4. Выявить наиболее значимые для удовлетворенности сотрудников факторы, в зависимости от пола, возраста и стажа работы сотрудника в компании.

5. Определить, приводит ли наличие сбалансированности факторов удовлетворенности трудом к положительным поведенческим диспозициям.

6. Выявить, приводит ли избыточность в удовлетворенности трудом к повышению трудовой отдачи сотрудников.

7. Определить, может ли дефицитность в удовлетворенности трудом приводить к негативным поведенческим диспозициям сотрудника.

2.2 Системное описание объекта исследования

Системное описание объекта настоящего исследования приведено на рисунке 1.

В нашей работе мы будем рассматривать удовлетворенность сотрудника трудом с точки зрения дефицитности, сбалансированности и избыточности.

Как уже говорилось ранее, удовлетворенность трудом представляет собой интегративную характеристику, поэтому ее нельзя рассматривать как независимую переменную. Нам необходимо определить значимость факторов, влияющие на ее формирование, для этого мы разделили наше системное описание объекта на три компонента: работник, две группы выделенных нами факторов, и сама удовлетворенность трудом.

При анализе первого компонента системы - "работник", прежде всего, стоит обратить внимание на такие элементы, как предшествующий опыт, профессиональная культура, а также такие объективные характеристики работника, как психологические, демографические и физические особенности человека (пол, возраст). Субъективные оценочные характеристики работника, хотя и являются внешними по отношению к нему, воздействуют на человека и как следствие оцениваются им. Субъективные факторы выступают стимулами, внешними побудителями к трудовой деятельности; объективные - мотивами, внутренними побудителями конкретной личности.

Переходя к компоненту "удовлетворенность трудом", мы будем говорить о сбалансированности в удовлетворенности, если сотрудник испытывает насыщение всеми важными для него факторами. Если сотрудник испытывает насыщение как теми факторами, которые не важны, так и другими факторами, мы говорим об избыточности в удовлетворенности. Соответственно, если сотрудник не получает насыщения теми факторами, которые он определяет, как наиболее важные - это будет приводить к дефицитности в удовлетворенности.

Рис. 1. Системное описание объекта исследования.

2.3 Гипотезы исследования

После проведения анализа литературы, постановки цели и проблемы исследования, можно перейти к формулировке гипотез исследования. Данные гипотезы будут проверены в ходе исследования.

В данной работе необходимо выяснить, какие именно: средовые или индивидуально-личностные факторы имеют наибольшую значимость для сотрудников, в связи с чем были выдвинуты следующие гипотезы:

Исходная гипотеза: о подлинной удовлетворенности трудом можно утверждать лишь при наличии сбалансированности между всеми притязаниями и их насыщениями для работника (как средовыми, так и индивидуально-личностными факторами удовлетворенности).

Гипотеза 1. Индивидуально-личностные факторы удовлетворенности трудом более важны для сотрудников в настоящее время, чем средовые.

Гипотеза 2. Для работников разного пола будут отличаться факторы по степени важности.

Гипотеза 3. Индивидуально-личностные факторы личностного и профессионального роста превалирует над средовыми факторами налаживания отношений с коллегами.

Гипотеза 4. Молодые сотрудники, как правило, отдают большее предпочтение социальным потребностям, таким как: хорошие отношения с руководителем, обмен профессиональным опытом, хорошие взаимоотношения с коллегами) по сравнению с потребностями в недопущении различий между сотрудниками, трудовой дисциплине и признание собственных заслуг, и только с возрастом устанавливается обратная предпочтительность.

Гипотеза 5. Насыщение теми факторами, которые сотрудник считает для себя не значимыми, может привести к избыточности в удовлетворенности трудом.

Гипотеза 6. Факторы удовлетворенности оцениваются сотрудниками по-разному в зависимости от их возраста и стажа работы в компании.

Гипотеза 7. Сбалансированности удовлетворенности трудом будет способствовать насыщение работы значимыми для сотрудника средовыми и индивидуально-личностными факторами.

Гипотеза 8. Негативными последствиями избыточности в удовлетворенности трудом может стать насыщение теми факторами, которые сотрудник считает для себя менее значимыми (не значимыми).

Гипотеза 9. Значимость факторов для сотрудников разных возрастных групп будет различной.

Гипотеза 10. Более молодые сотрудники имеют уровень удовлетворенности трудом выше, чем остальные возрастные группы, что связано с их мотивацией на будущие перспективы.

2.4 Система эмпирических показателей исследования

В данной работе под понятием труд мы будем понимать: деятельность субъекта, направленная на опережающее удовлетворение его потребностей в системе общественного разделения производительных функций.

Следует уточнить, что необходимо различать понятия степени удовлетворенности трудом и структуры удовлетворенности трудом. Так, степень указывает на уровень удовлетворенности отдельными сторонами труда, а структура на иерархию расположения друг к другу выделенных факторов.

В литературе имеется большое количество классификаций на тему структуры удовлетворенности трудом, мы попытались разработать структуру для данной работы и выделить следующие факторы, которые разбили на две группы: индивидуально-личностные и средовые факторы (табл. 2).

Таблица 2.

Группа факторов	Факторы
Средовые	хорошие взаимоотношения с коллегами, хорошие отношения с руководителем, получение своевременной обратной связи о проделанной работе, учет мнения трудового коллектива, помощь руководителя в решении рабочих вопросов, трудовая дисциплина в коллективе, возможность обмена профессиональным опытом, недопущение чрезмерных различий между сотрудниками
Индивидуально-личностные	благодарность за хорошо выполненную работу со стороны руководства, признание заслуг сотрудников руководителем и коллегами, возможность проявить инициативу и предприимчивость, удовлетворение от выполняемой работы, самостоятельность в принятии решений при выполнении работы, возможности карьерного роста, возможность саморазвития, содержание (интерес, разнообразие) работы

Виды и содержание факторов в системном анализе объекта исследования (табл. 3).

Таблица 3

Группа факторов	Фактор	Вопрос из анкеты
Средовые факторы	Взаимоотношения с коллегами	8) Ваши коллеги (отметьте подходящий ответ в каждой строке). 1.Всегда готовы прийти на помощь коллеге 2.Чувствуют поддержку со стороны руководства 3. Ответственно относятся к выполняемой работе 5) Сколько раз за последнюю неделю Вы: 1. Помогли коллегам в решении рабочей проблемы 2. Приглашали коллег вместе пообедать 3. Обсуждали с коллегами личные вопросы, не связанные с работой 4. Поделились с коллегами приятной новостью или радостным событием, произошедшим в Вашей жизни
	Взаимоотношения с руководством	16) Пожалуйста, оцените Ваше согласие с приведенным утверждением. 1. Руководитель нашего подразделения всегда готов прийти на помощь своим сотрудникам в сложной ситуации 2. Ни одно решение в нашем отделе не может быть принято без одобрения его руководителя 3. За хорошо выполненную работу в нашем отделе сотрудники всегда получают похвалу и благодарность.
	Получение обратной связи	10) Довольны ли Вы качеством обратной связи, получаемой от руководителя?
Индивидуально-личностные факторы	Признание личных заслуг работника	9) Считаете ли Вы, что Ваши заслуги по достоинству оцениваются коллегами и руководителем?
	Содержательная сторона работы	12) Довольны ли Вы содержательной стороной, выполняемой Вами работы?
	Восприятие собственного потенциала в компании	14) Считаете ли Вы, что работа в компании позволяет Вам саморазвиваться? 15) Видите ли Вы для себя пути карьерного роста в данной компании? 3) Стремитесь ли Вы к расширению зоны своей профессиональной ответственности? (Отметьте, пожалуйста, только один вариант ответа).
Социально-демографический блок		17. Ваш пол 1. мужской 2. женский 18. Сколько Вам полных лет? ___ лет 19. Сколько лет Вы работаете в компании? ___ лет

2.5 Методы и инструментарий исследования

При проведении эмпирического исследования использовались следующие методы сбора данных: проведение полуструктурированного интервью и анкетный опрос.

Математико-статистическая обработка данных. При обработке данных использовался стат.пакет SPSS 20.0. Применялись следующие методы обработки: сравнение средних, построение таблиц сопряженности.

Методическое обоснование инструментария. Нами был выбран количественный метод исследования, имеющий вид опроса. Наш выбор обусловлен тем, что в отличие от количественных - качественные методы дают информацию, на обработку которой уходит много времени. К тому же данный вид исследования призван вскрывать глубинные причинно-следственные связи. Основная наша цель заключалась в том, чтобы получить максимум информации за короткий срок и далее провести анализ полученной информации математическим аппаратом.

При разработке анкеты (приложение 1) мы опирались на выбранные нами ранее следующие факторы формирования удовлетворенности трудом:

1) Индивидуально-личностные;

2) Средовые.

Участникам исследования было предложено самостоятельно оценить средовые и индивидуально-личностные факторы труда по степени важности непосредственно для них самих, по степени представленности в их организации и по степени их удовлетворенности данными факторами. Участники заполняли анкету онлайн и оценивали степень своего согласия с утверждениями по шкале Лайкерта, где наименьшее значение - это "полностью не согласен", а наибольшее значение - "полностью согласен".

2.6 Характеристика выборки и этапы проведения исследования

Реализованная выборка. В ходе нашего исследования мы опрашивали сотрудников департамента Healthcare компании 3М Россия. Все опрошенные проработали в компаниях более 3 месяцев (успешно завершили испытательный срок) по основному трудовому договору. Средний возраст сотрудника - 33 года. Все опрошенные имели оконченное высшее образование.

Всего было опрошено 70 человек (выборка составила 91% от генеральной совокупности).

Как мы видим (рис. 2), мужчин-респондентов почти в 2 раза больше чем женщин (46/24), это может объясняться тем, что работа в департаменте предполагает частые выезды и деятельность вне офиса.

По итогам анкетированного опроса было получено 70 ответов респондентов. На основании этих данных мы приступили к следующему этапу нашего исследования, а именно, формированию базы данных и последующей ее обработки.

На начальном этапе мы проанализировали выборку из 70 человек на социально-демографические показатели, такие как пол, возраст, продолжительность работы в компании. В результате мы получили следующие данные. Из 70 респондентов - 24 женщины и 46 мужчин.

Рис.2. Пол респондентов.

По возрасту респонденты были разделены на три группы: моложе 30 лет, от 30 до 40 лет, старше 40 лет. Данные представлены на рисунке ниже.

Рис. 3. Возрастные группы (%).

По стажу работы в компании респонденты также были разделены на три группы: менее 4 лет, от 5 до 8 лет, более 9 лет. Данные представлены на диаграмме ниже.

Рис. 4. Стаж работы (%).

Средний возраст респондента - 33 года, средний стаж работы в копании - около 5 лет (табл. 4). Последний показатель подтверждает низкий уровень текучести, что подтвердил в своем интервью и HR бизнес-партнер (приложение 3).

Табл.4. Средний возраст и стаж респондентов.

Статистика
	Сколько Вам полных лет?	Сколько лет Вы работаете в компании?
N	Валидные	70	70
	Пропущенные	0	0
Среднее	33,41	4,93

Процедура исследования. Как было заявлено ранее, местом проведения исследования была выбрана компания "3М Россия". В связи с тем, что исследователь был погружен в среду (в качестве стажера HR департамента), то на первоначальной стадии были применены элементы включенного наблюдения, что способствовало формированию этапов исследования и реализации поставленных в работе целей:

1. Сбор информации о предприятии;

2. Проведение ряда неформализованных интервью разведывательного характера для постановки проблемы, выдвижения гипотез, разработки инструментария;

3. Непосредственная разработка инструментария;

4. Сбор материалов для последующего написания магистерской диссертации;

5. Дополнительное интервью с HR бизнес-партнером компании (приложение 3);

6. Обработка и анализ полученных данных.

7. Проверка на достоверность частных гипотез и основной гипотезы данного исследования.

Глава 3. Результаты исследования структуры удовлетворенности трудом в департаменте Healthcare компании 3М Россия

3.1 Характеристика организации - объекта исследования

Компания ЗМ - это динамично развивающаяся многопрофильная международная корпорация с вековой историей и многолетними традициями. Компания производит тысячи уникальных продуктов и занимает лидирующие позиции во многих сферах производства: от материалов для здравоохранения до товаров для дома и офиса.

С 1976 года 3М прочно входит в тридцать компаний, которые составляют расчетную базу индекса Доу Джонса (Dow Jones Industrial Average) - старейшего и наиболее популярного индикатора американского фондового рынка. Каждый год компания инвестирует около 1,4 млрд. долларов в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, а специалисты изобретают более 500 наименований новых видов продукции - эффективных и экономически выгодных решений для своих клиентов. Всего компания 3М производит более пятидесяти тысяч наименований изделий, которые продаются почти в двухстах странах мира. На предприятиях компании работает свыше 75 тысяч человек, среди которых более 7 тысяч исследователей.

Согласно рейтингу 500 крупнейших компаний мира, опубликованному в газете The Financial Times (FT 500) в 2014 году, компания 3М за последний год поднялась со 137 до 130 места, а в рейтинге промышленных конгломератов 3М заняла 3-е место.

В 2009 году компания 3М признана лучшей для лидеров, заняв 1-ое место в рейтинге журнала Chief Executive и рейтинговой компании Hay Group.

Цели и задачи компании:

1) Демонстрировать бескомпромиссную честность в нашей работе.

2) Предлагать своим клиентам инновационные продукты и высококачественные услуги, удовлетворяющие их потребностям.

3) Создавать для инвесторов привлекательные перспективы капиталовложений, обеспеченные постоянным устойчивым ростом компании.

4) Уважать социально-культурную среду каждой страны или региона и способствовать сохранению природных ресурсов.

5) Обеспечивать развитие различных талантов сотрудников, поощрять инициативы и лидерские качества.

6) Вызывать уважение и восхищение сотрудников 3М во всем мире.

Направления деятельности 3M

Структура компании 3М состоит из 35 направлений, объединенных в 6 основных бизнесов:

Ш системы визуальной коммуникации;

Ш товары для дома и офиса;

Ш телекоммуникационные системы и электротехнические изделия;

Ш продукция для здравоохранения;

Ш материалы для промышленности и транспорта;

Ш материалы и средства для безопасности и защиты.

Представительство 3М в России

Представительство компании ЗМ в России было открыто в 1991 году. В настоящее время компания "3М Россия" предоставляет широкий спектр высококачественной продукции и сервиса российским клиентам через центральный офис в Москве и клиентские центры в регионах: Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. Представители компании работают во всех федеральных округах России.

Компания 3М постоянно расширяет возможности работы с российскими заказчиками. В 2006 году был открыт первый Технологический Центр в Москве, отвечающий всем современным стандартам. Осенью 2008 года открыт первый производственный комплекс в Волоколамске. На предприятии запущено производство антикоррозионных материалов для защиты трубопроводов, респираторов, товаров народного потребления.

Сегодня основные усилия компании сконцентрированы на следующих сферах бизнеса:

* Безопасность и графика

* Потребительские товары

* Здравоохранение

* Электроника и энергетика

* Материалы для промышленности

3М в мире:

o 30 млрд. долларов США - объем продаж в 2012 году

o 65 стран присутствия

o 84 000 сотрудников

o 6 млрд. долларов США - затраты на исследования и разработки за последние 5 лет

o 7 900 ученых по всему миру

o Более чем 110-летняя история

3М в России:

o С 1991 года

o 750 сотрудников в 26 городах

o В 2005 году в Москве открылся учебно-технологический центр

o В 2008 году открылся производственный комплекс в Волоколамске

o В 2013 году компания начала строительство нового завода в свободной экономической зоне Алабуга.

Характеристика департамента по работе с персоналом

Основная задача департамента по работе с персоналом компании 3М - это предоставление поддержки сотрудникам, подбор и развитие талантов. В компании 3М Россия департамент управления персоналом сочетает в себе несколько направлений:

1) HR бизнес партнеры, обладающие глубокой HR экспертизой и оказывающие поддержку сотрудникам с первого дня в компании. Активно вовлечены в процесс подбора, адаптации и развития сотрудников.

2) Специалисты по подбору и адаптации персонала отвечающие за привлечение в компанию молодых талантов (3МСтарт) и за подбор персонала по направлениям (бизнес группы, функциональные департаменты). Данные специалисты обладают экспертизой в подборе персонала более 3-х лет, используют различные инструменты не только при поиске, но и адаптации новых сотрудников.

3) Специалисты в области обучения и развития персонала помогают составить план индивидуального развития, проводят тренинги, направленные на развитие профессионального и личного потенциала, отвечают за коучинг, обучение клиентов, ассессмент. Наши тренеры имеют опыт написания методологии и проведения тренингов, обладают высоким уровнем грамотности, сильными лидерскими навыками, имеют многолетний успешный опыт проведения тренинговых сессий в различных индустриях.

4) Специалисты кадрового документооборота и делопроизводства отвечают за ведение кадрового делопроизводства в полном объеме, а также консультирование сотрудников по вопросам Трудового кодекса Российской Федерации.

5) Специалисты по компенсациям и льготам ответственны за стратегию и философию вознаграждения сотрудников компании, планирование затрат на персонал, анализ рынка, системы премирования, составлении отчетности по численности и затратам на персонал.

6) Специалисты в области развития бренда работодателя трудятся над повышением узнаваемости бренда работодателя на внешнем рынке и среди сотрудников компании. Отвечают за разработку рекламных материалов, нацеленных на продвижение бренда, интернет-порталы, представленность бренда компании как наиболее привлекательного работодателя.

Департамент по работе с персоналом компании 3М проводит оценку уровня удовлетворенности сотрудников раз в два года. На основе данного опроса разрабатывается план работы отдела по развитию бренда работодателя, с учетом полученной при опросе информации, выявленных пробелов в системе удовлетворенности сотрудников.

Опрос измеряет следующие показатели: Collaboration (сотрудничество, взаимодействия с коллегами из своего и других департаментов); Prioritization (Приоритетные направления для компании и департаментов/сотрудников - знание, понимание, умение приоритезировать свои задачи в соответствии с глобальными приоритетами), Supervision (Руководство), Performance management (понимание ожиданий со стороны руководствава относительно работы сотрудника), Recognition (признание достижений и вклада сотрудников), Career (карьера и профессиональное развитие), Overall Job Satisfaction (удовлетворенность содержанием работы и в целом).

Выше была описана структура и выделены направления департамента по работе с персоналом, каждое из которых влияет на удовлетворенность сотрудников и работает над ней. HR-бизнес партнеры осуществляют поддержку департаментов внутри компании, помогая руководителям находить HR решения, увеличивающие эффективность бизнеса, а персоналу максимально реализовывать свой потенциал, привлекая, мотивируя и удерживая компетентных и преданных сотрудников.

Вознаграждение сотрудников 3М включает в себя не только материальные составляющие, сформированные из заработной платы, премий, компенсаций. Не менее важным является и нематериальное вознаграждение: репутация компании, рабочая атмосфера, возможности дальнейшего развития и роста, и так называемое эмоциональное вознаграждение - этим занимаются специалисты по компенсации и льготам.

Команда по обучению и развитию разрабатывает и проводит тренинги профессионального и личностного роста, коуч-сессии для всех групп сотрудников.

Особенно много внимания удовлетворенности уделяет отдел по продвижению бренда работодателя, которые устраивает всевозможные мероприятия, ведет блоги компании в социальных сетях, вовлекая сотрудников в жизнь компании, не связанную с бизнесом непосредственно.

Также необходимо отметить, что с удовлетворенностью сотрудников работают руководители всех уровней внутри компании и во всем готовы помогать своим подчиненным.

Безусловно, как и в любой компании, в 3М существует пробелы в системе удовлетворенности сотрудников (например, не полная удовлетворенность скоростью карьерного роста), однако, департамент по работе с персоналом активно над ними работает совместно с руководителями подразделений.

Характеристика департамента HealthCare компании "3М Россия"

HealthCare - одно из 6 направлений бизнеса компании и состоит из 4 дивизионов (Табл. 5). В департаменте работают 77 специалистов (маркетологи, менеджеры по продажам, технические специалисты) под управлением 8 руководителей. В области здравоохранения компания 3М предлагает своим клиентам инновационные и надежные продукты, которые помогают медицинским работникам значительно улучшить качество медицинской помощи. Организация также считается международным лидером в области производства продуктов по уходу за кожей и полостью рта, а также занимает передовые позиции в разработке информационных систем и систем внесения лекарств.

Табл.5. Структура департамента HealthCare

HealthCare Business Group
Dental	Orthodontic	Medical	Food Safety
OCSD

Данный департамент был выбран для проведения исследования не случайно. Несколько месяцев назад в нем произошли некоторые структурные изменения: были объединены 2 из 4 дивизионов - Dental и Orthodontic - в отдельный дивизион OCSD. Соответственно, для некоторых сотрудников произошла смена руководства, именно поэтому HR департаменту было важно узнать уровень удовлетворенности сотрудников трудом в данной ситуации.

3.2 Анализ результатов интервью

Из интервью с HR специалистами компании 3М Россия (приложения 2, 3, 4) видно, что компания очень заинтересована в том, чтобы сотрудники были максимально удовлетворены.

Так, раз в два года проводится глобальная международная оценка удовлетворенности сотрудников компании по всему миру и на основе результатов данного исследования строится план по развитию удовлетворенности трудом на 2 года.

В российском представительстве компании очень развитая программа признания заслуг сотрудников, каждые полгода проводятся награждения по более чем 8 категориям: лучший проект, лучшая команда, лучшее предложение и т.д. Поэтому, по мнению HR специалистов, степень удовлетворенности данным фактором должна быть одной из самых высоких.

К факторам, которыми сотрудники должны быть максимально удовлетворены были отнесены взаимоотношения с коллегами и руководителем. Это предположение основано на том, что каждый из трех респондентов отметил "исключительную", "человечную" корпоративную культуру, построенную на взаимном уважении сотрудников друг к другу и основанную на соблюдении принципов Макнайта (Уильям Макнайт, Президент и Председатель Совета Директоров компании 3М с 1929 по 1966 год, в 1948 году сформулировал стандарты лидерства, которых компания придерживается до сих пор).



Рис. 5. Принципы У. Макнайта. Источник: официальный сайт компании 3М Россия: www.mmm.com/ru

В компании несколько раз в месяц проводятся семинары по интересам, работают более 10 клубов-кружков (походы с палатками, игра в покер и т.д.). Каждый год устраиваются Дни семьи, на которые приглашаются родственники сотрудников и целый день посвящен их знакомству с компанией, подразделениями, где работают их родные, проводятся конкурсы и разыгрываются подарки.

Факторы, которыми сотрудники будут наименее удовлетворены, участники интервью посчитали: карьерный рост, возможность принятия управленческих решений и своевременная обратная связь от руководителей. HR бизнес партнер департамента также обратил внимание на возможность неудовлетворения фактором признания заслуг сотрудников не на уровне компании, а на уровне подразделения, "Если происходит что-то хорошее, то не всегда, не в полной мере людей отмечают за это. В этом есть пробел, и мы над этим работаем" (из интервью с HR бизнес партнером компании 3М, приложение 3).

В целом, специалисты HR департамента были оптимистично настроены относительно данного исследования, потому что прошлогодняя внутрикорпоративная оценка удовлетворенности показала достаточно высокий уровень удовлетворенности сотрудников трудом.

Что касается вопроса о том, какие факторы (индивидуально-личностные или средовые) для сотрудников могут оказаться более значимыми, никто из респондентов не смог дать точного ответа, ссылаясь на то, что это очень индивидуально.

3.3 Анализ результатов анкетирования

персонал мотивация удовлетворенность труд

Для начала мы рассчитали значимость групп факторов для сотрудников, потому что это было основным вопросом. На рисунке 6 видно, что сумма ответов "Очень важно" более значительна в процентном соотношении 58% в группе индивидуально-личностных факторов, таким образом, подтверждается Гипотеза 1: Индивидуально-личностные факторы удовлетворенности трудом более важны для сотрудников в настоящее время, чем средовые.

Рис.6. Значимость факторов.

При этом насыщенность данными факторами абсолютно одинаковая.



Рис.7. Насыщенность факторами.

Ниже приведена таблица 5, с наиболее значимыми для сотрудников факторами, когда ответ респондента был "важно" и "очень важно". Как мы и предполагали, очень важное значение имеют хорошие взаимоотношения с коллегами и руководителем. Учет мнения коллектива при принятии управленческий решений важен для 77% респондентов. Очень важным для сотрудников оказались также возможности как саморазвитие и карьерный рост.

Табл. 6.

Фактор	Важно	Очень важно
Хорошие взаимоотношения с коллегами	35	33
Хорошие отношения с непосредственным руководителем	16	52
Получение своевременной обратной связи о проделанной работе	26	41
Учет мнения трудового коллектива при принятии управленческих решений	40	14
Благодарность за хорошо выполненную работу со стороны руководства	30	32
Возможности карьерного роста	21	42
Возможность саморазвития	16	51

В целом необходимо отметить, что из всех выделенных нами факторов можно назвать только несколько, которые сотрудники считают не важными, при этом процент подобных ответов очень мал. Так, наименее важными являются трудовая дисциплина, недопущение чрезмерных различий между сотрудниками, помощь руководителя в решении рабочих вопросов.

Табл. 7.

Фактор	Абсолютно не важно	Не важно
Недопущение чрезмерных различий между сотрудниками	2	3
Трудовое поведение	1	0
Помощь руководителя в решении рабочих вопросов	0	2

Табл. 8.

Статистика
	Хорошие взаимоотношения с коллегами	Хорошие отношения с непосредственным руководителем	Получение своевременной обратной связи о проделанной работе	Учет мнения трудового коллектива при принятии управленческих решений	Помощь руководителя в решении рабочих вопросов	Благодарность за хорошо выполненную работу со стороны руководства	Трудовая дисциплина в коллективе	Возможность обмена профессиональным опытом	Признание заслуг сотрудников руководителем и коллегами	Возможность проявить инициативу и предприимчивость	Удовлетворение от выполняемой работы	Самостоятельность в принятии решений при выполнении работы	Возможности карьерного роста	Возможность саморазвития	Содержание (интерес, разнообразие) работы	Недопущение чрезмерных различий между сотрудниками
N	Валидные	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70
	Пропущенные	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Среднее	4,44	4,71	4,54	3,93	4,04	4,33	4,03	4,24	4,31	4,44	4,66	4,43	4,50	4,69	4,59	3,90

Факторы, у которых среднее больше 4.6 наиболее важны.

Далее мы проверим Гипотезу 2 и рассмотрим различие в важности факторов в зависимости от пола респондентов. Данные представлены на таблице 10 (приложение 6). Мы выделили по 3 наиболее важных фактора, у которых среднее больше 4,6 (рис. 8). У мужчин это: хорошие отношения с непосредственным руководителем, получение своевременной обратной связи о проделанной работе, удовлетворение от выполняемой работы. У женщин: возможность саморазвития, хорошие отношения с непосредственным руководителем, получение своевременной обратной связи о проделанной работе. Видно, что два из трех факторов совпадают, что говорит об их значимости для сотрудников. Соответственно, гипотеза 2 подтверждается частично.

Рис. 8. Важность факторов по полу.

Далее мы рассмотрели насыщенность факторами между мужчинами и женщинами. Данные представлены в таблице 11 (приложение 6). Так, представители обоего пола полностью удовлетворены отношениями с руководителем (которые, как мы выяснили, для них очень значимыми) и его компетентностью, а также своими отношениями с коллегами и самостоятельностью принятия решений (которые, однако не вошли в число наиболее значимых факторов). Третьим по насыщенности для мужчин и женщин стали факторы получения поддержки со стороны руководителя и возможностью проявления инициативы и креативности в работе, соответственно. Данные факторы были выделены, так как среднее по ним было больше 4,3. Наглядно это представлено на рисунке 9.

Рис. 9. Насыщенность факторами по полу.

Однако здесь необходимо отметить, что подобная разница в ответах может зависеть от неровного количества числа респондентов мужского и женского пола.

Сбалансированность удовлетворенности трудом была рассчитана нами как разность между В 2-В 1 (первый и второй вопросы с сопоставлением факторов). Где "-" - это дисбаланс, дефицитность и неудовлетворенность, 0 - баланс, "+" избыточная удовлетворенность. Наиболее сбалансированными факторами (50% и больше) оказались, исходя из полученных данных: отношения с коллегами, с руководителем, самостоятельность в принятии решений, трудовая дисциплина, помощь руководителя в рабочих вопросах (Таблицы 12-16). Гипотеза 6. Сбалансированности удовлетворенности трудом будет способствовать насыщение работы значимыми для сотрудника средовыми и индивидуально-личностными факторами. Гипотеза подтверждена.

При этом отметим, что трудовая дисциплина - это один из немногих факторов, который для сотрудников наименее важен и насыщенность им не способствует собственно удовлетворенности, таким образом, мы можем говорить об избыточной удовлетворенности, о которой упоминается в Гипотезе 7. Негативными последствиями избыточности в удовлетворенности трудом может стать насыщение теми факторами, которые сотрудник считает для себя менее значимыми (не значимыми).

Табл. 12.

Б 1
	Частота	Проценты	Валидный процент	Накопленный процент
Валидные	-1,00	12	17,1	17,1	17,1
	,00	51	72,9	72,9	90,0
	1,00	7	10,0	10,0	100,0
	Всего	70	100,0	100,0

Табл. 13.

Б 2
	Частота	Проценты	Валидный процент	Накопленный процент
Валидные	-2,00	5	7,1	7,1	7,1
	-1,00	18	25,7	25,7	32,9
	,00	42	60,0	60,0	92,9
	1,00	5	7,1	7,1	100,0
	Всего	70	100,0	100,0

Табл. 14.

Б 4
	Частота	Проценты	Валидный процент	Накопленный процент
Валидные	-3,00	1	1,4	1,4	1,4
	-2,00	1	1,4	1,4	2,9
	-1,00	9	12,9	12,9	15,7
	,00	35	50,0	50,0	65,7
	1,00	19	27,1	27,1	92,9
	2,00	3	4,3	4,3	97,1
	3,00	2	2,9	2,9	100,0
	Всего	70	100,0	100,0

Табл. 15.

Б 5
	Частота	Проценты	Валидный процент	Накопленный процент
Валидные	-1,00	10	14,3	14,3	14,3
	,00	35	50,0	50,0	64,3
	1,00	20	28,6	28,6	92,9
	2,00	5	7,1	7,1	100,0
	Всего	70	100,0	100,0

Табл. 16.

Б 12
	Частота	Проценты	Валидный процент	Накопленный процент
Валидные	-2,00	1	1,4	1,4	1,4
	-1,00	14	20,0	20,0	21,4
	,00	43	61,4	61,4	82,9
	1,00	12	17,1	17,1	100,0
	Всего	70	100,0	100,0

Мы предполагали, что индивидуально-личностные факторы оцениваются сотрудниками по-разному в зависимости от их возраста и стажа работы в компании. Мы разделили сотрудников по возрасту на 3 группы: до 30 лет, от 30 до 40 и старше 40 лет. По трудовому стажу в компании сотрудники также были разделены на 3 группы: до 4 лет, от 5 до 8 лет и больше 8 лет. Однако, судя по полученным данным (средним значениям), в разных возрастных группах эти факторы оцениваются приблизительно одинаково, т.е. возраст и стаж не играют решающую роль. Таким образом, Гипотеза 5 - Индивидуально-личностные факторы оцениваются сотрудниками по-разному в зависимости от их возраста и стажа работы в компании) не подтвердилась.

Табл. 17.

Отчет
Среднее
Сколько Вам полных лет? (Категоризовано)	Признание заслуг сотрудников руководителем и коллегами	Возможность проявить инициативу и предприимчивость	Удовлетворение от выполняемой работы	Самостоятельность в принятии решений при выполнении работы	Возможности карьерного роста	Возможность саморазвития	Содержание (интерес, разнообразие) работы
<= 30	4,22	4,57	4,61	4,52	4,48	4,74	4,48
31 - 40	4,31	4,36	4,69	4,36	4,49	4,67	4,62
41+	4,62	4,50	4,62	4,50	4,62	4,63	4,75
Всего	4,31	4,44	4,66	4,43	4,50	4,69	4,59

Табл. 18.

	Сколько лет Вы работаете в компании? (Категоризовано)
	<= 4	5 - 8	9+	Всего
	Среднее	Среднее	Среднее	Среднее
Признание заслуг сотрудников руководителем и коллегами	4.25	4.38	4.33	4.31
Возможность проявить инициативу и предприимчивость	4.50	4.41	4.33	4.44
Удовлетворение от выполняемой работы	4.75	4.63	4.33	4.66
Самостоятельность в принятии решений при выполнении работы	4.44	4.41	4.50	4.43
Возможности карьерного роста	4.59	4.41	4.50	4.50
Возможность саморазвития	4.72	4.66	4.67	4.69
Содержание (интерес, разнообразие) работы	4.66	4.53	4.50	4.59

Наибольший дисбаланс во всех возрастных группах (условно разделенных на 3: младше 30 лет, от 30 до 40 лет, старше 40 лет) наблюдается по индивидуально-личностному фактору - возможность карьерного роста (б 13), по средовому фактору - своевременная обратная связь о проделанной работе (б 3). Дисбаланс (отрицательное значение), т.е. разница между насыщенностью и важностью. Можно вытянуть из этой таблицы дисбаланс по факторам и по отдельной возрастной группе.

В данном случае мы снова видим подтверждение мнения HR бизнес-партнера (приложение 3), который в интервью отмечал неудовлетворенность сотрудников данным фактором. Это связано с тем, многие сотрудники, желающие получить повышение, не имеют такого шанса, так как в компании очень низкий уровень текучести и открытые вакансии появляются крайне редко.

Данные таблицы 16 также демонстрируют неудовлетворенность средовым фактором получение своевременной обратной связи во всех возрастных группах. Удовлетворенность данным факторам очень важна для сотрудников и компании в целом, поскольку, не получая ответа о проделанной работе на определенном этапе сотрудник может быть не уверен в правильном ли направлении он движется и работа замедлиться.

В В 7 (трудовая дисциплина в коллективе), например, наблюдается дисбаланс только в группе 41+. И это вполне объяснимо, так как старшее поколение в целом серьезнее относится к работе в настоящее время, и к дисциплине в частности. Поскольку в департаменте наблюдается возрастная диверсификация, сотрудники более старшего возраста, например, могут быть недовольны своими младшими коллегами.

Табл. 19.

Отчет
Среднее
Сколько Вам полных лет? (Категоризовано)	Б 1	Б 2	Б 3	Б 4	Б 5	Б 6	Б 7	Б 8	Б 9	Б 10	Б 11	Б 12	Б 13	Б 16
<= 30	-,0870	-,3913	-,6087	,3913	,3913	-,5217	,2609	-,2174	-,4783	-,1739	-,5652	-,1739	-,9130	-,0435
31 - 40	-,0769	-,2564	-,4615	,2308	,3077	-,0256	,0256	,2051	-,2051	,0256	-,2821	,0256	-,7692	,2564
41+	,0000	-,5000	-,6250	-,1250	-,1250	-,6250	-,3750	-,1250	-,7500	,0000	-,3750	-,1250	-1,0000	-,3750
Всего	-,0714	-,3286	-,5286	,2429	,2857	-,2571	,0571	,0286	-,3571	-,0429	-,3857	-,0571	-,8429	,0857

При разделении сотрудников на три группы по стажу работы (менее 4 лет, от 5 до 8, более 8 лет), мы можем наблюдать следующую картину по дисбалансу. Наибольший дисбаланс во всех группах наблюдается по индивидуально-личностному фактору - возможность карьерного роста (б 13), по средовому фактору - своевременная обратная связь о проделанной работе (б 3). Дисбаланс (отрицательное значение), т.е. разница между насыщенностью и важностью.

В данной таблице 17 мы видим, что возможность обмена профессиональным опытом важна для сотрудников, работающих в компании менее 4 лет. Можно сделать вывод, что сотрудники с наименьшим опытом имеют желание наращивать его с помощью своих коллег.

Табл. 20.

Отчет
Среднее
Сколько лет Вы работаете в компании? (Категоризовано)	Б 1	Б 2	Б 3	Б 4	Б 5	Б 6	Б 7	Б 8	Б 9	Б 10	Б 11	Б 12	Б 13	Б 16
<= 4	-,1250	-,1875	-,5313	,3750	,4063	,0000	,2812	-,0625	-,0625	,0313	-,3438	,0313	-,6875	,2500
5 - 8	,0313	-,4375	-,3750	,1250	,1875	-,3125	-,0312	,0937	-,4375	-,0313	-,3750	-,0625	-,8125	,0000
9+	-,3333	-,5000	-1,3333	,1667	,1667	-1,3333	-,6667	,1667	-1,5000	-,5000	-,6667	-,5000	-1,8333	-,3333
Всего	-,0714	-,3286	-,5286	,2429	,2857	-,2571	,0571	,0286	-,3571	-,0429	-,3857	-,0571	-,8429	,0857

При анализе условий, которые сотрудникам хотелось бы больше всего улучшить для себя в компании, было выявлено, что работникам возможностей для обучения и развития, карьерного роста (таблица 10). Таким образом, подтверждается Гипотеза 3. Индивидуально-личностные факторы личностного и профессионального роста превалирует над средовыми факторами налаживания отношений с коллегами (больше корпоративных мероприятий и выездных тренингов) в соотношении 62 к 4 (Рис. 10).

Рис. 10. Сферы для улучшения, по мнению сотрудников.

Согласно таблице 22 (Приложение 6) можно сделать вывод, что сотрудники менее всего удовлетворены своевременностью получения обратной связи, различиями между сотрудниками со стороны руководителя, уровнем признания заслуг, возможностями карьерного роста и влиянием на управленческие решения (<=4,01).

При этом, сравнивая с предыдущей таблицей 18, видно, что среднее фактора недопущения различий между сотрудниками равно 3,90, а, значит, неудовлетворенность данным фактором не будет влиять на общую удовлетворенность.

Однако подобного заключения нельзя сделать относительно фактора признания заслуг и возможностями карьерного роста. Здесь наглядно видна дефицитность удовлетворенности, так как среднее данных факторов по значимости равно 4.31 и 4,50 соответственно.

Следующей мы проверили Гипотезу 8. Значимость факторов для сотрудников разных возрастных групп будет различной. Данная гипотеза не подтвердилась, так как из таблицы 23 (приложение 6) мы видим, что статистические различия не значительны.

Рис. 11. % ответивших, что не все коллеги считают их профессионалом.

Так как в анкете был вопрос о непосредственном руководителе (№ 20), мы попытались проследить тенденцию по удовлетворенности сотрудниками получаемой обратной связью и признанием со стороны руководителя и коллег в разрезе по каждому конкретному руководителю и отделу в департаменте. На наш взгляд, статистические различия не значимы (таблица 24), поэтому можно говорить, что руководители и коллеги ценят друг друга как профессионалы (больше 70%). Но у некоторых есть различия в показателях. Можно также добавить, что микроклимат в коллективе у 5, 7 и 2 несколько не устойчив, так как на вопрос: "Считаете ли Вы, что Ваши заслуги по достоинству оцениваются коллегами и руководителем?" подчиненные данных руководителей выбирали ответ: "Да, меня очень ценит мой руководитель, но не все коллеги считают меня профессионалом" (рисунок 11).

Также некоторый процент респондентов считает, что их ценят коллеги, но руководитель иногда сомневается в их профессионализме (рисунок 12). Самый негативный ответ по признанию был получен респондентами-подчиненными 6, 10% ответивших считают, что в коллективе их не оценивают по достоинству.

Рис. 12. Руководитель иногда сомневается в моем профессионализме (%).

Из таблицы 25 (приложение 6) сопряжённости ясно видно, что качеством обратной связи менее всего довольны подчиненные 1, 4 и 5 (рисунок 13). Получив эти данные, HR департамент сможет точечно работать с данными руководителями, донести до них результаты опроса.



Рис. 13. Несвоевременная обратная связь от руководителя (%).

3.4 Основные выводы по результатам исследования удовлетворенности сотрудников компании "3М Россия"

Таким образом, по итогам исследования были проверены все сформулированные гипотезы и получены следующие результаты:

Гипотеза 1. Индивидуально-личностные факторы удовлетворенности трудом более важны для сотрудников, чем средовые.

Данная гипотеза подтвердилась, индивидуализация общества ведет к индивидуализации в трудовой сфере.

Гипотеза 2. Для работников разного пола будут отличаться факторы по степени важности.

Гипотеза подтвердилась частично.

Гипотеза 3. Индивидуально-личностные факторы личностного и профессионального роста превалирует над средовыми факторами налаживания отношений с коллегами.

Данная гипотеза подтвердилась.

Гипотеза 4. Молодые сотрудники, как правило, отдают большее предпочтение социальным потребностям, таким как: хорошие отношения с руководителем, обмен профессиональным опытом, хорошие взаимоотношения с коллегами) по сравнению с потребностями в недопущении различий между сотрудниками, трудовой дисциплине и признание собственных заслуг, и только с возрастом устанавливается обратная предпочтительность.

Гипотеза не подтверд...