5. проработка систем оценки соответствия требованиям;

6. вовлеченность всех стейкхолдеров внедрения системы;

7. быстрое привлечение к использованию введенных техник;

8. построение программ мотивации;

9. обязательный характер адаптации принятых решений;

10. построение методологии и использование техник совместимых и интегрированных с уже существующими в организации;

11. использование межличностных каналов;

12. предварительное пилотирование новшеств;

13. построение системы, предполагающей постоянное изменение;

14. поддержка менеджмента;

15. учет факторов внешней среды.

Таким образом, для успешного функционирования КСУП необходимо создавать методологию с привлечением всего коллектива, учитывать состояние среды, описывать основные методы и формы взаимодействия участников, внимательно подбирать организационную структуру и устанавливать бизнес-процессы.

В результате, в данном параграфе были выделены ключевые факторы успеха, которые определяют успешность внедрения и дальнейшего функционирования КСУП. Особенно были выделены средине них такие, как работа с персоналом, подстройка организационной структуры и вовлеченность основных стейкхолдеров, то есть руководства и подчиненных.

Проблемы внедрения КСУП и пути их решения

Несмотря на то, что КСУП приносит дополнительную ценность организации, позволяет увеличить эффективность реализации проектов, процесс внедрения системы зачастую сопряжен с множеством сложностей.

Среди основных сложностей, возникающих вследствие того, что проектная структура зачастую встраивается в уже существующую функциональную, позволяя преодолеть барьеры между подразделениями и сформировать общее видение результата, в первую очередь следует выделить конфликт интересов старой и новой структур, проектных и функциональных менеджеров в борьбе за ресурсы, что значительно снижает качество принятий решений, принятых в состоянии конфронтации[12,19].

Помимо этого, серьезную проблему для построения КСУП зачастую представляют наличие в компании неподготовленного и неквалифицированного персонала, отсутствие понимания конечной цели и своих обязанностей, отсутствие налаженной связи и неприятие новых каналов коммуникации, сложность осуществления контроля[41]. Так, по результатам исследований, именно отсутствие надлежащего обучения ведет к сопротивлению введению новой системы со стороны персонала, поскольку сотрудники чувствуют себя увереннее в знакомой области[12].Таким образом, руководству по внедрению КСУП необходимо обращать особенное внимание на эти проблемные места и предпринимать предупреждающие и корректирующие действия. Зачастую большинство проблем сводятся к неумению и нежеланию обучаться и использовать новую систему, то есть к недостатком мотивации. Довольно часто сотрудники организаций не видят пользы от внедрения системы, стараются придерживаться прошлых правил и видят угрозу в новых практиках, что становится причиной неэффективности, а в крайних случаях- даже саботирования работ. Это обуславливает необходимость проведения собраний с персоналом, объяснения им пользы системы и ее важности, обучения. Помимо этого эффективным является метод поощрений, когда использование новой системы открывает новые карьерные перспективы по результатам проектной деятельности и создает стимул к быстрому восприятию новых практик[22].

Дополнительную проблему при введение КСУП может вызвать избыточная нагрузка на сотрудников в ситуации, когда нагрузка по проектам становится дополнительной к неизменным функциональным обязанностям, что снижает как производительность, так и мотивацию. Очевидно, что такая проблема возникает вследствие недостаточной проработки методологии и описания процессов и должностных инструкций в организации, чего возможно избежать при правильном подходе к методологии составления расписаний при разработке КСУП. Кроме того, внимательность в разработке методологии, определения ответственности, методов регулирования процессов поставки результата важна еще и из-за проблемы стремления ухода от ответственности при работе в межфункциональной области, когда должностные обязанности могут оказаться размытыми и неконкретизированными[28].

Как уже было описано ранее серьезные проблемы возникают из-за необходимости определения порядка распределения ресурсов между функциональными и проектными структурами. Руководители функциональных структур заинтересованы в удержании лучших кадров, в то время как работа в узкой функциональной сфере требует меньшей квалификации , чем работа над проектом в целом. В данной ситуации имеет место «проблема власти», изученная в работе Arthur G. Butler выраженная в борьбе за человеческие ресурсы[12], что усугубляется в случае дополнительной конкуренции между несколькими проектами.[30] Усугубляется ситуация также и в том случае, если команда проекта работает с неполной занятостью на проекте и воспринимает данную деятельность , как второстепенную, что снижает мотивацию к работе[17]. В дополнении к этим проблемам дезориентация персонала при отсутствии единоначалия вносит дополнительное давление на сотрудников и негативно влияет на их производительность, затягивает процесс принятия решений и их реализации[3]. По этим причинам крайне важно при разработке КСУП учесть возможность конкуренции за ресурсы, непонимания обязанностей и разработать подходящую методологию отвечающую потребностям организации, а также обучить сотрудников.

Следует отметить, что на начальном этапе внедрения КСУП, предполагающем, что проектная система нова для организации, и смена системы становится стрессом для многих сотрудников, многие из которых оказываются неспособными к адаптации к новым методам работы. Так, результаты исследований показывают, что при внедрении системы характерно частичное обновление штата сотрудников, как неизбежная мера[10]. По этой причине работе с командой необходимо уделять наибольшее внимание, четко формулировать требования к работе, что снизит чувство неопределенности у сотрудников и уровень неприятия системы, как следствие.

Таким образом, становится очевидно, что при внедрении КСУП вероятность возникновения конфликтов различного рода весьма велика. Избежать их возможно в случае предварительного анализа возможности возникновения проблем и планирования методов их предотвращения и решения. Так, например, детальная и продуманная регламентация должностных обязанностей и полномочий позволяет избежать таких проблем, как борьба за ресурсы, «проблема власти», дезориентация персонала. Разработка КСУП должна осуществляться на основе предварительного всестороннего планирования, учитывающего наличие «узких мест», определяющих устойчивость системы в соответствии с законом минимума.

В результате анализа литературы в предыдущих параграфах можно заключить, что управление проектами требует особенного подхода к организации деятельности, подразумевает использование специфических знаний и практик и подразумевает комплексный подход к внедрению для осуществления успешной реализации проектов в дальнейшем. Наличие регламентированной методологии, системы планирования распределения ресурсов и их координации, комплекса организационных и программных средств, возникающих в результате внедрения КСУП, позволяет выстроить устойчивую систему ведения деятельности и эффективность управления проектами. Наличие проблем, сопутствующих процессу внедрения и адаптации системы обуславливает необходимость соблюдения последовательности действий и учета факторов успеха при внедрении системы, анализа всех возможных проблем, правильной разработки нормативно-методологической базы, обучения персонала, проведения мероприятий по объяснению ценности системы. Необходимо стремиться к минимизации возможных неточностей и расхождений в трактовке обязанностей персонала и внимательное поддержание мотивации сотрудников.

Особенности управления в сфере организации мероприятий

Итак, в ходе анализа теоретических данных было получено представление о процессе и сущности внедрения КСУП в целом, однако, необходимо определить особенности, характерные исключительно для проектов ивент сферы. Наличие признаков, характерных для управления проектами, в области организации мероприятий очевидно: ограниченность сроков создания результата, уникальность мероприятий и действие в условиях ограниченности ресурсов. По этой причине принципы, такие как, например, метод критической цепи, и последние тенденции в управлении проектами, связанные с использованием информационных технологий, таких как MS Project, Open plan, Suretrak, Primavera, Spider project, становятся удобными и полезными для администрирования проектов сферы ивент.[6] Как и в других сферах развитие конкуренции и масштаба деятельности требует профессионализма, что делает управление без соответствующей методологии нежизнеспособным. Управление мероприятиями требует от руководителей компетенций в сфере управления интеграцией, стейкхолдерами, рисками, умения действовать в межфункциональной сфере, реагировать на изменяющиеся условия среды, что требует комплексного подхода для реализации и глубокой интеграции проектных структур в организацию[33].

Если обратиться к стандарту управления в ивент сфере EMBoK, то можно заключить, что основными ценностями в организации проектов этой сферы являются:

· интеграция;

· этика и креативность;

· стратегическое мышление и постоянное улучшение.

Стадии жизненного цикла проектов сферы практически полностью соответствуют общепринятым: начало, планирование и подготовка, выполнение работ , непосредственно проведение мероприятия, как отдельная фаза, и завершение. Основными процессами являются непосредственно организация, как процесс распределения ресурсов, коммуникация, оптимизация и подстройка решений, составление и контроль расписания, анализ рисков, а также отдельно выделяется маркетинг[6].

В ивент сфере значимость областей знаний управления проектами является отличной от других, и далеко не все области знаний, присущие управлению проектами, необходимы для организации мероприятий. Так, по результатам анализа деятельности организаций сферы ивент и мнения профессионалов области, было обнаружено, что для данной сферы характерны следующие признаки[33]:

Таблица 2. Особенности управления проектами в сфере организации мероприятий

Область знания	Особенности
Управление содержанием	Высокая значимость области знания, в связи с наличием множества зафиксированных требований большого количества стейкхолдеров, стремлению к соблюдению стандартов для получения сертификатов, подтверждающих качество организации и проведения.
Управление интеграцией	Высокая значимость области знания, связанная с необходимостью объединения процессов подготовки мероприятия, участия большого числа заинтересованных лиц.
Управление сроками	Особенностью является неотъемлемость данной области знаний в процессе создания мероприятия, связанная с наличием жестких требований к дате окончания проекта, когда сдвиг сроков проведения мероприятия фактически означает срыв всего проекта.
Управление стоимостью	Высокая значимость данной области знаний, связанная с наличием бюджетных ограничений.
Управление качеством	Высокая значимость данной области знаний, несмотря на то, что мероприятие как продукт может иметь жизненный цикл длинной в несколько часов, и отследить отклонения достаточно сложно.
Управление человеческими ресурсами, коммуникациями	Для данной области знаний отмечается крайне высокая значимость, так как работа над организацией мероприятия затрагивает большое количество функциональных специалистов внутри проектной команды, нуждающихся в оперативном обмене информацией, и внешних стейкхолдеров, интересы которых необходимо учитывать.
Управление рисками	Данная область знаний была оценена специалистами как малозначимая, и характерная исключительно для очень крупных мероприятий.

Таким образом, можно заключить, что приоритетными областями знаний в организации мероприятий являются управление сроками, коммуникациями, персоналом, интеграцией и заинтересованными сторонами проекта. Кроме того, по мнению представителей отрасли, высокой значимостью в ивент сфере обладает скорость адаптации к изменениям, социальным, политическим и экономическим; возможность вариативного подхода к построению организационной структуры, наиболее подходящей для конкретной организации; скорость распространения информации, в том числе подробное описание продукта на сайте компаний . В отношении же управления рисками, профессионалами была отмечена низкая значимость данной области знаний и практически полное отсутствие ее на практике[33].

Особенно важным для управления ивент проектами также становится внедрение общей терминологии, поскольку строительная, коммуникационная, связанная с продажами, и финансовая деятельность зачастую обладает специфической терминологией, что затрудняет процессы передачи информации впоследствии[33].

Таким образом, мы видим, что в ивент сфере, в отличии от других, управлению расписанием, коммуникациями, наличию общей терминологии, скорости адаптации к изменениями уделяется особенно повышенное внимание, что вызвано необходимостью обширной коммуникации и планированию к определенной дате с полным отсутствием возможности изменения сроков. Однако, такие сферы как управление рисками являются слабо развитыми. Наличие этих особенностей требует внесения изменений в построение методологии при внедрении КСУП, поскольку области особого внимания изменяются, так наибольшая значимость отдается построению коммуникаций проектов, внедрению информационных систем и автоматизации процесса передачи информации для увеличения скорости выполнения работ и соблюдения сроков.

При рассмотрении факторов определяющих успех проектов в ивет сфере, как способности выполнить работу в рамках тройственного ограничения, достигать поставленных целей при соблюдении интересов стейкхолдеров и удовлетворении их требований, поддержании отношений, Cserhбti G. и Szabу L. в своем исследовании выявили, что:

· «ориентация на задачу» в данной сфере имеет меньшее влияние на успешность реализации проекта, чем «ориентация на отношение»;

· качество и полнота планирования, высокая степень контроля отклонений, а также наличие корпоративной культуры и лидерство определяет способность выполнить ограничения проекта и выполнить проект в срок и согласно бюджету;

· построение коммуникаций и многообразие способов передачи информации играет наиболее решающую роль в определении успеха выполнения проектов с точки зрения удовлетворения требований стейкхолдеров[19].

Подтверждение того, что ориентация на задачу имеет меньшее значение в ивент менеджменте, чем ориентация на отношения, было приведено в исследованиях Wahab S. и Shahibi M. и соавторов, которые изучали наиболее эффективные стили лидерства в управлении мероприятиями. Так, в их исследовании было обнаружено, что обучение и работа с персоналом играет наибольшее значение в достижении успеха, а также важным является способность быстрого реагирования на изменения и участие сотрудников в процессах принятия решений[43]. Исходя из этого, связывая эти выводы с необходимостью построения правильного внедрения КСУП, можно заключить, что участие сотрудников в разработке методологий играет решающую роль, также как и их обучение. Кроме того, высокая значимость управления сроками также находит дополнительное подтверждение в другой работе Wahab S. в соавторстве с Mohd A., Ahmad L., Shobri D.. Так, в работе приведены дополнительные эмпирические исследования, подтверждающие наличие в ивент менеджменте высокой зависимости успешной организации мероприятия от соблюдения сроков, установленных в планах[11], что обуславливает высокую значимость детализации процессов управления сроками в методологии КСУП.

Кроме того, в исследовании Phi G. и соавторов, было обнаружено, что огромное влияние на успешность организации международного ивент проекта, имеет управление коммуникациями, связанное с процессами передачи информации внешним стейкхолдерам проекта. Так, от организации, функционирующей в ивент сфере требуется, для реализации проекта, требуется заручиться поддержкой государства, в виде различных министерств, а также поддержкой профессиональных сообществ, что в огромной степени определяет успешность в проведении мероприятия[37].

Таким образом, в данном параграфе были проанализированные значимые особенность управления в сфере организации мероприятий. В результате можно сделать вывод о том, что наиболее значимыми элементами КСУП в организациях ивент сферы являются каналы коммуникации, выстроенные методы по управлению человеческими ресурсами, в частности командой проектов и отношениями внутри коллектива, а также управление коммуникациями, которые оказывают влияние как на отношения с партнерами, так и на возможность реализации проектов в срок. В связи с этим методология КСУП для организации сферы ивент должна быть сосредоточена в большей степени на описании методов и процессов коммуникации, методам работы с персоналом, его обучением, внедрении инструментов контроля расписания, а также на построении эффективных каналов связи.



Глава 2. Методология исследования

После получения теоретического представления о сущности проектного управления, особенностях построения корпоративной системы управления проектами в целом и в выставочной сфере в частности, стал возможен анализ практического кейса по внедрению КСУП в ООО «Евроэкспо». Для изучения того, как данный процесс был реализован в компании, какие действия со стороны руководства стали факторами успеха в данном процессе, какие проблемы сопутствовали переходу на проектное управление, и какие проблемы сопутствовали данному процессу, в исследовании используются следующие методы:

· наблюдение,

· анализ документов,

· качественное интервью,

· анкетирование.

Так, метод наблюдения и анализа документов позволяют зафиксировать основные принципы построения бизнес-процессов, внешние проявления сущности трудового процесса в организации. В ходе анализа исследуются введенные должностные инструкции, описания процессов, регламенты, а также финансовая отчетность за разные годы. На основе использования данных методов формулируются выводы о том, по какому принципу строится работа в организации, какие обязанности имеют сотрудники, каковы основные принципы взаимодействия в коллективе, какие используются методы и каналы передачи информации. В результате с использованием методов наблюдения и анализа документов составляется общее представление о деятельности компании и произошедших в ней переменах, на основе сравнения с прошлой ситуацией, изучения динамики показателей эффективности и финансовых результатов за различные годы. Однако одним из основных ограничений данных методов является невозможность отследить такие факторы эффективности работы организации, как, например, отношение сотрудников к переменам, изменения в уровне их мотивации и удовлетворенность, а также другие скрытые проявления трудовой деятельности. Кроме того, низкий уровень формализации в ООО «Евроэкспо» затрудняет изучения прошлого компании, из-за отсутствия соответствующей документации и невозможности также изучить его в ходе проведения наблюдения.

Для преодоления описанных ограничений дополнительно проведено интервью с руководителем компании на основе заранее составленного гайда (см. Приложение 1) с целью описания исходных принципов функционирования организации до введения КСУП. Интервью делится на пять тематических блоков, которые позволяют получить следующую информацию относительно прошлого компании:

· основные принципы функционирования компании и роста до внедрения КСУП в 2012 году;

· описание исходной организационной структуры компании;

· описание факторов, повлиявших на принятие решения о смене подхода к управлению;

· описание задач, на решение которых была направлена смена подхода к управлению;

· описание основных шагов, которые были предприняты в процессе построения КСУП.

Таким образом, на основе анализа информации, полученной в ходе проведения интервью, станет возможным сформировать представление о прошлом компании, об особенностях процесса построения КСУП и причинах инициации данного процесса на примере практического кейса. Понимание исходных принципов функционирования организации, в свою очередь, позволит проанализировать, насколько шаги, предпринятые руководством в процессе построения КСУП, соответствовали ситуации.

Кроме того, для оценки соответствия шагов по построению КСУП особенностям организации, ее специфическим внутренним характеристикам, дополнительно был также проведен опрос, с целью определения типа корпоративной культуры организации, оказывающего влияние на процесс внедрения изменений. Определение типа корпоративной культуры ООО "Евроэкспо" проводилось на основе анализа ответов, полученных в ходе опроса 50 сотрудников организации по готовым шаблонам оценки корпоративной культуры («шесть инструментов» оценки К. Кемерона и Р. Куинна)(см. Приложение 4).

Использование описанных выше методов, позволяло получить представление об исходных процессах и принципах функционирования компании, ее ценностях, сильных и слабых сторонах. Понимание данных особенностей компании позволяет сделать вывод о том, насколько действия руководства по построению КСУП соответствовали исходной ситуации.

Как уже было отмечено, оценка успешности внедрения КСУП изначально производилась на основе изучения динамики финансовых показателей и анализа шагов построения системы. Однако, данного анализа недостаточно для построения объективных выводов о том, что именно эти шаги руководства привели к улучшению финансовых показателей, что именно внедрение КСУП послужило причиной роста успешности организации мероприятий в компании. Для построения более глубоких выводов о причинах положительных изменений в динамике показателей эффективности в организации был проведен опрос пятидесяти сотрудников организации на основе заполнения ими анкеты (см. Приложение 9). Целью проведения опроса был поиск эмпирического обоснования наличия взаимосвязи между шагами, предпринятыми руководством при внедрении КСУП, теоретическими факторами успеха данного процесса и успешностью реализации проектов в дальнейшем. Так, был выделен список основных факторов успеха и действий со стороны руководства, которые в комплексе привели к дальнейшим положительным изменениям показателей и проведен опрос с использованием анкеты, анализ ответов на которую позволял сделать точные выводы относительно того, какие именно факторы определили успех организации. Однако, возник вопрос о том, в чем может измеряться успех проекта. На основе анализа литературы в первой главе, были выделены такие критерии успеха, как удовлетворенность стейкхолдеров и соблюдение тройственного ограничения. По той причине, что для компаний по организации мероприятий издержки создания являются во многом фиксированными, связанными в основном с арендой площадей и общей стоимостью ее застройки, а качество всегда соответствует стандартам сертификации ISO 25639-1:2008 - ISO 25639-2:2008, было принято решение оценивать успех проекта на основе скорости подготовки мероприятия, которая является вариабельной. А также в качестве критерия успеха выступала удовлетворенность персонала, которая во многом определяет его мотивированность, и удовлетворенность участников мероприятия, внешних стейкхолдеров, которая во многом зависит от качества построения коммуникации с ними, которые отмечаются в литературе как дополнительные критерии успеха[18,29]. В результате анализа особенностей управления в выставочной сфере и анализа теоретических основ оценки успешности реализации проектов, были сформулированы следующие критерии успеха:

· уровень удовлетворенности персонала организационным процессом и уровень мотивации к работе, как следствие;

· скорость организации мероприятий;

· уровень эффективности коммуникации с внешними стейкхолдерами.

Факторами же, способными оказать влияние на данные критерии успеха, на основе анализа реально осуществленных шагов и действий в ООО "Евроэкспо", стали участие персонала в разработке КСУП, поддержка менеджмента в адаптации к изменениям, проведение мероприятий по обоснованию значимости изменений, обучение персонала, использования сотрудниками ИСУП, наличие системы мотивации и стимулирования персонала;

В результате, были сформулированы следующие гипотезы:

· скорость организации мероприятий после внедрения КСУП зависит от участия персонала в разработке КСУП, поддержки менеджмента в адаптации к изменениям, проведения мероприятий по обоснованию значимости изменений, обучения персонала, использования сотрудниками ИСУП, наличия системы мотивации и стимулирования персонала;

· уровень удовлетворенности персонала организационным процессом зависит от участия персонала в разработке КСУП, поддержки менеджмента адаптации изменений, проведения мероприятий по обоснованию значимости изменений, обучения персонала, использования сотрудниками ИСУП, наличия системы мотивации и стимулирования персонала;

· уровень эффективности коммуникации с клиентами зависит от участия персонала в разработке КСУП, поддержки менеджмента адаптации изменений, проведения мероприятий по обоснованию значимости изменений, обучения персонала, использования сотрудниками ИСУП, наличия системы мотивации и стимулирования персонала.

Таким образом, был выделен пул факторов, которые потенциально могли оказать влияние на удовлетворенность персонала, скорость его работы и эффективность взаимодействия с клиентами, влияющую на их удовлетворенность. Для проверки гипотез на основе МНК анализа было построено три регрессионных модели с одинаковыми независимыми переменными, отражающими факторы успеха и шаги по внедрению КСУП, и их влиянием на три различные зависимые переменные. Исследовательская модель получила следующий вид:



Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 2 Исследовательская модель

В результате построения регрессий гипотезы подтвердились частично и многие шаги по внедрению КСУП, действительно, имели влияние на успех реализации проектов. Однако, некоторые значимые с точки зрения теории шаги по построению КСУП не оказались значимыми в результате поиска эмпирической взаимосвязи, что стало причиной проведения еще одного исследования, с целью определения проблем, возникших после перехода на новую систему управления.

Так, было проведено еще одно неформализованное глубинное интервью с несколькими сотрудниками организации по заранее составленному гайду (см. Приложение 10) с целью определения уровня принятия сотрудниками новой системы управления, уровня понимания новых принципов функционирования, уровня комфорта сотрудников, выявления существующих проблем. Так, вопросы в гайде включали в себя такие темы, как уровень понимания сотрудниками должностных обязанностей, принятие необходимости построения КСУП и понимание основ функционирования новой системы, уровень соблюдения субординации и приверженности к проектным командам.

Таким образом, изучение практического кейса ООО «Евроэкспо» по построению КСУП строится следующим образом:

· изучение основных принципов функционирования компании до перехода на проектное управление, изучение «материнской» организационной структуры и корпоративной культуры, определение проблем, ставших причиной смены подхода к управлению на основе интервьюирования руководителя организации;

· изучение последовательности шагов по построению КСУП в ООО «Евроэкспо» на основе интервьюирования руководства организации, а также анализ текущих принципов организации деятельности на основе наблюдения и анализа документации (должностных инструкций, регламентов);

· анализ динамики показателей эффективности организации до и после внедрения КСУП на основе изучения финансовой отчетности и построение выводов об изменении эффективности функционирования компании;

· изучение значимости шагов и ключевых факторов успеха процесса построения КСУП в ООО «Евроэкспо» на основе проведения опроса и последующего регрессионного анализа;

· изучение проблем, сопутствующих внедрению КСУП в организации на основе выводов из регрессионного анализа и дополнительного интервьюирования сотрудников с целью определения уровня их адаптации к новой системе, ее принятия.

Таким образом, в результате, использование различных методов исследования позволит компенсировать недостатки каждого из них и составить наиболее объективную картину происходящего, что позволит сформировать рекомендации по построению КСУП в выставочной организации.



Глава 3. Анализ процесса построения КСУП в ООО «Евроэкспо»

В данной главе работы на основе полученных теоретических знаний будет проанализирована деятельность организации ООО «Евроэкспо» по внедрению КСУП на основе следующих характеристик:

1) Общая характеристика компании;

2) Характеристики первоначальной организационной структуры;

3) Характеристика организационной культуры компании;

4) Шаги, предпринятые руководством для построения КСУП и особенности проектного подхода в организации;

5) Влияние инициатив менеджмента на эффективность реализации проектов и ключевые факторы успеха;

6) Выявление проблем и трудностей внедрения КСУП в организации;

7) Формирование списка рекомендаций, позволяющих повысить эффективность внедрения КСУП и реализации.

Таким образом, в данной главе будет проведен анализ работы компании, позволяющий достичь цели данной работы - сформировать рекомендации по построению и развитию КСУП в организации выставочной сферы ООО «Евроэкспо», соответствующие специфике деятельности организации, ее культуре и существующим в ней особенностям и проблемам. Данные рекомендации позволят сформировать более широкое представление о процессе внедрения КСУП в организации ивент-сферы и позволят компании увеличить эффективность управления проектами.

Общая характеристика компании

Объектом исследования в данной работе стало Общество с ограниченной ответственностью «Евроэкспо». Данная компания присутствует на рынке выставочных услуг с 1992 года и специализируется на организации международных отраслевых выставок. Организация является коммерческой, и основной целью в соответствии с уставом для данной организационно-правовой формы является извлечение прибыли, что обуславливает необходимость эффективного выполнения проектов для получения положительного финансового результата[47].

Предметом деятельности организации в соответствии с уставом является:

· организация и проведение выставок, ярмарок, участие в производстве оборудования для выставочной деятельности;

· деятельность дизайнеров выставочных стендов;

· монтаж инженерного оборудования сооружений и зданий, включая производство электромонтажных, санитарно-технических работ и т.д.;

· оказание рекламно-информационных и посреднических услуг, проведение исследования конъюнктуры рынка и общественного мнения[47].

Следует отметить, что основной профиль деятельности для компании - создание международных специализированных выставок, форумов и сопутствующих мероприятий, таких как конференции, объединяющих компании по отраслевому принципу, обеспечивая возможность для профессионального сотрудничества и обмена опытом[44]. Примером проектов организации являются такие крупные мероприятия, как создание выставки туристических организаций «Отдых», выставки компаний по производству российских строительных материалов под названием «ОСМ», компаний по производству очистительно-охладительной техники и систем кондиционирования «Мир Климата», организация застройки Питерского экономического форума. Кроме того, компания также осуществляет оказание рекламно-информационных услуг экспонентам и маркетинговое исследование рынков и отраслей, с которыми связаны мероприятия, в сотрудничестве с отраслевыми журналами[48].

Деятельность компании относится к формату В2В. В партнерскую сеть ООО «Евроэкспо» входят министерства и профессиональные сообщества, обеспечивающие поддержку в проведении мероприятий и привлечении экспонентов, строительные организации и арендодатели выставочных площадей, средства массовой информации и, непосредственно, клиенты. Отдельно следует отметить, что основными партнерами в организации мероприятий являются такие компании, как "ЕвроэкспоСтенд", осуществляющая поддержку в разработке и строительстве эксклюзивных стендов, "Евроэкспоивент", обеспечивающая предоставление комплекса услуг по организации мероприятий, например, кейтеринг,а также "ЕвроэкспоЛеди", обеспечивающая мероприятия выставочным персоналом, которые находятся в долевой собственности у одного из учредителей "Евроэкспо", что обеспечивает сотрудничество на особенно выгодных условиях. А также в 2006 году в Вене была создана еще одна партнерская компания Euroexpo Exhibitions and Congress Development, которая осуществляет дополнительную комплектацию выставок за счет привлечения иностранных компаний, формально приобретая блоки выставочных площадей у «Евроэкспо» по договору субподряда со скидкой 50% и далее перепродает площади иностранным компаниям. Число клиентов комапнии насчитывает порядка 2700 компаний в год.[44]

В компании на данный момент работает 69 человек и она существует на рынке более 20 лет и за этот период в организационной структуре не производилось существенных изменений вплоть до 2013 года, что говорит о том, что сотрудниками были выработаны устойчивые рабочие процессы, которые глубоко укоренились в организации, и которые необходимо учитывать в процессе разработки КСУП. В результате проведения интервью с руководителем компании (см.Приложение1,2) было выяснено, что рост компании осуществлялся на протяжении многих лет за счет расширения партнерских сетей, установления долгосрочных партнерских взаимоотношений, увеличения количества мероприятий и найма дополнительных сотрудников в устойчивые функциональные подразделения.

Следует отметить, что на протяжении многих лет следование устойчивому принципу работы позволяло компании оставаться достаточно успешной и переживать кризисные времена с небольшими потерями, в то время как многие компании были вынуждены уйти с рынка. Так, компания ООО «Евроэкспо» получила хорошую позицию и признание: она обладает сертификатами ISO, является членом Международной ассоциации конгрессов и выставок (ICCA) , членом Российского Союза Выставок и Ярмарок, сокращенно РСВЯ, членом Всемирной Ассоциации выставочной индустрии (UFI), а также имеет широкий ряд наград за проведение отдельных выставок в соответствие с требованиями ISO 9001:2000, а отдельные мероприятия имеют сертификаты "UFI Approved Event" [44]. Следует дополнительно отметить, что членство в данных сообществах получается лишь теми компаниями, которые способны создавать мероприятия, соответствующие высоким требованиям мировых стандартов. Так, в России из более чем 120 выставочных операторов отрасли членством в РСВЯ обладают лишь 61 организация, а членством ICCA всего 25 компаний.[49]

Организации удается создавать крупные мероприятия с высоким количеством экспонентов и посещаемостью. Например, в 2013 году ей было создано 11 выставок, общая площадь которых составила 98000 м2, собрать около 3000 компаний-участников и порядка 120 000 посетителей, а также 174 конгрессных мероприятий[44].

Об относительной устойчивости и успешности функционирования, помимо наград и сертификатов также свидетельствуют положительные показатели прибыли, представленные в бухгалтерской отчетности, подтверждающие тот факт, что компании удается покрывать все свои издержки и приносить доход (см. Приложение3). Так, показатели чистой прибыли на протяжении последних лет составили:



Таблица 3 Показатели прибыли

Чистая прибыль ООО «Евроэкспо» в тыс. рублей
год	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Чистая прибыль	11650	10431	8917	15799	22880	20392

График 1.Динамика чистой прибыли

Если анализировать динамику показателей прибыли, из графика видно, что до 2012 года был отмечен спад, который был вызван усилением конкурентной позиции компании ITE, которую ООО «Евроэкспо» считает главным для себя конкурентом, создающим выставки по схожим направлениям, что было отмечено руководителем компании(см. Приложение2). Подобное ухудшение, следующее за успешным выходом из кризиса 2008 года, отразило необходимость повышения производительности и эффективности функционирования, для обеспечения соответствия новым конкурентным условиям. Данное событие подтолкнуло менеджмент компании к принятию решения о проведении изменений в организационной структуре, переходе на проектно-ориентированный способ управления и внедрении проектного подхода для увеличения успешности реализации проектов и обеспечения конкурентного преимущества.

Кроме того, о негативных тенденциях в 2012 году свидетельствовали и другие показатели. О положении компании можно было судить также по показателям, отражающим ликвидность :

Таблица 4. Финансовые показатели ликвидности

Показатель	2011	2012	2013	2014	2015
оборотные активы	113490	144174	229385	326593	354900
краткосрочные обязательства	119582	182724	228383	315008	342043
запасы	1437	18101	12346	26461	8076
коэффициент текущей ликвидности	0,95	0,79	1,00	1,03	1,04
коэффициент срочной ликвидности	0,94	0,69	0,95	0,95	1,01

Так, в отношении ликвидности также можно наблюдать, что наиболее несовершенной ситуация также была в компании в 2012 году, когда способность компании погашать свои обязательства была. Способность компании погашать обязательства была под сомнением, и реализовывалась за счет перекредитования. Однако, мы видим, что после проведения смены способа управления в 2012 году компании удалось постепенно улучшить данные показатели и добиться значения превосходящего единицу.

Таким образом, на основе анализа прибыли и качества организации мероприятий, можно сделать вывод о том, что в целом положение компании является достаточно стабильным, несмотря на наличие некоторых трудностей до 2012 года, изменения подхода к управлению положительно отразилось на показателях прибыльности и ликвидности, хотя некоторое падение и возникло в 2015 году в результате политических событий в стране, которые значительно отразились на расходах на рекламу у компаний в целом, а также на крупнейшей выставке «Отдых», потерявшей значительные площади за счет ухода представительств Турции и Египта.

Итак, в данном параграфе общий анализ деятельности компании, позволил понять, сущность деятельности организации ООО «Евроэкспо», ее основные достижения. Анализ финансовой отчетности позволил проследить, как изменялись показатели компании в последние годы и составить общее представление о ее устойчивости и жизнеспособности, а также определить переломный момент, который послужил толчком для дальнейшего развития.

Характеристика организационной структуры компании ООО «Евроэкспо»

Далее перейдем к описанию организационной структуры компании до проведения изменений, которая в течение многих лет позволяла обеспечивать успешное функционирование, но оказалась слабой в изменившихся условиях.

В первоначальном виде организационная структура имела вид линейно-функциональной, также с элементы штабной, как было на основе анализа ее описания генеральным директором организации (см. Приложение2).Так, она была причислена к данному типу на основе следующих характеристик, представленных в таблице:

Таблица 5 Описание материнской структуры компании

Признаки соответствующие линейно-функциональной структуре в организации ООО «Евроэкспо»	Признаки соответствующие штабной структуре в организации ООО «Евроэкспо»
-деление на отделы по функциональному принципу -единоначалие и линейное подчинение -наличие простых линейных связей между внутренними функциональными подразделениями -высокая ответственности руководителей подразделений	-присутствие советников-экспертов, компетентных в вопросах специфики выставочной отрасли, несущих консультативную функцию в решении ключевых вопросов -наличие юристов, консультирующих генерального директора по вопросам оформления контрактов

Руководство компанией было сосредоточено в руках генерального директора, который принимал ключевые решения. В организации присутствовало до 2012 года семь отделов, которыми управляли функциональные менеджеры и их заместители, в подчинении у которых находились остальные сотрудники. Выделялись такие отделы, как отдел подготовки выставок, осуществляющий основную работу с клиентами, отдел маркетинга, интернет-развития и технической поддержки, отдел рекламы, финансово-аналитический отдел, бухгалтерия и технический отдел. Схематично структура имела следующий вид со слов генерального директора компании (см. Приложение2):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 3. Материнская организационная структура

Представленные на схеме отделы, сохранившиеся и в новообразованной организационной структуре, в соответствии с проведенным анализом сайта компании, имели следующие задачи [44]:



Таблица 6 Описание функциональных подразделений

Отдел маркетинговых исследований	Исследование рынков, анализ динамики темпов роста и привлекательности; анализ потребности и возможности проведения выставочных мероприятий на исследуемых рынках; публикация исследований в выставочных каталогах.
Отдел организации выставок	Разработка концепции выставок, привлечение и сбор экспонентов («комплектование» выставки), проведение выставок, организация сопутствующих программ, работа с клиентами; сотрудничество с организацией «EvroexpoEvent», с долей генерального директора «Евроэкспо» в уставном капитале, обеспечивающей сопровождение выставок, предоставляющей выставочный персонал.
Технический отдел	Бронирование выставочных площадей, организационно-техническое обеспечение: сбор заявок на строительство и их обработка, планирование застройки стендов и технического обслуживания, подготовка монтажной документации, сотрудничество с суб-подрядчиком (компания «ЕвроэкспоСтенд», с долей генерального директора «Евроэкспо» в уставном капитале), осуществляющим индивидуальную разработку стендов любой сложности и строительство стендов «под ключ».
Отдел рекламы	Планирование и реализация рекламных копаний, информационное обеспечение выставок
Финансово-аналитический отдел	Анализ коммерческой привлекательности проведения выставок, составление и заключение договоров с участниками, счетов и актов, составление отчетов.
Бухгалтерия	Аккумулирование данных о собственном имуществе и обязательствах компании, предоставление бухгалтерской отчетности

Как было отмечено ранее, работа с использованием данной устойчивой структуры на протяжении многих лет позволяла достигать поставленных организацией целей. Так, в функциональных подразделениях при участии всех сотрудников совместно выполнялись отдельные участки работ и задачи, поставленные функциональными руководителями, которые в дальнейшем составляли единый продукт. Например, сбором экспонентов на предстоящую выставку занимались сразу все сотрудники отдела организации выставок, а не отдельный назначенный сотрудник. Связь между подразделениями осуществлялась за счет обмена информацией по почте и лично между руководителями подразделений. Однако с ростом компании, расширением количества выставок и увеличением числа ее сотрудников возник ряд проблем, отмеченных генеральным директором организации (см. Приложение2):

· отсутствие индивидуальной ответственности отдельных сотрудников за выполнение своих функциональных обязанностей: конкретных работ по каждой выставке;

· наложение обязанностей и дублирование в работе сотрудников функциональных подразделений с ростом их количества;

· высокие временные затраты на обмен информацией и взаимодействие функциональных подразделений, ограниченность каналов передачи информации;

· отсутствие возможностей быстрого отслеживания и консолидированного контроля выполнения работ на всех функциональных участках.

Данные проблемы приводили к невыполнению планов по содержанию в области заполняемости площадей выставок экспонентами, задержкам в выполнении работ из-за недостаточной координации, что вело к необходимости привлечения дополнительного персонала и увеличению бюджета проектов, снижению уровня удовлетворенности клиентов из-за проблем с получением информации и недостаточной масштабности мероприятий, что, в свою очередь, снижало приток клиентов и негативно отражалось на показателях выручки.

Следует отметить, что список данных проблем не является исчерпывающим. Так, на основе анализа проблем, описанных руководством ООО «Евроэкспо», можно также дополнительно выделить такие проблемы, характерные для функционального подхода и вытекающие из упомянутых выше, как:

· недостаток контроля качества в следствие отсутствия адресации ответственности каждому отдельному сотруднику;

· отсутствие единого представления конечного продукта членами функциональных подразделений.

Таким образом, при росте компании, четкое определение обязанностей узкого круга сотрудников становилось все более размытым, а передавать информацию и доносить ее до всех участников рабочего процесса становилось все труднее, что потребовало проведения изменений во внутренней среде организации. Компании было необходимо установить более тесные взаимосвязи между подразделениями, преодолеть их изолированность, увеличить скорость передачи информации и сформировать процедуры определения ответственности сотрудников за выполнение работ. Для реализации этих целей и преодоления проблем, обострившихся из-за агрессивной политики конкурента ITE, руководством компании было принято решение о частичном переходе на проектное управление и внедрении КСУП.

На основе интервьюирования руководителя и анализа сайта компании было получено представление о деятельности организации ООО «Евроэкспо» до принятия решения о смене организационной структуры, выделены особенности функционирования и проблемы, ставшие причиной необходимости внедрения изменений.

Характеристика организационной культуры компании ООО «Евроэкспо»

При анализе эффективности построения КСУП и ее разработки огромное значение также имеет организационная культура компании. Как было ранее отмечено, организация, как социальная целостность, состоит из людей и обладает определенным стилем, ценностями и установленными социальными шаблонами поведения. Все это во многом определяет то, какие действия необходимо предпринимать руководству компаний в процессе построения КСУП для лучшей ее адаптации изменений. Изучение особенностей культуры организации позволяет проанализировать, насколько процесс построения КСУП соответствовал принятым в организации нормам и ценностям, поскольку инициированный руководством процесс изменения подхода к управлению и организации бизнеса способен затронуть лишь такие элементы организационной культуры, как артефакты и провозглашенные ценности, а основополагающие представления коренятся глубоко в культуре компании, и их следует учитывать для успешной адаптации новой системы, чтобы культура не стала «помехой» и не вступила в противоречие с ценностями, повышающими эффективность организации[2]. Действительно, в результате исследования деятельности 584 компаний агентством Ernst & Young было выявлено, что одной из основных причин неэффективности внедрения изменений, инициированных руководством компаний, является недостаток работы с персоналом и игнорирование существующих в организации ценностей и порядков[2]. Таким образом, при построении КСУП необходимо учитывать особенности корпоративной культуры, ограничения, способные оказать влияние на дальнейшее укоренение проектного управления и проблемы, которые проектный подход позволяет решить. Формирование понимания об организационной культуре компании на данном этапе исследования поможет нам в дальнейшем определить, какие факторы внутренней среды организации способствовали успешному внедрению КСУП, а какие послужили препятствиями.

Первоначально организационная культура ООО «Евроэкспо» была определена в соответствии с типологией К. Кемерона и Р. Куинна[2], которые выделили такие типы культур, как клановая, адхократическая, рыночная и иерархическая, присутствующие в организациях совместно в различной пропорции. В ООО «Евроэкспо» на основе заполнения сотрудниками компании шаблонов измерения первоначальной корпоративной культуры по «шести инструментам» оценки К. Кемерона и Р. Куинна (см. Приложение 4) удается выделить следующие характеристики:

· высокая сплоченность коллектива, особенно внутри функциональных подразделений, «подобно семье», имеющих много общего;

· общий стиль лидерства характеризуется стремлением помочь и научить, хотя в некоторых структурных элементах организации также присутствует «агрессивность» и ориентация на результат;

· стиль менеджмента и управления наемными работниками характеризуется поощрением бригадной работы и склонности к риску, а также присутствуют элементы высокой требовательности;

· основным связующим звеном организации являются преданность делу и доверие, которое также дополняется наличием акцента на достижении задач;

· стратегической целью является поддержание конкурентоспособности наряду с открытостью и соучастием;

· организация определяет успех на базе опережения конкурентов достижения поставленных целей.

На основе анализа данных сотрудниками в ходе опроса характеристик организационную культуру компании «Евроэкспо» можно отнести к следующим типам, представленным в таблице в порядке убывания степени выраженности характеристик каждого типа от наибольшей степени присутствия к наименьшей:

Таблица 7 Организационная культура ООО «Евроэкспо»

1. Клановая культура	Организация ООО «Евроэкспо» является схожей с компаниями «семейного типа»: высокая сплоченность внутри функциональных подразделений, соучастие и самоотверженность сотрудников; наличие понятия корпоративного долга, отсутствие жесткого контроля со стороны функциональных руководителей, относительная автономия команд внутри подразделений, высокое внимание уделяется моральному климату. Высоко распространено коллективное принятие решений внутри подразделений и участие сотрудников. Для еще большего укрепления климата проводятся совместные выезды на тренинги, экскурсии, способствующие повышению приверженности компании, повышающие взаимодействие сотрудников.
2. Рыночная культура	Для компании «Евроэкспо» характерной является ориентация на результат, продиктованная со генерального директора. Цели компании определяются заданными экономическими показателями и требуют строгого соблюдения. Увольнение сотрудников чаще всего происходит в результате невыполнения требований поставленных руководством в достижении конкретного результата.
3.Иерархическая культура	Для ООО «Евроэкспо» в небольшой степени характерна структурированность и формализация организации работ. Сотрудники действуют в соответствии с должностными инструкциями. ...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Корпоративная система управления проектами" скачать

Подобные документы

• Архитектура корпоративной системы управления проектами

  Сущность и функции корпоративной системы управления проектами (КСУП), ее элементы и предъявляемые к ней требования. Базовые методологии и процессы управления проектами. Характеристика основных ролей в контексте КСУП, этапы ее разработки и внедрения.
  
  контрольная работа [33,7 K], добавлен 13.06.2013
  

• Корпоративные системы управления проектами

  Теоретические и методологические основы создания автоматизированной информационной системы управления проектами. Обучение персонала для ведения проектной деятельности. Факторы, отличающие малые предприятия и влияющие на принятие решения о внедрении КСУП.
  
  дипломная работа [783,2 K], добавлен 20.10.2016
  

• Повышение эффективности управления подразделениями основного производства на действующем предприятии КСУП "Путь Ильича"

  Исследование теоретических основ управления производственными подразделениями. Изучение моделей управления. Организационно-экономическая и финансовая характеристика предприятия КСУП "Путь Ильича". Обзор социально-психологического климата работников фермы.
  
  курсовая работа [1,8 M], добавлен 16.10.2013
  

• Система управления проектами как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия на примере ООО АН "Династия"

  Понятия управления проектами. Обзор программных средств. Анализ российского опыта применения проектного управления. Финансово-экономический анализ деятельности ООО "Династия". Автоматизация взаимоотношений с клиентами, посредством внедрения CRM-системы.
  
  презентация [1,5 M], добавлен 14.08.2013
  

• Развитие системы управления проектами

  Характеристика этапов развития управления проектами в России. Понятие, роль и актуальность проектного управления. Основные формы планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Особенности управления проектами в фирмах-партнерах "1С:Франчайзи".
  
  курсовая работа [1021,2 K], добавлен 23.10.2015
  

• Совершенствование процесса управления проектами на предприятии ТОО "Казцинктех"

  Понятие, состав и виды проектов. Этапы управления проектами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ТОО "Казцинктех". Анализ экономических показателей работы предприятия. Основные проблемы в управления проектами и пути их решения.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 22.05.2012
  

• Управления проектами в организации

  Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.
  
  дипломная работа [2,4 M], добавлен 20.08.2017
  

• Управление проектами

  Сущность понятия "проект". Связь методологии управления проектами с другими управленческими дисциплинами. Разница между менеджером и владельцем. Источники успеха руководителя. Рычаги управления проектами. Жизненный цикл и фазы инвестиционного проекта.
  
  презентация [930,4 K], добавлен 21.11.2011
  

• Подходы к управлению проектами на современном этапе развития менеджмента

  Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций. Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления. Модель информационно-аналитической системы управления лечебным учреждением.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 07.07.2015
  

• Управление проектами с использованием Мs Project

  Анализ существующих информационных технологий в области управления проектами. Разработка методики внедрения в работу образовательного учреждения программного комплекса управления проектами Microsoft Project и оценка эффективности его использования.
  
  курсовая работа [151,2 K], добавлен 14.01.2014
  

• Экономическая эффективность системы управления проектами на предприятии ОАО "Сатурн"

  Организация системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях. Построение организационных структур управления проектами организаций. Определение проблем управления проектами ОАО "Сатурн" и поиск путей совершенствования.
  
  дипломная работа [151,3 K], добавлен 23.08.2011
  

• Организационные формы управления проектами

  Принципы построения организационных структур управления проектами, их классификация, основные формы управления, особенности системы взаимоотношения участников. Основные принципы проектирования и состав офиса, распределение функций между сторонами.
  
  реферат [20,2 K], добавлен 27.11.2010
  

• Основные понятия и элементы систем управления

  Понятие системы, ее свойства, элементы, строение и функционирование. Системы управления, их элементы, классификация, предмет, объект, достоинства и недостатки. Необходимость внедрения автоматизированных систем управления на современных предприятиях.
  
  контрольная работа [31,5 K], добавлен 13.09.2009
  

• Основные функции управления проектами

  Сущность и требования к проектам в социальной работе. Фазы жизненного цикла проекта. Анализ создания и системы управления основными функциями проекта на примере проекта ГБОУ ЦВР "Раменки". Основные пути эффективного внедрения социального проекта.
  
  курсовая работа [51,4 K], добавлен 14.11.2016
  

• Основные элементы и участники проектов

  Базовые понятия управления проектами и принципиальная модель, раскрывающая их взаимосвязь. Цель, стратегия, результат и управляемые параметры проекта, его окружение. Организационные структуры управления проектами. Основные фазы жизненного цикла проекта.
  
  лекция [1,1 M], добавлен 31.10.2013
  

• Управление инновационными проектами

  Сущность управления инновационными проектами. Классификация инновационных проектов, идеи, замыслы и технические решения. Фазы жизненного цикла проекта и основные области его приложения. Программное обеспечение управления инновационными проектами.
  
  реферат [484,6 K], добавлен 29.09.2012
  

• Программное обеспечение управления проектами

  Информационные системы управления проектами. Классификация и краткий обзор программного обеспечения управления проектами. Внедрение специализированного программного обеспечения при проведении автоматизации управления Фитнес-клубом с выкупом территории.
  
  курсовая работа [966,1 K], добавлен 01.12.2013
  

• Тонкости управления проектами

  Управление проектами как творческий процесс. Методология проектного менеджмента. Технологии управления проектом. Основные виды проектов, их цели и реализация. Формирование бюджета проекта, риски и жизненный цикл, особенности организационной структуры.
  
  курсовая работа [45,4 K], добавлен 23.11.2010
  

• Внедрение корпоративной системы управления проектами в киберспорте

  Основы разработки корпоративной системы управления проектами в организации. Изучение особенностей киберспортивной отрасли. Проектное управление в киберспорте. Координация трудовых, финансовых и материальных ресурсов в течение жизненного цикла проекта.
  
  дипломная работа [522,8 K], добавлен 25.08.2017
  

• Принципы построения организационных структур управления проектами

  Проект и его характеристика. Управление проектом как одна из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Виды организационных структур управления проектами. Анализ организационной структуры управления проектами в ООО "Ай-Ти Сервис".
  
  дипломная работа [3,0 M], добавлен 18.02.2013
  

Другие документы, подобные "Корпоративная система управления проектами"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам