Помимо проблемы недостаточной проработки в методологии процесса набора сотрудников в проектные команды в результате проведения неформализованного глубинного интервью с пятью работниками организации (см. Приложение10) были выявлены и другие трудности. В результате проведения интервью, было установлено, что при понимании сотрудниками должностных обязанностей и полномочий, основанных на причастности к разработке, основные проблемы имеют следующий вид:

· сотрудники не признают авторитета руководителя проектов, как основного начальника, ориентируясь в основном на старое функциональное руководство;

· существует стремление избежать индивидуальной ответственности за результат;

· происходит снижение мотивации к работе в результате необходимости выполнять непривычные обязанности.

Таким образом, несмотря на отсутствие дезориентации персонала и понимание им своих обязанностей, руководству не удалось добиться принятия персоналом новых принципов работы. Так, сотрудники функциональных подразделений, привыкшие к работе под руководством функциональных руководителей, при возникновении двойственности подчинения не воспринимали руководителей проекта и их поручения серьезно. Явных протестов не было отмечено, однако, при выполнении формально поставленных задач на неформальном уровне сотрудники демонстрировали порой даже пренебрежительное отношение к новому начальству, а также было отмечено снижение мотивации к работе и проявлению инициативы. Зачастую руководителям функциональных подразделений приходилось дублировать требования руководителей проектов, чтобы добиться четкого выполнения от сотрудников, что влекло за собой большие временные затраты, перегруженность функционального руководства, и делало процесс работы менее эффективным. Важно отметить, что к аналогичным выводам привело нас и исследование факторов успеха, когда сотрудники не признали значимости обоснования руководством эффективности новой системы в достижении успеха. В результате, можно предположить, что обоснование необходимости перехода на новую систему, действительно, было проведено не достаточно убедительно, что отрицательно отразилось на мотивации сотрудников. По этой причине можно сделать вывод о том, обоснование значимости введенных изменений, действительно, должно происходить комплексно[20]. Руководителям следует демонстрировать сотрудникам то, как улучшаются показатели деятельности компании с переходом на проектное управление, что при наличии клановой культуры в организации с высоким уровнем приверженности и низкой текучестью кадров, будет восприниматься сотрудниками позитивно, так как они считают себя частью организации и заинтересованы в ее успехе[2]. Кроме того, необходимо отражать то, чем переход на новую систему упрощает взаимодействие самих сотрудников, помогая им осознать полученные преимущества, осуществленные в форме "организационного" стимулирования, отраженного в улучшении характеристик и содержания рабочего процесса.

Таким образом, в результате обнаружено, что в процессе внедрения КСУП в организации огромное значение имеет работа с персоналом и установление отношений, а также межличностные компетенции руководителей проектов. На практике многие сотрудники оказываются не готовы принять новую систему и теряют дополнительную мотивацию к работе, выполняя свои задачи формально. Подобное отношение сотрудников становится препятствием на пути достижения эффективности реализации проектов. По этой причине работа с коллективом становится одним из важнейших аспектов внедрения КСУП. Для устранения этой проблемы компании необходимо было назначать на должность руководителей лиц, обладающих авторитетом в организации. В случае же найма руководителей извне в большей степени происходит неприятие, и если такая необходимость все же существует, необходимо затрачивать усилия на знакомство нового руководителя с коллективом, правильно обозначать его позицию и обеспечить плавную адаптацию к существующей в организации культуре. Для новых руководителей целесообразнее набирать в команду сотрудников с большей склонностью к изменениям, выявленной, например, в ходе оценки компетенций и психологических характеристик сотрудников нанятым специалистом, которые поддерживают введение новой системы. При отсутствии же подобных возможностей, оценочно данная склонность может быть выявлена на основе интервьюирования сотрудников или даже простого общения. Так, новому руководителю удастся получить команду, в большей степени готовую выполнять свои обязанности в рамках новой структуры и новых процессов и получить авторитет и уважение в глазах менее гибких сотрудников, укрепиться в коллективе.

Помимо этого, для построения отношений с командой проекта новому руководителю целесообразно демонстрировать более высокую вовлеченность в рабочий процесс за счет участия в решении текущих вопросов, разрешения спорных ситуаций и помощи в реализации нестандартных задач, делиться знаниями и поддерживать сотрудников в процессе обучения[20], что также увеличивает мотивацию и производительность.

Ориентация "на людей", согласно исследованиям, крайне важна в управлении проектами, и построение отношений с командой проекта во многом определяет эффективность достижения результата[43]. Выбор демократического стиля управления может оказаться более эффективным, чем авторитарный, в ситуации, когда корпоративная культура организации ООО «Евроэкспо» в большей степени напоминает клановую[2]. Так, при привлечении сотрудников к процессу принятия решений, учете их интересов, рассмотрении всех запросов на изменения, оказании помощи в обучении и объяснении мотивов принятия решений, руководитель получает возможность получить хорошую репутацию в коллективе и обрести поддержку, увеличив тем самым готовность к работе и стремление к достижению результата[43]. Для оценки качества отношений с проектной командой мы советуем руководителю использовать карты балльной оценки приверженности персонала, определяющей доверие к руководителю, уровень мотивации, уровень готовности к взаимодействию.

Кроме того, для решения проблемы неприятия авторитета проектного руководства, начальникам функциональных подразделений необходимо объяснить сотрудникам, что на время выполнения проекта они переходят в подчинение к менеджеру проекта и поощрение их деятельности полностью зависит от качества выполнения ими его поручений. Поддержка же функциональными руководителями авторитета проектных позволит на основе свойства «референтной власти» добиться укрепления авторитета проектных менеджеров.[12]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что, действительно, одной из основных проблем для ООО «Евроэкспо» в соответствии с теорией стала проблема адаптации сотрудников к новой системе, а также сложности вызвала недостаточная регламентация нормативной базы. Так, компании необходимо создать методологию отбора сотрудников в команды проекта на основе предложенных выше критериев, что значительно увеличит возможность к выполнению проектов на более качественном уровне и избежать проблем неравномерности распределения персонала. А также особое внимание необходимо уделять работе с сотрудниками, выраженной в действиях, направленных на укрепление авторитета проектных менеджеров и объяснение эффективность проектного подхода не только, как средства повышения эффективности функционирования компании, но и как способа получения дополнительного вознаграждения.

Помимо этого, на основе анализа системы контроля качества и данных полученных в ходе исследования влияния факторов успеха, можно сказать, что критерии оценки работы в системе поощрения не являются абсолютно точными, не в полной мере отражают усилия сотрудников и не оказывают положительного влияния на успешность реализации проектов. Так, например, оценка работы сотрудников выставочного отдела на основе количества привлеченных ими экспонентов не всегда является объективной и может в значительной степени отражать общую ситуацию в экономике, так как выставочный бизнес, по утверждению экспертов, является так называемым «барометром кризиса». Добиться идентичности условий, в которых работает сотрудник попросту невозможно, что ставит под сомнение объективность оценки его работы. Таким образом, компании рекомендовано также дополнительно проработать систему KPI, которые можно оценить, например, посредством внесения дополнительных вопросов в анкету участников выставки, с просьбой оценить непосредственно работу представителей каждого функционального отдела, с которым они контактировали в процессе подготовки к мероприятию. Так, анкета может включить вопросы о соблюдении сотрудниками компании этики делового общения, скорости обмена информацией и внимания к проблемам клиента. Также необходимо использовать бланки "Жалобы", заполняемые во время выставки для устранения проблем, еще и как средство анализа эффективности работы подразделений. Анализировать причины возникновения большинства проблем, изучать динамику количества "Жалоб" из года в год. Подобные введения, прописанные в методологии, позволили бы компании вывести на новый уровень контроль качества, что также могло способствовать увеличению эффективности поставки результата в дальнейшем.

Помимо устранения проблем существующих в организации, компании также рекомендовано использовать и развивать те факторы успеха, которые уже оказали значительное положительное влияние на показатели эффективности. Так, при дальнейшем совершенствовании НМБ, разработке KPI, методологии распределения ресурсов, необходимых компании, рекомендуется также привлекать персонал и учитывать его мнение, что обеспечит объективность в формировании регламентов и большую поддержку изменений. Кроме того, необходимо продолжать развивать навыки сотрудников, как в форме неформального обмена знаниями, так и в форме прохождения тренингов и курсов. Руководству компании необходимо продолжать осуществлять поддержку персонала в адаптации к изменениям, устраняя возникающие вопросы.

Помимо этого, необходимо продолжать совершенствовать информационную систему компании, вводить дополнительные функции, облегчающие не только работу проектных команд, но и процесс мониторинга хода выполнения работ руководителем проекта, которая сейчас отражена лишь в отображении процента выполнения запланированных показателей.

Таким образом, информация, представленная в данном параграфе, подтверждает тот факт, что при наличии существенных положительных изменений, внедрение КСУП в организацию не было достаточно полным и не учло ряд важных факторов, необходимых для перехода на новую систему управления. В результате были сформированы специфические для данной организации рекомендации по улучшению процесса реализации проектов.



Заключение

Итак, в заключение необходимо подвести итог проведенному исследованию и выделить основные результаты, которые были достигнуты.

В данном исследование изначально была проанализирована существующая литература по проектному управлению, в том числе в сфере ивент-проектов, а также составлено представление о последовательности шагов внедрения КСУП, ключевых факторах успеха данного процесса и наиболее значимых проблем. Так, общий алгоритмом внедрения включил в себя такие основные шаги, как подготовка персонала, разработка нормативно-методологической базы и смена организационной структуры, автоматизация и внедрение ИСУП, а также обучение персонала. Наиболее значимыми условиями достижения успеха в сфере организации мероприятий, в свою очередь, стали четко определенные и налажены процессы коммуникации, эффективное управление сроками, быстрая адаптация к изменениям и управление интеграцией.

Далее процесс построения КСУП был изучен на примере реальной организации ООО «Евроэкспо», как характерного представителя ивент-сферы. На практике выяснилось, что в данной организации при построении КСУП гораздо меньше, чем в теории, уделялось внимание вопросам регламентации процессов и разработке НМБ. Для представителей бизнес-сектора наиболее значимыми изменениями оказались смена организационной структуры, найм и перепрофелирование персонала, разработка новых должностных инструкций сотрудников с выделением роли проектного менеджера, разработка информационной системы и обучение пользования ей для автоматизации процессов. В результате проведения эмпирических исследований было доказано, что, действительно, по оценке персонала использование информационной системы, дополнительное обучение, поддержка в адаптации со стороны менеджмента и участие в разработке методологии оказывают значимое влияние на дальнейший успех проекта. Таким образом, в качестве одной из рекомендаций для компаний ивент сферы становится обращение особого внимание на совместный процесс разработки методологии, обучение и подбор персонала, разработку информационной системы и обучения использованию ИСУП, наличие которой способно в значительной мере повысить интеграцию и координацию в процессе создания результата, наладив коммуникации внутри коллектива, и, как следствие облегчив процесс обмена информации с клиентами. А также максимальная поддержка в процессе адаптации со стороны менеджмента.

Однако, при внедрении проектного подхода к управлению необходимо всегда помнить и о том, что данный процесс сопряжен с рядом сложностей, которые могут снизить ценность внедряемой системы. Так, как и в теории, основные проблемы возникают в результате отторжения сотрудниками новых принципов руководства и новых менеджеров, отсутствия надлежащей регламентации. В случае, если сохраняются привычные функциональные подразделения сотрудники склонны по-прежнему ориентироваться в основном на задачи, поставленные функциональным руководителем, что снижает эффективность работы. По этой причине для организаций ивент сферы еще одной рекомендацией является процесс акцентирования внимания на обосновании значимости проектного управления и детальной проработке систем мотивации, так, чтобы сотрудники обладали индивидуальной ответственностью за результат, определяющей их вознаграждение, и имели объективную систему оценки их производительности. По этой причине вопросам разработки методологии в аспектах описания бизнес-процессов и порядка вознаграждения организациям имеет смысл уделять большее внимание.

В результате можно сказать, что, действительно, внедрение КСУП на практике в выставочной организации может оказать положительный эффект на деятельность компании и успешность реализации проектов. Однако, данную систему никогда нельзя строить слепо опираясь на существующие методологии, необходимо уделять внимание отношениям, существующим в коллективе, ценностям и привычкам сотрудников, потому что только в случае принятия их во внимание при разработке методологии и обучении можно разработать систему, которая будет работать эффективно. Так, в дальнейших исследованиях на эту тему планируется проанализировать подходы адаптации персонала к изменениям, изучить аспекты межличностного взаимодействия и их влияние на дальнейшую успешность реализации проектов .

Библиографическое описание

1. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система -- шаг за шагом. М.2012. 248 c.

2. Камерон К.Куинн Р.Диагностика и изменение организационной культуры//Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой.СПб: Питер., 2001.320с.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов, под общ.ред. Мазура И.И. - М.: Омега-Л., 2005. 664 с.

4. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы:теория и практика.- СПб.: Питер., 2009. 496 с.

5. Цветков А. В. Стимулирование в управлении проектами. М.: Апостроф. 2001.456 с.

6. EMBOK: Event Management Body of Knowledge.//International EMBOK executive, 4th-edition.2009

7. PMBoK: A Guide to The Project Management Body of Knowledge -PMI, 5-edition. 2013

8. Агафонов А.Д. Особенности внедрения корпоративных систем управления проектами//Наука и бизнес,8(14).2012.С.79-83

9. Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Внедрение корпоративной системы управления проектами: риски, факторы успеха, выбор стратегии //Управление проектами и программами. Т.1.2006. С. 42-49.

10. Попов Ю. И. Решение вопросов проектного управления, возникающих по мере взросления организации // Управление проектами.№. 4. 2008. С. 1-13.

11. Ahmad L., Mohd A., Shobri M., Wahab S. The relationship between Time management and Job performance in event management.// Procedia-social and behavioral sciences, 2012.№65.pp.937-941pр.

12. Arthur G. Butler Jr.Project Management: A Study in Organizational Conflict//The Academy of Management Journal.Vol.16, No.1.2003.pp. 84-101

13. Badewi A. The impact of project management (PM) and benefits management (BM) practices on project success: Towards developing a project benefits governance framework.// International Journal of Project Management. Vol.3, No.1.2015.pp34-56

14. Bakker R.M., 2010. Taking stock of temporary organizational forms: a systematic review and research agenda.// International Journal of Project Management. Vol.12, No.4.2012. pp.466-486

15. Belassi W. Tukel O. A new framework for determining critical success/failure factors in projects //International journal of project management. Vol. 14. №. 3.2010. pp. 141-151

16. Belout A. Gauvreau C. Factors influencing project success: the impact of human resource management //International journal of project management. 22(1).2004. pp.1-11

17. Butler, A. G. Project Management: A Study in Organizational Conflict. The Academy of Management Journal, 16(1),2011 84-101pp.

18. Carvalho M.Patah L. Bido D. Project management and its effects on project success: Cross-country and cross-industry comparisons.// International Journal of Project Management .33.2015.pp.1509-1522

19. Cserhбti G. Szabу L. The relationship between success criteria and success factors in organisational event projects//International journal of project management., 32.2014.pp.613-624

20. Fernandes G., Ward S. Araъjo M. Improving and embedding project management practice in organisations -- A qualitative study// International Journal of Project Management 33.2015.pp.1052-1067

21. Fortune J. White D. Judgev K. Walker D. Looking again at current practice in project management.// International Journal of Project Management. 4 (4). 2011.pp.553-572

22. Gemuenden H. Lechler T. Success factors of project management: the critical few-an empirical investigation//Innovation in Technology Management-The Key to Global Leadership. PICMET'97: Portland International Conference on Management and Technology. IEEE. 1997. pp. 375-377.

23. Geraldi, J. Rodney T. et al.Innovation in project management .// International Journal of Project Management 26 (5).2010.pp.586-589

24. Golini R. Kalchschmidt M. Landoni P. Adoption of project management practices// International Journal of Project Management 33. 2015. pp.650-663

25. Greenhalgh, T.Robert, G.Macfarlane F., et al. Diffusion of innovations in service organizations: systematic review and recommendations.// International Journal of Project Management 82 (4).2005.pp.581-629

26. Hurt,M.Thomas J.L. Building value through sustainable project management offices//Project Management Journal. 40(1).2008.pp.55-72

27. Jha K.N. Iyer K.C.Commitment, coordination, competence and the iron triangle.// Project Management Journal.25.2007.pp.527-540

28. Joslin R. Mьller R. Relationships between a project management methodology and project success in different project contexts//International Journal of Project Management 33.2015. pp.1377-1392

29. Judgev K., Mьller R. A retrospective look at our evolving understanding of project success.// Project Management Journal.36.2005.pp.19-31

30. Kwak Y.Sadatsafavi H.Walewski J.Williams N. Evolution of project based organization: A case study//International Journal of Project Management, Vol. 33( 8).2015pp.1652-1664

31. Lakemond, N. Berggren, C. The need for combining project focus and organizational integration// International Journal of Project Management 26 (7).2006.pp.807-819

32. Morris, P. Hough G. The Anatomy of Major Projects// John Wiley and Sons, New York.987.pp.345

33. O'Toole W. J. Towards the Integration of Event Management Best Practice by the Project Management Process // events beyond 2000:setting the agenda. ISBN: 186365562X.2000

34. Papadaki M.et al. Essential Factors that Increase the Effectiveness of Project/Programme Risk Management//Procedia-Social and Behavioral Sciences. Т. 119.2014 .pp. 921-930

35. Patah L. Monteiro M. Diуgenes B. Project management and its effects on project success:Cross-country and cross-industry comparisons// International Journal of Project Management. 33.2015.pp.1509-1522

36. Pйrez-Ezcurdia A., Marcelino-Sбdeba S. The small project paradox in SMEs // Prime Journal of Business Administration and Management (BAM). Vol. 2(9). 2012.pp. 687-692

37. Phi G. Dredge D. Whitford M. Understanding conflicting perspectives in event planning and management using Q method.//Tourism management Vol. 40.2014.pp.406-415

38. Pinnington A. Mir F. Exploring the value of project management: Linking Project Management Performance and Project Success//International Journal of Project Management .Vol.32.2014.pp.202-217

39. Pinto J. Slevin D.Critical factors in successful project implementation// IEEE Trans Eng Management (1987) EM-34 22-27

40. Shi Q. Rethinking the implementation of project management: A Value Adding Path Map approach.//International Journal of Project Management 29.2011.pp.295-302

41. Sumner M. Critical success factors in enterprise wide information management systems projects //Proceedings of the 1999 ACM SIGCPR conference on Computer personnel research. ACM, 2007. pp. 297-303.

42. Tsaturyan T , Mьller R. Integration and governance of multiple project management offices at large organizations.//International Journal of Project Management 33.2015.pp.1098-1110

43. Wahad S. Shahibi M. Ali J. et al. The influence of leaders orientation on event management success: event crews perception.//Procedia-social and behavioral sciences.Vol. 109.2014.pp.497-501

44. Евроэкспо. [Электронный ресурс]. URL: https://www.euroexpo.ru/organisation/(дата обращения: 24.04.2016)

45. Иванникова Ю. Оценка эффективности вложений в Корпоративную Систему Управления Проектами (КСУП)[электронный ресурс].URL: http://pushkinsergey.3dn.ru/publ/obrazovanie/marketing/ocenka_ehffektivnosti_vlozhenij_v_korporativnuju_sistemu_upravlenija_proektami_ksup/9-1-0-80.(дата обращения: 11.04.2016)

46. Требования к качеству организации работ ООО «Евроэкспо».-г. Москва, утверждено 26.11.2012г.

47. Устав Общества с ограниченной ответственностью «Евроэкспо».-г.Москва, утвержден 21.12.2009г.-13 стр

48. Экспомир.О компании. [Электронный документ].URL: https://www/euroexpo.ru/about/(дата обращения: 24.04.2016)

49. Экспоиндустрия:Российский выставочный рынок.//РБК.[Электронный ресурс].URL: http://marketing.rbc.ru/reviews//exhibitions/021004/1.shtml (дата обращения: 02.05.2016)

50. ISO 10006: 2003.[Электронный ресурс].URL: http://www.iso.org/iso/ru/home/store/catalogue_ics/catalogue_detail_ics.ht?csnumber=36643 (дата обращения: 11.04.2016)



Приложение 1

Топик -гайд интервью с генеральным директором ООО «Евроэкспо»



Приложение 2

Транскрипт интервью с генеральным директором ООО «Евроэкспо»

Топик-гаид интервью для руководителей ООО «Евроэкспо»

Цель исследования: определить основные процессы, характеризующие деятельность организации и выявить шаги, предпринятые руководством по внедрению КСУП.

Преамбула. Здравствуйте, Кирилл Владимирович. Мы проводим исследование эффективности внедрения систем управления проектами в организации выставочной отрасли. Для проведения исследования нам необходимо выяснить, как функционировала организация ООО «Евроэкспо» до внедрения системы, что послужило причиной смены подхода к управлению и какие шаги по построению корпоративной системы управления были предприняты. Мы будем благодарны Вам за участие в интервью.

1. Опишите, пожалуйста, организационную структуру компании, принцип ее функционирования и роста в период до 2012 года.

Начинали мы с того, что у нас было по одному человеку в каждом отделе: один финансист, рекламщик и так далее. Потом, в процессе увеличения количества выставок и оборотов появилась необходимость нанимать дополнительно сотрудников, выполняющих аналогичные функции. В результате были сформированы подразделения, выполняющие отдельные функции. К 2012 году у нас было 7 отделов: финансовый, бухгалтерия, отдел интернет-развития, отдел выставок, отдел маркетинговых исследований, отдел рекламы и технический отдел, осуществляющих процесс полной подготовки выставок совместно, по мере приближения мероприятия. Сотрудники отделов выполняли свою часть работ и общались по e-mail и телефону со своими коллегами из других подразделений, а при решении более срочных вопросов подходили лично. С ростом отделов появилась необходимость распределить сотрудников по отдельным мероприятиям.

2. Каким образом происходила передача информации от одного отдела к другому?

Ну... как я уже говорил, общались по телефону. Бухгалтерия была далеко и пользовались также факсом. Использовали e-mail, телефон и личные встречи, в случае необходимости решения более срочных вопросов. А для координации работы отделов была необходимость собирать короткие совещания и решать важные вопросы по каждому проекту.

3. Что послужило причиной принятия решения о смене принципа организации работ и какого результата Вы хотели добиться после внедрения КСУП?

Естественно, хотели добиться повышения выставочных оборотов и более высокой производительности. Кроме того, мы хотели сохранить хорошие отношения внутри коллектива, которые позволяют нам успешно работать на протяжении многих лет.

А причиной стало то, что усилилась конкуренция. Один из самых крупных наших конкурентов ITE стал создавать выставки аналогичных тематик, и обороты начали ощутимо снижаться. В связи с тем, что отделы расширились дефицит оборотных средств был заметен. К тому же были и внутренние проблемы. Было сложно определить, кто отвечает за результаты по каждой отдельной части работ. Могли быть произведены повторные звонки одним и тем же клиентам, из-за чего возникали разногласия. Наблюдалась непродуктивность в коммуникациях, как с клиентами, так и между подразделениями, так как значительная часть информации передавалась через менеджеров отделов, что создавало им дополнительные трудности. Сотрудники функциональных отделов были замкнуты на своей отдельной работе, и общение между отделами практически отсутствовало. Хотя, следует отметить и тот факт, что внутри отделов царило большое взаимопонимание и готовность помочь друг другу. Проблема была в том, что за решение общих вопросов отвечали только менеджеры отделов и им было сложно передавать всю информацию через друг друга.

5. Какие шаги были предприняты для смены системы управления?

Отдельных сотрудников из выставочного отдела мы направили на курсы повешения квалификации. Поскольку мы не были знакомы с принципами проектного управления, мы создали критерии отбора на должность проектного менеджера и приняли на работу дополнительных сотрудников. Для каждого функционального отдела при участии проектных менеджеров и руководителей отделов были созданы новые должностные инструкции, где внимание уделялось факту подотчетности проектным менеджерам. Мы дали сотрудникам эти новые инструкции и объяснили новые принципы работы на собрании и сделали рассылку инструкций и требований по e-mail. Кроме того, мы попытались объяснить сотрудникам причины необходимости проведения перестановок и обучили их. Дополнительно мы еще создали информационную управленческую систему, разработанную конкретно под запросы нашей фирмы, написанную на базе Access. Самое главное в этой системе-это то, что отделы и менеджеры проектов могут видеть информацию по заявкам по выставке, контактам клиентов, суммам денег, расположению стендов, техническую информацию по каждой отдельной выставке отдельно. В ней также есть архив по выставкам предыдущих лет. Данная информация может обновляться и обновление тут же становится доступным для всех отделов. В данной базе можно выгрузить отчеты, которые позволяют получать информации о формировании выставки и проценте завершения работ на текущий момент времени. База хорошо совмещена с выгрузками информации в Excel, которая удобна для дальнейшего индивидуального пользования менеджером проекта и представителями проектной команды.

Спасибо Вам большое за ответы на наши вопросы!



Приложение 3

Выдержки финансовой отчетности компании ООО «Евроэкспо». Прибыль и выручка



Приложение 4

дополнение к основной анкете сотрудников. Форма для оценки корпоративной культуры организации.

1	1.Важнейшие характеристики	Раньше	Сейчас
А Б В Г	А. Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего Б. Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск В. Организация ориентирована на результат. Главная забота -- добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели Г. Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами Всего
2	2.Общий стиль лидерства в организации
А Б В Г	А. Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить. Б. Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску В. Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты Г. Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности Всего
3	3.Управление наемными работниками
А Б В Г	А. Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений Б. Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности В. Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений Г. Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях Всего
4	4.Связующая сущность организации
А Б В Г	А. Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне Б. Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах В. Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и-выполнении задачи. Общепринятые темы -- агрессивность и победа Г. Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации Всего
5	5.Стратегические цели
А Б В Г	А. Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие Б. Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей В. Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке Г. Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций Всего
6	6.Критерии успеха
А Б В Г	А. Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях Б. Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор В. Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха -- конкурентное лидерство на рынке Г. Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы- графики и низкие производственные затраты Всего



Приложение 5

Должностная инструкция главы проектного отдела



Приложение 6

Пример анкетирования экспонентов мероприятия.



Приложение 7

Информационная система компании. Выбор текущего мероприятия.



Приложение 8

Информационная система компании. Один из разделов, отражающих работу отдельных подразделений, к которым имеет доступ рядовой сотрудник



Приложение 9

Анкета для выявления факторов успеха при внедрении КСУП.

Анкета для опроса сотрудников ООО «Евроэкспо»

Цель исследования: выявить, какие шаги по внедрению КСУП и какие факторы оказывают наибольшее влияние на успех проекта в сфере организации выставок.

Преамбула. Здравствуйте, Имя Отчество. Мы проводим исследование эффективности внедрения систем управления проектами в организации выставочной отрасли. Нас интересует, какие шаги по построению корпоративной системы управления проектами и какие факторы оказывают наибольшее влияние на эффективность реализации проектов. Мы будем благодарны Вам за участие в анктировнаии.

Информация о респонденте.

1.Какую должность Вы занимаете в ООО «Евроэкспо»? .

Действия руководства по внедрению КСУП и их значимость.

2.Какое участие Вы принимали в процессе разработки методологии проектного управления?

  «0»-не участвовал абсолютно

  «1»

  «2»

  «3»

  «4»

  «5»

  «6»

  «7»

  «8»

  «9»

  «10»- полностью контролировал процесс разработки методологии в своем подразделении

3. Оказывало ли руководство поддержку в адаптации изменений?

  «0»-абсолютно не оказывало

  «1»

  «2»

  «3»

  «4»

  «5»

  «6»

  «7»

  «8»

  «9»

  «10»- осуществляло поддержку во всех направлениях

4. Как вы оцениваете действия руководства по обоснованию значимости и целесообразности внедрения КСУП?

  «0»-абсолютно не оказывало

  «1»

  «2»

  «3»

  «4»

  «5»

  «6»

  «7»

  «8»

  «9»

  «10»- осуществляло поддержку во всех направлениях

5. Проходили ли Вы дополнительное обучение при переходе на новую систему организации управления и работы?

  0-нет

  1-да

6. В какой степени Вам удалось освоить новую информационную систему, как часто Вы используете ее в своей работе?

  «0»- не использую

  «1»

  «2»

  «3»

  «4»

  «5»

  «6»

  «7»

  «8»

  «9»

  «10»- работа строится на использовании системы

7. Поучили ли Вы доступ к получению дополнительного вознаграждения с появлением новой системы мотивации?

  0-нет

  1-да

Изменения произошедшие в организации после внедрения КСУП.

8.Как Вы оцениваете свою удовлетворенность организацией работы с переходном на новую систему управления ?

  «0»- крайне низкая удовлетворенность

  «1»

  «2»

  «3»

  «4»

  «5»

  «6»

  «7»

  «8»

  «9»

  «10»- крайне высокая удовлетворенность

9.Как изменилась скорость подготовки мероприятий с внедрением нового подхода к управлению и организации работы?

  «1»-очень сильно выросла

  «2»-значительно выросла

  «3»-выросла

  «4»-немного выросла

  «5»-осталась на прежднем уровне

  «6»-немного уменьшилась

  «7»-уменьшилась

  «8»-значительно уменьшилась

  «9»-очень сильно уменьшилась

10.Как изменились качество процесса построения коммуникаций с участниками мероприятий и их удовлетворенность с внедрением нового подхода к управлению и организации работы?

  «1»-очень сильно выросла

  «2»-значительно выросла

  «3»-выросла

  «4»-немного выросла

  «5»-осталась на прежднем уровне

  «6»-немного уменьшилась

  «7»-уменьшилась

  «8»-значительно уменьшилась

  «9»-очень сильно уменьшилась

Спасибо за участие в анкетировании!



Приложение 10

Топик-гайд интервью

Размещено на Allbest.ru

...