В каждой организации осуществляется большое количество процессов - от налаживания поставок продукта до проведения маркетинговых компаний, являющихся элементами системы управления компанией. Для создания четкой и отлаженной системы взаимосвязей между частями системы выбирается та или иная организационная структура управления компанией [12, с. 22].

Под организационной структурой понимается чаще иерархическое расположение линий власти, коммуникаций, прав и обязанностей в организации. Организационная структура определяет как роли, власть и ответственность переходят с одного уровня на другой, контролируются и координируются, и как информация перемещается между различными уровнями управления [10, с. 121]. Также организационная структура (далее в тексте - ОС) - это некий документ, который наглядно отражает иерархию департаментов компании, гарантирует исполнение функций управления и их разделение между частями компании.

Стоит заметить, что не существует единой четкой ОС, применимой для каждой отдельной организации. ОС - это уникальная система связи между сочленениями компании, созданная исходя из тех или иных целей и задач, на решение которых направлена деятельность организации.

ОС имеет следующие функции [35, с. 15]:

- распределение задач по отделам и департаментам;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- коммуникация между частями компании;

Выбор ОС зависит не только от целей компании, но также и от ряда факторов:

- организационно-правовой формы организации;

- сферы деятельности компании;

- размеров организации;

- занятых компанией рынков;

- внедренных технологий;

- распределения информации внутри/вне фирмы и др.;

В связи с перечисленным рядом факторов, влияющим на выбор той или иной ОС, и связано все многообразие существующих организационных структур.

Основные законы рациональной организации [19, с. 117]:

- расстановка задач в соответствии с элементами процесса управления;

- согласование компетентности и ответственности руководителей подразделений;

- четкое распределение ответственности (ответственность "за процесс");

- поиск наиболее кратких путей управления;

- баланс между стабильностью и гибкостью;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- стабильность циклически повторяемых действий;

В зависимости оттого, какие связи существуют между частями ОС, выделяют две ветви ОС управления: иерархические и адхократические Организационные подразделения, ответственные за новыми для фирмы вопросы; чаще всего временные и могут иметь названия: рабочие, экспертные, целевые группы, рабочие центры, штабы, команды и т. п. [51].

Виды ОС ввиду улучшения производственных форм компаний, сосредоточения и специализации деятельности, НТП преодолели путь укрупнения и усложнения своих элементов. Изначально появившаяся простая линейная структура сменилась более сложной функциональной, по мере развития превратившейся в линейно-функциональную ОС [30, с.124].

Исторически изначально были созданы иерархические ОС. Ниже перечислены основные концептуальные положения рациональной бюрократии, которая и является основанием для возникновения иерархической ОС:

- Для поддержания организации (упорядоченности) необходимо сконцентрировать трудовое поведение работников в поставленном задачей ключе.

- Достижение упорядоченности определяется урегулированием: разделением поставленных задач, распространением информации, определением границ ответственности.

- Урегулирование определяется тем, в какой иерархии взаимодействуют уровни управления ОС.

- Плюсы иерархической ОС [42, с. 89]:

1. Исторически длительное использование эффективных методов управления.

2. Предсказуемое поведение членов иерархической ОС как внутри, так и снаружи организации.

- В связи с использованием большого количества правил или инструкций поведенческий диапазон работников сведен к необходимому минимуму, что позволяет предугадывать их последующие действия.

- Результативность координации в компании зависит оттого, насколько типовыми правилами пользуется компания.

Ввиду того, что в бюрократической организации не обращается внимание на человека и его потребности, а существует лишь "должность" с ее правилами и обязанностями, такая ОС может считаться слишком жесткой и ее формирование возможно только благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Среди иерархических ОС выделяют [26, с. 75]:

- линейную структуру;

- функциональную;

- линейно-функциональную;

- дивизиональную;

При внедрении линейной структуры происходит следующее: выделяется один/несколько линейных руководителей высшего звена, каждый из которых устанавливает контроль над всеми подразделениями, которые находятся ниже него в структуре управления. [28, с. 297] Чаще всего линейная ОС используется на предприятиях маленького масштаба, либо в организациях, имеющих стабильную внешнюю среду (см. рис. 1).

Данная система крайне простая, из плюсов выделяют экономичность, быстроту реакции на указания, прозрачную систему единоначалия. Минусы - отсутствие гибкости при наступающих изменениях (экономических и т.п.), нет четкой ответственности в случае решения задач, участниками которых выступает несколько функциональных подразделений фирмы, крайне высокие требования к квалификации руководителей высшего звена.

Для устранения минусов линейной ОС требуется [16, с. 46]:

- определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующие полномочия;

- передать часть полномочий линейного руководителя менеджерам более низкого звена для упрощения работы;

- упростить горизонтальную связь между линейными руководителями для устранения проблемы перекладывания ответственности;

Рисунок 1. Пример линейной организационной структуры

При введении на предприятии функциональной ОС создается функциональные подразделения, имеющие своих руководителей. В данном случае происходит формирование подразделения из групп определенных должностей на основании тех видов деятельности, которыми они занимаются. Данное формирование происходит исходя из целей компании, так как у каждой отдельной компании свой собственный набор видов деятельности [54].

Функциональная ОС опирается на принцип полного распорядительства - руководитель того или иного департамента может давать распоряжения всем отделам, стоящим ниже него в ОС (в пределах своей компетенции). Данную ОС в случае существовании в компании большого объема специализированных работ (см. рис. 2).

К плюсам данной системы относят низкую потребность в профессионалов широкого профиля, а также освобождение менеджеров от решения специализированных задач. Минусами данной ОС можно назвать излишнюю централизованность, нарушенный принцип единоначалия и затруднения в сообщении между отделами.

Для устранения недостатков функциональной ОС требуется [7, с. 38]:

- для устранения проблемы нарушенного принципа единоначалия можно ввести систему мотивации для повышения ответственности линейных менеджеров;

- необходимо четкое определение зон компетенций функциональных руководителей, предоставление права принимать самостоятельные решения в пределах своих компетенций, а также четкое планирование деятельности;

Рисунок 2. Пример функциональной организационной структуры

Линейно-функциональная ОС - это такая структура, при которой функциональные подразделения руководятся линейными менеджерами, берущими контроль над поддержкой и обслуживанием данных подразделений. Данный вид ОС устраняет недостатки отдельно линейной и функциональной ОС. При введении данной ОС на предприятии функциональные службы подготавливают данные для руководителей, на основе которых они и принимают те или иные управленческие решения. Чаще всего данная ОС используется в банковском секторе и в государственных корпорациях.

Такой тип ОС используется чаще всего средними и крупными компаниями. В данной ОС улучшены коммуникации горизонтального уровня. Линейно-функциональную ОС стоит применять в следующих случаях [2, с. 148]:

- у компании стабильные внешние условия;

- смена задач управления не происходит или происходит крайне редко;

- ограниченная номенклатура при массовом производстве товара

- производство продукта почти невосприимчиво в техническому прогрессу;

Плюсы данной ОС: быстрое принятие решений и исполнение указаний; упрощен процесс принятия решений линейными менеджерами [37, с.344]. Минусы - дублирование полномочий, нечеткая граница ответственности между линейными и функциональными менеджерами, излишняя централизованность системы. Для устранения недостатков линейно-функциональной ОС необходимо наиболее точно указать различия в полномочиях между линейными и функциональным менеджерами (см. рис. 3).

Рисунок 3 Пример линейно-функциональной организационной структуры

Если компания занимается диверсифицированных производством, то чаще всего в ней вводится дивизиональная ОС. Под дивизиональной ОС понимается такая структура, при которой создаются подразделения, управляющие производством того или иного вида продукции. Соответственно подразделения создаются путем группирования согласно тому, какой вид продукции они производят. Также подразделения могут создаваться по региональному принципу или принципу ориентирования на определенного покупателя.

В данной ОС руководители подразделений имеют полную ответственность за работу своих отделов, то есть процесс производства того или иного вида товара или услуги управляется одним менеджером.

Существует четыре вида дивизиональных ОС [34, с.13]:

- дивизионально-продуктивные структуры - отдельные виды продукции становятся отдельным производстваом;

- дивизионально-региональные структуры - в регионах создаются самостоятельные производства;

- структуры, ориентированные на потребителя - отдельные подразделения, ориентированные на удовлетворение требований конкретного покупателя;

- дивизиональные структуры смешанного типа;

Указанная ОС является наиболее применимой и успешной для компаний, нежели линейно-функциональная ОС. К достоинствам системы стоит отнести быстрое реагирование на изменение внешней среды, упрощенную коммуникацию между отделами, четкую иерархию власти, большую самостоятельность структурных элементов [4, с.433]. Минусы системы: высокие требования к квалификации управляющих кадров, дублирование функций между отделами, сложность содержания административного аппарата. Для устранения недостатков дивизиональной ОС требуется разграничить требования, предъявляемые к каждому отделу компании (см. рис. 4).

Адхократические (органические) ОС управления компанией - новый класс систем, приспосабливающихся к часто изменяющимся как внешним, так и внутренним условиям компанию представляют собой принципиально новый класс адаптивных систем. Среди адхократических ОС выделяют [1, с.98]:

- бригадную;

- проектную;

Рисунок 4. Пример дивизиональной организационной структуры

- матричную;

- конгломератного типа;

- свободную;

Бригадная ОС подразумевает под собой деятельность предприятия, основанную на создании рабочих групп. Данная ОС основывается на следующих принципах: Основными принципами такого типа организации производственного процесса являются: независимая работа рабочей группы; чаще горизонтальная коммуникация между группами; создание и решение задач специалистами из разных рабочих подразделений. Исходя из описанного выше, в отличие от иерархической структуры, в данной ОС отсутствует разделение сотрудников по разъединенным подразделениям [24, с.123].

Плюсы данной ОС: максимально упрощенный управленческий аппарат, наиболее эффективное использование кадров, широкое поле для самосовершенствования сотрудников, низкая потребность в найме специалистов широкого профиля. Минусы: найм сотрудников только с высокой квалификацией, трудности в координации деятельности (см. рис. 5).

Рисунок 5. Пример бригадной организационной структуры

Проектная ОС вводится на предприятии при необходимости выполнения того или иного проекта и является непостоянной. Для создания группы отбираются специалисты, чья функциональная принадлежность является основой для отбора. При данной ОС перед группой ставятся определенные задачи и устанавливаются четкие сроки. В данной ОС необходимо наладить координацию между сотрудниками на непрерывной основе. Чаще всего после окончания работы над проектом команда распускается, а работники возвращаются в свои функциональные отделы [25, с.23].

Менеджер проекта ответственен за выделенные на проект ресурсы, мотивацию специалистов, бизнес-планирование и распределение ответственности за выполнение этапов работы.

Проектная ОС вводится на предприятиях, задача которых имеет комплексный характер (реконструкция, разработка товара, сооружение здания и т.п.). Данная система универсальна и быстро подстраивается под изменяющиеся условия, но она крайне затратна и поэтому не может быть применена для мелких проектов. Плюсами проектной ОС можно назвать универсальность, возможность решения нескольких разных проектов параллельно, сокращенный управленческий аппарат. К минусам относят найм сотрудников только с высокой квалификацией, сложность развития организации как единого целого при функционировании большого количества разных проектов (см. рис. 6).

Рисунок 6. Пример проектной организационной структуры

Матричная ОС - такой вид организационной системы, при котором происходит формирование групп специалистов для решения той или иной задачи (как в проектной ОС), но при этом данные группы подчиняются не только руководителям группы, но и менеджеру того функционального отдела, в котором данные специалисты работают вне работы в проектных группах. В данной структуре происходит дополнение линейно-функциональной ОС элементами проектной, что позволяет сгладить негативные стороны обеих систем [45, с.210]. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Данные формы определяют подъем творческой инициативы менеджеров в направлении повышения качества производства.

Матричные ОС содействуют переходу производства на более высокий уровень засчет последних технологий и более использования перестройке производства на основе новейших технологических процессов и усовершенствованного оборудования. Создается два уровня - вертикальный и горизонтальный - на которых происходит управление по сферам деятельности и управление проектами соответственно.

1.2 Организация отдела логистики на предприятии

Организация, занимающаяся производственной деятельность, независимо от вида производства, своей специализации и прочих факторов всегда ставит перед собой решение задач, основанием для которых служат три основные функции: функция снабжения, производственная функция и функция сбыта. Постоянное исполнение перечисленных функций, связь между ними, а также их взаимодействие создают организацию как отдельный субъект экономики. Концепция объединения трех основных функций для создания цельного организационно-технологического процесса со временем превратилась в независимое течение, поле для исследований и форму хозяйственной деятельности - логистику. Создание данного направления охарактеризовалось упрощением управления информационными и материальными потоками на предприятии, а также снижением издержек функций снабжения и сбыта.

Одна из главнейших граней логистики состоит в воздействии на цели работы предприятия путем изменения его стратегии и плана, а также формирования конкурентных преимуществ, отличных от предыдущих. Организация службы логистики на предприятии форсирует обмен информацией, а также согласовывает деятельность организации в общем и целом.

Изначально термин "логистика" был введен в греческом языке и означал "расчет, мышление, целесообразность". Как наука логистика начала свое развитие благодаря военному делу, а в хозяйственную сферу перешла лишь к 70-м годам двадцатого века, при этом став широко использоваться в экономике

Термин "логистика" в современном мире трудно трактовать однозначно ввиду различий между логистическими школами и странами, в которых осуществляется организации службы логистики. Также следует учитывать мнение того или иного исследователя, дающего свое собственное определение данного термина. Мнения насчет определения логистики разделились на множество направлений - от утилитарного (логистика - это набор функций, на основании которых осуществляется управление материальными и информационными потоками) до научного (логистика как способ оптимизации выбранного экономического процесса на любом масштабе) [15, с. 137].

Согласно словарю специализированных терминов APICS логистика - это искусство и наука обеспечения, производства и распределения материалов и продукции в необходимом месте и нужных количествах. Согласно же словарю логистических терминов Европейской логистической ассоциации (European Logistics Association - ELA), логистика - это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия с этим связанные, в рамках экономической системы, созданной для достижения своих характерных целей [39, с. 129].

Для логистики главная цель - это формирование таких потоков материальных ресурсов, затраты на которые будут минимальны, и при которых запросы потребителей будут максимально удовлетворены. Цель логистики связана с выполнением так называемых "семи правил логистики", или системы "7 R", которая заключается в следующем: нужный товар (1R - right product) должен быть требуемого качества (2R - right quality) и в необходимом количестве (3R - right quantity), должен быть доставлен в нужное время (4R - right time) и в нужное место (5R - right place), нужному потребителю (6R - right customer) и с выполнением необходимого уровня затрат (7R - right cost).

Для логистики главными задачами являются:

- формирование материальных потоков организации;

- оптимизация режима загрузки производственных мощностей;

- оптимизация затрат по производству и реализации готовой продукции [21, с. 93];

- экономия материальных ресурсов на всех стадиях материальных потоков;

Объект исследования в логистике - материальные потоки (здесь и далее - МП), а также сопутствующие им информационные, финансовые и прочие потоки.

Предметом же изучения логистики является оптимизация МП и соответствующих им сопутствующих потоков.

Функции логистики [46, c. 178]:

- создание отношений между поставщиками и потребителями товаров;

- расчет необходимого объема МП и определение его направления;

- расчет потребности в перевозках на настоящий и будущий периоды;

- образование складского управления;

- создание системы качества в организации;

- управление запасами в сфере обращения;

Что касается логистических функций, то они делятся на две категории: относящиеся к операционной деятельность и к деятельности, связанной с контролем и оптимизацией.

К первой группе логистических функций относятся [52]:

- Транспортировка. Под транспортировкой понимается полный цикл всех действий, связанных с перемещением материальных ресурсов, а именно погрузочные и разгрузочные работы, сам процесс перевозки, экспедиции и т.п.

- Управление запасами. Под данной функцией понимается получение заказов от клиентов и операции по их обработке, получение продукции и обслуживание клиентов, а также управление инфраструктурой по хранению, комплектации и доставке продукта покупателям [20, с. 156].

- Информационно-компьютерная поддержка. В данную функцию входит управление такими процессами как поддержание логистики на уровне технологического сообщения - компьютерных программ, систем связи и т.п.

- Складирование. Под данной функцией понимается весь перечень процессов, так или иначе связанных со складированием - от оптимального определения выбора размещения склада до выбора складского оборудования.

- Грузопереработка. Данная функция напрямую связана с поддержанием запасов и заключается в коротких перемещениях товара - с места разгрузки, по складу, до места погрузки и т.п.

- Упаковывание. Под данной функцией понимается создание защитной упаковки, позволяющей сохранить груз при перемещении по складу и при доставке потребителю.

- Сбор и возврат товаров. Данная функция относится к организации послепродажного сервиса.

Ко второй группе относятся следующие функции [18, с. 200]:

Управление запасами. Данная функция повторяет такую же функцию, относящуюся к операционной деятельности.

Управление циклом выполнения заказов. Данная функция подразумевает контроль над сроками выполнения работ, отслеживание движений МП и т.п.

Интегрированное планирование и прогнозирование в цепи поставок. Данная функция подразумевает планирование расходов и движения материальных ресурсов в соответствии с прогнозами [23, с.12].

Межфункциональная и межорганизационная логистическая координация. Координация логистических функций, выполняющихся разными отделами компании.

Поддержание стандартов качества логистического сервиса. Данная функция включает в себя поддержание должного уровня работы всех ступеней логистики в организации.

Управление функциональным жизненным циклом изделия. Данная функция подразумевает все процессы, необходимые для удовлетворения желаний потребителя - от их возникновения, до создания продукции и его утилизации в итоге.

Логистическая деятельность в компании имеет интегрированный характер - она начинается со времени возникновения нужды в том или ином продукте и продолжается до момента ее удовлетворения. Поэтому логистическое управление организацией - это такое управление бизнес-процессами, при которых все МП и сопутствующие им потоки направлены на максимизацию эффективности деятельность при движении от причины их возникновения до потребителя.

Для создания на предприятии системы логистики стоит учитывать, что данная система предполагает постоянный мониторинг всей логистической цепи. С данной точки зрения для организации открывается множество преимуществ - административный аппарат получает открытый доступ к прозрачным схемам движения ресурсов, что позволяет оценить, насколько эффективно отлажена работа и на каких этапах идут потери материальных ресурсов.

Оптимизация логистики на предприятии позволяет освободить средства для последующих инвестиций. Создание отдела логистики позволит значительно уменьшить запасы продукции в различных отделах - от снабжения до сбыта - форсирует оборачиваемость вложенных ресурсов, уменьшит себестоимость товара, а также обеспечит максимально удовлетворение конечных потребителей.

В поле зрения логистического управления компанией должен стоять процесс исполнения заказов конечных потребителей. В последние десятилетия наблюдается тенденция к увеличению уровня тех требований, которые потребители предъявляют к качеству обслуживания, так как конкурентный рынок предоставляет большой простор для сравнения большого количества поставщиков, позволяя выбрать наиболее подходящего. Под качеством обслуживания понимается удовлетворение потребностей потребителей, которое выражается в четком выполнении заказов, отсутствии ошибок при их исполнении, результативном предоставлении услуг и непрерывной оптимизации уровня обслуживания потребителей.

Создание службы логистики, находящейся в подчинении руководства компании, позволит систематизировать все логистические процессы, производимые компанией, а также ввести логистическое управление в бытовую деятельность компании.

Служба логистики на предприятии представляет собой централизованный аппарат помощью которого можно решать вопросы почти любой сложности, и который объединяет в себе все функции, которые нужны для результативного исполнения заказов. Несмотря на это, служба логистики не является заменой для соответствующих функциональных отделов. С точки зрения ОС, практически все уровни структуры имеют связь с отделом логистики, что помогает значительно улучшить деятельность и стабильность компании. Функция специалистов отдела логистики - рассмотрение и анализ крупных блоков задач и координация их выполнения [29, с. 121].

При создании службы логистики на предприятии необходимо учитывать то, насколько целесообразно организованы отделы внутри службы логистики. Далее (см. рис. 9) описаны принципы организации в функциональных группах службы логистики, а именно [43, с. 156]:

- Функциональный принцип. Данный принцип предполагает выполнение всех действий, необходимых для функционирования службы логистики, в каждой подсистеме. Функциональный принцип чаще всего использует компаниями, имеющими небольшую номенклатуру реализуемых товаров. Рост номенклатуры потребляемых материальных ресурсов ведет за собой рост количества сотрудников, что вызывает ряд проблем. Это означает, что данная форма организации деятельности в отделе логистики имеет некий предел, превышение которого означает необходимость структурных изменений в компании.

- Географический принцип. Данный принцип чаще всего используется компаниями, имеющими головную структуру и большое количество филиалов в различных регионах (городах, странах), что предполагает разделение рынка и осуществление логистических функций соответственно тем регионам (городам, странам), в которых и находится тот или иной филиал. Минусы данного принципа - крайне высокие требования к координации деятельности отдела закупок ввиду возможности одновременного высокого спроса на один и тот же товар со стороны различных филиалов компании. Такая же ситуация состоит и с отделом сбыта.

- Продуктовый принцип. В отличие от функционального принципа, данный принцип используется на предприятиях, оперирующих большим объемом номенклатуры материально-технических ресурсов и реализующими большой объем продукции. Указанный принцип предполагает выделение в отделах компании групп, ответственных за установленную ограниченную номенклатуру. При большом объеме наименований отдел закупок может быть разделен на группы, организованные по продуктовому принципу.

- Принцип "по поставщику". Данный принцип используется в компаниях, которые имеют одного главного поставщика тех или иных материальных ресурсов. Тогда компания выделяет отдельного работника для осуществления работы с данным поставщиком.

- Принцип "по потребителю". Данный принцип используется компаниями, которые имеют длительные отношения с одним потребителем, который закупает продукцию в больших объемах. Также как и в принципе "по поставщику", в данной схеме компания назначает определенного человека для работы с данным потребителем.

- Комбинированный принцип. Данный принцип, очевидно, комбинация перечисленных принципов, используемых для организации системы логистики на предприятии.

Рисунок 9 Варианты принципов организации структурных подразделений службы логистики предприятия

Ф - функциональный принцип; Г - географический принцип; Пр - продуктовый принцип; Пс - принцип «по поставщику»; Пт - принцип «по потребителю»

Очевидно, что часть компаний, занимающихся организацией службы логистики, сталкиваются с рядом проблем, влияющих не только на ОС создаваемой службы, но и на производственно-хозяйственной деятельности в целом. В таблице 1 приведены примеры подобных проблем [3, с. 276].

1.3 Оптимизация организационной структуры: причины и способы

В целом и общем компания приступает к оптимизации своей ОС при изменениях во внешних для компании условий, определении новых целей, отличных от тех, что существовали ранее, а также при корректировке стратегий и достижении компанией назначенных вех развития.

В реальной жизни ОС предприятий редко бывают организованы оптимально, так как административный аппарат часто неэффективен, формальные и неформальные отношения в компании противоречивы, а используемые инструменты обработки рынка быстро устаревают. Данные проблемы объясняются отсутствием у руководителей достаточного практического опыта, знаний о качественном взаимодействии компании с рынком, а также нестабильностью экономических условий. Несмотря на существующие проблемы, неоптимальная структура может долгое время сохраняться и приносить компании прибыль, выявляя свои негативные стороны лишь при наступлении кризиса [31, с. 128].

В России решение об оптимизации ОС принимается компанией при угрозе увеличения количества проблем, при этом оптимизация структуры воспринимается как путь к устранению всех проблем организации. На деле же оптимизация ОС помогает устранить двойственность во внутреннем управлении компании, частично устраняет противоречия и устраняет лишь проблемы, вызванные несовершенством структуры. Сложности, вызванные конфликтом целей организации, не могут быть решены изменением ОС.

Оптимизация ОС может иметь следующие преимущества [22, с. 156]:

- перегруппировка персонала, увольнение "лишних" сотрудников;

- оптимизация работы с клиентами, наращивание новой клиентской базы;

- конкретизация задач для сотрудников и менеджеров;

- рационализация распределения капитала, ускорение оборачиваемости средств;

- сокращение неэффективных расходов;

Для наибольшей эффективности оптимизации ОС следует проводить диагностику уже существующей структуры для определения ее слабых мест. Оптимизация ОС может иметь и отрицательные последствия:

- увольнение части дееспособных работников ввиду неприятия новых условий (при изменении ОС сотрудники могут опуститься в иерархической структуре);

- увеличение затрат (перераспределение функций может повысить загруженность работников, что должно сопровождаться материальным подкреплением);

При оптимизации ОС организация сначала сталкивается со снижением эффективности ввиду адаптации персонала, что в итоге приводит к повышению производительности.

Иногда компанией принимается решение по оптимизации не цельной ОС (реструктуризация), а лишь некоторых функциональных подразделений.

Руководство компании принимает решение об оптимизации ОС в следующих случаях [9, с. 123]:

- старая ОС мешает компании развиваться и осваивать новые стратегические направления;

- реализация стратегии развития компании нуждается в соответствующих изменениях ОС;

- компании требуется провести процесс слияния, поглощения или же разделения своих частей;

- происходит смена собственников компании;

- необходимо формализовать и ввести определенные управленческие процедуры;

- трансформация внешних условий компании;

- смена рыночной деятельности;

- кризис управленческого аппарата;

- необходимость сокращения издержек компании;

- комбинация нескольких причин;

Оптимизация ОС проводится с помощью указанных далее приемов:

- Ликвидация явных ошибок ОС. Одной из явных ошибок ОС является несоблюдение норм управляемости. Это может выражаться в прямом подчинении большого количества человек одному руководителю, что снижает эффективность работы, а также в выделении линейных подразделений с незначительным количеством работников. В данной ситуации для повышения эффективности стоит объединить существующие отделы с малым количеством сотрудников с похожими подразделениями. Бывают случаи, в которых руководитель с высоким статусом не имеет в компании ни одного прямого подчиненного. Также к явным ошибкам относится объединение в одном функциональном блоке слабо сочетающихся функций.

- Построение баланса аутсорсинга в компании. В контексте ОС принимается решение о том, какие бизнес-процессы будут выполняться непосредственно самой компанией, а какие привлеченными подрядчиками. Иногда компаниям выгоднее передавать большое количество бизнес-процессов на аутсорсинг для сокращения издержек на содержание штата сотрудников.

- Централизация либо децентрализация функций управления. Данный пункт предполагает определение местонахождения точки принятия решений или выполнения каких-либо конкретных функций в организационной иерархии. В данном случае под централизацией понимается передача полномочий по принятию решений начальству, децентрализация - передача соответствующих полномочий в те отделы, где данные решения исполняются.

- Изменение типа ОС в соответствии с потребностями бизнеса. Для компании изменение ОС - это серьезный шаг для компании. В большинстве случаев при изменении ОС компания сравнивает плюсы и минусы существующих ОС (чаще всего дивизиональной и линейно-функциональной) и выбирает наиболее подходящую под свои цели и задачи [13, с. 69].

Для оценки существующей ОС используется ряд показателей, рассчитывающийся на основании имеющихся в компании данных. Краткий перечень данных показателей представлен в Приложении 1.

Так как оценка ОС - это многокритериальная задача, то для ее решения используется метод экспертных оценок [38, с. 187]. Для реализации метода экспертных оценок организуется совещание специалистов (или им рассылаются опросные листы) с просьбой оценить каждый показатель эффективности ОС по каждому критерию по определенной системе (пяти, десяти, 100-балльной или иной системе оценок). Затем эти оценки усредняются. Однако разные критерии имеют различное значение для различных экспертов. Для одних основное значение имеет сложность ОС, для других - длительность управленческого цикла, для третьих - оперативность принимаемых решений и пр. По этой причине каждый эксперт должен определить и удельный вес каждого критерия, что осуществляется так же методом экспертных оценок. Для этого каждый эксперт оценивает степень важности каждого критерия. Затем эти оценки усредняются и приводятся к долям от единицы путем деления соответствующей оценки на сумму средних оценок по всем критериям. Абсолютное значение каждого из критериев определяется произведением его среднего значения на весовой коэффициент.

После этого полученные результаты рейтинга суммируются по всем критериям и получаются итоговый рейтинг для конкретного покзателя эффективности. Далее сравнивают полученные результаты рейтинга для разных показателей и определяют эффективность ОС в целом.

В итоге, для оптимизации любой ОС следует выполнить следующие шаги [40, с. 413]: