические, социальные, технологические. Анализ производился для всей компании в целом, так как данные факторы влияют как на деятельность «Пятерочки», так и на деятельность Северо-Западного Дивизиона. В таблице 3 приведены результаты PEST-анализа:

Таблица 3 - Результаты проведенного PEST-анализа

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на компанию
Экономические	1.Уровень доходов населения	Падение реальной заработной платы сокращает рост потребления. Падение современного рынка розничной торговли [44]	Этот фактор влияет на компанию отрицательным образом, с сокращением доходов сокращаются и продажи товаров
	2.Замедление роста рынка	Падение рынка происходит неравномерно, некоторые его сегменты чувствуют себя достаточно неплохо, и даже на фоне снижения спроса есть игроки, которые по-прежнему уверенно растут	Компания «Пятерочка» относится к игрокам, которые по-прежнему уверенно растут [44]
	3.Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов	Валютные курсы на данном временном этапе испытывают довольно серьезные колебания (резкий рост доллара и евро, падение рубля), наблюдается рост цен	«Пятерочка» увеличивает долю закупок у отечественных производителей, поэтому данный факт снижает влияние фактора
	4.Инфляция	% инфляции увеличился в сравнении с предыдущими годами [48]	Увеличение % инфляции отрицательно влияет как на экономику в целом, так и на все компании в частности, в том числе и на «Пятерочку»
	5.Динамика ставки рефинансирования	Остается практически неизменна	Положительно влияет, т.к. % не подверженный изменениям обеспечивает стабильность финансово-кредитной деятельности компании; однако резкое изменение ставки может негативно отразиться на результатах планирования
	6.Повышение цен поставщиками	Наблюдается увеличение цен на пищевые продукты (их составляющие). В марте крупнейшие производители молока повысили закупочные цены на свою продукцию, в среднем, на 4-6%. Кроме того, увеличились закупочные цены на белорусское молоко, что повлекло за собой рост стоимости молочной продукции в розничном звене	Как одна из крупнейших розничных сетей в России по объемам продаж, Компания является важнейшим торговым партнером для многих отечественных и зарубежных производителей продуктов питания. Благодаря масштабу операций и широкому географическому охвату Компания получает выгодные закупочные условия от поставщиков
Политические	1.Налоговая политика	Налоговые ставки, касающиеся деятельности пищевых компаний не повышались, остались на прежнем уровне	Отсутствие отягощения налогового бремени положительно влияет на деятельность компаний
	2.Изменения законодательства	29.11.2014 был принят Федеральный закон № 382, в котором говорится о внесении изменений в часть 1 и часть 2 НК РФ. Суть его в том, что с 01.07.2015 в некоторых городах страны, а именно: в Севастополе, Санкт-Петербурге и в Москве вводятся сборы с розничной торговли. Устанавливать эти ставки будут муниципалитеты. Они же будут привязывать их к площади торгового помещения и к стоимости патента на розничную торговлю	Необходимо быть готовыми к росту административной и фискальной нагрузки, так как платёж ежеквартальный.
	3. Государственное регулирование отрасли, конкуренции	Усиливается гос регулирование, особенно в части алкоголя. Введение системы ЕГАИС	Ведет к росту расходов компании в части реализации алкогольной продукции
	4. Торговые войны с зарубежными странами	-ограничение импорта продуктовых товаров из ряда европейских стран («антисанкции») -периодические торговые войны (Украина, Турция)	Уменьшение числа поставщиков ведет к снижению конкуренции на рынке и росту цен на продукцию отечественных производителей
Технологические	1.НТП	«Пятерочка» не занимается производством продуктов, а только поставками и продажей	Данный фактор влияет косвенно, так как появляются различные IT-платформы, позволяющие более быстро осуществлять процессы в компании (например, планирование, сбор данных и т.д.)
	2.Защита прав интеллектуальной собственности	«Пятерочка» не занимается производством продуктов, а только поставками и продажей	Отсутствует влияние фактора
	3.Новые патенты	Новых патентов в данный период не зарегистрировано. «Пятерочка» регистрирует только торговые марки	Фактор не влияет на деятельность компании
Социальные	1.Активность потребителей, социальная мобильность	В России наблюдается замедление потребительской активности. Снижение показателя «Средний чек»	Негативный фактор, влияющий на снижение объема продаж
	2. Изменения в стиле и уровне жизни	Покупатели ищут магазины с более низкими ценами: каждый 4-й покупатель делает покупки в дискаунтерах. Выбирают более дешевые продукты. Уменьшение потребления алкоголя, напитков, закусок, конфет. Предпочтение скидкам другим видам промо-акций [47]	Сокращение потребительской способности, в среднесрочной перспективе оказывает положительное влияние на компанию, так как тона работает в сегменте дискаунтеров
	3.Демографические факторы	Долгое время наблюдается демографический прирост населения, а значит, наблюдается большое количество детей и подростков. Также наблюдается миграционный приток из стран ближнего зарубежья	Детям и подросткам необходимо правильное и здоровое питание качественными продуктами, а соответственно спрос на продукцию растет и растет прибыль. Положительно сказывается на деятельности компании
	4.Влияние СМИ	В СМИ активно пропагандируется здоровый образ жизни, забота об окружающей среде	Данный фактор побуждает компанию заботиться об экологичности и качестве своих продуктов
	5.Религиозные факторы	В данной отрасли используются продукты животного происхождения (мясо, рыба, яйца)	Возможен спад продуктов животного происхождения во время религиозных постов и праздников, а также влияние религиозных запретов на определенные виды продуктов. Но влияние не существенно. «Пятерочка» прогнозирует изменения сезонного спроса и корректирует предлагаемый ассортимент

Подводя итог, можно утверждать, что «Пятерочке» следует адаптироваться к изменяющейся окружающей среде посредством продолжения взаимовыгодного сотрудничества с отечественными поставщиками, постоянного контроля низкого уровня цен в своих магазинах, повышения точности прогнозирования спроса и быстрого реагирования на изменения в политической сфере.

2.3 Анализ факторов среды ближнего окружения Северо-Западного Дивизиона. Анализ факторов внутренней среды Северо-Западного Дивизиона

Далее мы проведем анализ ближнего окружения Северо-Западного Дивизиона, используя факторы, описанные в первой главе. Результаты проведенного анализа отражены в таблице 4:

Таблица 4 - Анализ ближней среды окружения

Группа факторов	Фактор	Его проявление
Покупатели	1.Возраст	Возраст потребителей колеблется от детей до пенсионеров
	2.Статус, социальное положение	Люди низкого социального положения вынуждены приобретать продукты только первой необходимости, не самого высшего качества и по низким ценам, и, соответственно, наоборот, про людей высокого социального положения. Происходит анализ и учет социального положения и статуса потребителя. Таким образом, в магазинах Северо-Западного Дивизиона представлен широкий ассортимент для людей разного социального статуса
	3.Спрос	Увеличение спроса на продукцию низкого ценового сегмента, поэтому произошло увеличение торговых площадей сети в 2015 году на 15%; открытие 152 новых магазинов (общее количество 1017) [45]; Следовательно, происходит расширение регионального ассортимента за счет увеличения закупок у местных поставщиков.
	4.Платежеспособность	Уровень доходов населения в Северо-Западном регионе на данный момент понизился в сравнении с предыдущими годами. С понижением доходов понижаются и продажи товаров не первой необходимости. Основная часть ассортимента дискаунтеров - это продукты первой необходимости, поэтому данный фактор меньше влияет на результаты деятельности компании
Поставщики	1.Ценовая политика	В 2015 году в Северо-Западном Дивизионе было около 550 российских и зарубежных поставщиков продукции, причем доля десяти крупнейших поставщиков составила 12% от чистой выручки. Основными поставщиками являются: Вимм-Билль-Данн, Останкинский молочный комбинат, Нестле, Мироторг, Каравай, Фацер, Данон, Пискаревский молокозавод. Северо-Западный Дивизион имеет постоянных надежных поставщиков-партнеров, поэтому цены устанавливаются по взаимной договоренности
	2.Уровень качества	Идет сотрудничество с теми поставщиками, которые разделяют подход Компании к качеству продукции и услуг, бережному отношению к окружающей среде и социальной ответственности. В 2016 году торговая сеть «Пятёрочка» начала проводить плановый аудит нескольких сотен предприятий, в первую очередь производителей мяса, рыбы и птицы, молочной продукции, салатов, свежих тортов и детского питания. Производство этих продуктов характеризуется повышенными требованиями к качеству и безопасности. Также проводятся проверки предприятий - производителей мясных и рыбных деликатесов, икры, сыров, консервированных и замороженных продуктов, хлебобулочных изделий, фруктов и, кроме того, торговая сеть «Пятёрочка» будет проводить внеплановые проверки поставщиков в случае отзыва продукции, нестабильности качества, неоднократного выявления дефектов продукции, а также жалоб покупателей [47].
	3.Степень удаления	Общая доля прямого импорта составила примерно 25% от объема продаж «Пятерочки». В аренде находятся 4 распределительных центра общей площадью 80 тыс. кв. м, которые поставляют ТМЦ по всему Северо-Западному Дивизиону. Около 15% всех магазинов располагаются в Северо-Западном Дивизоне
	4.Своевременность исполнения поставок	Поставки выполняются, в целом, своевременно. 90% поставок осуществляется согласно графику, 10% - с опозданием
Конкуренты	1.Преимущества	Основным серьезным конкурентом является «Магнит». Выручка «Пятерочки» в Северо-Западном Дивизионе составляет около 80 млрд рублей в месяц. Выручка «Магнита» составила в последние несколько месяцев начала падать и составила около 60 млрд рублей
	2.Ценовая политика	Цены находятся на одном уровне, варьируется в минимальных размерах у разных розничных торговцев
	3.Рынок сбыта	В качестве конечных потребителей выступают дети, подростки, молодежь, взрослые, пенсионеры, т.е. все группы населения

В результате проведенного анализа можно обозначить основные направления деятельности Северо-Западного Дивизиона «Пятерочки»: производить мероприятия по анализу и учету социального положения и статуса потенциальных потребителей, продолжать развивать взаимовыгодные отношения со своими поставщиками, на постоянной основе контролировать качество продукции поставщиков-производителей, сотрудничающих с Северо-Западным Дивизионом «Пятерочки», увеличивать процент вовремя доставленных заказов в магазин.

Наконец, следует провести микроанализ деятельности Северо-Западного Дивизиона. Анализ произведен, используя методику SWOT-анализа.

Результат проведения внутреннего аудита отражен в таблице 5:



Таблица 5 - SWOT-анализ

Возможности	Угрозы
рост стоимости компании и ее брендов; развитие сотрудничества с другими компаниями и поставщиками; качественная продукция поставщиков; использование нестабильности в экономике; проведение рекламной кампании с акцентом на «выгодные низкие цены сети» может обеспечить приток новых покупателей	экономическая (повышение ставки налога на прибыль); политическая (изменения в финансовых законах может негативно сказаться на прибыли компании); инфляция или экономическая нестабильность (негативно скажется на доходах населения, на покупательской способности, снизится объем продаж, упадет прибыль); агрессивный рост и экспансия других крупных известных сетей (существует несколько крупных сетей, которые также используют концепцию «привлекательных низких цен и широту ассортимента», которые могут быть существенной угрозой для потери доли рынка)
Сильные стороны	Слабые стороны
масштабы деятельности; доверие и приверженность потребителей; успешная рекламная деятельность, создание позитивного образа компании для потребителей; финансовая устойчивость; квалифицированные кадры; широко известная торговая марка на рынке (известность марки упрощает выбор потребителя, повышает доверие и позволяет товару попасть в потребительскую корзину брендов, из которых выбирает потребитель); удобное расположение магазинов (магазины «Пятерочки» располагаются в местах с высоким трафиком, что максимизирует количество покупок); возможность реализации товара по самым низким ценам (низкие цены представляют экономическую выгоду для покупателей, позволяют привлечь клиентов, чувствительных к цене, формируют лояльность к магазину); увеличение ассортимента и включение брендов, которые еще не реализуются сетью	проблемы с персоналом (за последние несколько лет компания пережила много кадровых перестановок, что снизило вовлеченность сотрудников в компании); уровень географического охвата в Северо-Западном регионе ниже, чем у основного конкурента

Далее была проведена комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон. Результаты проведенной оценки и основные выводы представлены в таблице 6:

Таблица 6 - Результаты проведенной оценки

	Возможности	Угрозы
	Использование нестабильности в экономике	Сотрудничество с другими компаниями поставщиками	Рост налогов и пошлин	Усиление конкуренции
Сильные стороны	Репутация	Если доходы населения упадут, у людей появится больше желания покупать продукцию в магазинах-дискаунтерах	Многие компании желали бы сотрудничать с Х5 в Северо-Западном Дивизионе, т.к. она имеет репутацию надежного партнера.	Репутация не может повлиять на рост налогов и пошлин.	В конкурентной борьбе репутация является значительным преимуществом.
	Масштабы деятельности	Масштабы деятельности падение доходов населения взаимосвязаны, чем масштабнее деятельность дискаунтеров, тем больше потребностей потребителей можно удовлетворить при ограниченных денежных средствах	Большие открывающиеся возможности при больших масштабах деятельности,: рост прибыли Северо-Западного Дивизиона, соответственно, рост прибыли партнеров	Масштаб деятельности несущественно влияет на выплаты по налогам	Конкурентам сложнее бороться с более масштабным игроком рынка.
	Финансовая устойчивость	При высокой финансовой устойчивости легче воспользоваться перспективой нестабильности рынка	Финансово устойчивые компании вызывают к себе доверие со стороны потенциальных партнеров.	Финансовая прочность позволит справится с налоговым бременем и поможет пересмотреть свою деятельность	Финансово устойчивая компания максимально конкурентоспособна, может активно бороться с конкурентами
	Успешная рекламная деятельность	Успешная рекламная деятельность позволит привлечь максимальное количество потребителей, потерявших значительный объем средств, и завоевать их приверженность	Благодаря известности компании многие потенциальные партнеры хотели бы с ней сотрудничать, узнаваемой копании легче привлечь партнеров.	Рекламная компания не может повлиять на рост налогов и пошлин.	Успешные рекламные кампании - один из хороших способов борьбы с конкурентами
Слабые стороны	Низкий уровень географической экспансии	Низкий уровень географической экспансии может снизить спрос, не смотря на спрос потребителей на продукцию по низким ценам	Низкий уровень географической экспансии менее удобен для потенциальных партнеров, которые будут вынуждены подстраивать свою цепочку поставок под компанию	Повышение налогов при низком уровне географической экспансии может сыграть свою роль в снижении налогового бремени	Конкуренты могут воспользоваться данным упущением и переманить к себе потребителей
	Проблемы с персоналом	Данный фактор не влияет на показатель	На сотрудничество с другими компаниями данный признак не влияет.	Недостатка в рабочих с ростом налогов не будет, т.к. происходит оптимизация операционной деятельности компании	При падении спроса компания сможет гибко подстроиться, т.к. использует в своей деятельности большой процент аутстаффа



На основе проведенного анализа можно утверждать, что одной из сильных сторон Северо-Западного Дивизиона является репутация надежного рыночного игрока как для поставщиков, так и для потребителей. Также Северо-Западному Дивизиону в условиях экономической нестабильности стоит продолжать расширять масштабы своей деятельности, поддерживать финансовую устойчивость, проводить эффективные рекламные кампании и акции.

Здесь также стоит отметить, что слабые стороны, выявленные в ходе анализа, имеют незначительное влияние на деятельность Северо-Западного Дивизиона. Например, при низком уровне географической экспансии Северо-Западный Дивизион может построить более компактную, гибкую и эффективную цепочку поставок. Также этот фактор способствует снижению транспортных расходов и налогового бремени.

После того, как мы провели макро- и микроанализы по факторам, которые влияют на выбор стратегического положения, приступим к подробному анализу стратегии, используемой Северо-Западным Дивизионом на данный момент и путей для реализации данной стратегии.



Глава 3. Разработка и внедрение новой методологии по реализации стратегии Северо-Западного Дивизиона

3.1 Оценка стратегического положения Северо-Западного Дивизиона

На сегодняшний момент Северо-Западный Дивизион придерживается стратегии минимизации общих логистических издержек. Предпосылками к выбору данной стратегии является большая доля рынка и строгий контроль за расходами. Используя данную стратегию, Северо-Западный Дивизион защищает себя от экономической нестабильности, потери клиентов, роста цен. Однако стоит отметить, что выбор данной стратегии не сводит на второстепенную роль качественные характеристики. Поэтому можно утверждать, что в Северо-Западном Дивизионе используется стратегия минимизации логистических издержек в сочетании с поддержанием высокого уровня сервиса в соответствии с требованиями ГОСТ, ОСТ, ТУ, РСТ, стандартов ЕЭК ООН, утвержденным Внутренним требованиям по качеству с последующим оформлением Акта отбора образцов.

Северо-Западный Дивизион осуществляет вышеназванную стратегию путем сокращения затрат на дистрибуцию; разовых мероприятий по снижению чистых потерь (инвентаризации, регламенты по контролю процессов приемки/отгрузки товара со стороны СБ и т.д.); проведения аудитов на распределительных центрах в целях контроля качества приемки, хранения, комплектации и отгрузки товара; использования различных IT-систем для соблюдения принципа just in time, которые были описаны во второй главе; снижения цен в магазинах и проведения различных акций для потребителей.

Здесь стоит отметить, что подразумевают под собой затраты на дистрибуцию и чистые потери. Затраты на дистрибуцию складываются из затрат на РЦ и транспортных расходов. При этом в затраты на РЦ включают:

· Расходы на персонал: расходы на оплату труда, годовое вознаграждение (бонус), социальные программы, расходы на обучение и развитие персонала (услуги третьих лиц, расходы на обучение и развитие персонала в собственных учебных классах, расходы на подбор персонала, расходы на оценку персонала, праздники, корпоративные мероприятия, аттестация рабочих мест).

· Ремонт, обслуживание: техническое обслуживание и ремонт оборудования, благоустройство территории, ТО и ремонт систем пожаротушения, автотранспорта, систем безопасности, компьютеров и оргтехники.

· Коммунальные расходы и связь: водоснабжение и канализация, вывоз мусора, электроэнергия и теплоснабжение, уборка территории, клининг.

· Расходные материалы и хозяйственные расходы: инвентарь, материалы для компьютеров и оргтехники, материалы для торговли и склада, спецодежда и т.д.

· Расходы на аренду

Чистыми потерями считаются списание и недостача. Списание происходит при окончании срока годности товара, потере товарного вида при бое/порче. Недостача происходит в случае, если произошла потеря товара, например, кража.

При реализации выбранной стратегии в Северо-Западном регионе принято опираться на три основных показателя, характеризующих эффективность деятельности распределительного центра:

1. Продуктивность использования общего пространства. Измеряется как количество коробов в неделю/м2 . Рассчитывается как отношение между количества отгруженных коробов в неделю и площади РЦ;

2. Продуктивность работы персонала (всех сотрудников). Измеряется как количество коробов на человеко-час;

3. Удельные расходы на логистику (Расход на короб). Измеряется как рубли на короб. Рассчитывается как отношение между расходами РЦ и количеством отгруженных коробов.

Однако на практике такой разрозненный подход не позволяет эффективно функционировать в рамках выбранной стратегии. Для того чтобы доказать это, для начала проведем сравнительный анализ потерь Северо-Западного Дивизиона «Пятерочки» и ее ближайшего конкурента «Магнита» в Северо-Западном регионе. Процент затрат на дистрибуцию Северо-Западного Дивизиона за последние шесть месяцев колебался от 4% до 3%, тогда как у «Магнита» он находится на уровне 2,45%. Касаемо процента чистых потерь по всей цепи поставок, значение данного показателя Северо-Западного Дивизиона за последние шесть месяцев колебалось от 2% до 2,8% при колебаниях значения этого же показателя у «Магнита» от 1,1% до 2,5%. Соответственно, можно сказать, что у Северо-Западного Дивизиона имеется значительный потенциал для роста эффективности по показателям затрат.

В свою очередь, группой аналитиков Северо-Западного Дивизиона было проведено сравнение величины показателей по продуктивности использования общего пространства, продуктивности работы персонала (всех сотрудников) и удельные расходы на логистику (Расход на короб) с этими же показателями у распределительных центров магазинов-дискаунтеров в мире, например, таких известных сетей, как: Aldi, Lidl, Penny Markt, Netto. На основе полученных данных можно утверждать, что Северо-Западный Дивизион отстает от мировых практик. В частности, по величине показателя продуктивности использования общего пространства происходит отставание в 1,8 раза. Например, самая высокая величина данного показателя в Северо-Западном Дивизионе у РЦ Пулково - 36 коробов в неделю на м2 при величине этого же показателя у лучших мировых практик - 64 коробов в неделю на м2. По величине показателя продуктивности работы персонала (всех сотрудников) - отставание в 2,2 раза. Например, самая высокая величина данного показателя в Северо-Западном Дивизионе у РЦ Уткина Заводь - 47 коробов на человеко-час при величине этого же показателя у лучших мировых практик - 105 коробов на человеко-час. По величине удельных расходов на логистику (Расход на короб) - отставание от мировых практик в 2,6 раза. Например, самая большая величина данного показателя в Северо-Западном Дивизионе у РЦ Пулково - расход 26 рублей на короб при величине этого же показателя у лучших мировых практик - 10 рублей на короб.

Наконец, по результатам последней Стратегической сессии в Северо-Западном Дивизионе, которая проводилась в марте 2016 года, Директором по логистике ФТС «Пятерочка» были обозначены следующие недостатки действующих мероприятий по реализации существующей стратегии:

1. Недостаточный уровень планирования по всей цепочке поставок. Планирование должно осуществляться по всей цепочке поставок, то есть, от поставщика до магазинов.

2. Необходимо повысить уровень детализации затрат по всей цепи поставок, внедрить сквозное планирование. Детализация затрат позволит: выявлять и улучшать неэффективные операции в цепочке; сформировать анализ показателей для регулярной оптимизации; снабдить отдел категорийного менеджмента недостающей информацией по затратам. Следовательно, необходим качественный анализ прибыльности по продуктам, их группам, конкретным клиентам, регионам.

3. Большие расходы на товарные запасы в распределительных центрах. Необходимо принять меры по сокращению товарных запасов в распределительных центрах.

4. Невысокое качество прогнозов по спросу потребителей на продукцию в Северо-Западном Дивизионе.

Таким образом, можно утверждать, что используемые пути по реализации существующей стратегии недостаточно эффективны на сегодняшний день. Следовательно, необходимо осуществлять поиск новых путей и методологий в рамках стратегии минимизации логистических издержек.

3.2 Разработка новой методологии по реализации стратегии Северо-Западного Дивизиона

С целью разработки системного подхода к реализации существующей стратегии, который был бы основан на существующих методах анализа и помог бы улучшить результаты по показателям, измеряемым в Северо-Западном Дивизионе, была разработана методология построения цепочки создания ценности, управляемой потребительским спросом. Данная цепочка в укрупненном виде представлена на рисунке 15:

Рисунок 15 - Цепочка создания ценности, управляемой потребительским спросом

В данной цепочке создания ценности учтены все основные участники: поставщики, распределительные центры и магазины. В основе построения данной цепочки лежат высококвалифицированный персонал, составляющий сильную вовлеченную команду универсальных профессионалов, эффективно функционирующие бизнес-процессы, охватывающие действия всех участников цепи поставок, и оптимальная инфраструктура, способствующая минимизации затрат. В дополнение, при реализации данной цепочки создания ценности внимание уделяется клиенту: для распределительного центра клиентом является магазин, для магазина клиентом является покупатель.

Для того чтобы воплотить в жизнь данную цепочку создания ценности необходимо осуществить комплекс мероприятий, который будет учитывать недостатки предыдущих путей реализации стратегии и который будет учитывать новые показатели для Северо-Западного Дивизиона.

В результате, сформировался перечень путей по реализации цепочки создания ценности в парадигме существующей стратегии:

1. Для внедрения сквозного планирования необходимо начать более глубокую интеграцию с поставщиком.

2. Необходимо сократить расходы на хранение товарного запаса на распределительных центрах и время в пути товара от распределительного центра до магазина, тем самым совершенствуя цепочку свежести. В данном случае необходимо обратить особое внимание на товары категории FRESH и FROV, как на скоропортящиеся товары.

3. Повысить качество комплектации товара на распределительных центрах, вследствие чего реализовать проект «Доверительная приемка».

Для того чтобы оценить результативность новой методологии, необходимо сфокусироваться на новых показателях. Достижением намеченных путей будем считать выполнение целей по новым показателям. В качестве новых ориентиров были выбраны следующие показатели:

1. Доступность товара на полке - OSA. Долгосрочная цель: добиться роста доступности на 2% ежегодно и достичь уровня 98% к 2018 году.

Для расчета данного показателя существует 3 основных подхода - физический аудит, проверка остатков и анализ продаж. Физический аудит подразумевает выборочные проверки по части ассортимента вручную. Это означает, что выделенные сотрудники магазина с заданной периодичностью отправляются в торговый зал и проверяют выкладку по заранее определенной группе товаров. Плюсами данного подхода являются: возможность немедленного реагирования на ситуацию отсутствия товара на полке, результаты проверок видны «своими глазами», не требуется внедрение IT-систем. Однако у данного метода имеются и недостатки: нет возможности определить объем упущенных продаж, человеческий фактор, необходимо большое количество времени на обработку собранной вручную информации. Проверка остатков подразумевает регулярное формирование в учетной системе отчета по всему ассортименту с текущими остатками. Положительными сторонами данного подхода являются: отсутствие человеческого фактора, позволяет грубо оценить объем упущенных продаж, позволяет при наличии дополнительных данных выявить причины появления упущенных продаж. Минусами данного подхода являются: неточность информации об остатках в учетной системе, так как воровство, порча товара и пересортица влияют на корректность исходных данных. Анализ продаж на основе данных с касс магазина подразумевает построение прогноза относительно того, как должен был продаваться товар, и сравнение его с фактом (как он продавался на самом деле). Плюсами данного подхода являются: позволяет получать информацию на любом уровне товарной иерархии и в различных разрезах, точная оценка объемов дефицита и периода, возможность определения периодов и объема дефицита внутри дня, возможность всестороннего анализа причин дефицита, высокая точность расчетов, возможность оперативного реагирования на возникшие проблемы. Минусами данного подхода являются: степень доверия ниже, чем к физическому аудиту, возможность некорректной работы с новыми товарами и с редко продающимися товарами.

Для построения бизнес-процесса анализа и улучшения показателей OSA по всей сети рекомендуется использовать подход, основанный на анализе продаж. Однако это не исключает использование первых двух подходов для анализа ограниченной группы ключевых товаров или для грубого анализа потерь.

Причинами, по которым данный показатель может быть низким, являются: опоздания по вине поставщика товара, опоздания в комплектации товара, опоздания транспорта.

2. Доставка вовремя, в полном объеме, с точными документами - PO. Измеряется попаданием в 3-х часовые окна. Добиться повышение попаданий до 95% до 2018 года.

Существуют 8 циклов в каждом дне логистической недели. Они представляют из себя 3-х часовые интервалы. Существует 4 дневных интервала и 4 ночных. Данные интервалы представлены в таблице 7:

Таблица 7 - 3-х часовые интервалы

Цикл	Время интервала	Цикл	Время интервала
Д1	09:00-12:00	Н1	21:00-00:00
Д2	12:00-15:00	Н2	00:00-03:00
Д3	15:00-18:00	Н3	03:00-06:00
Д4	18:00-21:00	Н4	06:00-09:00

В рамках данных интервалов (или циклов) работают распределительные центры и магазины во всей торговой сети «Пятерочка», в том числе и в Северо-Западном Дивизионе. Распределительные центры обязаны скомплектовать и отгрузить, а транспортный отдел - поставить заказы от магазинов в соответствии с вышеприведенными циклами. В случае если доставка товара произойдет не вовремя, это может повлечь за собой нарушение товарного запаса в магазине и снижение показателя доступности товара на полке.

На данный момент в Северо-Западном Дивизионе зафиксировано в среднем по магазинам 47-59% попаданий в 3-х часовое окно за прошлый месяц.

3. Дни товарного запаса - DOH. Цель - достичь уровня минус 5 дней по данному показателю к 2018 году.

Необходимо производить оперативный учет, контроль и регулирование остатков товара, а также данных о поступлении и продаже товаров.

4. Доступность KVI - товаров, составляющих основной оборот магазина. Цель - достичь уровня более 98% по данному показателю к 2018 году.

5. Потребительское качество на полке - OSQ. Цель: 100% качество товара на полке, соответствие всем нормативным документам к концу 2016 года.

В данном случае необходим комплекс мероприятий для сохранения качества продуктов на стадиях приемки, хранения, комплектации, отгрузки. Также следует осуществлять контроль сроков годности товара на полке.

Долгосрочной целью внедрения вышеописанной цепочки создания ценности, реализации путей по внедрению цепочки создания ценности и фокусировки на ряд новых показателей является выход показателя доли расходов на логистику на уровень 3% от розничного товарооборота (РТО). Соответственно, был разработан комплекс мероприятий по внедрению цепочки создания ценности.

3.3 Внедрение новой методологии по реализации стратегии Северо-Западного Дивизиона

Для достижения поставленной цели и желаемого уровня новых показателей, внедрению нового пути реализации стратегии Северо-Западного Дивизиона был определен комплекс мероприятий.

Приведенные ниже мероприятия позволят реализовать намеченные пути по внедрению сквозного планирования и более глубокой интеграции с поставщиком, сократить расходы на хранение товарного запаса и транспортные расходы, повысить качество комплектации и осуществить эффективное взаимодействие распределительных центров и магазинов.

Рассмотрим комплекс мер, которые влияют на показатель OSA, а также позволяют повысить уровень сервиса магазинов (в данном случае, клиентов распределительных центров), увеличить точность планирования и начать реализацию сквозного планирования по всей цепи поставок.

Во-первых, является необходимым внедрение проекта TMS, описанного во второй главе, на всех распределительных центрах.

Внедрение данного проекта поможет решить целый комплекс проблем: составление неправильных маршрутов, неэффективное управление собственным транспортом, отсутствие контроля выполняемой работы (пробег, время погрузки/разгрузки, маршрут, график доставки), отсутствие контроля корректности выставления счетов по наемному транспорту, отсутствие учетной системы для контроля за содержанием транспортного средства, неэффективный процесс отгрузки товара в магазин. Решения, которые реализуются в рамках проекта TMS по обозначенным проблемам, представлены на рисунке 16 ниже (красным цветом указаны IT-системы, используемые в рамках проекта TMS):

Рисунок 16 - Решения, которые реализуются в рамках проекта TMS

Эффект, получаемый при реализации проекта TMS, показан на рисунке 17:

Рисунок 17 - Эффект, получаемый при реализации проекта TMS

В данный момент идет уточнение инвестиционного бюджета по внедрению проекта TMS. Устанавливаются сроки реализации проекта, прорабатываются варианты сокращения сроков проекта и возможность внедрения одновременно на всех распределительных центрах, а также целесообразность централизации внедрения с учетом влияния на сроки и стоимость. Разрабатывается детальный график развертывания проекта с учетом целевого срока, корректируется и детализируется бюджет, прорабатывается вопрос лицензирования. В целях сохранения корпоративной тайны в данной работе цифры из скорректированного и детализированного бюджета не оглашаются. Отметим, что общая сумма инвестиционного бюджета составила около 8 млн евро, при снижении суммарного километража маршрутов и количества рейсов на 5% проект может окупиться за 5-6 лет, индекс рентабельности инвестиций (PI) равен 1,29, следовательно, данный проект признан рентабельным и его можно осуществлять.

Таким образом, можно сказать, что внедрение проекта TMS оказывает положительное влияние на показатели OSA, PO, DOH, KVI, а также на повышение уровня сервиса магазинов и на сокращение времени в пути транспорта.

Во-вторых, внедрение отчета по статусу исполнения доставки в магазин. Данный отчет будет доступен директору магазина, директору РЦ, начальнику транспортного отдела. Форма внедряемого отчета представлена на рисунке 18:

Рисунок 18 - Форма отчета по статусу исполнения доставки в магазин

В форме содержится информация о заказах магазинов, транспортном средстве (ТС), которое осуществляет перевозку заказов, статус самого рейса, а также плановое время прибытия и ожидаемое время прибытия, меняющееся в зависимости от времени, когда была закончена отгрузка с РЦ, и дорожных условий. Столбцы, выделенные зеленым цветом, обозначают показатели, которые подгружаются из систем NQ и Exceed, используемых на распределительных центрах.

Таким образом, введение данной формы положительно скажется на показателях OSA, KVI, PO, уровне сервиса магазинов, а также поможет начать эффективную интеграцию с поставщиками.

В-третьих, необходимо создание подразделения по работе с прямыми поставщиками, утверждение единых процедур по приемке/возврата товара на распределительные центры и в магазины, в том числе и от прямых поставщиков, осуществление анализа показателя SL поставщиков (показатель прибытия ТС поставщика вовремя).

Что касается создания единых процедур по приемке/возврата товара на РЦ и в магазины, стоит отметить, что данные процедуры должны соответствовать требованиям к безопасности товаров на распределительных центрах «Пятерочка», которые распространяются на все Дивизионы.

Выявлено, что процедура приемки/возврата товара в магазины должны содержать следующие обязательные пункты:

· Инструкции распространяются на входной контроль качества всей продукции, поступающей в магазин, как поставки с Распределительных центров, так и поставки от прямых поставщиков.

· Входной контроль качества продукции проводится ответственным сотрудником магазина при приемке и включает следующие последовательные этапы - проверка условий транспортировки, проверка сопроводительных документов, проверка маркировки, проверка сроков годности, проверка товарного вида, целостности упаковки.

· Приемке по качеству подлежит вся поступающая в магазин продукция, с приоритетом в приемке продукции нестабильного качества, по которой ранее были претензии по качеству, и продукции, поступающей впервые.

· Запрещено принимать продукцию: без сопроводительных документов; с истекшим на момент приемки сроком годности; консервы, имеющие дефекты, без этикеток; овощи и фрукты с наличием плесени, нарушением целостности кожуры и признаками гнили; с нарушением целостности потребительской упаковки, в загрязненной потребительской таре; дефростированных и повторно замороженных пищевых продуктов; животного происхождения (мясо, рыбу, мед и пр.) без ветеринарных сопроводительных документов.

· Должны быть описаны общие параметры продукции, при которых приемка запрещена. Пример таких параметров приведен в таблице 8:



Таблица 8 - Общие параметры продукции, при которых приемка запрещена

Температура	Несоблюдение режимов транспортирования	Отказ в приемке
Срок годности	Продукция не имеет установленных сроков годности или срок годности истек	Отказ в приемке
Несоответствие требованиям к упаковке	Нарушение целостности упаковки, повреждение, непропайка шва	Отказ в приемке
Маркировка	Не имеется маркировки, содержащей обязательные сведения, предусмотренные нормативными документами	Отказ в приемке
Несоответствие по органолептическим показателям	Несоответствие запаха, вкуса, цвета, консистенции. Явные признаки недоброкачественности	Отказ в приемке

· Прописать требования к сопроводительным документам, маркировке, показатели несоответствия по укрупненным товарным группам.

· Прописать административные меры при опоздании в поставке продукции.

· Прописать условия, по которым возможно осуществить возврат товара на РЦ или поставщику, ответственных лиц, осуществляющих процесс возврата, нормативные документы, оформляемые в случае возврата.

Процедура приемки/возврата товара на распределительный центр должна содержать следующие обязательные пункты:

· Проверка наличия полного комплекта товаросопроводительных документов.

· Проверка условий транспортировки товара.

· Осуществление первичного осмотра целостности и прочности транспортной тары, качества паллетизирования груза, наличия маркировок на транспортной таре, сроков годности.

· Отбор проб от поступившей партии на соответствие требованиям ГОСТ, ОСТ, ТУ, РСТ, стандартов ЕЭК ООН, утвержденным Внутренним требованиям по качеству с последующим оформлением Акта отбора образцов.

· Осуществление органолептической оценки качества.

· Прописать условия, по которым возможно осуществить возврат товара поставщику: ответственных лиц, осуществляющих информирование отдела закупок, сроки, в которые товар должен быть возвращен, нормативные документы, оформляемые в случае возврата.

Согласно проводимым аудитам поставщиков, описанных во второй главе, необходимо также разработать форму, которая позволит вычислить поставщиков с самым низким исполнением графика поставок. Форма предполагаемого отчета приведена в таблице 9:

Таблица 9 - Форма отчета по поставщикам с самым низким исполнением графика поставок

Название поставщика	Норма	Опоздание	Раньше
ООО Продукты питания Комбинат	0,00%	75%	25%

Также в данной форме будет приведена информация по поставщикам, которые соблюдают график поставок на 100%, и не соблюдают график поставок на 100%.

Критерием неисполнения графика является отклонение от плана на 1 час в любую сторону (опоздание или ранний приезд). Период, по которому осуществляется анализ - месяц. Следует провести аналогичные исследования по всем РЦ Северо-Западного Дивизиона, затем консолидировать полученную информацию и предоставить в Дирекцию по категорийному менеджменту для принятия мер или утверждения окончательного критичного временного интервала после которого поставщику будет отказано в приеме.

Ожидается, что к концу года, уровень сервиса поставщиков (измеряется как отношение количества плановых заказов и заказов, поступивших по факту) увеличится до 92%, а доступность товара в новом магазине - до 85%.

Таким образом, данные действия, направленные на взаимодействие с поставщиками, позволят приблизиться к желаемому результату по показателям OSA, PO, KVI, а также помогут осуществить первые шаги к реализации сквозного планирования по всей цепочке поставок.

Далее рассмотрим действия, направленные на желаемый прогресс в показателе OSQ и на эффективное взаимодействие распределительных центров с магазинами.

На данный момент существует ряд проблем между распределительными центрами и магазинами:

1. Большие затраты времени сотрудника магазина на приемку товаров;

2. Длительный простой автотранспорта при приемке товаров в магазине;

3. Большое количество актов разногласий по качеству и/или количеству поступившего товара с распределительного центра.

Стоит отметить, что часть проблем, перечисленных выше, возникает из-за ошибок при комплектации на РЦ. В свою очередь, нарушения при комплектации заказов происходят либо из-за сбоев в системе Exceed, либо по человеческим факторам: преждевременное закрытие паллет, подтверждение несобранного заказа, ошибка в размещении/пополнении товара в ячейке и т.д.

Перечисленные проблемы влекут за собой огромное количество бесполезной работы сотрудников магазина, временных и транспортных затрат, что, в свою очередь, снижает уровень показателей OSQ, OSA, PO, KVI.

Соответственно, следует принять меры по предотвращению перечисленных проблем. В связи с этим, необходимо реализовать проект «Доверительная приемка».

Целями данного проекта являются:

1. Повышение качества поставок с РЦ, повышение уровня комплектации товара на РЦ;

2. Сокращение времени приемки в магазине;

...