Государственный оптический институт (АО "ГОИ им.С.И. Вавилова") - это научно-производственное предприятие, созданное для проведения исследований, разработки и производства оптических приборов и технологий. В 1918 г. в здании Физического института Петроградского Университета под председательством его заведующего, профессора Дмитрия Сергеевича Рождественского, состоялось первое заседание Учёного совета Государственного оптического института (ГОИ), что и послужило его основанием.

В ноябре 2012 г. ГОИ им.С.И. Вавилова присвоен статус открытого акционерного общества, в 2015 г. реорганизовано в акционерное общество. Международное название организации - Open Joint Stock Company". S.I. Vavilov State Optical Institute". Здание института находится по адресу: Российская Федерация, город Санкт-Петербург, Кадетская линия В.О., дом 5, корпус 2.

Обозначим основные вехи истории ГОИ им.С.И. Вавилова:

- 15 декабря 1918 г. состоялось первое заседание Учёного совета Государственного оптического института (ГОИ). На нём были обсуждены и утверждены документы, определившие организацию, структуру, задачи и программу развития ГОИ - одного из первых научно-исследовательских институтов страны, института нового типа, в котором органически сочетались наука и техника, проведение фундаментальных и прикладных исследований, внедрение их результатов в производство. Изначально институт имел всего два отдела: научный, занимающийся научно-исследовательской деятельностью, и технический, представленный вычислительным бюро, экспериментальными оптической и механической мастерскими.

- 1921 г. стал для института решающим - правительство выделило большое количество финансовых средств на закупку оборудования за рубежом, что к 1923 г. привело к тому, что институт вошел в список наиболее технически оснащенных научных учреждений мира.

- 1922 г. Создано Оптическое общество России ("Русское оптическое общество", 10 мая 1922 г.).

- В 1923 г. к существующим научным отделениям ГОИ добавились отдел геометрической оптики и лаборатория оптического стекла.

- 1927 г. Разработано отечественное оптическое стекло. Создан и освоен в производстве набор оптических стёкол, необходимый для производства в России оптических приборов (ГОИ и Лен ЗОС). Приказом ВСНХ от 19 июля 1927 года импорт оптического стекла в СССР был прекращён. В Советском Союзе ежегодно выпускалось более 10 000 тонн оптического стекла 200 марок.

- В 1931-1933 гг. группой учёных ГОИ - И.В. Гребенщиковым, Т.Н. Крыловой, В.П. Лавровым, С.В. Несмеловым - разработаны Пасты ГОИ, используемые для шлифования и полирования стальных сплавов, цветных металлов, твёрдых пластмасс и полимеров, стекла (в том числе оптического), керамических материалов и изделий из них.

- 1931г. Вышел в свет первый номер журнала "Оптико-механическая промышленность"; с 2002 года - "Оптический журнал". С 1966 года журнал переводится и издаётся в США под названием "The Journal of Optical Technology".

- 1941г. По решению Совета Труда и Обороны СССР "Об эвакуации Научно-исследовательских институтов Ленинграда вглубь страны" ГОИ эвакуирован в г. Йошкар-Ола. В этом же году по решениям Военного Совета Северного фронта и Исполкома Ленгорсовета организован Ленинградский филиал ГОИ, выполнявший работы по ремонту и модернизации оптических приборов (дальномеров, стеревысотомеров и др.) для обороны Ленинграда, по маскировке и камуфляжу кораблей и контролю качества маскировочных покрытий, разработке и выпуску полетных очков.

- 2005 г. Образовано ФГУП "Научно-производственная корпорация "ГОИ им.С.И. Вавилова" (НПК ГОИ) на базе выделенных ранее из состава ГОИ крупных подразделений

- 2010 г. Руководством ГК "Ростехнологии" и оптического Холдинга на НПК "ГОИ им.С.И. Вавилова" возложены функции Головного научного предприятия оптической отрасли.

- 2012 г. Образовано ОАО "Государственный оптический институт им.С.И. Вавилова".

- 2015 г. Реорганизация в АО "Государственный оптический институт им.С.И. Вавилова".

В настоящее время ГОИ им.С.И. Вавилова занимается созданием оптических материалов с уникальными характеристиками и производством изделий на основе волоконной оптики или нетрадиционных материалов.

Институт занимается исследовательской деятельностью в области оптико-электронных приборов, промышленных оптических технологий, лазерных систем различного назначения, в том числе для наземной и космической техники и авиации. Немаловажно, что институт занимается созданием экспериментальных, макетных, опытных образцов оптико-электронных и оптико-механических систем.

ГОИ им.С.И. Вавилова занимается не только научной деятельностью, но также производит следующую продукцию:

1. Аэрокосмическая оптика;

2. Оптика лазеров;

3. Оптические нанотехнологии;

4. Оптическая элементная база;

5. Промышленные оптические технологии;

6. Обработка изображений и иконика;

7. Оптико-электронные приборы;

8. Вычислительная оптика и объективостроение;

За время существования института в нем было совершено множество научных открытий и разработано большое количество уникальных оптических технологий, включая тонкие оптические технологии, на основе которых производятся управляемые и защитные покрытия, нарезные дифракционные решетки, оптические клеи, преобразователи оптического излучения. Большую известность институту принесла паста ГОИ, используемая для полировки оптических поверхностей.

В институте был произведен первый в стране электронный микроскоп, созданы модели медицинских и лабораторных микроскопов, большой модельный ряд тепловизоров, высокоточные измерительные приборы, объективы для космических аппаратов, разработаны экспериментальные образцы гидрооптической аппаратуры, а также создана база для проведения испытаний над оптическими системами, имитирующая практически весь спектр изменения внешних условий.

Говоря о сотрудничестве ГОИ с ведущими научно-исследовательскими университетами и организациями Северо-Запада России, прежде всего, следует напомнить, что ученые ГОИ всегда вели педагогическую и научно-исследовательскую работу в вузах, что способствовало подъему научного уровня преподавания и актуальности научных исследований в лабораториях высших учебных заведений. С другой стороны, многие физики и инженеры ряда вузов Ленин - града/Санкт-Петербурга работали в лабораториях ГОИ, руководили практикой студентов, проводили исследования по заказам ГОИ. Ряд ведущих сотрудников ГОИ помимо научной и производственной деятельности занимаются преподаванием, читают лекции в ряде ведущих ВУЗов Санкт-Петербурга - СПбГУ, СПбПИ, СПбГЭТУ, НИУ ИТМО, СПбТИ. Весьма плодотворным было и остается сотрудничество ГОИ с НИУ ИТМО. В разное время ведущие ученые ГОИ руководили кафедрами, читали лекции, вели дипломные работы и курсовые проекты студентов ИТМО.

За 95-летний период существования, в разные периоды его развития и становления, Государственный оптический институт им.С.И. Вавилова создавал свои филиалы. 12 апреля 1957 года в г. Казани был создан Филиал Государственного оптического института - первый филиал ГОИ, если говорить о филиалах в хронологической последовательности, - ФГОИ. В 1966 году ФГОИ был преобразован в "Государственный институт прикладной оптики" (ГИПО) - в настоящее время - ОАО "НПО" Государственный институт прикладной оптики (ОАО "НПО ГИПО"). В 1969г. созданы: - Филиал № 1 ГОИ (1969-1991гг.). С 1991г. - Научно-исследовательский технологический институт оптического материаловедения (НИТИОМ). В настоящее время - ОАО "Научно-исследовательский и технологический институт оптического материаловедения Всероссийского научного центра "ГОИ им.С.И. Вавилова" (НИТИОМ ВНЦ "ГОИ им.С.И. Вавилова") - Филиал № 2 ГОИ (1969-1990) в г. Сосновый Бор. С 1990 г. - Научно-исследовательский институт комплексных испытаний оптико-электронных приборов (НИИКИ ОЭП). В настоящее время - ОАО "Научно исследовательский институт оптико-электронного приборостроения" (НИИ ОЭП). В начале 70-х г. г. в Государственном оптическом институте им.С.И. Вавилова" Постановлением ЦК КПСС и Правительства было создано специальное "морское" научное подразделение - филиал "Гидрооптики и тепловидения" ГОИ им.С.И. Вавилова (филиал № 3). В настоящее время в ГОИ успешно функционирует научное отделение № 6 - отделение Гидрооптики.

В АО "ГОИ" функционирует 6 научных подразделений:

- НО №1 "Институт лазерной физики";

- НО №2 "Центр коллективного пользования "Вычислительная оптика, объективостроениенаноиконика" им.А.И. Тудоровского"

- НО №3 "Гидрооптика"

- Отдел Д-01 "Технология коротковолнового оптического излучения"

- НО №4 "Институт оптических приборов специального назначения";

- НО №5 "Институт аэрокосмических оптикоэлектронных систем";

- НО №6 "Прикладная физическая оптика";

Уставный капитал ГОИ составляет 671.837.000 рублей. Уставный капитал состоит из 671.837 штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 1000 рублей каждая. Корпорация "Ростех" владеет 100% акций ГОИ им.С.И. Вавилова. В Обществе существует резервный фонд в размере 5% уставного капитала Общества. На конец 2015 года количество сотрудников на предприятии достигло отметки в 490 человек.

Административный аппарат ГОИ представлен:

- советом директоров;

- единоличным исполнительным органом (генеральным директором);

- собранием акционеров;

Собрание акционеров представляет собой высший орган управления ГОИ. Плановое собрание акционеров проходит один раз в год для решения следующих задач: оценка эффективности работы генерального директора, принятие решения о его переизбрании в случае низкой результативности его деятельность; решение вопросов о распределении прибыли; создание филиалов и представительств института; определение направления стратегического развития института и т.д. За контроль деятельности ГОИ отвечает ревизионная комиссия. За всю историю существования АО ГОИ им.С.И. Вавилова в институте сменилось 18 генеральных директоров, первым из которых был Д.С. Рождественский, а последним, занимающим данную позицию 3 месяца, стал Ю.Ю. Заплаткин.

Основными целями деятельности предприятия являются:

1. Осуществление научной, научно-технической и производственной деятельности с целью развития научно-производственного потенциала Российской Федерации и обеспечения безопасности страны;

2. Разработка и изготовление отдельных видов продукции, находящихся в сфере интересов Российской Федерации и обеспечивающих безопасность Российской Федерации;

Ввиду кризиса, затронувшего как саму корпорацию, так и ее дочерние предприятия, говорить о долгосрочной перспективе сложно - подавляющее большинство поступлений компания получает от госзаказов. В целом положение ГОИ на рынке оптического приборостроения достаточно стабильное ввиду большого срока функционирования института, его бренда, но низкое стремление компании к инновациям может привести к печальным последствиям в долгосрочной перспективе.

Ниже представлены основные финансовые показатели АО "ГОИ" за 2013-2015 гг (см. таблицу 3).

Таблица 3. Основные финансовые показатели АО "ГОИ им.С.И. Вавилова" за 2013-2015 гг.

Как можно заметить, за последние несколько лет выручка компании значительно снизилась ввиду множества факторов, включая общий экономический кризис, технологическую отсталость предприятия и общую низкую потребность в оптических приборах в стране. Несмотря на масштабы организации, чистую прибыль компании можно назвать небольшой.

Для оценки потенциального развития АО "ГОИ" необходимо более детальное исследование. Для этого были рассчитаны некоторые финансовые показатели, отражающие как нынешнее положение организации на рынке, так и возможности ее развития (см. таблицу 4).

Таблица 4 Финансовые показатели АО "ГОИ"

Первый показатель ROTA (return on total assets) отражает то, насколько результативно организация использует свои долгосрочные активы, и рассчитывается по формуле ROTA = прибыль до налогообложения / активы. Данный показатель имеет для института большое значение, так как характеризует инвестиционную привлекательность организации. Из таблицы видно, что показатель института за 2015 год значительно ниже среднего показателя по отрасли, что должно стать тревожным звонком для совета директоров, означающим, что необходимо немедленно предпринимать меры для понижения уровня дебиторской задолженности предприятия.

Второй показатель, используемый для описания положения дел компании - показатель EBIT (earnings before interest and taxes), характеризующий прибыльность продаж предприятия без вычетов затрат на выплаты налогов, амортизации и процентов по кредитам. Рассчитывается данный показатель по формуле EBIT = Чистая прибыль - (Процентный расход/доход) - (Налог на прибыль). Очевидно, что по данному показателю институт имеет огромное отставание по сравнению с другими предприятиями, работающими в данной отрасли. Так как данный показатель ГОИ крайне мал, можно заключить, что организация находится в сложном финансовом положении и едва ли может погасить проценты по имеющимся займам.

Несмотря на такие низкие показатели, согласно рейтингу Швабе, АО "ГОИ" занимает 7-ое место среди 46 компаний, входящих в холдинг:

1. АО "НЦЛСК "Астрофизика";

2. АО "НПО "Государственный институт прикладной оптики";

3. АО "Научно-исследовательский институт "Полюс" им М.Ф. Стельмаха";

4. АО "Швабе-Фотосистемы";

5. АО "Швабе-Технологическая лаборатория";

6. АО "Швабе-Фотоприбор";

7. АО "ГОИ им.С.И. Вавилова";

8. АО "НПО "Оптика";

Рисунок 12 Логистические функции АО "ГОИ"

Ввиду быстрого развития прогресса и повсеместного введения новейших технологий, прогнозируется быстрое увеличение объема рынка оптики в мире. Эксперты полагают, что к 2017 году рынок оптики может увеличиться на 14%.

Что касается организации логистики на предприятии, то в течение многих лет закупочной деятельностью занимались руководители научных отделений или же начальники цехов, обеспечивая тем самым требуемый уровень необходимых комплектующих. Тем не менее, в 2008 году в связи с ростом спроса на оптические приборы децентрализация закупочной деятельности и низкорезультативное использование времени начальниками отделов привело к созданию отдела закупок. Таким образом, в АО "ГОИ" был сформирован отдел закупок, который занимается управлением закупками и организует транспортировку продукции (в основном готовой для продажи).

Как видно на рис.12, многие логистические функции института разбросаны по ОС всего предприятия. К примеру, отдел маркетинга параллельно с продвижением института на рынке оптики занимается прогнозированием спроса на производимое оборудование, а транспортный цех занимается грузопереработкой, сортировкой, сдачей и приемкой грузов. При этом отдел закупок и транспортный цех находятся в ведении двух разных директоров, что иногда сильно затрудняет взаимодействие между отделами, что приводит к ненужному укрупнению логистического цикла.

Так как отдел закупок был выделен в институте относительно недавно, и, учитывая низкое принятие изменений в компании со стороны работников, то прогнозирование спроса, производимое отделом маркетинга, часто дает сбои. К примеру, в 34% случаев отдел маркетинга и ВЭД неточно определяет будущий спрос на производимые детали и оборудование, что отчасти не позволяет институту перейти к созданию запасов наиболее часто приобретаемых товаров и комплектующих.

Ввиду того, что отдел закупок и транспортный цех вкупе с отделом технического контроля находятся в разных функциональных подразделениях компании, то чаще всего координация между ними затруднена. В среднем на сервисное обслуживание того или иного изделия (мелкой партии простых оптических проборов) может уйти до 27 рабочих дней, при этом 2-5 дней тратятся на передачу информации между отделом закупок и отделом технического контроля. По этой же причине удлиняются такие функции, как сортировка, сдача и приемка грузов и т.д.

Для создания отдела логистики, в котором все логистические функции будут централизованы и упорядочены, существует два аргумента. Во-первых, это создание единой информационной системы, с помощью которой логисты смогут оперативно управлять базами данных и получать наиболее актуальную информацию об изменениях в логистической сфере. Посредством локальной корпоративной сети средства телекоммуникации и компьютеры скорее приведут фирму к централизованному управлению логистикой. Во-вторых, это приведет связано с сокращением издержек внутри фирмы. При заключении контракта с перевозчиком можно добиваться снижения ставки на перевозку благодаря синхронизации функций, например, транспортно-складского процесса, что лучше работает в централизованной системе логистики.

Чаще всего децентрализация логистических функций происходит на предприятиях, имеющих множество удаленных от головного офиса центров продаж, а также проводится фирмами, осуществляющими скорую поставку необходимого товара (скоропортящийся товар, или сильно зависящие от времени поставки заказчики). Так как институт не подходит ни под одно из описанных выше условий, то можно сделать вывод о необходимости применения принципа централизации отдела логистики.

На сегодняшний день компания нуждается в оптимизации процесса закупки комплектующих, а также в снижении издержек, связанных с логистикой на предприятии.

За счет аутсорсинга институт минимизирует издержки на перевозку готовой продукции, так как при использовании системы аутсорсинга пропадает необходимость в содержании собственного автомобильного парка.

В АО "ГОИ" отдел закупок имеет следующие задачи:

- Координация ИП внутри отдела;

- Контроль транспортировки готовой продукции и комплектующих;

- Работы по отгрузке конечного продукта;

- Выбор поставщиков, способа отгрузки готового продукта, оформление документации;

- Организация системы закупок необходимых комплектующих;

В основном отдел закупок занимается координацией поставок готовой продукции, а также управление логистической системой института, направленное на снижение расходов.

АО "ГОИ" занимается производством опытных образцов и выполнением заказов на различные оптические установки в собственных цехах, территориально расположенных на Васильевском острове Санкт-Петербурга, и занимающих площадь в 1,5 га. На данной территории функционируют все необходимые для производства участки, такие как научные лаборатории, цеха по сборке оборудования, специальные участки, предназначенные для покраски и укомплектования готовой продукции, а также специальные помещения для рабочих.

Рисунок 13 Схема управления материальными потоками

Что касается планирования закупок, то в настоящий момент АО "ГОИ" использует систему закупок по заказам - то есть закупаемое сырье и оборудование зависит от того или иного заказа, поступившего на предприятие. При поступлении заявки формируется рабочая группа ученых, которые определяют, какие материалы могут понадобиться для изготовления заказанного оптического оборудования. Далее отдел закупок занимается выявлением потребности в комплектующих по номенклатуре, формирует заказ, обеспечивает документацию, занимается выбором оптимального поставщика того или иного оборудования, контролирует сроки обеспечения института материальными ресурсами и прочее.

Теоретически для планирования закупок необходимо четко определять:

- номенклатуру материальных ресурсов;

- возможное время поставки;

- площади складских помещений, необходимых для хранения запасов;

- издержки, связанные с закупкой;

- объемы поставок требуемых ресурсов;

- определить возможности организации производства комплектующих самим предприятием;

Но, так как АО "ГОИ" не имеет складов как таковых, то есть не закупает комплектующие с учетом будущих продаж, то закупки планируются для каждого заказа отдельно, что чаще всего нерационально. Лишь меньшая часть комплектующих является индивидуальной для каждого потребителя и должна заказываться у специализированных производителей (к примеру, оптическое зеркало нестандартного размера, или видоизмененные оптические кабели, произвести которые невозможно в самом институте). Доля таких товаров в закупках составляет в среднем 23%, то есть прочее сырье и комплектующие стандартизированы и могут быть заказаны заранее с учетом прогнозированного спроса на товар, что позволит сократить расходы на покупку за счет оптовых скидок, а также в некоторых случаях ускорить производство.

Что касается выбора поставщика, то АО "ГОИ" выбирает поставщиков на основании наиболее низкой цены, несмотря на то, что цена - лишь один из трех основных факторов выбора поставщика, наряду с качеством и доставкой. Система выбора поставщика на основании низкой цены, или Price Purchasing Variant (PPV) предполагает закупку материалов в соответствии с данными по планируемым и стандартным ценам. Очевидно, что такая система выбора поставщика не всегда оптимальна, так как в некоторых случаях скорость доставки, ее надежность, качество продукции, процент некомплектных поставок и прочее могут играть более значимую роль, нежели цена. Источниками информации по поставщикам могут быть: каталоги и прайс-листы, поисковые системы Интернет, объявление о конкурсах (тендерах), банки и финансовые институты, торговые директории, переписка и личные контакты с возможными поставщиками, государственные источники, такие как регистрационные палаты, налоговые инспекции, лицензионные службы и пр.

Более подробно проблемы выбора поставщика и складирования комплектующих рассмотрены в третьей главе данной дипломной работы.

Так как АО "ГОИ" проводит закупку комплектующих в зависимости оттого, какого типа в институт поступает заказ, то как такового свободного запаса комплектующих и оборудования в институте нет. Закупленные комплектующие, необходимые для производства заказанного оборудования, хранятся либо самих лабораториях, где и происходит производство, либо в свободных помещениях (большая часть института не используется в опытном производстве, поэтому свободные лаборатории и помещения используются в качестве складов). Поэтому здесь и далее под словом "склад" будем иметь в виду свободные помещения первого этажа.

Рисунок 14 Факторы объема складской грузопереработки АО "ГОИ"

Далее представлен расчет величины суммарного материального потока, учитывая, что суммарный грузооборот складов (T) равен 50т/год (см. рис. 14).

Для расчета суммарного МП на складе (Р) необходимо сложить величины всех МП, разделенных на группы в зависимости от выполняемой логистической операции.

Грузы, поступающие на территорию института, перемещаются с одного участка на другой, а суммарный МП по данной группе (Pп. г.) равен сумме выходных грузовых потоков всех участков, без последнего:

T (с участка разгрузки) - 50 т/год

+ T* A1/100 (с участка приемки) - 50*40/100 = 20 т/год

+ T (из зоны хранения) - 50 т/год

+ T* A2/100 (с участка комплектования) - 50*80/100 = 40 т/год

= Pп. г. = 50 + 40 + 50 + 40 = 160 т/год

Грузопоток при ручной разгрузке груза рассчитываем как:

Pр. р. = T*А3/100 (т/год) = 50*70/100 = 35 т/год

Соответственно, оставшаяся часть разгрузки является механизированной. Грузопоток при механизированной разгрузке груза:

Pм. р. = T* (1 - A3/100) (т\год) = 50* (1 - 70/100) = 15 т/год

Грузопоток при ручной погрузке груза:

Pр. п. = T*A4/100 (т\год) = 50*50/100 = 25 т/год

Грузопоток при механизированной погрузке груза:

Pм. п. = T* (1 - A4/100) (т/год) = 50* (1 - 50/100) = 25 т/год

Минимальный МП в зоне хранения равен 2*T. В результате всех операций в зоне хранения возникает группа МП, величина которой равна

Pхр. =T*A5 (т/год). = 50*2 = 100 т/год

Группа материальных потоков - грузы, рассматриваемые в процессе ручной переборки при приемке товаров:

Pпр = Т*A1/100 = 20 т/год.

Группа материальных потоков - грузы, рассматриваемые в процессе ручной переборки при комплектации заказов покупателей:

Pкм =T*A3/100 = 40 (т/год).

Величина суммарного материального потока на складе (Р) определяется:

P = Pп. г. +Рр. р. + Pм. р. + Pр. п. + Pм. п. + Pпр + Pкм + Pхр. = 420 т/год

АО "ГОИ" имеет собственную базу НИОКР, что упрощает институту разрабатывать типы оборудования, необходимые для производства. Несмотря на это, некоторое оборудование заказывается как у российских, так и у зарубежных поставщиков. В среднем 95% договоров на поставку комплектующих заключается с российскими поставщиками, а оставшиеся 5% приходятся на долю импортных комплектующих, что в целом связано с высокой стоимостью импортных товаров, а не с их низким качеством. Несмотря на длительное среднее время поставки комплектующих, составляющее от 7 до 15 недель, чаще всего не сильно влияет на конечный срок выполнения заказа, так как полный цикл производства может составлять от 1 до 6 лет.

Логистический цикл института состоит из 6 основных этапов и представляет собой следующую последовательность:

- Формирование заказа. Данный этап может быть сформирован двумя способами: либо будущие заказчики организуют тендер, либо институт получает заказ на производство от государства или же любой вышестоящей организации. 1-2 недели.

- Передача заказа производителю. Данная ступень логистического цикла представляет собой заключение договора между сторонами, что может занимать от 2 до 10 недель в зависимости от сложности заказа и количества документов, требующих оформления.

- Формирование проектной группы и наращивание базы научных знаний. На данном этапе отбираются специалисты области, относящейся к выполнению заказа, а также обновляется научная база данных, связанная с проектом. Эта ступень логистического цикла занимает от 2 до 4 недель.

- Закупка необходимых комплектующих. Длительность данного этапа зависит от сложности проекта и устанавливается проектной группой, координируясь с отделом закупок. Данная ступень длится от 2 до 4 недель в зависимости от поставщика.

- Производство необходимого оборудования или элемента оборудования. На данном этапе производится прототип заказанного оборудования, тестируется, и если тестирование проходит успешно, то производится конечный продукт. Если заказ представляет производство простых элементов, то ступень тестирования пропускается. Длительность данного этапа также зависит от сложности продукта и может занимать от 3 недель года до 6 лет. Такой широкий временной диапазон связан с тем, что АО "ГОИ" получает заказы на производство как простых деталей, так и сложных оптических приборов, используемых в оборонной промышленности.

- Доставка готового продукта. Так как институт не имеет собственного парка автомобилей, то данный шаг логистического цикла выполняет компания-посредник, которая выбирается в зависимости от необходимого времени доставки продукции, сложности доставки и т.п. Данный этап занимает 1-1,5 недели.

Для дальнейшего исследования были использованы показатели KPI как наиболее результативный инструмент для анализа работы как отделов, так и компании в целом. Использование показателей эффективности позволяет проанализировать эффективность отдела путем сравнения плановых и фактических показателей, выделить проблемы, связанные с организацией логистики на предприятии, а также оценить, насколько эффективны вносимые руководством изменениям (таблица 5).

Таблица 5. КПЭ логистического сервиса и издержек

Из таблицы 5 что издержки института, связанные с логистикой, достаточно высокие, а нарушения сроков поставок происходят очень часто (практически каждый второй заказ не приходит к заказчику вовремя). Все это связано с высокой бюрократизацией всего логистического цикла в самом институте, отсутствием квалифицированных работников в отделе закупок, а также со сложностями, возникающими во время ведения переговоров с вышестоящими отделами (см. рис. 15).

Рисунок 15. Усредненные показатели оценки эффективности функционирования логистической системы АО "ГОИ"

Большой проблемой для института стало нарушение сроков поставок, что сильно бьет по репутации предприятия. Данный показатель в будущем будет только расти из-за все более сложного сотрудничества с зарубежными поставщиками ввиду сложившейся экономической ситуации в стране.

Также стоит отметить достаточно высокий уровень некомплектных доставок со стороны поставщиков, что лишь удлиняет логистический цикл предприятия. Также в трети случаев происходит отклонение от нормативных сроков прохождения документов в институте, при этом скорость их прохождения в целом крайне низкая, что также негативно влияет на сроки исполнения работ.

Для повышения уровня эффективности АО "ГОИ" были выявлены средние оптимальные показатели, достижение которых не только улучшит логистическую деятельность предприятия, но и вернет ей некоторую долю на рынке оптических приборов (таблицы 6 и 7).

Таблица 6 Сопоставление фактических и плановых показателей сервиса

Таблица 7 Сопоставление фактических и плановых показателей издержек

Анализ логистической деятельности АО "ГОИ" показал, что институт имеет слабую систему закупок, а также плохо скоординированное производство. С другой стороны, для данного института подобный выбор организации производства, а именно консолидация деятельности отдела закупок с той или иной группой ученых, занимающихся разработками, является наиболее приемлемым.

Слабая работа отдела закупок проявляется в недостаточном контроле за производством, то есть большой от него отрыв. Ввиду сложностей во взаимодействии между отделами закупок и финансово-экономическим отделом, часто происходят задержки в заказах и поставках необходимых элементов производственного цикла. Такое положение дел также мешает институту ввести японскую систему канбан, рассчитанную на оптимизацию работы отделов, организуя планомерные переходы с одной стадии на другую, а также равномерно распределяя работу между сотрудниками. Слабое взаимодействие указанных отделов определяется высоким уровнем бюрократизации на предприятии - отделы могут на недели затягивать такое простое занятие, как сбор подписей, необходимых для выделения средств на закупку необходимых деталей или составляющих.

Так как главным процессов снабжения производства является покупка требуемых для выполнения заказов сырья и материалов, то такие показатели, как уровень оптимизации стоимости заказов, расчет их оптимального количества, выполнение сроков являются для данного отдела основными критериями эффективности. Что касается АО "ГОИ", то можно сделать вывод о том, что данная организация нерационально использует свои ресурсы, как материальные, так и трудовые единицы, теряя время и деньги на простое техники и теряя заказы из-за задержек.

2.2 Анализ организационной структуры управления логистикой компании

АО "ГОИ" имеет линейно-функциональную ОС, что представлено на рисунке 16.

На данном предприятии директор по экономике и развитию занимается управлением не только профильных подразделений, но такими отделами, как договорной и бухгалтерия, что усложняет деятельность института. Директор по экономике и развитию ответственен не только за деятельность подчиняющихся ему отделов, но и занимается решениями о необходимости внедрения новых методов производства и систем оптимизации.

Чаще всего в компании отдел бухгалтерии - это самостоятельная единица в ОС всей организации, подчиняющаяся непосредственно генеральному директору.

В таком случае координация и передача информации между бухгалтерией и генеральным директором упрощены, что значительно ускоряет работу отдела.

Рисунок 16 Организационная структура ГОИ им. С.И.Вавилова

Главным инженером предприятия является технический директор, занимающийся развитием и разработкой новых продуктов, организацией технической подготовки производства, его результативности и эффективности. Сфера его деятельности - вся технологическая составляющая процесса производства. Технический директор внес предложение о внедрении на предприятии систем канбан и lean production, что в итоге привело к увеличению эффективности производственной деятельности на 10%.

Директор по науке и инновациям занимается развитием инновационной сферы института, а именно внедрением инновационных продуктов, их тестированию, выбором наиболее подходящих для института вариантов. Также директор данного отдела развивает аспирантуру оптического института, в которой каждый год обучается от 8 до 17 аспирантов, занимающихся разработками оптических проборов и связанных с этим оборудованием, тем самым развивая оптическое производство не только института, но и все страны.

Руководитель отдела качества занимается ведением опытного производства на предприятии, постоянно проверяя соблюдение установленных на производстве норм качества. Ввиду того, что АО "ГОИ" не занимается производством товара в широком масштабе, то проверка качества изготавливаемых изделий - важная составляющая всего производственного процесса.

Все существующие в институте научные отделения находятся в подчинении у одного человека - руководителя департамента. Как упоминалось ранее, все научные отделения института занимаются разработками в области оптики и фотоники, а также являются базой для подготовки студентов и аспирантов СПбГУ ИТМО.

Анализ ОС института показал, что отдел закупок, сформированный в 2008 году, был выделен высшим управленческим звеном компании для проведения закупочной деятельности. Часть имеющейся в институте логистической деятельности была делегирована данному отделу, а также была сформирована новая единица ОС. Это частично разгрузило остальные отделы компании в логистическом отношении, упростив тем самым логистический цикл.

Логистическая система института, а именно ее ОС, находится на одной из начальных стадий своей эволюции, а именно пересекла этап фрагментаризации. На данном этапе происходит выявление отдельных процессов функций логистики и начинается процесс контроля и учёта общих затрат, связанных с логистической деятельностью. Второй этап развития ОС логистической системы компании характеризуется соединением между собой логистических функций и операций в один комплекс поддерживающих и ключевых логистических функций. На данном этапе происходит организация отдела закупок, имеющего свою ОС, цели, задачи и функции.

Управление логистикой в институте характеризуется тем, что формирование логистического менеджмента находится между двумя стадиями своей эволюции - между стадией процессной интеграции и стадией функциоального агрегирования. Это положение характеризуется полным соответствием характеристикам как второй стадии эволюции логистического менеджмента, так и частичным удовлетворением характеристикам последнего этапа.

Сегодня главным драйвером перехода на последнюю стадию логистического управления можно назвать наличие логистической информационной системы, разработанной самим институтом. К сожалению, отсутствие необходимого уровня концентрации всех логистических функций в рамках отдела закупок в настоящее время не позволяет АО "ГОИ" перейти на последний этап развития логистического менеджмента.

Как и ОС самого института, ОС отдела закупок - это линейно-функциональная иерархия (см. рис.17).

Рисунок 17 Организационная структура отдела закупок

Как уже упоминалось, логистические функции распространены по всей ОС института, а отдел закупок отвечает лишь за некоторые из них. Так как ОС АО "ГОИ" также представляет собой линейно-функциональную структуру, то чаще всего между отделом закупок и другими отделами, выполняющими некоторые логистические функции, затруднена межфункциональная координация, что повышает число межфункциональных конфликтов и затрудняет планирование, анализ и контроль комплексных (результирующих) логистических показателей.

Также ввиду того, что данная организация не имеет филиалов, а сосредоточена в одном месте, то есть все части ОС находятся на одной территории, то такая децентрализация логистики нерациональна, так как она приводит к ослаблению контроля и единства целей. Также против подобного рода децентрализации логистических функций говорит длительный срок производства, испытаний и утверждения оптического оборудования, а также возможность длительного хранения оптических комплектующих и оборудования на территории АО "ГОИ".

Для начала необходимо оценить эффективность ОС компании в целом - для этого будут рассчитаны приведенные ниже показатели. Они основываются на экономических показателях фирмы, перечисленных ранее.

Первый показатель - это рентабельность управления. Он рассчитывается по формуле:

Рентабельность управления = Прибыль от реализации/ Управленческие затраты*100%

Таблица 8 Рентабельность управления

Годы	2013	2014	2015
Прибыль от реализации	3080	2068	2353
Управленческие затраты	2400	2650	2980
Рентабельность управления	128,33	78,04	78,96

Как видно из таблицы 8, по сравнению с 2013 годом данный показатель сильно снизился, что означает снижение эффективности управления.

Второй показатель - это прибыль управленческого звена. Рассчитывается по формуле [33, с. 120]:

Прибыль управленческого звена = Прибыль от реализации: численность управленческих кадров.

Таблица 9 Прибыль управленческого звена

Годы	2013	2014	2015
Прибыль от реализации	3080	2068	2353
Численность кадров	450	438	409
Прибыль управленческого звена	6,84	4,72	5,75

Как видно из таблицы 9, данный показатель также упал по сравнению с 2013 годом, что также связано с эффективность управления, то есть частично с неэффективностью настоящей ОС в организации.

Следующий показатель - затратоемкость управления. Он рассчитывается по формуле [5, с.112]:

Затратоемкость управления: Управленческие затраты: Выручка * 100%

Таблица 10 Затратоемкость управления

Годы	2013	2014	2015
Управленческие затраты	2400	2650	2980
Выручка	182135	129195	144380
Затратоемкость управления	1,32	2,05	2,06

Рост данного показателя с течением последних трех лет связан с ухудшением эффективность управления в институте (таблица 10).

Следующий показатель - затраты на одного работника. Рассчитывается по формуле [14, с. 134]:

Затраты = Управленческие затраты: Численность управленческих кадров

Таблица 11 Затраты на 1 работника

Годы	2013	2014	2015
Управленческие затраты	2400	2650	2980
Численность кадров	450	438	409
Затраты на 1 работника	5,33	6,05	7,29

Повышение данного показателя указывает на неэффективность работы управленческого аппарата (таблица 11).

Очевидно, что все перечисленные выше показатели указывают на то, что эффективность управления в компании снижается, что отчасти связано с неэффективностью ОС. Это означает, что необходимо внести изменения в ОС компании.

Было принято решение начать с изменения ОС отдела закупок.

Для оценки эффективности данного отдела были рассчитаны два показателя - коэффициент концентрации логистических функций и коэффициент актуализации связей в структуре. Данные коэффициенты рассчитываются по следующим формулам соответственно [32, с.139]:

К_кф=Ф_осн/Ф_ф

где Ф_осн - количество основных функций;

Ф_ф - количество фактически выполняемых функций;

К_кф - коэффициент концентрации функций;

К_ас=С_п/С_о

где С_п - количество полезных связей;

С_{о -} общее количество связей;

К_{ас -} коэффициент актуализации связей в структуре;

Таблица 12 Коэффициент концентрации

№ п/п	Показатель	Обозначение	2013 год	2014 год	2015 год
1	Количество основных функций	Фосн	13	12	12
2	Количество фактически выполняемых функций	Фф	6	6	5
3	Коэффициент концентрации	Ккф	2,17	2,00	2,40
4	Вывод		Часть функций не реализуется	Часть функций не реализуется	Часть функций не реализуется

Таблица 13 Коэффициент актуализации связей в структуре управления

№ п/п	Показатель	Обозначение	2013 год	2014 год	2015 год
1	Количество полезных связей	Сп	4	4	4
2	Общее количество связей	Со	12	13	14
3	Коэффициент актуализации связей в структуре управления	Кас	0,33	0,31	0,29
4	Вывод		Снижение эффективности организационной структуры

Из приведенных таблиц (таблицы 12 и 13) видно, что эффективность управления отделом закупок крайне низкая. Очевидно, что лишь два показателя не могут в полной мере оценить такую сложную структуру, как Ос отдела компании. Проблема оценки ОС той или иной компании или ее части состоит в том, что данная проблема не может быть представлена в виде четкой и однозначной математической задачи, сформированной выбранными критериями и созданной для формального выбора наиболее приемлемого варианта ОС [8, с. 183].

Так как оценка ОС - это многокритериальная задача, то для ее решения был выбран метод экспертных оценок. В данном случае экспертами в оценке эффективности отдела закупок были выбраны начальник отдела закупок, ведущий логист, специалист по снабжению и специалист по сбыту, то есть все работники отдела закупок (таблица 14).

Таблица 14 Результаты экспертных оценок

Показатель	Оценка по десятибалльной шкале	Средняя оценка
	Начальник отдела закупок	Ведущий логист	Специалист по снабжению	Специалист по сбыту
Длительность управленческого цикла	6	5	4	6	5,24
Непрерывность управленческого цикла	5	6	6	5	5,5
Ритмичность управления	7	5	5	5	5,5
Оперативность принимаемых решений	6	7	6	7	6,5
Экономичность системы управления	5	5	5	6	5,25
Уровень исполнительности аппарата управления	6	7	6	6	6,25
Уровень качества подготовки управленческих решений	6	7	6	5	6
Уровень использования рабочего времени	5	4	4	4	4,25
Коэффициент концентрации функций	3	4	3	3	3,25
Сложность организационной структуры управления	4	5	4	5	4,5

Среднее значение оценки значимости критерия в долях от единицы называется весовым коэффициентом и определяется путем деления среднего значения оценки на сумму оценок (таблица 15).

Таблица 15 Оценка значимости показателя

Показатель	Весовой коэффициент	Средняя оценка экспертов	Произведение среднего значения оценки поставщика на весовой коэффициент
Длительность управленческого цикла	0,10	5,25	0,53
Непрерывность управленческого цикла	0,11	5,5	0,59
Ритмичность управления	0,08	5,5	0,43
Оперативность принимаемых решений	0,11	6,5	0,72
Экономичность системы управления	0,11	5,25	0,56
Уровень исполнительности аппарата управления	0,09	6,25	0,59
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,09	6	0,55
Уровень использования рабочего времени	0,11	4,25	0,48
Коэффициент концентрации функций	0,11	3,25	0,35
Сложность организационной структуры управления	0,09	4,5	0,41
Сумма			5, 20

Шкала оценки эффективности делится в диапазоне от 0 до 10 на следующие интервалы [47, с. 193]:

[0-3] - организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия;

[3-6] - организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие;

[6-8] - организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах;

[8-10] - организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Окончательный коэффициент оценки эффективности ОС равено 5,20 баллов из 10 возможных, что указывает на низкую эффективность ОС отдела закупок, чей механизм управления крайне слабо регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие. Это может быть связано с тем, что логистические функции распространены по всей ОС института, что усложняет работу отдела, удлиняет логистический цикл компании, ослабляет контроль за всеми логистическими функциями со стороны начальника отдела закупок. Поэтому необходимо внести структурные изменения в существующую ОС отдела, что более подробно описано в следующей главе.

Глава 3. Разработка и оценка эффективности мероприятий по повышению эффективности логистической деятельности предприятия

3.1 Оптимизация организационной структуры управления логистикой компании

Для создания ОС компании или ее отдела в условиях рыночной экономики необходимо соблюдать следующие условия [6, с.183]:

соответствие ОС целям отдела;

единоначалие - один руководитель отвечает за координацию всех функций, необходимых для работы отдела;

соблюдение норм управляемости;

прослеживаемость структуры отдела - движение информации, ресурсов и прочего можно просто отследить;

соответствие прав и полномочий сотрудников;

четкость форм контроля за результатами работы;

В данном случае задача решается путем использования принципа единоначалия, что позволяет обеспечить координацию между логистическими функциями, в данный момент размытыми по всей ОС института. Таким образом происходит повышение ответственности руководителя в отдельности, в данной ситуации - руководителя отдела закупок. Таким образом, происходит выделение отдела логистики как цельно элемента ОС института, что централизует все логистические функции и упростит движение МР и информации между работниками, отвечающими за данные функции.

Так как вся ОС института - это линейно-функциональная иерархия, то для отдела логистики также был выбран подобный способ организации. Результат изменений, внесенных в структуру отдела, представлены на рисунке 18.

Данная структура предусматривает наличие шести работников в отделе логистики. Разберем функции каждого из них.

Рисунок 18 Оптимизация ОС управления логистикой компании

Начальник отдела логистики. Данный работник отвечает за координацию службы логистики в целом, анализ операционных логистических затрат, планирование закупок, анализ потребностей рынка, выбор логистического посредника, анализ уровня логистического сервиса, планирование бюджета отдела, отчетность руководителю, формирование и управление эффективным учетом товаров и т.п.

Координатор поставок и запасов. Данный работник отвечает за координацию поставок комплектующих, размещение их на территории института, выбор оптимального поставщика, определение оптимального уровня запасов того или иного сырья, информирование о текущем состоянии заказа, обеспечение выполнения плановых показателей по оборачиваемости своих товарных групп, отслеживание выполнения заказа, оптимизация процесса закупок, информирование других отделов о состоянии запасов, отчетность руководителю и т.п.

Помощник координатора. Данный работник отвечает за помощь координатору поставок и запасов, выполнение его требований и выполнение простых функций, связанных с координацией поставок и запасов.

Координатор производства. Данный работник отвечает за координацию логистики и производства на предприятии, анализ и обобщение результатов таможенных операций, ведение таможенной деятельность в целом, проверка документов, сопровождающих товары, проведение процессов сдачи и приемки грузов, координация грузопереработки, подготовка документов о хищениях, недостачах, растратах и иных правонарушениях, разрабатывает и организует проведение инвентаризаций и т.п.

Менеджер по обслуживанию и послепродажному сервису. Данный работник занимается координацией послепродажного сервиса, организацией гарантийного обслуживания, информированием клиентов, консультацией по товару и т.п.

Специалист по сбыту. Данный работник отвечает за координацию сбыта, а именно выбор оптимального логистического провайдера, выбор наиболее оптимального маршрута, проверка комплектации заказов, поступающих из отдела производства и т.п.

Таким образом, мы получаем централизацию большинства логистических функций в одном отделе - отделе логистики (таблица 16).

Таблица 16 Логистические функции после оптимизации ОС отдела логистики

Логистические функции	Отдел, ответственный за выполнение функции
Управление закупками	Отдел логистики
Определение объемов и направлений МП	Отдел логистики
Прогнозирование спроса	ВЭД и маркетинг
Управление запасами	Отдел логистики
Транспортировка	Транспортный цех
Формирование хозяйственных связей по поставкам товаров или оказанию услуг	Отдел логистики
Сдача и приемка грузов	Отдел логистики
Сортировка	Отдел логистики
Подготовка необходимого ассортимента	Отдел логистики
Грузопереработка	Отдел логистики
Сервисное обслуживание	Отдел логистики
Ценообразование	ВЭД и маркетинг

Оценить экономическую эффективность подобных изменений затруднительно из-за недостатка данных, предоставленных институтом. Оценка эффективности внесенных изменений проведена при помощи расчета показателей и метода экспертных оценок.

Для оценки эффективности данного отдела были рассчитаны два показателя - коэффициент концентрации логистических функций и коэффициент актуализации связей в структуре. Подобные показатели для существующей в данный момент ОС отдела закупок приведены в главе 2. Показатели для оптимизированной ОС отдела логистики представлены ниже (таблицы 17 и 18).

Таблица 17 Коэффициент концентрации

№ п/п	Показатель	Обозначение	2016 год
1	Количество основных функций	Фосн	14
2	Количество фактически выполняемых функций	Фф	9
3	Коэффициент концентрации	Ккф	1,56
4	Вывод		Повышение реализации функций

Таблица 18 Коэффициент актуализации связей в структуре управления

№ п/п	Показатель	Обозначение	2016 год
1	Количество полезных связей	Сп	...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Оптимизация организационной структуры" скачать

Подобные документы

• Повышение эффективности деятельности ООО "Теплосервис" за счет совершенствования организационной структуры управления

  Организационная структура управления предприятием, этапы и методы её проектирования. SWOT–анализ и PEST–анализ предприятия, проектирование его организационной структуры с должностью менеджера–маркетолога. Оценка эффективности внедряемых мероприятий.
  
  дипломная работа [177,7 K], добавлен 23.10.2012
  

• Исследование организационной структуры управления

  Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".
  
  курсовая работа [47,5 K], добавлен 26.09.2011
  

• Детализированное описание организационной структуры компании

  Организационная структура компании. Выбор компании и определение цели функционирования. Структура компании АМК "MTG". Описание каждого отдела ООО "MTG". Определение типа организационной структуры и уровней управления компании. Задачи координирования.
  
  курсовая работа [69,2 K], добавлен 11.06.2009
  

• Анализ организационной структуры ООО "Артан"

  Схема организационной структуры управления ООО "Артан", определение ее типа. Основные подразделения и типы организационной связи. Предложения по рационализации управленческой деятельности и оптимизации организационной структуры управления предприятия.
  
  реферат [107,8 K], добавлен 21.03.2014
  

• Анализ организационной структуры ООО "Оренбургский Радиатор"

  Понятие, принципы построения и виды организационных структур предприятия. Показатели и критерии эффективности организационной структуры, направления ее оптимизации. Способы построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями.
  
  курсовая работа [71,9 K], добавлен 24.11.2014
  

• Организационная структура управления ОАО "Трест "Кузнецкметаллургстрой"

  Понятие организационной структуры управления. Факторы, влияющие на процесс выбора организационной структуры управления. Общая характеристика деятельности организации. Разработка организационно-управленческого плана внедрения проектных мероприятий.
  
  дипломная работа [3,2 M], добавлен 20.01.2010
  

• Оптимизация организационной структуры управления на предприятии

  Понятие организационной структуры и ее состав. Виды организационных структур. Построение современной организационной структуры. Модернизация управления автоматизации и информации банковских работ, деятельности дополнительных офисов ОАО "Сбербанк России".
  
  курсовая работа [741,5 K], добавлен 26.05.2013
  

• Проект оптимизации организационной структуры ООО "Агропак"

  Типы управления организациями. Выявление организационных проблем в деятельности компании. Разработка структуры отдела маркетинга. Анализ конкурирующих организаций. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры ООО "Агропак".
  
  дипломная работа [185,7 K], добавлен 28.10.2014
  

• Совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания"

  Организация, принцип построения и совершенствование организационной структуры. Оценка организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания". Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления.
  
  дипломная работа [118,3 K], добавлен 21.10.2008
  

• Выбор оптимальной организационной структуры управления

  Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".
  
  курсовая работа [87,9 K], добавлен 12.11.2007
  

• Совершенствование организационной структуры предприятия в условиях динамического изменения конкурентной среды на примере предприятия ООО "Евразия Большевиков"

  Теоретические основы формирования организационной структуры управления предприятий массового питания. Анализ действующей структуры управления на ООО "Евразия Большевиков". Оценка эффективности внедренной организационной структуры управления на фирме.
  
  дипломная работа [184,1 K], добавлен 14.03.2010
  

• Анализ и совершенствование организационной структуры ОАО "Выборг Лес"

  Определение миссии и целей, ценностей компании. Организационная структура организации, оценка ее внешней и внутренней среды. Динамический анализ портфеля рынков товара. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры компании.
  
  курсовая работа [248,6 K], добавлен 11.07.2012
  

• Анализ организационной структуры предприятия

  Понятие и сущность организационной структуры управления, ее разновидности и факторы, влияющие на формирование. Общая характеристика исследуемого предприятия, анализ эффективности структуры его менеджмента и разработка мероприятий по ее повышению.
  
  курсовая работа [669,9 K], добавлен 25.12.2014
  

• Совершенствование организационной структуры системы управления предприятием

  Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.
  
  курсовая работа [63,3 K], добавлен 27.03.2008
  

• Проектирование организационной структуры ЗАО "Фарминдастриаз"

  Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.
  
  курсовая работа [541,0 K], добавлен 25.11.2012
  

• Совершенствование организационной структуры организации

  Характеристика видов структур управления. Изучение, анализ, пути развития организационной структуры ООО "ППО "ОРБИТА". Критерии эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Показатели экономичности и результативности.
  
  курсовая работа [8,9 M], добавлен 08.05.2015
  

• Совершенствование организационной структуры на примере ИП Уланова Алексея Геннадьевича

  Формирование и принципы построения организационной структуры. Типология структур управления современной организации. Анализ трудового потенциала организации ИП Уланова, экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия.
  
  дипломная работа [158,8 K], добавлен 16.10.2011
  

• Анализ влияния организационной структуры на достижение целей организации

  Сущность организационной структуры управления персоналом, типы организации, этапы и принципы ее построения. Оценка организационной структуры и организационных звеньев предприятия, расчет экономического эффекта от мероприятий по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [116,3 K], добавлен 31.05.2010
  

• Факторы, определяющие особенности организационной структуры компании

  Сущность и элементы организационной структуры. Производственная структура организации на примере МКП "Тулгорэлектротранс". Типы организационных структур. Достоинства линейной структуры управления. Области применения функциональной структуры управления.
  
  курсовая работа [180,2 K], добавлен 01.05.2016
  

• Организационная структура управления предприятием (на примере ОАО "Ленаэропроект")

  Понятие, принципы построения и прогнозирования организационной структуры управления, классификация и характеристика ее типов и видов. Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием, рекомендации по ее усовершенствованию.
  
  дипломная работа [225,9 K], добавлен 20.04.2011
  

Другие документы, подобные "Оптимизация организационной структуры"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам