Корпоративная система управления проектами

4.Адхократическая культура

Приверженность компании существующим ценностям весьма высока и склонность к изменениям является низкой. Однако, руководство предпринимает попытки развития организации для предотвращения застоя, отправляя сотрудников на оплачиваемые тренинги, а также приняв решение о смене подхода к управлению.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что компания в большей степени была склонной к стабильности и поддержанию внутренних ценностей внутри подразделений. Соответствие должностным инструкциям обеспечивало выполнение всех необходимых функций, а высокая вовлеченность и командный характер работы внутри подразделений позволяли избежать излишней формализации. Однако, подобная приверженность существующему порядку, несмотря на исходящее от высшего руководства стремление к развитию и достижению конкурентного преимущества внутри самих подразделений могло встречать сопротивление, которое руководство преодолевало посредством создания угрозы увольнения, что позволяло достигнуть результата, однако негативно сказывалось на отношениях между подразделениями, вовлеченными в процесс его создания. Таким образом, в организации существовала проблема низкой гибкости и кооперации между подразделениями при наличии высокого уровня коллективизма внутри организационных единиц, и высокого уровня приверженности организации в целом, что создавало диссонанс и зачастую негативно сказывалось на скорости и качестве выполнения работ.

Кроме того, для составления более широкого представления организационная культура ООО «Евроэкспо» была дополнительно проанализирована на основе типологии Г.Харрисона, которая выделяет типы ориентированные на роли, задачи, человека и власть. В «Евроэкспо» согласно результатам, полученным в ходе интервью, в большей степени выражены ориентация на человека и на задачу. Так, в моменты постановки новых жестких требований со стороны руководства, например, об участии в тендере и получении контракта, проявляются черты ориентированной на задачу структуры, где ответственные высоко поощряются за достижение высокого результата, например, в виде повышения заработной платы, предоставления служебного автомобиля. Ориентация на человека же проявляется в внимательном отношении к потребностям сотрудников, распределение обязанностей в соответствии с сильными чертами каждого работника. В отношении культуры, ориентированной на власть, можно сказать, что в организации «Евроэкспо» она выражена в виде контроля высшего руководства, но при этом является недоминирующей, поскольку сотрудники подразделений имеют достаточно большую свободу в принятии решений. Также и ориентация на роль выражена лишь в общем соответствии функций персонала их должностным обязанностям, однако соблюдение правил и регламентов не является ключевым, так как многие решения принимаются с учетом неформальных взаимоотношений внутри коллектива и с внешними партнерами, что сохранилось и в нынешней структуре, согласно наблюдению при невысоком уровне формализации.

Таким образом, обобщив результаты, полученные в ходе анализа по двум типологиям можно выделить такие основные черты, присущие организационной культуре компании «Евроэкспо»:

· высокая сплоченность коллектива внутри подразделений;

· коллективное принятие решений и относительная автономность персонала, отсутствие жесткого контроля;

· ориентация на результат, оценка сотрудников на основе точности выполнения задачи;

· высокая укорененность ценностей и трудность внедрения изменений;

· недостаточный уровень кооперации между функциональными подразделениями.

В результате, можно заключить, что основным препятствием на пути построения КСУП для компании является приверженность персонала своим функциональным командам, и существующим ценностям, которое может обернуться неприятием нового и нежеланием работать на стыке межфункциональных дисциплин, что увеличивает значимость обучения персонала и вызывает необходимость пересмотра ценностей для достижения большей гибкости.

Процесс разработки и внедрения КСУП в ООО «Евроэкспо»

Итак, после того, как положение компании на рынке стало более слабым, а финансовые показатели стали снижаться руководство компании приняло решение о необходимости перехода к проектному управлению. Началом данного процесса стал переход к сбалансированной матричной организационной структуре. Дальнейший переход к новой системе управления требовал внедрения КСУП, чтобы обеспечить данный процесс необходимой методологией управления.

Задачей руководства было решение проблем, препятствующих повышению эффективности, выявленных в ходе проведения интервью (см. Приложение 2). Помимо того, что новая система была направлена на решение проблем и нивелирование слабых сторон организации, она также должна была учитывать существующие особенности организации, сохраняя и используя сильные стороны компании, такие как высокая сплоченность функциональных подразделений и клановость, обеспечивающая коучинг, развитие профессиональных навыков, взаимную поддержку и психологический комфорт сотрудников. Так, перед руководством стояла задача устранить существующие проблемы при сохранении сильных сторон организации, выделенных генеральным директором в ходе интервью (см. Приложение 2), создав структуру, отвечающую таким требованиям, как:

· увеличение степени взаимодействия подразделений и сплоченности коллектива в целом, а не отдельных функциональных единиц, за счет назначения проектных менеджеров, имеющих возможность отбора сотрудников в команду проекта из разных функциональных подразделений, работающих с большей степенью взаимодействия на основе горизонтальных связей, а не передачи информации через высшее руководство;

· формирование у сотрудников видения конечного результата, за счет планирования и контроля выполнения работ, как единого процесса в составе проектных команд, что позволяет увеличить вовлеченность;

· сохранение высокой сплоченности коллектива внутри функциональных подразделений и обеспечение возможностей профессионального роста в функциональных областях, за счет сохранения функциональных единиц в организационной структуре;

· увеличение степени контроля качества за счет назначения каждого работника на определенные проекты и работы, определения индивидуальной ответственности за результат;

· увеличение скорости передачи информации и гибкости реагирования, а также увеличение способности к отслеживанию хода выполнения работ, за счет создания единой информационной системы, обеспечивающей оперативный обмен информацией на всех этапах жизненного цикла проекта, а также обеспечивающей возможности архивирования данных по проекту для лучшего прогнозирования в будущем;

· увеличение уровня вовлеченности внешних стейкхолдеров и эффективности коммуникаций за счет ведения переговоров и формирования партнерских отношений с конкретным сотрудником, назначенным на проект.

С учетом приведенных требований, руководством было принято решение о выборе матричной организационной структуры, которая позволяет ввести проектное управление, способствующее повышению степени кооперации подразделений и ориентированной на достижение результата, при сохранении функциональных единиц, поддерживающих стабильность и сплоченность коллектива, создающих возможности для обмена профессиональными знаниями. Подобная структура по оценке менеджеров должна была повысить эффективность и производительность. Так, было принято решение о создании сбалансированной матричной структуры с множественным подчинением.

Целевая организационная структура создавалась таким образом, что для создания выставок теперь формировалась команда сотрудников из всех необходимых функциональных подразделений, работу которых отслеживал руководитель проекта. Так, сотрудники функциональных подразделений смогли получить более целостное представление о конечном продукте и увеличить скорость и качество взаимодействия в процессе подготовки проекта. В организационную структуру, таким образом, был введен отдел управления проектами в дополнение к функциональной структуре, во главе которого стоял руководитель проектного отдела и подотчетные ему руководители отдельных выставок (т.е. проектов). За каждым проектным менеджером было закреплено от одного до трех проектов в год, они, в свою очередь, набирали себе в команду сотрудников из функциональных подразделений по согласованию с руководителем каждого из отделов. Так, сотрудники, оставаясь в прежних отделах под операционным руководством функционального менеджера, стали членами проектных команд, где работа над конкретным проектом контролировалась и назначалась проектным менеджером. В результате целевая структура организации получила следующий вид:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 4. Целевая организационная структура

В результате, образованная организационная структура, действительно, позволила сохранить устойчивые функциональные подразделения, обеспечивающие обмен профессиональным опытом, сплоченность и психологический комфорт коллектива, возникающий в результате чувства причастности и идентификации с группой, основанной на неформальных отношениях, при введении проектных команд, увеличивающих уровень взаимодействия и координации между подразделениями, видение конечной цели, индивидуальную ответственность. Анализ данных характеристик, обеспеченных новой структурой, позволяет сделать вывод о том, что новая организационная структура отвечала целям руководства. Однако, нельзя не принимать во внимание тот факт, что согласно проведенным в теоретической части исследованиям литературы, матричная структура организации является высоко конфликтной[3]. Двойственность подчинения потенциально может породить конфликт в борьбе за ресурсы между функциональной и проектной структурами[12,19]. Отсутствие принципов единоначалия потенциально может привести к дезориентации персонала[12]. А также следует отметить, что зачастую введение проектной структуры в организацию ведет к неприятию персоналом проектных практик и стремлению придерживаться устоявшегося способа организации работы[41]. В силу наличия данных потенциальных проблем руководству компании было необходимо обратить особое внимание на разработку методологии по организации деятельности для избежания дезориентации персонала, регламентировать процесс распределения ресурсов и уделить особое внимание вопросам мотивации и обучения персонала.

Итак, выбор и смена организационной структуры представляет собой лишь первый этап в построении КСУП. Для полной интеграции систем было необходимо внедрение и разработка других элементов системы, отмеченных в результате наблюдения и анализа интервью с генеральным директором организации(см. Приложение 2). Так, после проведения оценки материнской и целевой организационной структуры ее внедрение было разделено на следующие этапы:

· подготовка сотрудников компании к предстоящим изменениям, обоснование ценности внедрения новой системы в форме собрания;

· оценка навыков руководителей проектов и дополнительное обучение управленческого аппарата на оплачиваемых тренингах, найм дополнительных сотрудников;

· создание нормативно-методологической базы, определяющей новые должностные инструкции и смена организационной структуры на целевую ;

· ознакомление сотрудников с новой методологией;

· внедрение новой информационной системы управления проектами;

· обучение персонала.

Таким образом, изначально для сотрудников было организовано собрание, посвященное ознакомлению с причинами перехода на новую систему управления, обоснованию ее эффективности, как способа решения текущих проблем. Следует отметить, что с точки зрения теоретических представлений, обоснование значимости проектной структуры, действительно, является важным этапом построения КСУП. Однако оно должно проводиться комплексно, путем многоэтапного объяснения ценности перехода на проектное управление, как высшим руководством, так и линейными менеджерами[20]. По этой причине можно сделать предположение о том, что действий руководства было недостаточно для укоренения ценности проектного управления в организационной культуре, что могло повлечь к возникновению проблем, которые будут изучены в дальнейшем.

При смене подхода к управлению возникла необходимость частичного перепрофилирования сотрудников отдела выставок в руководителей проектов и дополнительного найма менеджеров. Так, управление проектами было закреплено за наиболее опытными сотрудниками выставочного отдела, работающими в организации долгое время и имеющим достаточно широкое представление о работе других отделов и жизненном цикле проектов по подготовке выставок, имеющих налаженные контакты с внешними стейкхолдерами. Также, для обмена опытом были наняты новые сотрудники, специализирующиеся именно на управлении проектами. Требования к компетенциям проектных менеджеров получили следующий вид, зафиксированный во внутренней документации компании:

· Владение культурой мышления, способность к восприятию, анализу, структурированию и обобщению информации;

· Способность к постановке целей, принятию решений и системному, стратегическому мышлению;

· Способность аргументировано, логически верно выражать требования к сотрудникам;

· Способность к межличностному взаимодействию и коммуникации;

· Владение инструментами проектного управления и обмена информацией;

· Инициативность и ответственность;

· Знание специфики выставочного бизнеса;

· Умение работать в команде;

· Способность к лидерству и влиянию на подчиненных;

· Ориентация на результат;

· Способность к управлению ресурсами, делегированию и контролю ;

· Наличие высшего образования в сфере менеджмента;

· Умение работать с компьютером;

· Владение английским языком.

Помимо этого, на основе анализа введенных должностных инструкций было выявлено, что к руководителям проектов и главе проектного отдела были предъявлены такие требования, как (см. Приложение 5):

· руководство выставочной деятельностью компании;

· разработка планов управления проектами и контроль их выполнения;

· подбор и расстановка кадров в команде по подготовке мероприятия;

· руководство подчиненными работниками;

· организация как внутренних, так и внешних информационных связей;

· проведение анализа по оценке качества предоставления экспонентам выставочных услуг.

Как уже было отмечено, на должность руководителей были назначены сотрудники из числа наиболее опытных представителей выставочного отдела с прохождением дополнительного обучения по программе «Богданов и партнеры», а также наняты управляющие проектами, имеющие опыт в выставочной сфере. Таким образом, можно заключить, что было проведено достаточное обучение проектного руководство и осуществлено назначение компетентных менеджеров, что во многом способствует успешности реализации проектов, согласно теоретическим представлениям[20].

При участии новых проектных менеджеров и глав функциональных подразделений, осуществивших предварительную консультацию с сотрудниками своих отделов, была создана методология и представлена сотрудникам на дополнительном собрании. В области формирования методологии на первый план вышла возникшая в результате внедрения проектной системы двойственность подчинения, пришедшая на замену единоначалию, что повлекло за собой изменения в должностных инструкциях всех сотрудников. Кроме того, руководством была отмечена необходимость создания принципов функционирования. Для стадий жизненного цикла типового проекта были определены такие положения, описанные и разосланные сотрудникам по электронной почте, как[46]:

Таблица 8 Принципы функционирования организации

После того, как в структуре компании произошли изменения, появились новые нормативные документы, была введена новая информационная система и прошло обучение сотрудников стало возможным оценить степень роста эффективности, возникшей в результате внедрения КСУП. Так, оценка была проведена на основе анализа финансовых показателей прибыли, изменений в управленческих затратах организации, а также нефинансовых показателей эффективности реализации проектов, таких как количество экспонентов на выставках, размеры стендов и площади застройки, а также скорости подготовки проектов.

Как было отмечено ранее, переход на новую систему управления позволил организации добиться положительных изменений в показателях прибыли (см. Приложение3):

Таблица 9 Финансовые показатели