Разработка инструментов и методов управления рисками проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты управления проектными рисками

1.1 Анализ основных понятий в области управления рисками проекта и проектной деятельности

1.2 Стандартизация в области проектного управления и управления рисками проектов и особенности проектного управления в строительстве

2. Методологические аспекты разработки регламента управления рисками проекта в строительной отрасли

2.1 Оценка уровня зрелости управления проектами организации

2.2 Алгоритм разработки регламента управления рисками проекта в строительной отрасли

3. Регламентация управления проектными рисками в строительной компании АО «КД ГРУПП»

3.1 Характеристика проектного управления и определение целесообразности разработки регламента управления проектными рисками в АО «КД ГРУПП»

3.2 Разработка регламента управления проектными рисками АО «КД ГРУПП»

3.3 Апробация регламента управления рисками проекта на примере проекта АО «КД ГРУПП» ЖК «Боровики»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Аннотация

Выпускная квалификационная работа посвящена разработке инструментов и методов управления рисками проекта. Данная работа состоит из введения, трех глав и заключения. Первая глава данной работы посвящена теоретическим аспектам управления проектными рисками. В главе рассмотрены и проанализированы основные понятия в области управления проектами и проектными рисками, изучены основные стандарты и регламенты и описаны особенности проектного управления в строительстве.

Вторая глава касается методологических аспектов разработки регламента управления рисками проекта в строительной сфере. В ней проанализированы основные методы идентификации, оценки, разработки мер реагирования и контроля выявленных рисков и составлен унифицированный алгоритм разработки регламента управления проектными рисками. В третьей главе разработанный алгоритм применяется для создания регламента управления проектными рисками, который апробируется на примере проекта АО «КД ГРУПП» ЖК «Боровики». В результате исследования автор доказывает практическую применимость разработанных им инструментов: унифицированного алгоритма и непосредственно регламента управления рисками проекта.

Abstract

The research provides current information about techniques of project risk management using primarily international standards and the research methodology. More precisely, the future research will be concerned with some methods of project risk identification and evaluation and tools of the elimination of the risks consequences. It is anticipated that the results of this study will help to bring certain theoretical novelty. Also it will be practically useful for managers since it can help to reduce project failure.

Введение

На сегодняшний день организации, ведущие свою деятельность в рамках строительной отрасли, демонстрируют высокие темпы роста. В свою очередь это сопровождается регулярными изменениями внешней среды, в которой работает компания и закономерным ростом конкуренции в отрасли. По этой причине для формирования конкурентного преимущества на рынке все чаще строительные компании обращаются к принципам проектного управления, поскольку благодаря следованию этим принципам организациям удается более результативно достигать поставленных целей и повышать степень вовлеченности работников в процесс.

При этом не редко можно столкнуться с ситуацией, когда проектная организация осуществляет свою деятельность без наличия какой-либо разработанной и внедренной стандартизированной корпоративной системы управления проектами, а, следовательно, и корпоративной системы управления проектными рисками. То есть управление рисками проекта осуществляется основываясь на многолетних знаниях, умениях и опыте специалистов организации. Таким образом, деятельность и успех компании в большой степени зависит от этих конкретных специалистов.

Основной проблемой в таких условиях становится то, что на введение в курс дела и разъяснение всех тонкостей деятельности, связанной с управлением рисками проекта новым сотрудникам требуется достаточно много времени, что способствует торможению проектной деятельности компании, поскольку ключевые специалисты будут вынуждены тратить большую часть времени на обучение новых специалистов. Более того в ситуации увольнения кого-либо из ключевых сотрудников, обладающих этими данными существует риск утери важных знаний компании. Таким образом, учитывая выше описанные факторы, возникает необходимость разработки и внедрения регламента управления проектными рисками компании. Стоит отметить, что особое значение и актуальность это имеет в рамках реализации строительных проектов, так как именно строительной отрасли присущи динамичность изменений внешней среды, а также частые изменения или новые пожелания заказчика, в связи с чем появляется острая необходимость оперативного принятия решений и расчет наиболее эффективных действий с учетом новых обстоятельств и связанных с ними рисков.

По мере выполнения данной работы были изучены труды таких авторов, как, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, М.Л. Разу, В. Аньшин, посвященные по большей части рассмотрению теоретических аспектов, классификаций, инструментов и методов проектного менеджмента с точки зрения их практической применимости. Так же, были исследованы работы А.С. Товба и Г.Л. Ципеса, направленные на рассмотрение и изучение как международных, так и национальных стандартов в области проектного управления, а также процессов стандартизации и создание системы управления проектами. Кроме того были исследованы наиболее часто используемые организациями стандарты управления проектами: PMBOK Guide 5^th Edition, PRINCE2, ICB 3.0 и ISO 21500. Были также рассмотрены труды авторов Г. Керцнера, Р. Гарайса, и М.В. Малининой, посвященные исследованию различных моделей оценки уровня зрелости проектного управления, которые дают возможность принять решение о целесообразности разработки и внедрения стандартов и регламентов управления проектной деятельностью в компании.

Таким образом, целью данной работы является разработка регламента управления проектными рисками с помощью создания унифицированного алгоритма, включающего в себя этапы, позволяющие оценить целесообразность внедрения и методы управления проектными рисками для организаций строительной сферы, а также апробация разработанного регламента на примере проекта ЖК «Боровики», принадлежащего АО «КД ГРУПП».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

1) изучить основные понятия управления проектами и проектными рисками;

2) провести анализ существующих международных и национальных стандартов в области управления проектами;

3) определить роль корпоративного регламента управления проектными рисками в компании;

4) изучить и систематизировать информацию по различным моделям оценки уровня зрелости проектного управления в компании для дальнейшего использования одной из моделей с целью определения целесообразности создания регламента управления проектными рисками в компании;

5) создать унифицированный алгоритм разработки регламента управления проектными рисками в строительной организации;

6) разработать шаблон регламента управления проектными рисками для компаний, ведущих свою деятельность в рамках строительной сферы;

7) применить созданный унифицированный алгоритм разработки регламента управления проектными рисками на практике в АО «КД ГРУПП»;

8) протестировать разработанный регламент управления проектными рисками АО «КД ГРУПП» на примере проекта «Боровики».

Объектом данной работы являются процессы управления проектами и проектными рисками в строительной организации. Предметом - инструменты и методы управления проектными рисками.

Что касается элемента научной новизны данной работы, то она заключается в создании алгоритма разработки регламента управления проектными рисками для компаний строительной сферы, основой которого стали модели оценки уровня зрелости проектного управления, дающие возможность идентифицировать целесообразность разработки регламента в конкретной компании и основные специфики строительной сферы.

В рамках данной работы использовались такие исследовательские методы сбора информации, как опрос и анализ вторичной информации, а также такие методы анализа информации, как сравнительный анализ, систематизация и классификация. корпоративный проектный управление

Данная работа состоит из трех глав: теоретической, методологической и проектной. Теоретическая глава данной работы будет посвящена исследованию таких понятий, как «проект», «управление проектами», «стандартизация проектного управления», а также «риск проекта» и «управления проектными рисками». Более того, в рамках этой главы будет идентифицирована роль корпоративного регламента проектного управления и управления проектными рисками в деятельности организации. В методологической части этой работы будут рассмотрены различные модели оценки зрелости проектного управления, такие как модель зрелости OPM3, модель зрелости Гарольда Керцнера и модель зрелости Роланда Гарайса. Более того, будет создан унифицированный алгоритм разработки регламента управления проектными рисками в строительных компаниях, включающий в себя инструмент для оценки целесообразности разработки регламентов управления проектными рисками в компании, а также методы идентификации, оценки, реагирования и контроля рисков проекта. Что касается проектной части, то в рамках нее созданный алгоритм будет применен на практике в рамках АО «КД ГРУПП» и опробован на примере проекта ЖК «Боровики».

Разработанный в данной работе алгоритм может использоваться в любой компании, ведущей свою деятельность в строительной сфере, вне зависимости от размеров организации и стадии ее жизненного цикла.



1. Теоретические аспекты управления проектными рисками

1.1 Анализ основных понятий в области управления рисками проекта и проектной деятельности

В современном мире, число инициируемых проектов ежедневно увеличивается в разы. Начиная с последнего десятилетия XX в., когда стала очевидна невозможность решения сложных задач в рамках проектной деятельности без применения системного подхода, управление проектами сформировалось как наука. Однако интерес к этой дисциплине не угасает и по сей день, ученые и практики по всему миру постоянно вносят вклад в ее освоение и продвижение. [Ньютон, 2007, с.12]

В настоящий момент во всевозможных учебниках, статьях и стандартах содержится огромное множество различных определений проекта, которые, в большинстве своем, скорее не противоречат, а дополняют друг друга. Принято считать, что слово «проект» пришло к нам из английского языка, поскольку основной массив знаний по дисциплине управление проектами изложен на английском. Однако истинное происхождение термина «проект» восходит корнями к латинскому языку, где слово «projectum» переводится как «заброшенный вперед». Что касается европейских языков ( в английском - project, в немецком - Projekt, во французском - projet), то там этот термин сохранил свое изначальное значение приобретя при этом более узкий смысл - мероприятие, направленное на достижение чего-либо. [Разу, 2006, с. 10]
Что касается русского языка, то, по причине того, что проектное управление используется во многих сферах, начиная информационными технологиями и заканчивая социальными проектами, ученые и исследователи предлагают различные подходы к определению термина «проект».

Таким образом, например, согласно учебнику М.А. Разу «Управление проектом. Основы проектного управления» под проектом понимается «системный комплекс плановых документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели». Ключевым в данном определении является то, что проект носит системный и ,что немаловажно, уникальный характер. [Разу, 2006, с. 10]

Другая пара исследователей проектного управления, разработавшая учебник по данной дисциплине, Валерий Аньшин и Ольга Ильина в своей работе определяют «проект», как «целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению». Особенностью этой интерпретации является повышенное внимание к формальной части проекта. [Аньшин, Ильина, 2013, с. 19]

Отдавая дань множеству стандартов в области проектного управления, стоит упомянуть, что, например, в Национальных требованиях к компетентности специалистов, разработанных Ассоциацией управления проектами СОВНЕТ на основе ICB IPMA Competence Baseline Version 3.0 Международной Ассоциации Управления Проектами IPMA также сформулировано понятие «проекта». Ключевым определением является «уникальный комплекс взаимосвязанных работ (мероприятий), направленных на создание продукта или услуги в условиях заданных требований и ограничений». В отличие от предыдущего определения, здесь особенностью выступает факт рассмотрения проекта, как комплекса мероприятий, производимых в условиях ограниченности. [ICB, 2006, c. 13]

Однако большее распространение получила трактовка «проекта», содержащаяся в Руководстве к своду знаний по управлению проектами PMBOK guide, разработанном Американским институтом управления проектами (PMI). В соответствии с PMBOK «проект» понимается, как «временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата». Ключевым аспектом этого определения является то, что проект имеет конкретные сроки реализации, а также известен его желаемый результат. [PMI, 2013, c. 3]

Еще одной группой ученых, привнесших свой вклад в теорию проектного управления и издавших учебное пособие по данной дисциплине, стали Иван Мазур и Валерий Шапиро. Авторы дают определение «проекта», как совокупности «разнообразных видов деятельности, характеризуемой рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

a) направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

b) координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

c) ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом». [Мазур, Шапиро, 2010, с. 18]

Это определение можно считать дополнением к тому, что описано в Руководстве к своду знаний по управлению проектами PMBOK Guide, поскольку здесь выделяется отдельной характеристикой проекта координированная реализация многочисленных взаимосвязанных действий.

Подводя итог, описанные выше определения термина «проект» раскрывают его суть с разных сторон, уделяя внимание той или иной его особенности и предоставляя возможность получить всестороннее представление об этом понятии. В данной работе предлагается взять за основу определение «проекта», взятое из серии стандартов ISO 9000 разработанной Техническим комитетом 176 Международной организации по стандартизации. Согласно ISO 9000 «проект» это «уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включая ограничение сроков, стоимости и ресурсов». [ISO, 2008, с. 10]

Помимо перечисленных в определениях особенностей проектной деятельности, проекты также характеризуются другими параметрами:

1. установленная цель, составленная по SMART характеристикам, в соответствии с которыми цель должна быть:

a) Specific - конкретной;

b) Measurable - измеримой;

c) Attainable - достижимой;

d) Relevant - актуальной;

e) Time-bound -- определенной во времени.

2. определенная продолжительность выполнений, с конкретными датами начала и конца;

3. комбинирование и объединение усилий самых разнообразных специалистов;

4. уникальность элементов проекта, то есть выполняется что-то абсолютно новое, чего никогда не делалось ранее;

5. особые ограничения по времени, затратам и особые требования к исполнению и качеству выполнения работ.

Не смотря на то, что принципы управления проектами применяются абсолютно во всех сферах, стоит отметить, что проекты, реализуемые в различных областях, имеют значительные различия между собой. По этой причине для выбора определенного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.

На сегодняшний день существует множество классификация проектов по различным основаниям, ниже будут рассмотрены наиболее распространенные из них.

Классификация, которую предлагает российский исследователь А.Ю. Сооляттэ в рамках курса «Управление проектами» представляет собой всесторонний обзор всевозможных вариантов типов проектов.

Во-первых, автор предлагает классификацию по сферам деятельности, в которых реализуется проект и описывает 5 типов проектов:

Технический (возведение строительных конструкций, разработка нового приложения и др.)

Организационный (реформирование предприятия, внедрение новой системы управления др.);

Экономический (бюджетирование, налогообложение и др.);

Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита и др.);

Смешанный (то есть проект, который реализуется в нескольких сферах сразу, например, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы бюджетирования и разработку специального программного обеспечения и др.). [Сооляттэ, 2012, с. 34]

Во-вторых, обращается внимание на различие в структуре и предметной области проектов, что немаловажно, и предлагается также выделить 3 класса проектов:

Монопроекты - это отдельные проекты абсолютно разного типа, каждый из которых имеет свою цель, четкие рамки по финансированию, времени и обеспеченности ресурсами и подразумевающие создание команды управления проектами;

Мультипроект - это комплексный проект, который состоит из монопроектов, объединенных одной целью. Примером такого проекта может реформирование существующих и создание новых предприятий.

Мегапроект - это целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, состоящие из монопроектов и мультипроектов. Такие проекты отличаются своей стоимостью, сложной организационной структурой и невероятно большим списком факторов, влияющих на реализацию проекта.

В-третьих, по объему капиталовложений, трудозатратам, формам финансирования и срокам окупаемости проекты делятся на малые, большие и крупные.

В-четвертых, проекты различаются по характеру предметной области. Так выделяются инвестиционные проекты, имеющие главной целью создание основных фондов компаний, которые нуждаются во вложении инвестиций. Инновационные проекты нацелены на разработку новых технологий, обеспечивающих развитие организации. А также научно - исследовательские, учебно-образовательные и смешанные проекты.

Последней в этом списке будет представлена классификация проектов по продолжительности. В соответствии с ней проекты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. К числу краткосрочных проектов относятся проекты, реализация которых занимает до 3 лет. Длительность среднесрочных проектов, как правило, лежит в промежутке от 3 до 5 лет. Время выполнения долгосрочных проектов лежит за границей 5 лет.

Из приведенных классификаций можно заметить, что проектная деятельность затрагивает абсолютно все сферы деятельности, а также имеет большое влияние на внутренние процессы и напрямую способствует достижению целей организации.

Однако, вне зависимости от принадлежности к тому или иному типу, виду или классу, любой проект имеет свой жизненный цикл. Жизненный цикл проекта это «набор фаз, через которые проходит проект с момента его инициации до момента закрытия. Проект может быть разбит на фазы в зависимости от функциональных или частичных целей, промежуточных или

поставляемых результатов, определенных контрольных событий внутри общего содержания работ или доступности финансов. [Грей, 2003, с. 17] Фазы, как правило, ограничены во времени, и имеют начальную и конечную или контрольную точку». Базовая структура жизненного цикла проекта, изображенная на рисунке 1, содержит в себе 4 фазы:

1. начало проекта;

2. организация и подготовка;

3. выполнение работ проекта;

4. завершение проекта. [PMI, 2013, с. 39]

Также не следует путать структуру жизненного цикла с группами процессов управления, поскольку процессы в группе состоят из действий, которые могут выполняться и вновь воспроизводиться в каждой фазе проекта.

Рис. 1. Жизненный цикл проекта [PMI, 2013, с. 39]

Переводя внимание на процессы управления проектом нужно понимать, что процесс «это ряд взаимосвязанных действий и операций, выполняемых для достижения заранее определенных продуктов, результатов или услуг». Как правило, процессы управления проектом реализуются командой проекта и бывают двух типов:

1) процессы управления проектом, нацеленные на выполнение общей задачи. Такие процессы взаимодействуют между собой сложным образом, поэтому их связь невозможно объяснить в рисунках, таблицах или документах в полном масштабе. Взаимодействие таких процессов может затрагивать как содержание, так и стоимость, а также расписание проекта и др.;

2) процессы, определяющие и создающие продукт проекта. Прослеживается взаимосвязь между процессами управления проектами и процессами, ориентированными на продукт, поскольку, как правило, они накладываются друг на друга и взаимодействуют в ходе выполнения проекта. [Аньшин, Ильина, 2013, с. 49]

Согласно Руководству к своду знаний по управлению проектами PMBOK Guide, выделяются 5 групп процессов управления проектом, они обладают определенными взаимосвязями и выполняются в одной и той же последовательности в любом проекте:

1) Группа процессов инициации. Процессы, выполняемые для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы.

2) Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для установления содержания работ, уточнения целей и определения направления действий, требуемых для достижения целей проекта.

3) Группа процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ, указанных в плане управления проектом, с целью соответствия спецификациям проекта.

4) Группа процессов мониторинга и контроля. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа, а также регулирования исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений.

5) Группа процессов закрытия. Процессы, выполняемые для завершения всех операций в рамках всех групп процессов в целях формального закрытия проекта или фазы. [PMI, 2013, с. 47]

Очевидно, что любая деятельность в рамках управления проектом была бы не возможна без участников проекта. На рисунке 2 представлены основные участники проекта.

Рис. 2. Основные участники проекта [Мазур, Шапиро, 2010, с. 82]

Главным участником проекта принято считать заказчика, чаще всего он и является будущим владельцем и пользователем результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. Не менее важная роль принадлежит инвестору, который выступает стороной, вкладывающей средства в проект. Иногда случается так, что инвестор и заказчик являются одним и тем же лицом. Необходимую проектно-сметную документацию готовят специализированные проектные организации, обобщенно называемые проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком. Материально-техническое обеспечение проекта обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием поставщик. Подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

На этом круг привычных для российского специалиста участников проекта заканчивается. В последние годы переход к системе управления проектами заставил дополнить состав участников проекта новыми лицами. К их числу относятся:

1) управляющая компания - компания, созданная для управления другим предприятием, другой фирмой;

2) партнеры - компании, вместе с которыми осуществляется проект по оказанию услуг и/или осуществлению работ;

3) консультант - фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации;

4) спонсор;

5) исполнительный директор;

6) менеджер:

a. программ - лицо, ответственное за руководство программой;

b. проектов - лицо, ответственное за руководство проектом;

c. функциональный - лицо, ответственное за реализацию какой-либо функции по проекту, установленной руководством компании по согласованию с менеджером проекта;

d. финансовый - лицо, ответственное за финансовую часть проекта;

e. по управлению персоналом - лицо, ответственное за подбор, расстановку и продуктивное использование человеческих ресурсов;

7) офис управления программами и проектами - комплексная инфраструктура, включающая физические и виртуальные элементы, обеспечивающие эффективные коммуникации руководства и участников проекта;

8) участник проекта, команды проекта - лицо, наделенное менеджером проекта какими-либо функциями по проекту и находящееся в деловом контакте с другими участниками команды проекта.

Стоит отметить еще лицензиара - юридическое или физическое лицо - обладатель лицензий и ноу-хау, используемых в проекте. Лицензиар предоставляет, чаще всего на контрактных условиях, право использования в проекте необходимых научно-технических достижений. Особое место в осуществлении проекта занимает руководитель проекта - лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами: планированию, контролю и координации функций участников проекта. Под руководством руководителя работает команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. [Мазур, Шапиро, 2010, с. 84]

Опираясь на приведенный анализ основных понятий в рамках управления проектами, необходимо отметить, что главная задача проектного управления заключается в предвидении максимального количества проблем, а также в планировании, организации и контроле процессов для того, чтобы проект был завершен максимально эффективно, несмотря на все возможные риски. [Локк, 2004, с. 36] Отсюда следует вывод, что особое внимание необходимо уделить рискам проекта.

Согласно Руководству к своду знаний по управлению проектами PMBOK Guide «риск проекта» определяется как «неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта, таких как содержание, расписание, стоимость и качество». [PMI, 2013, с. 309] Однако А.В. Шишкин, исследователь в области управления рисками проекта настаивает на том, что понятия «неопределенности» и «риска проекта» должны быть разведены. Таким образом под «неопределенностью» подразумевается «неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе, связанных с ними затратах и результатах», а «риск проекта» это «неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий». И если здесь автор считает, что риск проекта - это явление, носящее исключительно негативный характер, то в PMBOK все же допускается вероятность того, что последствия риска могут и положительно сказываться на результатах. Как правило, положительные и отрицательные риски называются возможностями и угрозами.

Как правило, риск проекта характеризуется тремя параметрами:

1) рисковое событие -- случайное событие, нарушающее нормальное выполнение проекта и вызывающее увеличение сроков работ, стоимости, снижение качества и другие неблагоприятные последствия;

2) вероятность наступления рискового события - отражает возможность наступления рискового события;

3) ущерб от наступления рискового события - характеризует убытки от наступления рискового события. [Титаренко, 2006, с. 77]

Результатом анализа приведенных выше параметров становится возможность рассчитать так называемую «опасность риска», которая представляет собой произведение вероятности рискового события и ожидаемого ущерба от его наступления. Получаемый коэффициент опасности риска необходим для того, чтобы проранжировать риски по степени их значимости для успешной реализации проекта.

Существует множество классификаций рисков проекта, однако далее будут рассмотрены только наиболее часто встречающиеся на практике. Таким образом, можно классифицировать риски на следующие:

1) Производственный риск характеризуется невыполнением планируемых объемов работ и/или увеличением затрат, недостатками производственного планирования и, как следствие, увеличением текущих расходов предприятия;

2) Инвестиционный риск - риск возможного обесценивания инвестиционно - финансового портфеля;

3) Рыночный риск связан с возможным колебанием рыночных процентных ставок;

4) Политический риск - риск понесения убытков или снижения прибыли вследствие изменений в государственной политике.

5) Финансовый риск связан с осуществлением операции с финансовыми активами:

a) Процентный риск возникает обычно при заключении долгосрочных соглашений о займе на основе плавающей процентной ставки.

b) Кредитный риск возникает при невозможности выполнения банком кредитного договора вследствие финансового краха.

c) Валютный риск представляет риск потенциальных убытков, которые может понести фирма вследствие изменений в валютных курсах.

d) Экономический риск, стратегической программы (проекта), риск потери конкурентной позиции предприятия вследствие непредвиденных изменений в экономическом окружении фирмы, например, роста цен на энергоносители, роста процентных ставок за кредиты под финансирование оборотных средств, повышения таможенных тарифов и других аналогичных факторов.

Если первая классификация рассматривает риски с точки зрения сферы влияния, то следующая будет концентрировать внимание на возможности предугадать природу возникновения риска и степень его прогнозируемости. Так риски делятся на внутренние и внешние, где внутренние риски - это результаты внутренней проектной деятельности, а внешние -проявляются как результаты деятельности окружающей среды [Титоренко, 2006, с. 77]:

1) Внешне непредсказуемые риски:

a) неожиданные государственные меры регулирования в сферах, затрагивающих разные области, касающиеся реализации проекта;

b) природные катастрофы;

c) преступления;

d) срывы;

e) неожиданные внешние эффекты.

2) Внешние предсказуемые (но неопределенные) риски:

a) рыночный риск;

b) операционный риск;

c) недопустимые экологические воздействия;

d) отрицательные социальные последствия;

e) изменение валютных курсов;

f) нерасчетная инфляция;

g) налогообложение.

3) Внутренние нетехнические риски:

a) срывы планов работ;

b) перерасход средств.

4) Технические риски:

a) изменение технологии;

b) ухудшение качества и производительности производства, связанного с проектом;

c) специфические риски технологии, закладываемой в проект;

d) ошибки в проектно-сметной документации.

5) Правовые риски

a) лицензии;

b) патентное право;

c) невыполнение контрактов;

d) судебные процессы с внешними партнерами;

e) внутренние судебные процессы;

f) форс-мажор (чрезвычайные обстоятельства).

6) Страхуемые риски:

a) прямой ущерб имуществу;

b) косвенные потери;

c) риски, страхуемые в соответствии с нормативными документами посторонним лицам;

d) сотрудники. [Сооляттэ, 2012, с. 62]

Что касается организаций, то они, чаще всего, воспринимают риск как воздействие неопределенности на цели проектов и цели организации. Для

организаций и заинтересованных сторон приемлемыми являются различные степени риска в зависимости от их отношения к риску. На отношение к риску организации и заинтересованных сторон оказывают влияние различные факторы, которые классифицируются по трем категориям:

1) Склонность к риску -- степень неопределенности, которую хочет принять субъект, находящийся в предвкушении своего вознаграждения.

2) Толерантность к риску -- уровень риска, перед которым организация или заинтересованное лицо еще могут держать удар.

3) Порог риска -- измерение уровня неопределенности или уровня воздействия, к которому может проявляться интерес, то есть это так называемая точка максимума. Если возникший риск ниже этого порога, то организация примет риск, если же выше, то не примет. [PMI, 2013, c. 309]

Таким образом, становится очевидно, что для организаций и заинтересованных лиц в зависимости от их отношения к риску приемлемыми будут являться различные степени риска. Однако мало знать какие риски могут возникнуть и какие последствия могут понести за собой, важно уметь управлять рисками, ведь имея инструментарий для управления, у организации появляется возможность планировать управление рисками, идентифицировать и анализировать их, прогнозировать меры по реагированию, а самое главное - контролировать риски в проекте. Поэтому первостепенной целью управления рисками проекта является повышение вероятности наступления и усиления благоприятных событий и минимизация воздействия неблагоприятных исходов в процессе реализации проекта.

Как известно, в рамках любого процесса управления есть объект и субъект. Рассматривая процесс управления рисками, объектом будут выступать всевозможные риски, которые могут возникнуть при реализации любого проекта, а субъектами будут три уровня управления:

1) корпоративное управление (управление функциональными подразделениями и программами);

2) управление проектом или проектно-ориентированной деятельностью;

3) операционное управление.

Первый (корпоративный) уровень управления рисками предполагает мониторинг в проектах ключевых параметров -- времени, стоимости, качества, влияния на них факторов риска и прогнозирования результатов принятых стратегических решений. Второй уровень управления связан с составлением плана управления рисками, его реализацией и контролем. На третьем уровне осуществляется оперативное управление рисками с использованием системы идентификации и мониторинга рисков, разработанной на втором уровне.

Взяв за основу приведенный анализа основных понятий в области управления проектными рисками, можно сделать ряд выводов. Во-первых, следует понимать, что риск - это не исключительно явление, несущее отрицательного характера последствия. Под риском вполне может подразумеваться и нечто, несущее положительный эффект, так называемая возможность. Деятельность по управлению рисками обладает рядом отличительных особенностей, а именно, она включает в себя идентификацию всевозможных рисков, их всесторонний анализ и оценку, а также меры по минимизации потерь в результате наступивших рисковых событий. Необходимо отметить, что существуют различные классификации рисков по многочисленным признакам: сфере деятельности организации, области реализации проекта, степени влияния внутренних организационных факторов и факторов внешней среды. Как правило, любой процесс управления рисками включает в себя объект и субъект управления, а под управлением проектными рисками понимается применение мер по снижению их опасности. Основываясь на всем вышеизложенном, можно заключить, что решением задачи по максимально эффективному завершению проекта в условиях вероятности наступления всевозможных рисков является объединение методов управления проектными рисками компании путем регламентации основных процессов управления рисками проекта и создания корпоративной методики.

1.2 Стандартизация в области проектного управления и управления рисками проектов и особенности проектного управления в строительстве

Не секрет, что как самостоятельная область профессиональной деятельности управление проектами обладает собственными методологиями, инструментариями и стандартами. Поэтому ниже будет представлен обзор на существующие профессиональные организации, разрабатывающие стандарты в области управления проектами и управления рисками проектов, а также рассмотрены действующие стандарты проектного управления и управления проектным рисками.

В настоящий момент множеством профессиональных организаций создано огромное количество стандартов, так или иначе имеющих отношение к проектному управлению. Стандарт управления проектами «это документ, который устанавливает общие принципы, правила, характеристики и требования, касающиеся различных видов деятельности или их результатов при осуществлении проекта». Как правило, современные стандарты в области проектного управления можно условно разделить на три уровня: международный, национальный и корпоративный.

Говоря о международных стандартах, в первую очередь необходимо обратить внимание на стандарты профессиональных организаций в области управления проектами, а также стандарты ISO (международной организации по стандартизации, объединяющей комитетов-членов 162 стран). [Об ИСО, 2016]

К группе стандартов, разработанных профессиональными организациями, будет относиться квалификационный стандарт Международной ассоциации управления проектами (IPMA) -- International Competence Baseline IPMA (ICB 3.0), который включает в себя описание требований к компетентностям менеджера проектов в виде взаимосвязанных поведенческий и технических элементов. Российским аналогом этого стандарта являются «Национальные Требования к Компетентности специалистов по Управлению Проектами» (НТК) - разработанные специалистами Российской Ассоциации Управления Проектами («СОВНЕТ») на основе стандарта ICB.

Международные требования к компетенции менеджеров проектов (ICB) определяют требования к знаниям специалистов и процессу их сертификации по четырем уровням квалификации в области проектного менеджмента [ICB, 2006, с. 32]:

1) специалист по проектному менеджменту;

2) менеджер проекта;

3) ведущий менеджер проекта;

4) директор программы.

Основой для данных стандартов послужила системная модель управления проектом, определяющая их структуру. Такая модель включает в себя древо множества задач и процедур, которые теоретически могут осуществляться при управлении проектом.

К группе стандартов, разработанных международной организацией по стандартизации, относится ISO 21500:2012 «Руководство по менеджменту проектов». В рамках разработки руководства, основной целью стало создание стандарта, регламентирующего управление проектами на международном уровне. Главная идея создателей заключалась в том, что данный стандарт должен базироваться как на успешных мировых практиках, так и учитывать существующие в области управления проектами стандарты. Поскольку в основу данного стандарта легло Руководство к своду знаний по управлению проектами PMBOK Guide Четвертое издание, многие положения стандарта дублируются. Однако, есть и существенные различия между двумя стандартами, например, ISO 21500:2012 содержит процесс, который не описан в Четвертом издании - управление заинтересованными сторонами, а также предъявляет новое требование к составлению планов проекта - вместо одного генерального плана предлагается составлять три типа: общий план проекта (определение цели, стоимости и др.), план проектного менеджмента (описание процессов) и вспомогательные планы, составляемые для отдельных видов деятельности.

Кроме международных стандартов в некоторых странах используются национальные системы стандартов и требований. Они, чаще всего, носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты управления проектами.

1) Стандарт Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ). На сегодняшний день в России действует Национальное руководство по вопросам определения компетентности, разработанное на основе требований и положений Международного руководства по вопросам определения компетентности IPMA версии 3.0 (2006 г.).

2) Британские стандарты управления проектами. Признаваемым во всем мире является стандарт Великобритании -- PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment), разработанный Министерством государственной торговли Соединенного Королевства (Office of Government Commerce, OGC). Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся и комплексных национальных систем стандартов по управлению проектами являются стандарты, разработанные Британским институтом стандартов (British Standard Institute, BSI). Стандарт PRINCE2 регламентирует процессы управления и контроля в рамках конкретного уровня отдельного проекта. В данном стандарте также отражается связь управленческих процессов с требованиями к структуре и характеристиками продукта, создаваемого в рамках проекта.

3) Стандарты Американского института управления проектами (PMI). Наиболее известным является стандарт, базирующийся на процессной модели управления проектами, портфелями проектов и программами, A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMI (PMBOK® Guide 5^th edition). Этот стандарт, не имеет формального международного статуса, однако является признаваемым во всем мире. В целом PMBOK предлагает специалистам в сфере управления проектами знания как уникальные для управления проектами, так и смежные с другими дисциплинами управления. Кроме того, для каждого процесса в данном стандарте определяются необходимые ресурсы на входе, инструменты, методики и результаты процесса. Однако, единственным недостатком PMBOK является то, что он не предусматривает требования для частных случаев, а закладывает лишь принципы осуществления любого проекта в целом.

4) Кроме уже упомянутых национальных стандартов США и Великобритании интерес представляют также национальные стандарты Австралии, Германии (DIN) и Японии (P2M). [Товб, Ципес, 2010, с. 77]

Говоря о корпоративных стандартах управления проектами можно сделать вывод, что под ними понимается «совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия, связанные с управлением проектами». Содержание такого корпоративного стандарта в значительной степени определяются уровнем зрелости компании, состоянием корпоративной культурой и сферой ее деятельности.

Наравне с множеством стандартов в области управления проектами, существует большое количество и стандартов и в сфере управления рисками. Многолетний опыт доказал, что в рамках управления проектами организация постоянно сталкивается с проблемой появления рисков и необходимости своевременного реагирования на них. [Евразийский центр…, 2012, с. 23] Ввиду чего, в свое время, было сочтено целесообразным разработать стандарты в рамках управления рисками, чтобы, при возможности, своевременно выявлять, анализировать и реагировать на риски, которые могли бы помешать достижению целей организации и/или проекта.

Ниже будут рассмотрены наиболее известные стандарты управления рисками. Откроет этот список стандарт управления рисками, разработанный Федерацией Европейских Ассоциаций Риск Менеджеров «FERMA». Основная цель данного стандарта это снижение внеплановых потерь. Задачами, которые решает стандарт, являются: создание согласованных определений риск-менеджмента, объяснение внутренних и внешних факторов риска, а также процессов риск-менеджмента, создание процедур оценки рисков, методов и технологий анализа рисков и разграничение обязанностей менеджеров, управляющих рисками. Говоря о способе управления рисками в соответствии со стандартом, то он заключается в координации взаимодействий различных структурных подразделений организации и своевременный обмен полной информацией. «FERMA» - результат трудов ведущих компаний, исследующих проблемы риск-менеджмента. Данный стандарт базируется на опыте принятых эффективных решений различных организаций и не является узкоспециализированным, что дает возможность для его широкого применения. [FERMA, 2002, с. 2]

Следующий стандарт представляет собой интегрированную модель управления рисками, принятую Комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея (модель COSO-ERM) в США. Основной целью этой модели является сохранение баланса доходности риска. COSO-ERM содержит в себе решение множества задач, например таких, как определение уровня риска в соответствии со стратегией развития организации, а также совершенствование процессов принятия решений по реагированию на возникающие риски, предлагает варианты сокращения числа непредвиденных событий и убытков в хозяйственной деятельности и определение всей совокупность рисков, включая управление совокупностью рисков, использование благоприятных возможностей и рациональное использование капитала. Основным способом управления рисками, в соответствии с моделью, считается своевременный мониторинг и контроль процессов управления рисками. Данный стандарт также не является узкопрофильным и охватывает основополагающие теории управления рисками компаний, предоставляя основу для управления рисками в различных предприятиях, отраслях и секторах экономики вне зависимости от сферы деятельности. [COSO, 2014, с. 8] Еще одним стандартом, получившим мировую известность и разработанным в США является законодательно утвержденный стандарт в сфере управления рисками «Закон Сарбейнса-Оксли» (Sarbanes-Oxley Act). Данный стандарт в основном сконцентрирован на управлении исключительно финансовыми рисками организации. Соответственно результатом решаемых им задачами становятся анализ точности исчисления доходов, как и анализ принятия решения по закупкам и своевременности поставок, а также управление продукцией и анализ затрат на рабочую силу и точности выполнения работ, включающий в себя как анализ управления активами, так и анализ управления издержками, контроль точности счетов и анализ дебиторской/кредиторской задолженности. Таким образом, становится очевидно, что основным способом управления рисками в рамках данного стандарта является внутренний контроль достоверности финансовой отчетности. Данный закон, как и описанные выше стандарты, может применяться на различных предприятиях в любых отраслях экономики, однако, принимая решение использовать «Закон Сарбейнса-Оксли», стоит учитывать, что этот стандарт влияет на финансовую систему предприятия. [Шубарина, 2009, с. 2]

Говоря о российских стандартах управления рисками, нужно сказать, что на данный момент существует лишь ГОСТ Р 51897-2002, разработанный на основе Руководства ИСО/МЭК 73:2002 «Управление риском. Словарь. Руководящие указания по использованию в стандартах» и содержащий в себе термины и определения в рамках менеджмента рисков. Однако, российские компании успешно применяют зарубежные национальные стандарты и руководства, разработанные международными организациями.

Существует и стандарт, разработанный Международной организацией по стандартизации ИСО 31000:2009 «Менеджмент рисков». Документ включает в себя основные принципы, структуру и процесс управления рисками. Как правило, может применяться любой организацией вне зависимости от размеров или сферы деятельности. Целью стандарта является повышение вероятности достижения целей наравне с улучшением выявления возможностей и угроз, а также эффективного распределения и использования ресурсов для обработки рисков. Не смотря на то, что ИСО 31000 нельзя использовать как руководство для сертификации, он вполне может послужить стандартом для внутренних или внешних программ аудита, поскольку в сравнении с содержащимися в документе методами и инструментами управления рисками организации могут выстроить свои собственные механизмы эффективного менеджмента рисков и корпоративного управления ими. [ISO - 31000, 2009]

Переходя к теме стандартов и методов в области управления рисками проекта, необходимо упомянуть, что на данный момент существует достаточно небольшое количество таких регламентирующих документов на русском языке. Однако, некоторые стандарты в области управления проектами содержат в себе отдельные параграфы или главы, посвященные конкретно управлению проектными рисками. В свою очередь в других странах такие методологии разработаны и успешно внедряются. Так, например, в Чехии используется RIPRAN (RIsk PRoject ANalysis), разработанный в соответствии с принципами менеджмента проектных рисков, описанными в материалах PMI и IPMA. В рамках данного метода основное внимание уделяется обработке анализа рисков проекта, который необходимо выполнить до непосредственного осуществления проекта.

Тем не менее, это не значит, что не нужно работать с угрозами в других фазах, так как на каждом этапе жизненного цикла проекта должны осуществляться мероприятия (это относится в основном к предпроектным фазам) которые приводят к сбору данных для анализа рисков проекта на стадии реализации проекта, и которые способствуют грамотной оценке потенциальной вероятности на успех в отдельных фазах. Зафиксированные в процессе анализа риски затем используются для общего анализа проектных рисков, именно поэтому RIPRAN может использоваться на любых стадиях проекта. Однако, основная проблема данного метода заключается в том, что он не охватывает мониторинг рисков, в отличии от следующего метода. [RIPRAN, 2013]

В соответствии со статьей Бориса Титаренко одним из результативных методов управление рисками проекта является вероятностная модель, основанная на теории вероятностей. Наиболее часто используемой в рамках этого метода является модель нормального распределения, более известного как гауссовское распределение. Также вероятностные модели используют бета-распределения для описания продолжительности строительных работ, гамма- и логарифмическое распределения для финансового анализа проекта, а также равномерное распределение при компьютерном имитационном моделировании.

Большой раздел, посвященный методам идентификации и оценки рисков проекта, а также мерам по реагированию на них содержится в упоминавшемся выше PMBOK Guide 5^th edition. Данный раздел описывает полный процесс начиная с планирования управления рисками, включающего экспертную оценку рисков и планирования мер для управления ими. Следующий шаг - идентификация рисков, включающая на начальном этапе сбор информации, используя методы мозгового штурма, Дельфи, интервью и анализа первопричины, а затем SWOT-анализ и опять же экспертную оценку. На выходе результатом этого этапа должен стать реестр рисков, отображающий все выявленные в процессе сбора информации риски. На рисунке 3 изображена диаграмма потоков данных планирования управления рисками согласно данному Руководству.

Рисунок 3

В рамках этого этапа можно использовать как метода качественного, так и количественного анализа. В рамках качественного анализа можно основываясь на проработанном реестре рисков составить матрицу их воздействия, которая будет включать в себя присвоение каждому риску вероятности наступления и оценку воздействия на цель в случае наступления. Также можно ранжировать риски по степени срочности, то есть риски, требующие немедленного реагирования, будут наиболее срочными и так по убыванию присвоить ранг каждому риску. Завершающим методом опять же станет экспертная оценка для того, чтобы максимально точно оценить вероятность наступления и силу каждого риска и смоделировать меры по их минимизации. Количественные же методы могут включать в себя те самые вероятностные модели, которые описаны выше в соответствии со статьей Бориса Титаренко.

...